時間：2023-10-09 16:15:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源精細化管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
一、人力資源精細化管理概述
面對日益激烈的市場競爭，實施精細化管理是企業穩健發展的必然需求，也是提升管理水平的必然選擇。精細化管理強調的是管理目標的細化、準確和落實，強調措施的預見性、規范性和有效性。
人力資源精細化管理的目標是人力資源的有效開發、合理利用、科學管理，其自身應與企業的精細化管理目標相配合，為提升企業競爭力提供人才支撐和保障。人力資源精細化管理旨在通過有效的崗位分析、配置以及激勵機制等建立科學的人力資源管理體系，借以實現人員使用、培養、管理的科學有效，做到各司其職、人盡其才，最大限度提高員工的主觀能動性和使用價值，改變我國企業管理經驗化、主觀化的狀況。
二、人力資源精細化管理的重點
人力是企業最寶貴、最關鍵的資源，員工良好的工作積極性，出色的工作表現將為企業創造無窮的財富，反之，人浮于事、效率低下、責任心差將給企業造成嚴重的損失。人力資源的精細化管理是各項精細化管理工作得以貫徹的前提。為避免傳統管理方式中存在的漏洞與不足所造成的人力資源工作的低效率，避免人力資源的精細化工作流于形式，企業在開展人力資源的精細化管理工作時應做到有的放矢，目標明確。
1 、建立系統全面的人力資源規劃
首先，實現人力資源精細化管理的關鍵在于人力資源管理制度的完善，因此人力資源管理部門應結合現有的制度進行革新完善，不斷提高人力資源管理部門對于制度落實執行的控制力，保證指定的各項措施能夠得到貫徹與落實。其次，管理工作的標準與規范作為實現人力資源精細化管理的根源，在人力資源管理過程中必須保證工作流程的規范合理，明確各管理崗位的權責，通過科學合理的管理手段保證工作人員積極性與主觀能動性的發揮。第三，在人力資源管理工作中加強考核與評估。由于工作條件以及各種制度不斷變化，人力資源配置情況必須進行不斷調整變換，以適應各種情況的需求。因此，在各種制度是時候應及時進行考核與評估，分析制度與實際情況是否相符，以及調整改進的方向，以便于有重點的及時制定各種措施。人力資源規劃是統領全局和綜合協調企業其他活動的樞紐，企業的人力資源規劃歸根結底是為企業的經營戰略服務的，為此企業的人力資源部門在制定人力資源規劃時應立足企業的經營發展藍圖，明確企業各個發展階段的戰略重點，從而編制詳盡有效的人才需求列表，重點著眼于關鍵崗位、關鍵人才的招聘管理，在此基礎上制定與企業經營發展戰略相適應、相協調的人力資源規劃。
合理的人才需求計劃將能有效避免人力資源工作隨機、無序所造成的資源浪費，許多企業的人力招聘工作目光狹隘，頭痛醫頭，腳痛醫腳，臨時性強，不僅成本高而且質量難以保證。譬如對于一家正在高速發展的連鎖酒店企業，其當前最為亟需的是市場開發及市場營銷人才，但著眼于中長期的發展，最關鍵的是高素質的運營管理及項目管理人才。
企業的用人計劃要結合企業實際，并考慮一定的前瞻性。企業為保證用人計劃的實際合理，應堅持嚴格的用人審批程序，嚴禁部門、終端單位自行其是。同時為做到用人計劃的科學，還應保持一定的靈活性，注意用人計劃的檢查、落實和反饋，及時修訂不合理部分，從而使得用人計劃更加完善、科學，更具實用性。
2 、明細的崗位職責體系
目前部分企業仍存在以崗位等級劃分決定薪酬待遇的粗放式崗位職責體系，模糊的定位造成員工對崗位等級盲目追崇，工作效率差，滿意度低下。
為規避上述現象，人力資源部門首先應建立明晰的組織框架，明確界定各部門的工作職責，在此基礎上實行“三定”即定崗位定編制定人員，同時結合各崗位的工作內容、工作流程、工作職責，編制具有實際指導意義的《崗位說明書》，對各部門和員工的日常工作進行梳理、敦促。在建立完善公司崗位職責的過程中，把目標管理、信息管理、人力資源管理的內容落實到崗位職責中去，強化對人的關注，把人和事更好的結合起來，力求達到“人人都有事干，事事都有人干”。
3 、形成目標明確考核規范的激勵機制
《崗位說明書》的另一項重要作用便是實現合理的崗位評估，結合企業發展目標，提煉出與各崗位權責相對應的量化考評指標，設立相應的KPI體系，明確考評內容、考評權重、績效目標、評斷標準等，對不能量化的則應制定具有個性化的定性指標。通過量化考評，明確員工工作目標，既便于員工對自身工作進行衡量，也利于上級對各個部門、各個崗位的實際工作情況進行必要的監督、總結和反饋。
績效考核的目的在于通過與員工獎懲掛鉤，利用分配、任免及培訓等手段實現獎勵先進、鞭策落后的目的，其根本作用在于提升工作效率，優化資源配置。為了做到績效考核的公正、公平、公開，人力資源管理部門應制定詳盡的實施方案，在實施過程中切記應做到考核結果的反饋，在反饋過程中讓員工發現自己工作的得失以便在接下來的工作中實現提升，獎懲只是手段，提升才是目的。科學的績效管理將對員工的工作行為形成有效的管理和牽引，客觀公正地對員工的工作業績、工作能力進行評價，將企業的經營目標與壓力傳遞到各級員工，保證收入分配的公平合理。
另外應明確崗位任職素質資格，通過競爭上崗、科學測評、民主評議、述職考核等形式強化人員任職資格管理，借以實現人員的合理調動、升遷等，提升員工的工作積極性與滿意度。
4 、完善的人才培養管理機制
（1 ）人力資源信息化建設
部分單位認為人力資源管理工作的重點在于對工作人員考勤的管理，而忽視了人力資源管理工作信息化發展的要求。信息化是實現人力資源精細化管理的重要步驟，盡管人力資源管理不會直接參與單位內部的正常經營或者管理活動，但是人力資源管理工作的信息化可以更有效的對于各項信息數據進行收集，綜合分析工作日后開展方向的定位對于人才的綜合需求，并以此制定人才引進招聘計劃。信息化程度較差已經成為制約人力資源精細化管理的短板，不利于企事業單位工作深化開展與不斷前進。
精細管理的核心內容就是創造出一種精細、可行的制度。而這種制度，完全是以有效、可行、合理的信息作為基礎，即使管理者真正的離開或是不再對員工行使管理權力的時候，這種管理制度還是存在的，對員工的管理動力還會在無形之中繼續下去的。這才是真正的、有效的管理。故此，我們管理人員，要善于將自己捕捉、積累的細節與經驗，固化到管理制度中去，并發揮它的真正的、持久的作用。科學完整的人力資源信息系統是優化人力資源管理的重要依據，為此企業應著力于以下幾點：
a及時掌握員工不同時期出現的各種思想和家庭有關情況，為穩定員工隊伍做出貢獻；
b及時掌握和記錄員工的各種貢獻及獎罰情況。為合理地使用員工創造條件；
c及時掌握員工的各種特長，積極地加以引導和培養，為企業作出更大的貢獻。
（2 ）系統的培訓體系
良好規范的員工培訓體系是人力資源精細化管理最基本的要求，通過對員工的培訓、培養，充分挖掘員工潛力，從而夯實人力資源精細化管理的基礎。科學的上崗培訓，精細化理念的灌輸，將幫助員工盡快熟悉相關規章制度、崗位技能、操作規范等，避免新員工應違規操作造成人力、物力的浪費，這是培訓中最關鍵的第一步。在此基礎上各級管理人員應認真觀察和發現所屬員工的各種特長，合理地安排工作，積極加以引導和培養，讓他們在各自的崗位上發揮優勢，有所創新、創造，結合實際改革多出成績，為企業創造更多的財富，這就是企業精細化管理要達到的最根本的目的。
為達到良好的培訓效果，人力資源部門應根據管理目標，針對不同部門、不同層級，設置行之有效的培訓體系，培訓目標明確，培訓內容規范，做到有培訓、有考核、有反饋，切實提升培訓質量與培訓效果。為保證培訓工作的扎實有序，企業應建立以各部門的業務能手、管理尖兵為核心的高素質的內訓師隊伍，保證培訓工作不斷檔、不走樣。
（3）關注人才培養
為保證企業各階段戰略發展的需要，人力資源管理部門應強化人才梯隊培養，為員工制定職業生涯規劃，保證員工能在工作的各個階段明確自身發展的重點與目標。員工職業生涯設計目的在于設計一個良好的職業發展機制，確保合格的員工能夠適時晉級、優秀的人才有明朗的發展前景。員工職業生涯設計精細化就是要讓每一位員工都清楚自己的職業成長道路怎么走，其自身價值如何才能不斷得到提升，讓員工充分感受到“自身與企業共同成長”。
5、關注員工的主觀能動性
精細化管理要得到切實貫徹，關鍵在于人員主觀能動性的發揮。精細化管理應重視主動能動性與相關管理手段的和諧結合，既不要偏向能人治理，更應避免唯制度論。同時在管理中應做好“度”的把握，杜絕過多過細的環節和步驟，避免因此導致的效率降低的極端現象。
三、結束語
企業人力資源的精細化管理關鍵在于對管理過程進行適度、嚴格的控制，相關度的把握，是對管理層管理能力的嚴苛考驗。人力資源的精細化管理應做到重點突出，借助富有活力的人力資源管理體系，實現人力資源管理的全面、科學、準確，最大限度激發員工的主觀能動性、工作積極性與創造性，為企業發展提供堅實的人才保障。
參考文獻：
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摘 要 轉變傳統人事管理觀念，完善企業組織結構，優化人力資源配置，把基礎工作做細，建立完善激勵機制，樹立員工使命感，做好企業文化建設。
關鍵詞 人力資源 精細化 管理
對人力資源的開發利用、對人力資本的精細化管理，是保證高速發展時代煙草經濟的持續增長，促進和推動中國煙草產業由“煙草大國”向“煙草強國”轉變的關鍵。
一、精細化管理的概念及其意義
精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。而人力資源管理精細化是指企業在規范化和標準化的基礎上，對人力資源管理流程進行科學細化和合理優化的過程。人力資源精細化管理的目標體現為取得員工最大使用價值，通過建立一套科學合理的激勵機制，最大限度地發揮員工的工作積極性和創造性；通過建立過程控制和科學的核算機制，降低人力資源使用成本。
精細化人力資源管理從理念到應用一般分為四個層次：從理念上來說，人力資源管理精細化強調精、準、細、嚴；在管理方法上，精細化管理要求細化、量化、流程化、標準化、鏈接化、精益化，是最高級的綱領方法。
“精細化”指提煉精華，不含任何浪費因素，精細化思想就是避免任何形式的浪費，如今已經從制造領域拓展至管理領域，從生產方式發展為管理思想和價值理念。從實質上看精益管理指一種準確管理，這種管理的目的在于避免所有不準確的行為，以使管理過程中沒有任何浪費現象。精益管理在人力資源領域的應用，是指立足精益思想準確化和精細化管理企業人力資源，將企業人力資源浪費減小到最低，對人才使用效率的提高有重要作用。
二、煙草企業人力資源管理中精益管理的運用建議
（一）轉變傳統人事管理觀念
加強煙草企業人力資源精細化管理，首先應對煙草企業傳統的人才觀念加以轉變。煙草企業只有在觀念上自覺的貫徹精細化管理思想，為煙草企業人力資源管理精細化、準確化提供精神保障，避免人才浪費現象的出現。在管理中要有以人為本的思想，并與企業的未來發展相關聯。煙草企業的領導者和人力資源管理者要切實轉變觀念，徹底摒棄傳統的舊觀念，真正樹立以人為本的管理理念，尊重員工希望公平、追求平等的愿望，在不忽視任何原則、不忘掉總體利益的前提下，努力使公平深入所有員工心中。煙草企業人力資源管理不僅要對顯性的人才浪費著重管理，還應對用人不當所帶來的隱性浪費同樣關注；在對各級管理者準確任用關注的同時關注企業員工潛能，最終促進煙草企業人力資源管理從粗放轉變為精細、準確化管理，推進人才使用效率的全面提高。
（二）完善企業組織結構，優化人力資源配置
準確用人對提高企業人才使用效率有重要意義，是煙草企業實現人力資源精細化管理的重點內容。煙草企業各級管理者人數雖然不多，但卻具有重要作用，尤其是中層領導干部對本部門的工作績效和下屬的積極性調動有決定性作用。煙草企業各主要部門負責人的能力、素質、作風等對企業全局都有影響，要害部門的影響更大。所以，煙草企業要加強人力資源精益滾利，必須提高煙草企業的識人、用人水平，加強考核、測評等措施。煙草企業加強精細化管理必須要對精干的人才隊伍進行建立，注意選拔和培養管理者，同時對營銷管理、專賣管理、技能操作這三支基層隊伍的人員配置統籌兼顧，結合特點進行培養，才能發揮出人才的主動性。煙草企業在應制定人才培養計劃，將目光放在企業內部，通過長期培養和考核對有潛力的人員進行選拔。
（三）把基礎工作做細，建立完善激勵機制
逐步完成企業人力資源精細化管理的基本建設是做實做細企業基礎工作，比如，工作任務評價、績效考核、能力測評等工作更加精細化和準確化才能為人力資源管理提供更有力的依據。工作任務評價是煙草企業人力資源管理中必須進行的一項基礎性工作，只有將工作評價細化和精準化才能促進煙草企業人力資源精益化管理的真正實現。
精細化管理須建立完善的績效考核激勵機制，考核工作的準確、客觀，激勵機制作為企業人力資源管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開企業人力資源管理系統建立以及機制的完善。完善的人力資源激勵機制包括以下四個方面：經濟利益激勵、事業激勵、感情激勵、企業文化激勵。這些激勵能使職工體驗因能力差異而引起的收入和地位的個體差異。從而激勵職工追求進步，從而形成一種良性循環。
（四）樹立員工使命感，做好企業文化建設
關鍵詞 高速公路 企業 精細化 人力資源 管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
一、緒言
當今世界，日趨激烈的競爭歸底結底是人力資源的競爭。誰擁有人力資源，誰擁有高質量的人力，誰就有可能在激烈的競爭中占優勢和主動權。近年來，伴隨著我國高速公路的迅猛發展，高速公路企業成為新型的朝陽產業，在社會經濟中發揮著重要作用。在高速公路企業的生產經營管理活動中，高速公路的施工建設、護養管理、收費管理等各個環節均涉及到人力，人力資源管理得好與壞，直接關系到高速公路企業的經濟效益。然而，當前部分高速公路企業的人力資源管理還處在傳統的人力資源管理階段，即人力資源的管理還處在粗放型管理階段。如何從傳統粗放型人力資源管理向現代精細化人力資源管理轉變，目前高速公路企業的人力資源管理尚存有一些問題，諸如如何處理人力資本和人本管理之間的關系，對人力資源管理缺乏規范化、科學化的管理手段，對有關人員的教育培訓與開發不夠重視，人員考核與激勵機制缺乏可行性等。這些問題已經成為高速公路企業人力資源管理從傳統粗放型向現代精細化轉變的制約瓶頸。只有堅持解放思想，實事求是，與時俱進，將現代精細化人力資源管理方法引入高速公路企業人力資源管理當中，才能充分發揮高速公路企業人力資源的優勢，實現企業人力資源的優化配置，破除制約高速公路企業人力資源管理發展的瓶頸，更好地促進高速公路企業的發展。
二、高速公路企業精細化人力資源管理的概況
（一）什么是人力資源。
全世界上的資源可以分為4大類型，包括“自然資源”、“人力資源”、“信息資源”和“資本資源”。而“人力資源”作為人類在社會中的生產活動里最最活躍地要素之一，已經成為全球化競爭中一切資源的最重要的一種資源。“人力資源”指的是“可以推動我國的經濟又好又快發展與維護社會和諧穩定發展地具有勞動能力的人口總和”。同理，“企業人力資源”指的是“可以推動該企業的經濟發展與維護該企業的和諧穩定發展地具有勞動能力的廣大員工的人口總和”。
人力資源的構成包含2個方面，一方面是數量，另一方面是質量。其中“人力資源的數量”被人們認為是人力資源的載體，一般指“具備勞動的能力，并且在社會中從事勞動的人口數量”。“人力資源質量”被人們認為是“具有勞動能力并且從事勞動的人的素質”，其素質包括政治思想道德水平、文化科技水平以及自身健康狀況等3個方面，而一個人所具有的“科技文化水平”是衡量人力資源的質量高低的是核心要素。因此，企業人力資源的優劣不在數量的多少，而在質量的高低。“人力資源的質量”的高低直接關系到該企業人力資源的開發與管理好壞的關鍵所在。只有多創造高質量高品質的人力，一個企業才能于激烈的市場競爭中立于不敗之地，并且為企業創造更多的社會財富。
（二）什么是高速公路企業的人力資源管理。
“高速公路企業的人力資源管理”是指對該高速公路企業各個階層、各種人員從“招聘”、“錄取”、“培訓”、“使用”、“升遷”、“調動”、“退休”等全個過程進行全程管理。他的管理對象是正從事腦力勞動與體力勞動的人員，管理傾向怎么組織、怎么管理勞動的人力資源，使他們盡可能地發揮效能，順利完成目標，推動高速公路建設的經濟發展。現在高速公路企業的人力資源管理通常指微觀方面，即指“高速公路企業對人力資源的利用、開發、取得、保持等環節展開組織、協調、控制，讓物力、人力、財力等實現優化配置，充分發揮其潛質，充分調動員工的主動性、積極性、創造性，有效地增加工作的效能，最終完成管理活動所指定的目標。
“高速公路企業的人力資源管理的基本任務”是通過高速公路企業最活躍的生產力因素――人力的組織，把其內部的人和人間的關系、人和工作間的關系處理好，充分調動各方人員工作的積極性、主動性和創造性，提高其素質，確保高速公路各項工程的順利完成。
高速公路企業的人力資源管理的結果可以從“員工績效”與“組織績效”2個方面來看。其中，“員工績效”側重于對工作的滿意度，而“組織績效”側重于生產率與效益。
（三）高速公路企業人力資源管理的基本內容。
開展高速公路企業人力資源管理活動，為了的是實現企業目標，通過先進的科學技術與人力資源管理方法，不斷贏得企業的人力資源，并對所擁有的人力資源進行優化、整合、開發、調控。高速公路企業人力資源管理的基本內容有“人力資源規劃”、“工作分析”、“員工招聘”、“員工培訓與開發”、“員工使用與人才管理”、“績效考評”、“薪酬管理”、“員工激勵”、“勞動關系”、“企業文化建設”等。
（四）高速公路企業的精細化人力資源管理的重要性。
“高速公路企業精細化管理”作為目前現代化的一個新型的管理理念，更是一個文化要素，既為高速公路企業的人力資源管理奠定良好的人才基礎，又為提高高速公路企業的工作效率奠定基礎，它既能夠最大限度的減少高速公路企業的投入，又能夠最大限度的降低高速公路企業的運營成本。因此，高速公路企業的人力資源管理向精細化方式轉變，對企業有極其重要的作用。
是適應經濟全球化新趨勢以及經濟市場化新形勢，符合科學發展觀，促使我國當前高速公路企業生產經營管理實現全面協調可持續發展的客觀要求。第二，有益于曾強高速公路企業地核心競爭力。第三，有益于強化高速公路企業人力資源管理，增強高速公路企業的向心力與凝聚力。第四，有益于強化高速公路企業人力資源管理，強化高速公路企業人員的技術水平。
（五）高速公路企業要實現精細化人力資源管理存在的困難。
1、高速公路企業的員工整體結構層次不夠合理，布局不盡平衡。
從高速公路企業隊伍整體構成、層次、布局以及專業技術人員的結構來看，目前較多高速公路企業存在不合理性。諸如高級職稱的工程師比例較少甚至沒有，普通的養護人員以及比例較多，而且男性占了絕大多數比例，女性幾乎只是從事內業等等，這些都是制約高速公路企業健康發展的問題。
2、復合型的人才緊缺。
現代社會更多的是向全才發展，向綜合型技術人才發展，只掌握單一技能的人員很難適應崗位的輪轉。例如，長期以來，高速公路企業的技術人員均是僅負責一項工作流程，技術人員僅精通一門技能，這對向精細化人力管理轉變帶來很大的阻礙，制約了高速公路企業人力資源管理制度的改革。
3、員工對參與高速公路企業信息化建設缺乏熱情。
由于很多高速公路企業的工作人員的家庭問題，諸如單身問題、夫妻長期兩地分居、員工子女教育問題等等，影響了部分員工的工作熱情，還有企業忽視了對員工個體能力的培養機制，使得他們看不到晉升的希望，對日復一日的機械化工作缺乏了激情。
此外，高速公路企業的人力資源管理缺乏科學的運作平臺，管理還停留在事務性管理層面，人力資源管理的技術手段比較落后，人力資源考核評價方法欠科學以及人力資源激勵機制不健全等問題，均是制約精細化人力資源管理存在的困難。
三、高速公路企業的精細化人力資源管理舉措
（一）更新精細化人力資源管理理念，注重人力資源管理。
舊的、傳統的人力資源管理模式已經被證明不再適應現代化人力資源管理。高速公路企業應該向精細化人力資源管理觀念轉變，解放思想，實事求是，與時俱進，加快改革和創新，從以前單純的引進人才轉化為引進與自主培養相結合，堅持以員工為本，通過開展豐富多彩的技能競賽激發職員的潛能，并給每一個職員訂做一個合理的人力資源發展規劃，做好職工職業生涯規劃，最后采取有力措施，優化人力資源結構。
（二）加強員工的教育與培訓。
由于企業員工結構參差不齊，素質低的普通員工較多，因此要建立具有高速公路特色的員工教育與培訓機制。通過定期或者不定期的教育與培訓，以及豐富多彩的各式各樣的技能競賽、演講、比賽等，豐富企業員工的生活，通過不同部門的交流、合作，促進經驗、技能的學習與吸收。
（三）不斷改進創新人力資源管理方式。
高速公路企業要盡快改革創新人力資源管理方式，不斷完善崗位、專業技術人員的配置、員工的評聘制度，建立規范、科學、有效的人才激勵機制。同時可以通過完善績效考評制度建立科學的獎懲機制，激勵職工發揮自己的聰明才智。
（四）適當提高員工的待遇和福利補貼。
高速公路企業要為職員的發展創造和諧的環境以及發展空間，經過一系列的機制，以求積極調動廣大職員對企業的凝聚力，提高廣大員工的精神面貌。適當地為員工創造有力的工作條件，盡量在薪金與職位上滿足人工的要求，人盡其用，才盡其能，這樣才能促進員工積極工作。此外，高速公路企業還可以讓員工參股或者公費深造，適當給員工增貼補助。
（作者單位：蔣彬，柳州高速公路運營有限公司；陳莉，廣西交通投資集團）
參考文獻：
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摘 要 精細化管理理念是當今人力資源改革發展的重要方向。高速公路人力資源精細化管理對高速公路現代化建設與發展具有積極的推動作用。然而，目前我國多數高速公路機構在人力Y源管理中仍采用傳統的管理模式，其精細化管理沒有得到有效發現。基于此，本文從精細化管理理念對高速公路人力資源管理的重要性出發，進一步分析了我國高速公路人力資源管理現狀，并提出了融入精細化管理理念的有效措施，以期為我國高速公路的優化，提供參考。
關鍵詞 精細化管理 高速公路 人力資源管理
隨著社會經濟體系以及產業結構的改革發展，高速公路已成為我國新興行業中的重要組成部分，在我國經濟建設與社會穩定發展中起到了不可忽視的作用。人力資源管理作為高速公路科學發展與現代化建設的重要組成部分，實現其精細化配置與發展具有重要意義。但是目前在我國高速公路人力資源精細化管理中，仍存在諸多問題，這就需要在充分明確人力資源精細化管理重要性的前提下，針對其存在的問題，有目的性、科學性的給予解決，從而推動我國高速公路產業的優化發展。
一、基于精細化管理理念下高速公路人力資源管理的重要性研究
精細化管理理念是基于社會經濟新常態發展以及管理藝術改革發展背景下得以形成的一種管理技術。其管理理念在于追求組織管理的高效、科學、精確與合理發展。因此，在高速公路人力資源管理中融入精細化管理理念，對高速公路人力資源管理的創新發展具有重要意義。
（一）高速公路可持續發展的重要保障
在我國社會經濟體系轉型發展以及產業結構深化改革的背景下，我國高速公路企業的發展迎來了嚴峻的挑戰，其產業結構改革與創新已成為其發展的必然趨勢。而為了迎合市場的發展需求，我國高速公路正趨向于產業化形式發展，其經營與管理模式也呈現了多元化、科學化發展趨勢。精細化管理作為一種新興的人力資源管理方式，在高速公路人力資源管理中融入精細化管理理念，提升其管理水平，已成為高速公路可持續發展得重要基礎保障。
（二）高速公路競爭優勢的動力源泉
企業的競爭多數是人才的競爭，而人力資源管理作為高速公路人才選聘、培養、選拔、提升的重要途徑，對高速公路行業的競爭發展具有重要作用。基于精細化管理理念下的人力資源管理方式，則進一步提升了企業管理與工作人員專業技能與智能素養，高效、科學的人力資源管理充分提升了企業員工的工作熱情，強化了其工作績效，從而保障高速公路行業人才隊伍的優化培養與建立，為高速公里事業的可持續競爭發展提供了重要保障。
（三）實現高速公路績效的優化發展
人力資源管理對企業績效的優化具有重要影響作用，在高速公路績效管理中，人力資源管理的高效提升與優化發展，可有效促進高速公路各部門的有效溝通，為高速公路部門的經營與管理制定嚴禁、規范、科學的發展目標與實施方案。與此同時，基于精細化管理理念下的人力資源管理進一步明確的員工的工作職責，從而提升了高速公路的工作質量與工作效率。
二、基于精細化管理理念下高速公路人力資源管理現狀分析
目前，在我國高速公路人力資源管理中，其精細化管理理念并沒有得到實質性的發展，人力資源管理仍存在諸多問題。首先，高速公路部門的管理者并沒有意識到人力資源管理對企業建設與發展的重要性，其人力資源管理工作得不到實質性的發揮，從而無法推動人力資源管理的精細化發展；其次，多數高速公路企業仍采用傳統的人力資源管理模式，缺乏合理且完善的獎懲機制；其三，缺乏健全的人力資源開發制度以及科學的管理運行平臺，導致企業工作人員整體水平低下，其工作質量與工作水平無法滿足市場需求。
三、高速公路人力資源管理有效融入精細化管理理念的措施
基于時代的發展需求以及精細化管理理念的提出，高速公路部門在現代化改革與發展中，應注重人力資源管理的重要性，實現人力資源管理精細化管理理念的有效融合發展，從而保障企業可持續、穩定發展。首先，企業應樹立精細化管理理念，并建立精細化的人力資源管理模式，實行事物與人才管理的共贏發展；其次，強化高速公路企業文化的建設，在基于“以人為本”的管理理念上，通過制定企業文化制度，組織員工職能素養培訓活動提升員工凝聚力和向心力，調動其工作熱情；其三，建立完善的管理機制，包括管理方法、管理制度、管理手段的科學、合理、規范、標準化的完善，用以保障企業人力資源管理的高效性、科學性、嚴謹性發展。
四、結語
總而言之，在基于精細化管理理念的基礎上，實現高速公路人力資源的精細化管理，有助于促進高速公路現代化建設的穩定、可持續發展，提升其競爭優勢和企業績效管理質量與效率。因此，相關部門應在明確人力資源精細化管理重要性的基礎上，樹立精細化管理理念，革新傳統管理方式，建立完善而科學的管理方法與管理機制，從而實行企業組織結構的優化建設，推動高速公路事業的優化發展。
參考文獻：
關鍵詞：精細化管理 企業 工作
精細化管理是將企業的各種管理思想和管理理念貫徹到企業所有管理環節的一種管理模式，強調將各種管理工作做細、做實，以全面提高企業管理水平。近年來，企業積極探索管理創新，實施了符合企業實際的精細管理，促進了企業科學管理水平和經濟效益的進一步提高，實施精細管理大大促進了各項任務順利開展。精細化管理是企業從粗放型管理向集約化管理轉變的一條重要途徑，是企業在現有資源、現存資產的基礎上通過深化管理、內部挖潛、堵塞漏洞等措施，實現向管理要效益、向管理要利潤，進而滿足可持續發展的迫切需求。
1、精細化管理的含義與特征
1.1精細化管理的含義
精細化管理可理解為一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細致化，運用程序化、標準化、數據化和信息化等手段，使組織管理精確、高效、協同和持續運行。企業的精細化管理，是企業適應經濟社會發展的要求，根據自身的性質、職能和特點，在法規制度的基礎上，引入一整套系統、精確、細致、量化的管理標準體系，統一規范企業的各個方面和環節，建立起與市場經濟發展水平相適應的管理模式和運行機制，在組織機構、內務管理、監督制約、教育考核等方面實現標準化、規范化。
1.2企業精細化管理的特征
科學性是企業管理的首要理念，是實現管理高效化的前提和基礎。中小型企業要在科學管理理論的指導下，走出傳統經驗管理的范疇，朝著科學化、精細化的方向邁進。“精”是高水平的工作標準，“細”是細節,是管理的過程和措施。其實質是在“精”字上提要求,在“細”字上下工夫、抓落實。在“精”字上提要求，就是要將管理目標具體化，責任明確化。管理目標既要體現成效，又要切實可行。責任要落實到人，什么樣的管理目標由什么人負責，完不成目標負責人承擔什么樣的責任，具體的獎懲措施等等，這些都需要建立明確的標準。
2、精細化管理在企業管理工作中的應用
2.1精益求精，實現企業本質安全
精益求精，意思是好了還求更好。“精益求精”的安全管理理念明確了企業安全生產的基礎性定位。安全生產工作永遠沒有終點，必須堅持不懈地抓緊、抓牢、抓好。一是構建“三道防線”，即思想防線上，通過強化安全意識、細化責任、明確任務，樹立安全發展的觀念；制度防線上，通過建立健全嚴密、完善的安全管理制度體系，形成保安全屏障；管理防線上，牢固樹立風險防控理念，準確把握由風險到隱患、由隱患演變成事故的客觀規律，用風險防控的理念引領安全生產管理工作。二是在夯實安全管理的基礎上，將“精益求精”理念引入生產實踐，加強發電設備的精細化管理，推行“三制一化”制度，以嚴密的技術監督為支撐，提高設備的可靠性和機組利用率。
2.2降低管理成本
精細化管理工作是企業的全員行為。我們在關注企業項目管理的同時，也要對企業高級管理層的管理成本進行控制，不能只重視對下屬的成本控制，而忽視對企業管理層進行成本管理。企業在生產經營活動中，有許多不可預見的突發性事件，在這種情況下，企業管理層要充分使用各種公關手段。在公關活動中，要注意節約，同時注意各種社會資源的重復利用，最大限度地提高資源的使用效益。另外，要千方百計地降低管理成本，壓縮管理人員比例，在公務用車、公關、會議等諸方面注意節縮開支，要從細微處下手，在全體員工中起到表率作用，將控制目標向全體員工公布，請全體員工進行監督，并將結果與管理層的年終獎勵和考核掛鉤。
3、開展精細化管理的思考
第一，實行精細化管理，核心在“以人為本”。人是企業中唯一具有能動性和創造性的主導因素，以人為本的管理，要求確立職工在管理中的主導地位，并圍繞調動其主動性、積極性和創造性去組織一切管理活動，最大限度地發揮職工的能動性，全方位調動職工的積極性，從而使企業真正實現“人人都管事，事事有人管”。精細化管理是對企業生產、安全、經營和所有的事都實行精細化的改造工程，通過鼓勵全員參與，實現每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，實行精細化管理，就必須將人本思想滲透到管理工作的全過程，把識人、用人放在管理工作的首位，進而形成尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，達到管理精細的目標。
第二，精細化管理就是要把戰略細節分解量化并落實。精細化管理注重細節，努力將小事做精，力求出類拔萃，盡善盡美。強調細節并不是不要戰略或是戰略不重要。戰略要從細節中來，要到細節中去，其實就是戰略細節的量化問題。戰略若不進行量化、細節化、具體化，就容易讓人感到空洞，不切實際，最后就沒有什么指導綱領可以依循，也想不出什么戰術了。細節是閃光點，細節也可以成為失誤點，成也細節，敗也細節。我們都提大戰略、大視野，但最終還是要落實到細節上。
精細化管理要充分挖掘人力資源，調動干部職工的積極性、創造性。企業核心競爭力的源頭來自管理，而確保源頭連續不斷的機制在于人力資源管理。因此，在企業普遍推行精細化管理的今天，必須高度關注人力資源管理的精細化。一般來說，人力資源管理包括人力資源規劃、崗位管理、招聘甄選、績效管理、薪酬管理、培訓開發和職業生涯設計七大模塊。目前，抓得較多的模塊是績效管理、薪酬管理、培訓開發和招聘甄選，而對崗位管理、人力資源規劃和職業生涯設計涉足較少。
4、結語
企業精細化管理是一項非常復雜和重要的工作。要建立起一套行之有效的精細化管理辦法，并不是一件容易的事情。在實際執行中，要注意制度的穩定性和連續性，持之以恒，。精細化管理是企業做大做強的重要法寶，應該成為企業的護身符和定心丸。因為隨著市場競爭的加劇，施工企業的利潤空間會越來越小，企業要想生存和發展，就必須練好內功，而企業的精細化管理，是企業在市場站穩腳跟長盛不衰的重要基礎。
參考文獻：
[1]丁士昭等. 建設工程項目管理[M]. 北京：中國建筑工業出版，2008
關鍵詞：圖書館；圖書資料；精細化管理
一、圖書館圖書資料精細化管理體系建設
（一）制度――運營、激勵與責任
第一，運營機制。圖書館圖書資料的管理應當制定科學合理的工作流程與規范，圖書資料管理人員需要按照既定的制度，實施科學的圖書資料精細化管理，使圖書資料精細化管理成為教育發展戰略與經營管理中的重要組成部分。第二，激勵機制。建立強有力的激勵制度精細化管理，通過獎懲制度，形成優勝劣汰競爭態勢，讓圖書館圖書資料管理人員意識到自身不足及職業競爭緊迫之感，激發其工作熱枕。第三，責任機制。實施圖書館圖書資料責任制度精細化管理，可以精細劃分圖書資料管理人員之間的職責，以達到分工明確，便于監督。
（二）服務――流程、內容與互動
在構建的圖書館圖書資料精細化管理體系中，可以服務流程、服務內容及服務互動等三方面內容加以剖析。第一，服務流程。立足讀者的真實需求而設定的精簡程序化工作原理，其服務工作的每個流程細節化，為讀者提供更具體更系統化的服務流程，使服務工作更加便捷合理化，以提升圖書館圖書資料服務流程精細化管理效率。第二，服務內容。圖書館做到服務內容精細化管理，便于圖書資料有效利用。第三，服務互動。圖書館對外提供借閱服務，需要圖書資料管理人員與讀者進行互動，從細節中幫助與指導讀者檢索、下載、收藏及網絡通訊工具的使用，使圖書資料檢索與咨詢服務更精簡與便捷，互動更具有人性化。
（三）資源――人力、物力與財力
對于圖書館圖書資料的精細化管理，需要人力、物力及財力的支持。第一，人力資源。圖書資源精細化管理工作需要人力資源予以執行與實施動態控制。當然，圖書館圖書資料管理人員任職崗位職責理應細化管理，在明確其責任的同時設定其權限，并展開層次化管理，形成系統化人員組織結構，開展其精細化管理工作。第二，物力資源。根據讀者的真實需求、圖書經費投入力度、現代自動采購系統、借閱平臺及“實體+網絡”圖書典藏管理等方面的實際狀況，實施物力資源（紙質/電子圖書資料）精細化管理。第三，財力資源。圖書館圖書資料管理的財力資源主要來自于國家撥款，而實施圖書資料財力資源精細化則是在充分利用國家撥付的圖書經費的同時，籌集學校自身及社會的圖書經費，拓展融資渠道，不斷精細化紙質與電子圖書資料，減少圖書資料浪費，使提供的圖書資料數量與讀者需求均衡化。
二、圖書館圖書資料精細化管理優化策略
（一）制度層面：規范圖書資料精細化管理制度
展開“剛柔并濟”地規范圖書資料精細化制度管理，在嚴格的工作制度環境下不失人性化極其重要。應當立足師生對圖書資料的真實需求，精心設計調研方案，根據讀者反饋意見，優化圖書資料管理環節，明確責任，對每天的工作作出歸納總結與自我評價，月末展開多層次績效考核。
（二）服務層面：靈活運用“主動式”讀者精細化管理服務
為了減少圖書館圖書資料浪費，有必要展開對圖書資料管理人員培訓，在學習現代圖書資料運營知識的同時，靈活運用“主動式”讀者精細化服務管理，如建立圖書館圖書資料借閱微信號，規范圖書借閱流程，對讀者進行精準定位，定向推送，宣傳圖書資料輔導的重要性；組織學校各班干部參與圖書資料借閱宣講會，提高學生對圖書資料認知度。
（三）資源層面：倡導“共建共享”精細化資源管理
倡導“共建共享”的精細化資源管理。在人力資源方面，準確定位任職崗位要求，細化工作內容，嚴格設置業績考核機制，任職過程中以邏輯思維統籌全局，量化精細化管理工作，各部門間互相協作。在物力資源方面，建立共享共建平臺，規避圖書資料重復，節約圖書資料采購成本，擴大圖書館藏空間。在財力方面，除了國家財政撥款之外，還可借助社會力量籌資與科研項目開發籌集，共同支持圖書館圖書資料精細化管理工作，為建設圖書館圖書資料建設作貢獻。
三、結語
圖書館圖書資料精細化管理體系建設是一項長期性系統化工程，需要在實踐中不斷摸索、調整與優化。我們應當根據“精、細、嚴、準”精細化管理特征，秉承“精益求精、精雕細琢、精嚴考核、精準定位”理念，正確認識圖書館圖書資料精細化管理體系建設中的不足，靈活運用“主動式”讀者精細化管理服務，倡導“共建共享”精細化資源管理等優化策略，來完善圖書館圖書資料精細化管理體系，真正滿足師生圖書資料的需求。
參考文獻：
追求信息決策的準確、采用細化管理的模式、制定嚴格的標準制度，吸引人才、培養人才、留住人才并調動其積極性和創造性，引導其與組織的戰略目標保持一致，實現共同進步。房地產行業投資數額較大，工作關系復雜，地域差異性明顯，且專業型極強，屬于人才密集型行業，必須實現精細化管理。
2實際案例分析
2.1公司概況
某房地產為主營業務的集團公司成立于1994年，經多年發展，計劃在三年內上市。在全體人員的努力和堅持下，公司規模日益壯大，地產項目越來越多，在房地產行業也占有一席之地。公司下屬有相關公司30余家，2013年底，公司人員增加至800多人，總部由董事會、總辦與主要職能部門組成。在2014年的企業規劃大會上，領導強調要利用外部資源、優化內部結構，打造高品質、有主題特色的房地產投資開發商，占領更多的市場。其中，人力資源管理作為一個專題，是今后工作的重點，人力資源部從各方面進行布局。
2.2公司人力資源管理現狀主要問題分析這是實施精細化管理的工作基礎。
①組織結構與人員結構根據不同時期公司戰略，每年新增招聘數量各不相同，近幾年來公司逐步穩定，雖然受國內政策影響，但開發的項目各具特色，每年的招聘量穩中有升，且公司對員工質量更加重視，尤其是總部人員，近80%都是本科以上學歷，中高級職稱人員占了20%左右。除了從外部引進專業能力強、綜合素質高的優秀人員，也加大了對內部人員的專業培訓，計劃培養一支長期效力公司的高精尖隊伍。
②再次開展工作分析首先是在內部展開問卷調查，在管理階層、事業部門、職能部門中進行，調查內容包括職位是否冗余、關系是否復雜、職責是否明確、工作是否規范等。其次是個人談話，包括與管理層、各部門負責人、部分優秀員工和普通員工進行訪談，涉及職位效能實現程度、工作建議、崗位看法等內容。經分析發現，認為崗位設置不合理、職權不明確的人數均超過了50%。問題主要有工作量差異較大，領導因人設崗；職責不清晰。
③薪酬與績效管理薪酬與績效管理還比較滯后于公司的發展，薪資水平在行業中位數偏下，發放形式單一。公司的績效管理分有層級，一是部門績效管理，二是個人績效管理。每半年考核一次，年終總考核。以工作目標的完成作為主要的考核依據。同樣以問卷調查的方式對隨機抽選的100個人發放問卷，主要問題體現在分解目標與公司戰略目標不符、考核存在不公平、管理制度不完整、實施效果較低。然后又抽取50人訪談，主要意見有激勵不足，難以調動員工的積極主動性；考核有失公允；部分基層員工不關注績效目標。
④人員培訓該公司在培訓上有公司培訓、組織培訓和個人培訓三種。公司培訓由公司統一安排，負責新員工、后備人才、專業技能等培訓工作；組織培訓由各部門組織，根據員工業務需要展開相應的內外部培訓；個人培訓則是員工自己根據自身狀況學習。但近些年來，宏觀調控在房地產行業的作用越來越大，公司降低了成本預算，培訓有所減少。除了投入較少，也缺乏針對性，以至于很難發揮實際作用。另外，缺少系統的開發培訓。
⑤現狀總述該公司人力資源豐富，綜合素質處于中上等，整體結構比較年輕，當前的重點工作是要留住人才并引進新的人才。同時還要擴大規模，接手更多的優質項目，為員工提供發展平臺。但工作量差異較大，職責不夠明確，容易出現管理混亂。薪酬和績效管理的目的偏向于簡單的工資發放，而不是提高員工業績。缺乏激勵性，部分員工不關注，也不主動參與。考核體系及指標設計均不合理。另外，人員培訓效果不明顯，缺少系統長遠的培訓計劃。
3實現人力資源精細化管理的措施
3.1工作分析崗位設置的精細化管理
運用工作分析和崗位勝任力對崗位設置進行重新的梳理，明確崗位職責，工作內容、工作規范等與崗位工作有關的細節問題，解決工作量失衡導致的不公平現象，體現部門的職責及崗位的功能設置，全面整合協調。
3.2員工培訓開發的精細化管理
①房地產培訓是一項連續性且講究戰略的活動，傳統的培訓理念已不適應，應結合實際建立新的培訓相關制度體系。形式和內容上都要體現現代化特色，且應具有前瞻性，除了眼前，還要考慮未來。
②員工的技能、知識都有較大差異，應重視個體差異。綜合公司、任務和個人多個層面加以考慮，以員工需求為導向，吸引員工興趣，鼓勵其主動參與，開發員工潛能。
③采用先進的培訓方法，如游戲培訓法、模塊培訓法等都應積極引進。具體內容也要不斷完善、及時更新，要有重點、有針對性地培訓，并增強團隊凝聚力。
④加強培訓整體評估，尤其重視在實際工作中的成果轉化，以起到更實際的作用。建立健全的防范機制，采取有效措施，降低培訓后的流失風險。
3.3薪酬與績效的精細化管理
①進行市場調查分析
建立完善的薪酬與績效體系，提高員工薪酬，對外具有激勵性，達到中等偏上水平以上，且對內有公平性，建立合理的按能力、業績等綜合分配制度，以穩定和吸引更多的優秀人才，用一切手段和方法解決薪酬分配不公平的問題。結合福利采用多樣的發放形式，以激勵員工。綜合各種因素，房地產項目精細化的薪酬制度建議采用全面且高度靈活的自助式為最佳選擇。
②績效管理要制定適應企業科學規范的體系和標準
無論是部門績效與個人績效，要從SMART原則出發，從目標分解開始，將績效與薪酬、激勵形成一個整體，而不是簡單的考核打分，使績效管理成為提高企業經濟效益的抓手，員工職業生涯發展的推進器。
3.3組織結構的精細化管理
素質模型隨著在各大企業中應用和推廣，已經成為人力資源業界一個耳熟能詳的“關鍵詞”，也逐漸由一個“舶來品”——“花瓶”角色變成企業人力資源管理措施落地的重要工具，但對于很多對素質模型剛有所了解、還沒有開始予以應用的企業來說，如何對其進行選擇仍是一個充滿了困惑的問題。
為什么要建模
用模型描述系統的因果關系或相互關系的過程即為建模。素質模型體現的是人才的模型、標準，它可以應用于人才的選、育、用、留各個環節，這是素質模型工具層面的作用。但在考慮“為什么要建模”這個問題時，了解這些遠遠不夠，還要將其放到整個企業發展的角度來考量。素質模型不單純是一個模型、標尺，它更是一種在不同企業發展階段、不同組織架構下的人才管理工具，其核心的目的是通過強化人員能力提升和改進組織效率和業績，保持組織的發展活力和競爭優勢，這通常也是企業高層思考和決定如何開展人才管理工作的出發點和立足點。因而在思考“為什么要建模”時，就要對整個企業的發展階段、經營管理做出診斷，進而在此基礎上系統性、全面性、長遠性地對人力資源管理工作做出規劃。
誰適宜建模
根據“人才市場上的稀缺性”和“對公司戰略或業務的重要性”，我們可以將企業中的人才分為五類（如圖1）。其中處于右側的“通用職位”、“核心職位”、“關鍵職位”通常是建模的重點對象，所對應的模型有全員素質模型、高/中/基層素質模型、崗位序列類素質模型、關鍵崗位素質模型、后備潛質人才素質模型等。
常用建模模式有哪些
在對建模的原因和適宜對象分析后，還要了解常用的建模方法。如表1，根據建模的方法論、精細化程度、建模的主體不同，建模模式也有區別。
怎樣建模更有效
在實際建模操作中，要根據企業不同發展階段和組織結構，考量素質模型應該能夠為企業解決哪些問題，應當采用何種形式構建模型，成本收益如何平衡等。
1.企業初創期，重在構建關鍵人才素質模型
建模目標崗位：關鍵核心崗位
推薦建模形式：戰略文化+職能演繹
該階段由于企業剛剛創建，雖然富有靈活性，但各方面均不成熟，企業發展戰略的目標是求得生存與發展，盡快度過創業期。這～階段企業的人力資源管理的主要特點是：由于企業缺乏知名度和實力，企業的發展與績效主要依靠關鍵人才，特別是企業創業者的個人能力和創業激情。企業招聘人員數量少，但質量要求很高，尤其是需要能獨當一面、支撐一個部門的關鍵核心人才，這些人才的選用直接關系著企業的成敗。
素質模型為該階段企業解決的問題是為創始人選出有個性、價值觀匹配、開拓能力強、能夠同甘苦、共創業的關鍵核心人才。因而處于創業初期的企業不需要構建全員的素質模型，也不需要構建各個序列的素質模型，只需要構建關鍵崗位（通常也即高層崗位）的素質模型，而且在該素質模型中，要尤為強調模型中的深層價值觀、動機等底層的特征。由于公司初創，人力資源經費有限，因而將建模的目標放在最緊要的崗位上，同時，由于戰略、文化、價值觀是衡量的關鍵，使用的建模方法可以以“戰略文化+職能演繹”為主。
2.企業發展期，以素質模型來做綱
建模目標崗位：高，中，基層層級、各崗位序列
推薦建模形式：對標或職能演繹
經歷了創業期的艱難，企業進入成長期，企業發展迅速，規模不斷擴大，其發展戰略的核心是如何使企業持續、快速地發展。該階段，企業人力資源管理呈現出如下主要特點：企業對人力資源數量的需求不斷增長，不但要得多、而且要得急：企業對員工素質有更高的要求，不但要求招來就能用，而且要求上手快；企業人力資源管理成為影響公司快速發展的關鍵，各種人力規劃、招聘、培訓、薪酬、考核均被納入工作日程。這個時候的人力資源管理處于一種應戰的狀態，缺人時盡快招到人，業務部門要求培訓時，趕快去培訓I，考核方案被管理層提出需要修改時，根據需求去修改，等等。
人力資源部門需要快速地響應這些需求，素質模型在這個時候能夠解決的就是效率和準確率的問題。作為一個人才標準，素質模型可以幫助企業快速地定位各種招聘需求，準確地響應業務部門的各種用人和管人需求。
由于該階段各個崗位的人力需求都產生了，可以從層級或者崗位序列建模，體現差異，同時又不必非常精細化，所以，建模模式可以選用“對標”或“職能演繹”的形式。
3.企業整合期，用素質模型來服務
建模目標崗位：高/中/基層層級、各崗位序列、后備干部、關鍵崗位
推薦建模形式：精細化
企業經過一段時間的快速發展，已在市場中取得一席之地，但這個時候管理上的隱患逐漸暴露出來，人才的瓶頸日益凸顯，“只會打仗，不會管理”問題突出。高層管理者開始思索，究竟我需要一只怎樣的隊伍去完成企業戰略：人力資源部門開始停下來想，我應當如何招聘，中間骨干力量應當如何培養，怎樣根據公司未來業務發展來儲備繼任者？人力資源部的職能開始由人事管理向服務型人力資源管理轉變，素質模型正式被提出。其應用的最終目的是為了解決管理粗放、人員素質瓶頸等問題。
在這一階段，素質模型會深入地、精細化地服務于人力資源各個模塊。根據業務發展需要，每個層級、崗位需要招聘多少人數；需要招聘怎樣的人選；培訓時間和資源是有限的，如何將資源集中在最需要進行培訓的人選和模塊上：在薪酬制定和考核過程中，如何對能力進行有效考核，從而激發“能者多勞、能者多得”的工作環境和激勵氛圍……這些都是素質模型要幫助企業解決的問題。
由于這個階段對素質模型的精細化應用要求比較高，因而可以使用精細化的建模模式，同時根據現實情況需要，選擇合適的應用對象。實際操作中，可以先從中堅力量開始構建，然后再全面鋪開。
4.企業成熟期，憑素質模型來推動
建模目標崗位：高，中，基層層級、備崗位序列、后備干部、關鍵崗位
推薦建模形式：精細化+輔導式
成熟階段的企業靈活性和控制性達到平衡，是企業發展的巔峰時期。在這個階段企業績效最高，資金充盈，能力很強，企業能很好地滿足顧客要求，制度和結構也很完善，決策能得到有效實施，是企業發展真正的黃金階段。企業進入成熟期后，其發展方向主要有三：一是經過短暫的繁榮后進入到老化階段，這是企業最不愿意看到的：二是企業管理層始終保持清醒的頭腦，不斷對企業內部進行微調，盡可能延長企業的成熟期；三是企業上下始終保持清醒的頭腦，積極而穩妥地推進企業內部變革，不但沒有使企業進入老化期，而且使企業以此作為新的發展平臺，從而進入到新一輪增長期。因此，在這個階段，如何使繁榮期延長并力爭使企業進入到一個新的增長期就成為制定企業發展戰略的關鍵。
在這個階段，為應對企業發展戰略變化的需要，企業人力資源戰略的核心是；激發創新意識，推動組織變革，保持企業活力；吸引和留住創新人才，保持企業創新人才基礎。素質模型在這一階段主要在人力資源部推進的一系列重大長遠舉措中，如組織變革、職業發展規劃、評價中心構建、領導力發展中心構建，發揮著人才導向的作用，它要把組織戰略發展和變革需要倡導的方向性的標準展現出來，同時貫徹到一系列成熟的人才機制中去，從而達到一種激勵、導向、文化氛圍構建的作用。
由于這個階段對素質模型的精細化應用要求比較高，因而可以使用精細化的建模模式。而且，處于這個階段的企業人力資源部門相對成熟，已有足夠的實力去學習建模技術，并且在企業內部內化，所以也可以采用輔導式建模的形式。
企業精細化管理是一個與企業粗放管理相對的、動態的概念，最早起源于泰勒在1911年所著的《科學管理原理》，其提出了適應流水線生產作業的精細化管理理念。后來有許多學者對精細化管理進行了深入研究，尤其是朱蘭和戴明這兩位美國的管理大師，對豐富、完善精細化管理理論做出重大貢獻。其中，戴明作為豐田公司的管理顧問，創建了TPs(Toyota Producdon system)精益化管理模式，使歐美汽車強國充分見證了精細化管理對創造企業利潤、提升核心競爭能力的巨大能量。
近年來，國內的許多專家學者對精細化管理也進行了嘗試性研究，從不同的角度和層面提出了不同的觀點，有的學者認為精細化管理就是全面質量管理(TOC)，也有的學者認為精細化管理就是程序化、標準化、數據化、信息化的管理(由于篇幅所限，在此就不對精細化管理的相關理論展開敘述)。但透過林林總總的理論和觀點。筆者認為，精細化管理的本質就是企業價值創造的過程，即企業從為客戶創造核心價值環節之“細”處人手，通過運用先進的工具和手段，在“精、專”上下功夫，為客戶提供更加滿意的產品和服務，從而為企業創造更大價值的過程。
廣電網絡：必須走向精細化
剖析當前國內外成功企業的管理模式，無一不包含著精細化管理的相同基因，貫穿著精細化管理的治企理念。例如海爾推行精細化、零缺陷、日清日高管理模式：聯想推行目標分解、落實到人、強化執行的管理模式；沃爾瑪推行降低成本、為顧客省錢的管理理念。這些企業之所以能夠在劇烈的市場競爭中經久不衰，是因為它們具有為客戶創造價值而不懈追求的精神。
反觀當前的各省廣電網絡公司，大多是通過行政手段而整合重組的，無論是管理理念和管理模式，都明顯帶著行政事業單位的特征，采用比較粗放的管理模式這顯然不符合現代企業制度的要求，難以適應日益劇烈的市場競爭。
首先，公司的各項管理制度、機制不夠完善，部門職能不清，崗位職責不明，考核流于形式，責任尤法落實到人，執行力不足；普遍缺乏激勵性的分配機制和人才任用機制，等級觀念嚴重；業務審批流程長而繁瑣，整個企業的運轉效率低下，下級企業的管理成熟度普遍較低，處于“一管就死，一放就亂”的狀態。
其次，對目標市場以及消費者需求缺乏深入的研究，產品定位不準確，營銷手段不豐富且缺乏創新
還有就是成本壓力巨大。由于歷史和現實的原因，各地廣電網絡企業都普遍背負著較重的負擔，再加上整轉和網絡建設改造投入巨大，同時網絡公司業務單一，利潤微薄，無疑使企業的負債越來越重。
最后，三網融合必然打破廣電行業長期自然壟斷的格局，一直虎視眈眈的電信營運商，必然會借助其優勢涉足廣播影視行業，擠壓廣電運營商僅有的生存空間。
因此，實施精細化管理是廣電網絡企業實現超越自我和謀求基業長青的必然選擇，是提升管理水半和管理執行效率的重要手段，對實現企業戰略，提高企業的整體競爭力具有十分重要的意義。
適用于廣電網絡的6要素模型
企業精細化管理是一個系統工程，不能望義生義，更不能斷章取義。為了便于理解與交流，筆者結合廣電網絡企業的行業及經營管理特性，并在借鑒前輩學者研究成果的基礎上，提出了廣電網絡企業精細化管理實施的6要素模型(見附圖)，僅供參考。
下面結合6要素的內涵來談談關鍵控制點。第1要素：建立實施精細化管理保障機制
(1)決策層要科學決策。制定公司發展戰略。可以運用SWOT／PEST等戰略分析工具，精細化制定公司未來中長期(3～10年)發展戰略，使公司思想統一、目標統一。
(2)對戰略目標進行精細化分解。可運用平衡計分卡(BSC)，按照財務、客戶、內部流程和學習成長四個層面對公司戰略目標進行層層分解，量化考核各級分(子)公司、部門和員工，做到目標明確、責任落實。
(3)精細化設計承載公司戰略的組織結構。圍繞公司戰略，建立清晰的行政管理體系(關于這部分內容可參見《中國數字電視》2009年5月號《把脈管理中樞――企業行政管理體系與管理執行力》一文)。
(4)塑造精細化管理的企業文化。
第2要素：人力資源管理精細化
建立以人為本、以激勵為核心的人力資源管理體系(可參見《中國數字電視》2009年6月與7月號《以人為本六部曲――人力資源管理體系與員工的深層次激勵》一文)。
第3要素：市場營銷管理精細化
(1)研究目標市場，精耕特定市場，尋找那些能提高公司ARPU值的潛在客戶。
(2)客戶精細化管理，建立CRM客戶管理系統，建立完善的客戶信息和消費檔案。進行數據挖掘，供市場營銷決策使用。
(3)服務精細化管理，包括營業廳精細化管理、呼叫中心精細化管理和上門服務人員的精細化管理。
第4要素：安全生產與安全播出管理精細化
(1)建立網絡建設施工、網絡日常維護、行車及公司財產等安全保障機制，落實到人。
(2)建立安全播出保障機制，安全播出事故快速響應和應對機制。
第5要素：項目投資建設管理精細化
建立項目投資決策機制，完善項目投資風險一效益評估機制，實現項目實施的精細化管理，嚴控實施工期和成本。
第6要素：成本管理精細化
(1)統一公司的財務收支兩條線，建立資金安全與風險防范機制。
(2)建立增收節支、費用審批、獎勵節約的成本控制機制。
把握好以上關鍵控制點。有利于企業實施精細化管理取得成功，但是在實施過程中，一定要結合公司的實際情況，反復審視自己企業的管理成熟度、制度建設完善度、職工適應企業化管理的成熟度，遵循認清現狀、系統思考、精心準備、有序開展、追求實效的原則。
案例：遵義廣電網絡精細化管理實戰
關鍵詞：鐵路工程；項目施工；精細化管理
中圖分類號：X731文獻標識碼： A
1.精細化管理概述
精細化管理是企業內部的一種理念，一種文化，最早發源于20世紀50年代的日本，后來陸續傳播到其他國家。精細化管理是一種企業管理理念，它是社會分工精細化的重要表現，是追求服務質量精細化對現代企業管理提出的新要求和新挑戰，它是建立在常規管理的基礎之上，并且實現了常規管理向深入的基本思想和管理模式的轉變，是一種以最大限度的減少企業管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。
精細化管理的本質含義就在于它是一種對戰略和目標進行分解、細化和落實的過程，是為了實現企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體管理能力和競爭力的重要途徑。企業要實現全面、健康和可持續發展，必須要求企業有強大的執行能力和比較高超的操作水平，這些都要依賴企業管理的精細化作為支撐。
2.鐵路工程項目應用精細化管理的實際意義
鐵路工程項目精細化管理的“精”，指的是切中要點，抓住建設施工管理中的關鍵環節，“細”指的是鐵路工程施工項目管理標準的具體量化、考核、督促和執行。精細化管理的核心在于，實行剛性的制度，規范人的行為，強化責任的落實，來形成優良的執行文化。實施建筑施工項目及細化管理的目的是堅持執行國家法律法規和建筑行業標準，貫徹落實建設工程安全、經濟、節約的建設理念，以合同為行為準繩，建立一套包括管理目標、工藝流程、工程質量和生產安全等各個方面的精細化管理體系。
2.1精細化管理可以明確分工，責任到位
鐵路工程施工項目實行精細化管理，可以實現績效效益與員工的工資收入掛鉤，可以作為績效工資分配的一個參考依據，可以推動建設項目的和諧施工。通過精細化管理，管理人員可以將工作細化到人、將責任落實到每一個人，使管理人員和施工人員之間形成默契，互相尊重，在平時的日常施工過程中，能夠積極有效的調動工人們的工作積極性。在實際的管理過程中，要做到各項工作層層落實，強化監督施工人員標準化作業，規范施工人員的安全行為，明確管理人員的過程控制意識，及時發現問題、解決問題。
2.2精細化管理促進企業可持續發展，提高管理水平
精細化管理可以科學有效的提高鐵路工程施工企業的管理水平，培養施工人員形成精細化工作的良好習慣。在責任到位的同時，促使施工人員工作觀念的轉變，可以監督他們由以往的按照行業標準工作向自覺行為的過渡轉變。提高施工管理人員的服務意識和敬業精神，逐漸形成自己的企業文化，加快了企業由單一制度管理向制度管理和文化管理并存的轉變，促進建筑施工企業的可持續發展。
2.3精細化管理提高企業的經濟效益
精細化管理以快速高效轉變發展觀念、創新發展模式、提高發展目標為重點，以優化結構、提高效率、節能降耗為手段，實施了生產速度和技術結構，安全質量和經濟效益的相互統一。有效促進了施工環節工藝的科學化、規范化的良性運轉。對施工項目的經濟指標、安全生產、文明生產、合理化建議等日常工作進行細化量化考核。通過對比分析、查找短板、總結經驗，對各項重要指標進行優化，制定相應的整改措施，以更加精準、經濟、健康的理念投入到各項工作中，降低成本，努力提高施工項目的科學發展和節能降耗水平，實現了經濟效益最大化
3.鐵路工程施工精細化管理存在的問題
3.1施工安全管理存在漏洞
鐵路工程項目施工現場的人員復雜，施工現場的環境存在著許多不穩定的因素，在管理上存在很大的難度，極其容易發生安全事故。引發施工現場安全事故的因素有許多，如施工人員在進行作業時不正確戴安全帽和安全帶、安全網出現老化破損的情況、未設立警示標牌或設置的位置不當、在防護欄和洞口處沒有設置警戒線；臨時配電箱、現場攪拌機、現場使用的電動工具未正確設置安全保護設施；配電箱旁隨意堆積雜物，貨運電梯、施工電梯和物料提升機混淆使用等等諸多的方面都存在極大的安全隱患，一不小心就會給施工企業造成巨大的損失。
3.2鐵路工程項目施工質量有待提高
目前，我國的鐵路工程質量水平還有很大的提升空間，鐵路工程的基礎與主體施工環節的好壞直接影響到了鐵路工程的整體質量。在實際施工過程中，質量問題都是比較嚴重的問題，會直接影響鐵路工程的整體質量水平，不利于鐵路工程的持續發展。
3.3施工現場管理執行不到位
鐵路工程項目施工時所要用到的材料種類非常多，施工現場難免會出現建材的堆放混亂、材料管理不到位的情況，材料存放不當，有時會出現材料混用，造成質量隱患，另外在機械設備的使用上，經常會因為操作不當或其它原因，造成機械設備出現故障，加上施工企業沒有及時進行維修保養，造成機械設備損壞，無形之中增加了維修費用，提高了鐵路工程項目的成本。
4.提高鐵路工程施工精細化管理的措施
4.1優化、改善的工藝流程，統籌安排，以降低成本
施工管理要總結、學習，管理技術要提高，優化改善工藝流程，統籌安排，減少一些不必要的浪費的施工環節，比如說工地很多工作都是同時開展，土方的開挖需要挖機；構造物基坑的開挖也需要挖機，但挖方量不是太大，專門租用挖機會造成機械進場費和出廠費的增加，租用時間短的話單價相對也會較高，這時就可以將要馬上開挖的構造物基坑提前一起放樣好后，就近調用利用挖土方的技術間歇時間的挖土方的挖掘機一次性開挖好需要開挖的構造物基坑。開挖好后馬上組織構造物的施工。最終達到節約成本的目的。再比如說施工原材料，應盡量以較少的倉庫存量，來減少庫存材料對資金的占用，還能減少一些庫存材料的管理難度和工作量，但又要能保證工地的正常需要這就需要我們通過供銷部門的積極溝通，這樣通過在工作上的精打細算，改善、優化，最終實現節約成本的目的，爭取利潤最大化。
4.2建筑施工人力資源精細化的管理
人力資源管理是土木建筑工程精細化管理的重要組成部分。施工企業人力資源具有流動性和復雜性等特點，建立科學的企業人力資源管理制度對于企業發展具有重要的作用，只有建立科學合理的人力資源管理制度，才能夠為土木建筑企業創造更高的效益。首先，應加強對企業員工知識技能的培訓，根據企業員工所處的層次和編制不同，制定不同的培訓計劃，培訓要有針對性，培訓方式應具有多樣化特點，一定要根據建筑企業特點制定靈活的培訓體系。其次，建立合理的人力資源考核制度，統一規范員工的行為，使每個人都能夠按照規章制度進行活動。再次，加強員工長信激勵強度。將規范化和創新性相結合，使用各種方法來不斷激發企業員工的積極性，使每個人都能夠最大限度發揮自身潛力和長處。
4.3處理變更索賠
處理變更索賠的技術人員應做到知識全面、業務精通，不僅要了解相關政策和規定，還要熟悉合同中有關變更索賠條款，掌握變更索賠的正常程序和常規處理方法，為領導決策提供充分的分析材料并提出合理的建議。
嚴格控制工程投資不突破批復概算是建設管理的目標之一。但為鼓勵施工單位干勁，確保工程進度、質量目標的實現，建設單位主動幫助施工單位解決資金困難非常必要。這就要求在處理變更索賠時要把握好尺度，既要按照合同及時結算工程借款，又要盡量控制投資增加量避免突破概算。合同( 投資) 管理人員必須根據招標投標、合同簽訂、實施變化和風險因素對投資影響等情況加強投資動態分析，掌握可機動投資額度，使投資始終處于可控狀態，為準確處理變更索賠奠定基礎。
4.3施工階段
（1）強化質量管理。在鐵路工程建設中，最為重要的就是項目的質量。因此，在施工過程中，應該根據工程的實際情況，建立相應的施工質量保障體系，對各部門、各崗位的責任進行落實，為工程的施工質量提供良好的保障。同時，在施工管理過程中，應該以各分項工程為基本單位，建立相應的精細化管理和質量控制單元，從施工工序、施工流程等方面，加強質量控制，確保質量控制體系的全面性。如果分項工程存在質量問題，則必須對其進行及時處理，否則不得進入下一執行流程。對于無視質量隱患或者出現較大質量問題的現象，要加大處罰力度。
（2）強化安全管理。
首先要制定精細化的規章制度，這也是做好安全管理工作的條件。優化相關的規章制度，將管理責任具體化，詳細化，提高規章制度的實用性以及可操作性，加深制度與實際施工之間的匹配程度。為了確保安全規章制度的有效實行必須將責任落實到各個部門，落實到具體的人。其次，要從思想上幫助施工管理人員樹立“安全第一”的思想，所有管理人員必須堅持“預防為主”的原則，將安全教育工作落實到位，確保每一位安全管理人員都能夠具備安全意識，避免因縮短工期為增加收益而降低工程質量的現象發生。第三，要根據實際情況選擇針對性的機型，對設備進行合理調用，并實施動態化的安全管理，保證機械設備得到有效的養護。
（3）做好施工進度管理。要嚴格按照施工進度計劃進行施工，保證工程按期竣工。在工程項目的施工過程中，應該定期開展進度協調和調整工作，在進度允許的范圍內，對其進行適當的調整和修改。另外，還可以利用計算機網絡技術和信息技術，實現工程項目進度的綜合管理和動態控制，確保工程項目可以嚴格按照計劃進行施工。
（4）加強成本控制。完善成本控制機制，做好施工圖預算的目標成本，建立往來臺賬，利用先進的施工技術合理配置資金、材料、設備資源，控制勞務單價等。
結束語
在鐵路工程項目的施工中，運用精細化管理能夠在保證施工質量的前提下，提高企業的經濟效益。所以，在實際的施工過程中，應當加大對質量、安全、進度、成本等方面的精細化管理，通過精細化管理實現資源的優化配置，并進一步優化企業經濟組織結構，從而提高企業的社會效益與經濟效益，最終為社會主義現代化建設事業做貢獻。
參考文獻：
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1.1人力資源管理模式仍有待發展人力資源管理模式指的企業在人力資源管理活動中以怎樣的規則和原則進行管理活動，實際上，人力資源管理模式是在企業人力資源管理思想基礎上建立起來的一系列工作準則和規范，以及通過工作準則和規范表現出來的企業管理者對員工資源的態度和管理目的。我國各類企業人力資源管理雖然已經進入了科學管理的時代，但是，人力資源管理的模式仍受到傳統管理的影響，這在國有企業和發展中的中小企業中表現的極為明顯。國有企業在人力資源管理方面的制度性極強，但實際管理力度卻比較弱，與“以人為本”管理制度靈活但管理效力強的管理要求相反；發展中的中小企業則明顯存在著人力資源管理思想與“以人為本”管理思想趨同，但管理方法卻刻板的問題，例如，強調企業文化的建設，試圖從員工思想建設入手實現人力資源管理效力，但是人力資源管理的主要方式還是加強制度建設，以過多的條框規定來約束員工。這說明，我國人力資源管理的模式還有待發展，管理思想和管理方法的擬合度還有待提高。
1.2人力資源管理的重點有失偏頗人力資源管理包括員工招聘、培訓、績效考核、薪酬定制、員工激勵、團隊建設等多個方面，管理工作中的每個環節都影響著管理效力，但是，縱觀我國人力資源管理的狀態，卻不難發現，大多數企業在管理的過程中都存在著重點偏頗的問題。企業肯在員工招聘的過程中尋找獵頭公司網羅優秀員工，也采取與優秀高校簽訂合作協議的方法不斷儲備人才，但是，大多數企業在吸納人才之后，卻忽視了對人才的進一步培養，使得企業人力資源的成本處于固定或者貶值的狀態。大多數企業因為沒有看到長遠利益，不舍得對組織中的人才進行投資；或者因為擔心不能長期留住培訓后的人才，所以不敢大規模對組織中的人才投資，進行培訓與開發。“以人為本”的管理思想強調員工是企業發展的根本動力，但是，人力資源管理重點的偏頗以及企業對員工入職后的能力發展的忽視，使得大多數員工作為企業發展的資本，呈現出動力性不足的狀態。
1.3缺乏對人力資源管理的整體規劃人力資源管理必然隨著我國企業的發展而呈現不斷進步的趨勢，但是這個發展過程不能一蹴而就，發展也不會有“最優”的結果和終點。對于大多數企業來說，按照企業發展的計劃，按部就班地進行人力資源管理工作的改革是十分必要的。但是當今我國大多數企業的人力資源管理常常重視員工招聘、績效考核、工作考勤、檔案管理等有關事項，卻忽略了對人力資源規劃的重視，所謂人力資源規劃不外乎是按照企業崗位的需求和企業增設的部門進行員工招聘，很少將員工作為企業資本的收益、員工個人發展、企業人力資源管理發展方向等納入到人力資源規劃當中。“以人為本”的管理思想重視從實際出發進行人力資源管理，這個“實際”不僅包括了員工本身能力的實際、員工的身心特征的實際，還包括了企業對人力資源整體發展要求的實際，事實是，只有企業做好人力資源規劃，才有可能將人力資源管理工作發展成為“以人為本”的管理模式，但是，由于企業對人力資源管理的整體規劃不利，人力資源管理工作始終落后于企業發展的需要，“以人為本”的人力資源管理只能起到表面上的促進作用，并不能表現出其對企業發展的真正意義。
1.4對管理方法生搬硬套不符合國情目前，我國企業中沒有大量的專業性人才從事人力資源管理工作，尤其是一些中小企業的一些人力資源管理人員，他們經驗不足，對人力資源管理工作的認識和實踐也較淺顯。其中一個比較明顯的現象就是，很多企業意識到人力資源管理理念和管理方法發展的重要性，在員工績效考核的過程中采用“360度考核”的方法，認為這種考核的模式是符合人本管理要求的，但實際上，企業對生產、運營責任的分配不平均，企業的薪酬結構不合理，企業利益分配不公平，360度績效考核方法非但不能起到公平、公正、全員參與的“人本化”績效考核作用，反而成為了員工之間互相排擠、員工表達對上級管理者的緣分情緒的一種途徑。這實際上并不符合“以人為本”的管理理念。這說明，我國企業目前還沒有完全把先進的人力資源管理思想轉化為適合本國企業特點的可操作性的制度、手段和途徑，對現代人力資源管理方法和管理思想的生搬硬套，成為制約企業人力資源管理工作發展的一種阻礙。
2.在“以人為本”理念指導下實現企業人力資源管理的策略
2.1建立人力資源管理長效機制“以人為本”的管理理念強調企業對員工作為企業資源和發展資本的重視，但并未要求人力資源管理單純地將員工作為企業流動資產進行管理，而是要求人力資源管理工作者將員工作為企業的分子進行管理。在現代企業發展過程中，企業內外環境的變化、企業的挑戰均由企業員工共同承擔，著眼于一時的人力資源管理不僅不符合企業長期發展目標，對員工個人發展也是不利的，員工發展不足必然會造成企業發展動力不足。因此，建議各企業從宏觀的角度進行人力資源管理工作，建立人力資源管理的長效機制，例如以三年、五年、十年為期制定與企業規劃協調一致的人力資源發展計劃、聘任專業的人力資源測評師對企業現有人力資源進行測評并預測發展趨勢，發現人力資源發展的不足并進行改進；根據對企業人力資源的分析制定人力資源風險規避制度和措施。這些有利于人力資源管理發展的長效機制為企業提供更加穩定的組織結構，使組織實力穩定增長。
2.2重視并創新員工的職業培訓“以人為本”管理思想的核心是企業對員工的全面了解、認識、尊重，在此基礎上使員工對企業有所貢獻，這就意味著，企業人力資源管理工作的重點應該從招聘員工、分配崗位和進行績效、薪酬管理方面轉移到員工的職業培訓方面。通過職業培訓，企業才能夠對員工了解的更為深刻，也正是符合員工發展的職業培訓，才能表現出企業對員工的重視，而職業培訓本身，也是發展員工職業能力，使員工作為企業資本不斷擴張的主要途徑。很多企業為空對員工培訓投入多，導致員工離職時遭受損失，因此建議企業對員工培訓進行一些創新。首先，對于新入職的員工，企業可以采用“業績比賽”的培訓方式，除了對員工進行企業制度和工作規范的宣傳之外，新入職的員工并不需要馬上投入工作，而是必須要在規定時間內完成一項即復雜由極具創造性的編程任務。在“業績比賽之后”，大多數的新員工都能夠清楚地認識到自己的職業能力的特點：有些員工善于創新，有些員工能夠承受壓力比較大的工作量并獲得成就感，管理者根據這些員工在培訓中顯示出來的特點進行不同種類的崗位分配；其次，企業在新員工入職半年后，可以針對全公司的技術崗位工作人員進行一次比較全面的培訓，企業并不需要送員工進行進修，而是將員工職業能力中的有點和短處進行匹配，在企業內部形成了一對一的互助小組，通過三個月的互相培訓，再次進行職業能力測評，根據測評的結果進行調崗、調薪。企業對員工培訓的創新，使企業員工從客觀上認識到自己的職業能力，并且通過企業的培訓活動感受到企業對自身職業能力的有意識的培養，員工之間的“培訓小組”使整個企業處于“學習型”的發展模式之中，他們對企業的認同和依賴感增強，員工流失量也會有所下降。
2.3管理制度發展與人本管理方法共同使用企業應該將精細化管理制度與人本管理方法共同實施，首先，企業應對現行的管理制度進行全面的改革和調整，從企業員工的崗位說明書編寫開始進行精細化的責任確定。企業應將企業發展規劃細化成為每個部門的發展規劃，再細化成每個員工的崗位責任。員工的崗位說明書應該包括員工在工作中所擔負的責任，在一定時期的工作任務量、工作任務完成的標準。根據企業員工的崗位說明書編制績效考評制度和企業員工日常行為規范，將各部門的精細化管理規范綜合起來，形成企業管理制度并執行，這個管理制度并不是一成不變的，而是隨著企業規劃的實施而不斷變動的。其次，在精細化管理制度的基礎上實行人本管理，對精細化管理制度下規定的企業各崗位工作人員的工作特征進行總結，并對照企業員工自身的工作習慣、生活習慣和個人性格特征、能力、基本需要等，制定每個崗位的人本管理形式，例如是否可以實施彈性工作制，或者將績效工資轉化為帶薪假期等。這來以來，企業的精細化管理制度就能夠為人本管理提供強有力的補充和獎懲依據，在人本管理無法全面涉及和控制的員工主動行為方面，精細化管理制度給予了妥善的解釋，使員工的個人行為在自主的情況下有所約束，提高人本管理的效力。
2.4從企業實際出發進行全面的人本管理制度建設“以人為本”管理理念下的人力資源管理，是對企業全面發展起到促進作用的管理，為了使人本管理真正發揮這個作用，必須進行全面的人本管理制度建設，這對人力資源管理的發展極為必要。我國目前一些企業人力資源管理個各環節之間銜接的不緊密，致使人本管理行為效力不高，實際上是因為對企業實際把握的不夠，人力資源管理工作的發展不平衡導致的，因此，在進行人本管理制度建設時，還必須從企業實際出發。企業人力資源管理在進行這方面的改革和建設時，應至少做到以下四點：第一，對企業目前正在實施的人力資源管理制度和管理方法進行總結，從“以人為本”的管理角度分析目前人力資源管理的優勢和缺點，并從企業發展需要角度，對優勢進行發展方向探究，對缺點提出改善建議；第二，對企業目前已經實施的“以人為本”的人力資源管理方法進行管理效果分析，評價管理效力的高低，如果管理效力低，則從影響管理效力的因素角度進行改善，例如，在薪酬管理方面實施“以人為本”的管理方法，但受績效考核的影響，管理效力并不高，則對績效考核方法進行改革；第三，將人力資源管理工作各個環節進行全面的效力和發展等級評價，無論是已經實施人本管理的環節，還是以制度作為約束的環節，只要是效力高的就進行保留，保證人力資源各個環節的發展等級水平一致；第四，將企業人力資源管理分析的結果進行歸納和總結，建設全面的，以“以人為本”管理思想為核心的管理制度，并不要求人力資源管理中的每個環節都完全符合人本管理的要求，但是要保證“以人為本”為核心，并保證管理效力。
3.在“以人為本”理念下進行人力資源管理工作需要注意的問題
3.1管理者的管理能力要與管理方法相匹配“以人為本”的管理理念是現代企業管理發展過程中誕生的，代表著先進的、科學的管理理念和方法，而人力資源管理的效力和實際作用的發揮，是以管理者的能力和管理行為為基礎的。這就意味著，盡管企業建立了比較全面的人本管理制度，人力資源管理工作仍然有可能受到管理者的影響，而不能體現出全部的管理作用。因此，要實施人本管理，必須是管理者的能力與人本管理的方法相匹配。不斷加強人力資源管理工作者自身的職業能力是十分必要的，管理者可以通過參加高級管理研究班、人力資源管理研討會等方式，提高自身的管理能力。
3.2不斷進行人力資源管理方法的創新和開發“以人為本”的管理理念核心在于合理地利用人，進而達到促進企業發展的目的，而員工作為時刻變化的企業資源，必然對人力資源管理方法起到反作用。這意味著，在人力資源管理活動中實施人本管理，就必須重視到員工集體發展的特征，在這個發展過程中不斷創新并開發新的管理方式，使其更加符合員工的發展需要，只有這樣，人本管理的效果才能持續下來。
4.結語
關鍵詞：節約資源；精細化；全成本
引言
改革開放以前，醫院的成本運營是通過政府撥款負責的，而今隨著醫療系統逐漸完善，醫院不得不面向社會主義市場。所以醫院在參與市場競爭的同時，將重點放在了如何提高醫院的成本管理上。醫院的全成本管理是醫院的發展核心，只有做到精細化管理，才能保證醫院的成效。只有通過精、細、準的精細化管理理論，才能保證醫院全成本的精細化管理的措施有效施行。
1.醫院全成本精細化管理的問題
1.1缺乏基礎資源
相對于一些中大型企業，醫院沒有固定的資源配備，就不容易對醫院的成本規模進行控制。嚴重缺乏人力、物力是造成醫院管理混亂的一個重要原因，很多醫院對醫院自身的資源都不甚了解，要想解決這個問題，就要對醫院的管理職責進行全面改革，醫院在沒有弄清楚醫院的全部資產以及相應的設備這一情況下，想要全面控制醫院的成本那是不可能的。
1.2管理資源匱乏
醫院的信息化管理系統模塊并不多，大致是針對醫院醫生的工作需要，這就導致醫院沒有適合的成本運營的精細化管理軟件。醫院的管理系統可能只是針對一個科室，而不是針對全醫院的，這就導致了醫院系統軟件的數據信息嚴重不足，醫院醫護人員的計算機自動化的水平有待提高，對于醫院出臺的應用軟件沒有及時進行更新，根本無法滿足醫院進行成本精細化管理這一措施[1]。
1.3無法全面管理醫院設備
醫院的設備很多都是多個科室公用的，這一情況就導致了醫院的全面核算管理無法落實，比如后勤類，醫院的水電表都是幾個科室共同使用，除去辦公日常用水、用電，剩下的就是正常情況下的水電用量情況，但是針對每個科室的用水、用電無法進行嚴格準確的統計，這就造成了醫院管理設備的漏洞，這種采用事后控制的管理模式，不利于醫院進行成本精細化管理。
2. 醫院全成本精細化管理的對策
針對上文中提出的問題，針對醫院全成本精細化管理采取相應的措施。
2.1健全全成本核算精細化管理的模式
第一，醫院應該通過改革的方式，讓醫院的工作人員對成本精細化管理有新的理念，讓全體工作人員參加到全成本精細化管理中去，解決醫院人員的認識問題尤為重要，這是對人力資源的一大改革。第二，醫院可以對其本身的規模、資產、設備進行全面調查統計，通過全面核查醫院的資產，在此基礎上明確具體的方案措施，通過對物力資源的統計，避免物資的重復的情況發生，以達到節約成本的目的[2]。
2.2完善醫院全成本核算管理系統
醫院應該招收一些計算機網絡自動化這方面的人才資源，這樣才能提高醫院的計算機網絡資源水平，才能建立起完善的全成本核算管理系統，通過對原有的系統平臺進行更新升級維護[3]。一個完整的醫院的全成本核算管理系統基本包括五大模塊，藥品賬務系統、物流賬務系統、收入賬務系統、核算賬務系統、預算控制系統。藥品賬務系統是指對藥品的入庫、出庫進行登記，已便于達到藥品清晰明了的目的。物流賬務系統主要針對藥品的運輸方面，針對藥品的輸出以及輸入予以簡單有效的管理方式。收入賬務系統主要針對前臺收銀方面，設立專門的系統以便于醫院管理。核算賬務系統主要指后期核查，針對每天藥品賣出以及病人的人數進行核算。預算控制系統指醫院用于醫院增加醫療設備、購買醫院日常用品等多種醫院建設的系統。既要體現分工精細、又要保證醫院復雜的流程，這就要體現醫院全成本核算管理系統的高標準，醫院可以采取在基本成本核算管理系統的軟件上加以升級，這樣既能達到完善醫院全成本核算管理系統，又能起到節約成本的目的。
2.3醫院全成本精細化管理和控制
針對醫院的成本進行控制主要從四個方面進行管理。第一是醫院藥品耗損成本，藥品在支出過程中的消耗，作為“藥品損耗成本”進行記錄[4]。第二是醫院日常生活類型成本，就是在保障病人以及醫護人員需要的前提下，醫院科室日常所需的資源，類似于醫院科室的水電費等。第三是人力資源的成本。這是醫院全成本精細化管理中最多一種成本，包括所有員工的工資、福利以及為此醫院管理部門人員的補助津貼。最后是其余成本，就是出去以上三點之外的成本，就是日常生活中物品的損壞，可對相關人員進行登記，予以維修產生的費用。
3.結語
綜上所訴，醫院的成本管理過程中應注意的問題大致就是缺乏基礎資源、管理資源匱乏以及無法全面管理幾方面。針對這幾個問題，醫院應該從健全管理系統入手，通過完善醫院全成本核算管理系統，全面控制醫院的資金動向，同時，醫院應該注意全面清查醫院現有的資產，對現有資源全面精細化管理。這有這樣，才能真正做到醫院全成本精細化管理。（作者單位：永福縣中醫醫院）
參考文獻
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