開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇跨文化營銷案例，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

讀客案例

“讀客模式”是“浮躁讀書時代”的必然產物，是營銷技巧與市場需求碰撞的大膽嘗試，是“跨界”營銷思維的現實案例。

一本書籍的銷售門檻并不高，更多的購書者其實是缺少一個讓自己行動的理由。“讀客”雖然有從書這種產品本身進行調研與研發，但其花費更多精力與智慧的卻是在“購買理由”的創意與包裝上。浮躁的時代、浮躁的讀書環境，市場的確需要一些看似流行的文化元素。“讀客”從原先站在出版社、作者角度的“出什么”轉換為站在讀者角度的“看什么”。從文化消費本身來講，這是一種變化，未必是一種進步。

但是從營銷的角度評判，他把握了市場需求的真實感受；他推動了出版行業的營銷思考；他提供了更多同行從模仿到競爭到再提升的新的競爭可能。這就不止是一種變化，而的確是一種進步。

阿里巴巴案例

不是所有的成功都應歸于營銷，就如阿里巴巴的案例。

但是所有的成功大都與營銷相關，就如阿里巴巴的案例。

一個產品成為一個暢銷品，在今天的中國是需要付出很高代價的。品牌塑造成本、貨物流通成本成為在企業生產成本之外居高不下的成本。阿里巴巴強調的優勢正是大幅降低消費者為企業品牌塑造、貨物流通所付出的巨大代價。阿里巴巴通過“樹觀念、親體驗、創生活”展開其營銷策略的推廣，從已知的運作結果來講肯定是十分有成效的，但是從營銷案例的總結、提煉的角度來講，這個案例的普通與企業的盛名并不相符。

鳳凰新媒體案例

“變”——從來都是營銷突圍的主要手段。

鳳凰網的角色之“變”，從鳳凰衛視的內容轉載的附屬平臺到集合資源、獨立發展的綜合性新聞門戶網站，鳳凰網完成了從“沾親帶故”到“增光添彩”；

鳳凰網的域名之“變”，將一個已經使用近10年、有著較為廣泛網民基礎的域名進行變更，本身就是需要付出很大的決心與努力。而“變”的目的本身就是為了“更好”，更好的記憶、更好的傳播、更好的使用；

鳳凰網的推廣之“變”，無論是對重大新聞事件的及時、全方位的報道，還是配合線下的各種推廣主題活動，其本質都是更好的增加目標人群的“粘合度”。為“粘”而變，是一種很好的營銷思維。

鳳凰涅槃，為“變”燃燒思維！

貝佳人案例

該案例的出彩之處不是賣給消費者什么，而是將一個同質化的產品進行概念化、趨勢化的再處理、再加工，將其打造成為一種消費趨勢與溢價產品，從而成功販賣給分銷商群體。貝佳人將產品轉換為商機，只是實現了貨物的離廠進入流通領域，離消費者的真正需求和真實消費還存在差距。但從生產企業營銷觀念的轉變以及對品牌、市場的認識來講，這樣一個轉換的工作還是具有很強的現實價值。

翠微案例

98年的一次嘗試，10年的堅持與完善。翠微的案例給了我們一個“營銷堅持”的啟發。

不少商業零售企業把店慶當活動，而翠微把它形成了一個子品牌——“翠微的生日，消費者的節日”，并在標識設計、傳播上、服務保障上不斷強化、細化。同時翠微在店慶提升業績的大目標中，放進了消費者的感受與供貨商的感受，從而使得一個營銷活動的創意串聯起了營銷關聯方的認可。事實上，最終的貨物銷售只是一種形式，當翠微打通自身、消費者、供貨商真實需求的同時，營銷最恐懼的不接受、不配合、不滿意等阻礙已經逐一化解了。

營銷是需要技巧的，而時間的沉淀有時就是很好的發酵劑。

白象案例

奧運營銷是一張難打的牌，一張成本巨大但未必收效明顯的牌。

“非奧營銷”是一張企業想打的牌，一張費用低廉但很難持續的牌。

白象方便面的“非奧營銷”給了我們另一種解讀。第一、尋找社會熱點與產品創新的結合點，推出了“8848大骨皇”面；第二、尋找熱點中的焦點與企業的結合點，于是有了白象登珠峰的運作；第三、尋找“擦邊球”與“正規軍”的結合點，與中國登山隊及登山家吉吉合作。所以白象的“非奧營銷”在“是”與“非”之間選擇了一個中間路線，借勢奧運的過程中，又避免了簡單“炒作”的“非奧營銷”路線，有很好的借鑒價值。

漢庭案例

杰出的營銷有時候方法并不復雜，對于漢庭來講，他在這個階段強調會員制、電子商務、品牌化。事實上，并不是因為他能夠或擅長做這些營銷手段，而是他在目標人群研究過程中發現了差異化的需求，同時又在實施過程中，努力做到了與競爭對手在一致方向上的效能最優化。

從“中國制造”到“中國服務”，在價格為主要訴求點的相對優勢基礎上，漢庭們正在用服務的相對優勢差異化，摸索著屬于中國服務連鎖品牌的營銷取勝之道。

海港城案例

四十年歷史的老品牌如何保持鮮活的生命力？海港城給了我們一些探索性的思考。究其之根，牢牢抓住了一個“品”字，從而實現了持續的增長。

首先，針對目標市場的眾口難調，海港城“品”字入手，針對“眾口”推出滿足不同需求的“眾口”商品組合策略，抓住差異化市場的差異化需求；

其次，針對消費者的非實物產品消費感受，海港城同樣“品”字入手，完善影響消費者“口碑”的商場運營及服務策略，用滿意度漸長的“口碑”實現“口口贊譽”的忠誠度提升；

第三，針對潛在消費人群的吸引與體驗消費，海港城依然“品”字入手，借助旨在聚集人氣的推廣傳播策略，用創新活動所產生的“話題”關注，讓更多的“品論”促使潛在消費人群的體驗行動。

三口為一“品”，海港城因此成功了抓住了自己在競爭中的話語權。

二、耐用消費品類

恒信鉆石案例

細分是營銷的基本功，有些人做了，有些人說了。在中國，有太多是因為“先說”、“早說”而差異化了。鉆石是經歷切割方顯出耀眼光芒，市場細分也是如此，只是太多企業在可惜“邊角料”的同時忽略了核心市場的核心價值。恒信能夠率先提出產品的專屬定位，是值得肯定的。

但是從“產品概念競爭”的提出來講，是偏離黃金、珠寶行業消費本質的嚴重錯誤。時尚性、情感性、工藝性只是附著在稀有性、保值性基礎上的差異性。光有切割的想法還遠遠不夠，好的切割角度與技巧才是“八心八箭”放射光芒的關鍵所在。

美的微波爐案例

一個沒有面面俱到的營銷案例卻揭示了營銷策略的本質——階段性的解決階段性的核心問題。

關于“能夠滿足消費者需求的產品”這個命題，在“中國制造”不斷發展壯大的今天來講，并不是一個無解的難題。事實上，在中國擁有太多好產品賣不好的企業、行業。為什么？在一些消費知識比較豐富的領域，打通渠道遠比打動消費者困難。美的微波爐的創新渠道之策，抓住了困擾營銷的“牛鼻子”，抓住了階段性比“賣給誰”更重要的“讓誰賣”的問題。從點、線、面的系列工程，讓貨物流動起來，從信、利、幫的多個角度，讓經銷商“賺”動起來。

內部營銷，在一致“對外”營銷的同質化中，是一種創新、務實的思考與探索。

聯想奧運案例

如果沒有柳傳志的“出山”，如果沒有聯想退出倫敦奧運會TOP計劃的消息，也許我們會用“完美”記住聯想精彩的品牌、營銷表現。如今，雖然“完美”沒有呈現，但“現實”聯想依然為中國企業、中國營銷奉獻與積累了一份極其寶貴的奧運營銷的巨大財富。

看聯想的案例，你會被如此重大、如此繁雜的營銷活動而為他們氣喘吁吁；聽聯想的案例，你會擔心給他們一個約定時間也不能完整講述其中的皮毛；評聯想的案例，你會為太多大多數人不所熟知的領域和做法“無從下嘴”。關于聯想奧運的榮譽太多，似乎都不太會在乎一座新的獎杯。在一個沒有參考評定標桿的比較中，聯想也許很久都是等待其他評定者的標桿。

LG案例

怎么叫重視消費者？就是用消費者熟悉的語言說消費者聽得懂的話。LG的案例給了中國一些行業的營銷另一面鏡子。我們的一些行業，一眼都看得明白的產品卻一定要“創意”成許多消費者看不懂、聽不懂的概念，美其名曰“概念化產品”、“差異化定位”。而LG液晶屏這樣的高科技產品，卻在費力琢磨怎樣讓消費者聽得懂、感受得到，所以“硬”與“軟”的感知錯位、“摸一下”的消費提示成為了一種科技產品的主推營銷策略。

營銷本身就是建立溝通、獲取信任，降低消費決策的猶豫度。國外品牌的“國語化”訴求，是一種適應本土市場變化的表現。這樣的“語境轉換”對于跨區、跨國、跨文化、跨群體都有很好的借鑒意義。

沒有“世界語”，要讓消費者聽懂你，要么耐心地等他成長、成熟，要么你學學“新語言”、“蹲蹲身子”，跨越彼此之間的距離。

東風日產案例

跨界，就是尋找一種“不三不四”的定位。事實上，在汽車產品已經精細劃分目標市場的競爭環境中，“不三不四”抓住了一些目標群體的邊緣人群和游離人群，從而實現了在消費搖擺人群中的強化營銷。

汽車營銷在中國已經算是專業程度很高的領域了，專業性的服務機構與高素養的營銷團隊具備著較強的表現力與執行力。因此，精準的定位、差異化的訴求、消費者感受興趣的調動就顯得比較關鍵。相對而言，逍客在這些方面做了一些積極的嘗試，但只能說“中規中矩”。

創維酷開案例

“好的產品自己會說話”，這也是為什么科特勒先生會把“產品”放在“4P”之首。創維酷開成功的基礎是抓住了嚴重同質化電視機市場的技術差異化。這個差異化體現在幾個方面，其一是一些應用技術的“加法”，從而為創維的差異化訴求提供了理論基礎；其二是產品銷售展示的“擺弄”，從而在終端銷售表現和消費者感受方面實現了差異化；其三是從“看電視”、“與電視互動”到“與家庭成員互動”的利益點差異化。其實上，創維正在計劃販賣的是“融洽的家庭氛圍”。

中國電視機競爭從“價格戰”到“概念戰”，始終貫穿著“技術戰”。創維酷開的技術創新還能保持多久的領先優勢？什么是“融洽的家庭氛圍”的競爭壁壘？“占位”是不是就是“占市場”？還需要更長的時間去觀察、去判斷。

四季沐歌案例

“成功總是和更成功的在一起”，這樣一種品牌借勢是不少行業國內企業的共同選擇。四季沐歌借航天之勢，也就在情理之中了。雖然贊助航天事業不等同于擁有航天技術，航天專用產品不等同于高技術產品。但是四季沐歌希望“背書”航天的神秘性、科技性、權威性。這樣的創意動機也屢見不鮮了。

當“航天鍍膜技術、絕熱艙技術、航天雙熱技術”這樣的“概念營銷”大行其道時，事實上也是一種對消費市場的信譽透支。在一個充滿希望的行業做“有限營銷”是有一個有責任企業的擔當。對于太陽能熱水器行業，讓消費者在陰雨天、冬天聽上去“熱”了，不如讓他真實的感受——“熱不熱，摸一摸”更為有效。

榮威案例

第2篇

國際銀行協同營銷制度架構

國際銀行協同營銷制度建設可以從協同營銷體制安排、協同營銷機制設計以及為協同營銷提供支持的相關基礎設施三方面進行分析。協同營銷體制安排旨在構建適應跨業務條線聯動的組織架構，國際銀行主要通過“條線為主”的組織架構及雙重客戶經理制度來實現這一目標。

在組織架構設計方面。建立起了客戶、業務、區域三個維度的架構設置及協調機制。

以花旗、匯豐為代表的國際銀行內部通常自上而下設立客戶、業務、區域三個維度的組織架構，無論是資本配置還是盈利目標、費用預算分配，都以這三個維度進行統籌安排和縱橫協調（一般而言，在國際銀行中，各機構中層以上管理人員都有兩條甚至更多的匯報路線，一條是向本機構維度內上一級負責人匯報，一條是向區域負責人匯報，如有必要，可能還需要向其他機構維度上一級負責人做必要的工作匯報）。

客戶維度的機構設置及客戶群體內部跨區域聯動的“發起效應”。客戶維度的組織架構承擔全銀行產品與業務的營銷職能，根據不同的客戶群體類型設置不同的營銷部門，自上而下形成客戶維度的匯報路線。銀行客戶服務的跨區域聯動，一般由客戶營銷部門內部的異地聯動發起。例如，匯豐（香港）的金融機構部門客戶因業務需要，需匯豐（南美）提供相關服務，則首先由匯豐（香港）金融機構客戶經理聯絡匯豐（南美）金融機構部同事，匯豐（南美）金融機構部再根據需要聯系當地產品部門，聯合提供相關服務（如圖1）。

產品維度的機構設置及全球產品經理制的“統籌效應”。產品維度的組織架構承擔全銀行產品與業務創新職責，根據不同的產品與業務類型設置不同的產品部門/業務條線，自上而下形成銀行產品維度的匯報路線。每一產品類別均設置全球產品經理和若干本地產品經理，前者統籌本類產品與業務的研發與全球推廣，后者負責所在區域該類產品的銷售與推廣。新產品與業務的研發均需按規定經由自下而上的流程審批，從而有效避免了區域重復研發問題。一旦區域新產品獲準研發，全球產品經理即負責征詢不同經營區域市場推廣的可能性，并根據需要安排產品推廣事宜，最大程度提高新產品研發的規模經濟效應。

區域維度的機構設置及區域總部的管理協調與運營集中。區域維度的組織架構承擔銀行不同區域經營管理相關事務的統一協調職能。雖然理論上，區域內的所有業務都在區域負責人的管轄范圍內，但區域負責人通常并不直接干預業務決策，而是將主要精力放在所轄區域的關系維護和中后臺運營管理（現時，區域總部也往往集中一些中后臺管理及集約運營職能，如風險管理職能、現金管理支付平臺、數據處理中心等。各區域及各業務條線、各客戶群體分別是銀行不同的利潤中心，組成縱橫交叉的盈利結構和管理架構）。

跨機構協同營銷。在國際銀行內部，產品經理一般又分為產品銷售經理和產品研發經理兩種。在具體業務營銷過程中，產品銷售經理通常會配合客戶經理共同挖掘目標客戶的潛在業務機會，并制訂個性化的綜合金融服務解決方案。不過，即便產品經理與個別客戶已經建立起比較密切的關系，產品銷售經理也會直接與客戶接洽。產品銷售經理直接與客戶接洽產生的業務收入，除了反映在該產品銷售經理和該產品條線的績效總量中，也會反映在該客戶所屬客戶經理的績效總量，以及該客戶群體的績效總量中，而不會產生跨部門協同中的激勵沖突。

在客戶分層與客戶經理分類制度安排方面。國際銀行區域和條線的多重管轄可能會產生潛在沖突，如全球重要客戶可能對某一區域來說并非重要客戶，基于區域利益最大化的工作安排未必與基于集團利益最大化的工作安排一致。對此，國際銀行主要通過客戶分層和客戶經理分類兩項差異化制度安排，來解決可能存在的問題。所謂客戶分層，是指根據客戶對銀行整體貢獻大小，將客戶分為不同的層級并提供相應的差異化服務。所謂客戶經理分類，一方面是由客戶分層概念衍生而來，對客戶等級較高的重點客戶，有專人或專門團隊（往往是服務水平最佳的客戶經理群體）為其提供服務。另一方面，客戶經理分類也著眼于更高效利用區域客戶經理資源，專業技術嫻熟的高級客戶經理服務有限數量的區域重點客戶——可能只有20個，需要與客戶保持經常的溝通；而相對較低級別的客戶經理服務數量較多的區域相對非重點客戶（如跨國公司本地子公司）——可能多達100個，一般不需要特別頻繁地前去拜訪。同時，本地客戶經理與全球客戶經理保持密切溝通，確保提供更高效的全球服務。

上述制度安排保證了國際銀行客戶在全球都能得到相應服務。例如，A公司對于匯豐銀行是集團重要客戶，主要業務往來由匯豐（法國）承接，匯豐（法國）會指定全球客戶經理。但A公司在香港的子公司對匯豐（香港）并非重要客戶，匯豐（香港）會指定本地客戶經理，并確保為該子公司提供集團重要客戶級別的服務，即使對匯豐（香港）并不符合成本收益最大化原則（如圖2）。

國際銀行協同營銷機制設計

協同營銷機制設計旨在通過相關制度設計，刺激協同營銷主體業務聯動的積極性與主動性。在此方面，國際銀行典型的制度安排包括引入管理會計理念、實施多維度績效考核等。

“影子計賬”等管理會計理念與技術的充分利用。對于跨機構、多團隊合作的項目，國際銀行普遍引入管理會計的理念和技術，“影子計賬”是最為常用的簿記方式。

在花旗集團，其全球客戶的任一子公司與花旗相應分支機構發生業務往來產生的收入，一方面會反映在當地客戶經理團隊的業績中，另一方面也會反映在全球客戶經理團隊的業績中。如果全球客戶并沒有在業務發生地設立相應子公司，則相應業務收入僅反映在全球客戶經理團隊的業績中。

在匯豐集團，“影子記賬”的應用更為復雜。業務收入將同時反映在全球客戶經理團隊和本地客戶經理團隊的考核業績中，隨后，根據具體的分工確定不同的業績系數，并體現在各自最終績效中。如果一方只是推薦項目而沒有實際參與，在考核中不會直接體現為團隊收入的增加，但會給推介人員（通常是客戶經理）在考核時“加分”。

以平衡計分卡為載體的多維度績效考核。在平衡計分卡的考核維度中增加團隊合作因素，是國際銀行激勵不同區域、不同條線員工以集團利益最大化為出發點有效協作的通常做法。對個人考核的指標不僅包括效益指標，還包括團隊合作、客戶關系維護和合規等維度。在考核主體方面，不僅直線上級對員工進行考核，也會征求其他利益相關方（如平級同事或其他條線同事）意見。在花旗集團，僅一個普通客戶經理的考核主體就多達20個。

對團隊和機構考核的基本理念與思路是相同的。不同的是，中后臺部門因其工作性質，有時很難對其進行定量考核。此時，就需要引入若干比較科學的“類量化”考核技術。以匯豐控股為例，對中后臺協助前成的項目，首先根據中后臺工作量進行估算，隨后按照一定的內部計價標準計算得出中后臺相應的貢獻程度。

相關基礎設施建設

國際知名銀行支撐業務聯動與協同營銷的關鍵基礎設施包括便捷高效的內部溝通平臺、融合共享的文化氛圍等。

構建便捷高效的內部溝通平臺。便捷高效的內部溝通平臺極大地方便了國際銀行內部跨區域、跨條線的聯動與協同。客戶經理拜訪客戶的過程記錄、成效總結、成功的營銷案例介紹等，都會及時錄入系統并附注聯系人及聯系方式，相關獲授權人員均可及時登錄系統查看。如需進一步了解相關情況，還可直接與聯系人深入溝通。同時，銀行內部還可以通過電郵形式向相關員工發送新產品研發近況、業務線營銷案例創新情況等，為員工了解集團近況提供及時協助。

此外，由于業務過程可以詳細記錄在系統中，從而為國際銀行內部業務聯動和協同營銷的收益分享以及多維度的績效考核，提供客觀公正的數據基礎。

培育與傳播共享文化。在國際銀行內部，協作共贏已成為企業發展的核心理念與戰略目標。例如，花旗四項核心戰略原則的第一項便是“統一團隊、一致目標”，匯豐的核心戰略原則之一是“以客戶需求為中心，建立充分的內部聯系”。

此外，培養具有跨崗位工作背景的高級管理團隊也是國際銀行傳播共享文化的重要舉措。以匯豐為例，其通過嚴格的篩選組成了一支國際化經理人隊伍，并通過集中培訓和在不同國家及地區輪換任職，不斷提升管理隊伍的跨崗位、跨文化職業視野。

對我國的啟示

遵循“以客戶為中心”經營理念，逐步推進協同營銷體制改革。包括三方面內容：

第一，理順客戶營銷部門和產品研發部門關系，構建統一的客戶關系視圖。相對于國際銀行，國內商業銀行的營銷活動仍處在以“產品為中心”的階段，來自客戶條線的客戶經理和來自產品條線的產品銷售經理對同一客戶“重復營銷”的現象廣泛存在，客戶條線內部的異地聯動機制仍處在“一事一議”的非常態化階段。可以借鑒國際銀行做法，清晰厘定客戶營銷部門和產品研發部門的職能，明確客戶部門是客戶開拓和客戶關系維護的“統一窗口”，構建統一的客戶關系視圖。

第二，推動客戶營銷部門內部跨區域協同，建立全球客戶經理制度。實踐中，全球客戶經理制度是國際銀行服務企業集團客戶的基本制度安排，全球客戶經理不僅是國際銀行與集團客戶關系維護的“中樞”，也是統籌協調國際銀行分支機構和集團客戶分支機構業務關系的關鍵。國內銀行要在進一步細分客戶基礎上建立全球客戶經理制度，并明確客戶營銷部門和客戶經理接受異地業務轉介的職責。

第三，強化產品和業務條線的垂直管理，建立全球產品經理制度。相對于國內商業銀行，國際銀行更強調產品和業務條線的垂直管理，每一類別產品均設有統一的全球產品經理和多個本地產品經理。借鑒這一行之有效的產品條線制度安排，是有效避免國內商業銀行當前區域產品“重復研發”和最大化規模經濟效應的合理路徑。

以增強“協同營銷”效率為導向，漸進推動協同營銷機制創新。包括三方面內容：

一是建立和完善客戶營銷部門及產品研發部門的協作機制與流程。如果將構建統一客戶關系視圖作為避免重復營銷的制度安排，則客戶營銷部門和產品研發部門的有效協作是成功營銷的另一關鍵部分。進一步完善多維度的財務會計體系和績效考核體系，使所有業務利潤的產生都分別從客戶維度和產品維度得到反映，則客戶經理和產品銷售經理的溝通與合作就是“雙贏協同”而非“零和博弈”。

二是推動管理會計方法在財務核算中的應用。作為商業行為，協同就必然會涉及到利潤分配問題，然而利潤分配協議達成的過程也可能是內耗和丟失市場時機的過程，以“影子記賬”為核心的管理會計思想的引入即旨在解決這一問題。因此，進一步深化管理會計思想的應用，也就具有把握市場時機、促進營銷協作的現實必要性。

三是在績效考評過程中提高團隊協作因素的權重。在集團利益最大化視圖中，未必每一次業務合作對合作各方都是最優的選擇。借鑒國際銀行的成功經驗，鼓勵和推動不同機構、不同個人加強協作以實現總體利益最大化的重要途徑之一，便是在績效考核中加強團隊協作的權重，除了量化考核營銷協同利潤外，協作態度的定性考核也應被考慮。

以推動“協同營銷”為導向，針對性完善相關基礎設施建設。包括兩方面內容：

一方面，構建便捷高效的內部溝通平臺。在金融信息化程度不斷提高形勢下，便捷高效的內部溝通平臺已成為國際銀行內部信息共享、經驗交流和業績記錄不可或缺的途徑（工具）。在此方面，國內商業銀行與國際同業相比還存在相當差距。