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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源績效管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：績效管理；企業管理；薪酬
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01
當前，我國有著相當多的企業已認識到績效考核在經營管理工作中的重要作用，然而，大多數企業的實際運作效果卻欠佳，主要是因為目前運用的績效評價系統存在著明顯缺點。集中表現在績效判斷的主觀性，以及不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感。因此，有必要進一步系統思考績效考核工作，客觀分析其中存在的問題。
一、我國企業績效管理存在的主要問題和不足
1.考核目的不明確，存在較大偏差
很多企業實際上對通過績效考核要解決什么，績效考核工作要達到什么目的缺乏清醒的認識。現代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。同時，考核的結果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業都將考核定位于確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在一定的風險。
2.重視員工個人績效管理，忽視企業整體績效管理
績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。然而，在管理的現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理。其實，企業整體績效管理才是管理者應該關注的重點，員工的績效管理是工具和過程。高績效的企業往往設有績效管理委員會，由企業高層親自領導，其成員包括企劃、財務、人力資源等部門負責人，他們的任務是確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工個人，使員工的工人目標與企業的目標協調一致。
3.強調被考核者而忽視了考核者
考核應該是“全員性”的，然而，很多企業在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：“當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己！”應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。
4.把績效考核簡單化
不少企業把績效考核的目標和用途簡單化。對于他們來說，考核就簡單的=打分＝發獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。把考核結果同薪酬直接聯系沒有錯，而且在中國企業中還應該加強、普及。但是，績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中。通過績效考核，發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定出相應的培訓和發展計劃；通過績效考核，不僅通過財務方式進行激勵，獎勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優員工進行激勵。
二、就如何加強企業績效管理提出的相應對策
1.樹立科學績效管理觀念，指導科學的績效管理
績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則的“和稀泥”。績效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮其牽引力。
2.明確績效管理的目的
企業的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業員工應該對績效管理目的有一個全面的認識。績效考核目的不僅是要考核人、監督人、控制人，而且要激勵人、發展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發展方向是企業績效考核關鍵。只有這樣才能讓員工感到企業有安全感、成就感、成長感，有發展的希望，從而增強員工對企業的認同，達到吸引人、留住人，最終促進員工為企業作貢獻的效果。
3.定周期、講方法、用結果
我們應該重視團隊考核，周期包括季度、半年度、年度考核，而一些新的項目則按照項目考核來做。員工考核包括月度考核，季度考核，半年考核和年度考核，考核方法多種綜合，根據不同的目的，采取不同的方法。績效考核的結果的使用，一般涉及是調薪、職務晉升、崗位調動，獎金分配以及培訓。分工方面，一般是人力資源部推進績效考核進程，但不負責制定具體業務部門員工的指標。概括而言，員工考核的周期中，周考核、月度考核、季度考核及項目考核等各企業按照業務的性質靈活選用或者綜合使用。
幫員工取得工作勝利，企業和員工雙方面都有得益。當員工擁有清晰的目標，有意義的工作，以及每日的支持，他們工作意愿將受到鼓勵。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們認為自己每天都為這個世界帶來改變，他們本身都獲得發展。最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當員工認為自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。當員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發展。員工的保留率和創造性都會得到提高。
三、總結
總之，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕不僅僅是一個獎懲手段。它更重要的意義在于為企業和員工提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號，激勵員工業績持續改進，并最終實現個人、組織乃至企業的整體戰略目標。
參考文獻：
[1]許玉林.績效管理[M]復旦大學出版社,2004,12.
關鍵詞：績效管理；有效改進；目標管理體系；現代企業
一、績效管理的含義
績效管理即企業管理者通過一定方法和制度確保企業各部門及員工個人的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的一個過程。它是現代人力資源管理的核心內容，是企業管理最重要的組成部分之一。
二、實施績效管理的目的
對于飯店企業而言，績效管理主要有五個目的：一是激勵每個員工努力做好本職工作，為企業創造更多的價值；二是充分挖掘每個員工的潛力，使員工的潛能得到最大限度的發揮；三是對員工的業績和貢獻進行評價和排序；四是在員工績效和飯店整體績效不斷改善過程中，使員工個人和飯店本身獲得不斷的發展和提升；五是通過協助每個員工實現自己的工作目標來確保飯店整體目標的實現。
績效管理貫穿于飯店經營管理的全過程，對提升飯店競爭能力，塑造飯店的核心競爭力發揮著極其重要的作用。它可以理順飯店的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，實現飯店的可持續發展。
三、飯店績效管理中存在的問題
1.績效管理的目的不明確。盡管很多飯店制定并實施了績效管理措施，但簡單地認為，績效管理無非就是給員工打打分，分出優劣等級，為年終獎懲、工資升降、職務升降等提供依據，甚至通過排序淘汰排名靠后的員工。這種做法強調了績效管理的監督約束作用，忽略了績效管理對員工的培養激勵作用，陷入“重現在、輕未來，重考核、輕培養，重獎懲、輕激勵”的誤區。
2.考核標準設計不科學、不規范。考核標準的設定應具有針對性，以企業愿景為目標，根據個人工作和崗位責任而定，不能使用寬泛、籠統的評價標準。僅使用“德、能、勤、績、效”等幾個通用評價標準對員工進行打分，顯然缺乏科學性，難以實現改進員工工作績效，提高員工素質和能力，提升企業整體績效的目標。
3.考核機制不完善。一是忽視部門經理（即被考評者的直接上級）在員工考核中的重要作用。只憑印象打分，憑感情打分，所給出的評價是盲目的，不具有公正性和客觀性。二是缺少員工日常工作表現的書面記錄。三是評價結果不能與員工獎懲、晉升等掛鉤，使考核變成搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權威性。四是缺乏對考評者考評能力的培訓，由于考評者考評技能不高，考評工作存在偏差，引起員工和領導的對立；有的在考評中存在敷衍了事、應付交差的現象。
4.缺乏良好的溝通反饋機制。在具體工作中管理者不能及時地了解員工的需求及所面臨的問題和困難，并給予有效的幫助。考評結果不能及時反饋給員工，或只是把結果告訴本人，不能與員工一起分析其存在問題的原因，也不會與員工一起制定改進計劃。這些溝通的不足，容易使員工對飯店績效管理產生厭倦和抵觸情緒，影響績效管理的效果。
四、績效考核體系構建的對策
1.建立包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次的完整的績效考核體系。根據組織績效的整體性、未來性和發展性三個特點，結合部門考核和員工考核構建完整的績效考核體系，把部門績效與員工績效有效地結合起來，提高員工的協作精神和團隊意識。
2.科學地進行工作分析。工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是績效管理不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。
3.明確合理的績效標準，選擇合理的考核方法。績效標準的確定是整個考核過程中的重要一環，說明了工作必須達到的程度。考核過程中，要根據不同的績效標準，科學地搭配績效考核方法。
4.合理選擇考核者和考核信息。考核人員的選擇要遵循一定的原則：一是考核者要有代表性。二是選定的參評人員必須具有良好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考評工作，避免因考評人員的工作作風、素質高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權重要恰當。
5.明確合理的考核頻度。考核頻度因工作性質不同而異，對于大多數工作，如對常規工作人員，評估間隔為三個月或一個月。對于培訓期的員工，績效考評的間隔時間相對較短，以便使員工及時獲得反饋和指導。此外，績效評估的間隔期，因評估目的不同也應有所不同。
6.建立明確的員工職業生涯規劃。職業生涯規劃是一個持續不斷的探索過程，在此過程中，每個人都根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀，逐漸形成明晰的與職業有關的自我概念，最終成為占主導地位的職業定位。
關鍵詞：人力資源 績效管理 問題 對策
一、人力資源績效管理的內涵
人力資源管理是企業管理的核心內容，而績效管理又是人力資源管理的關鍵。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。
二、人力資源績效管理對企業發展的意義
人力資源績效管理是目標管理的一個方法，是企業實現戰略目標的重要抓手。不論企業的短期目標還是長期遠景，最后都必須落實到具體的工作目標上，轉化為日常工作任務。有效運用績效管理能夠將企業的目標和遠景與日常工作有機結合在一起。通過制定計劃、設定指標、加強溝通、實施評價、正確運用評價結果，不僅能夠持續減少部門摩擦，提高組織運行效率，構建和諧的企業文化，而且能夠較大程度地調動員工工作的積極性、主動性和能動性，實現員工和企業的共同發展。一個稱得上“卓越”企業的標志就在于能夠源源不斷地培養、造就一批又一批的人才，并加以有效的管理和運用發揮。
三、當前人力資源績效管理普遍存在的問題
盡管當前國內許多企業對績效管理的認識有了本質的提高,相繼建立了績效考評制度, 但在實際操作中仍存在著一些問題,主要表現在：
（一）對績效管理認識存在偏差
目前中國很多企業將績效管理簡單的理解為績效考核。實際上，績效管理和績效考核是兩個概念。績效管理應該理解為企業通過計劃，組織，指揮，協調等管理職能使組織的各層級，各部門，個人的工作績效得以提高從而實現組織目標。績效考核則更多的是對結果的一種評價和考核。完整的績效管理應該是包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效分析和結果在內的一套完整體系。
（二）管理績效指標設立缺少針對性
當前大多企業考核指標的設立與企業的戰略目標脫節，沒有反映企業的戰略意圖，沒有真正將績效管理作為企業發展和管理的重要內容。考核指標的設定停留在較為原始的狀態，往往采用“德、能、勤、績、廉”作為主要考評內容，績效管理不能起到指揮棒的作用，不能讓員工充分認識企業的發展目標。
（三）工作中上下級之間溝通不暢
上級對下級的期望與下級實際工作績效存在偏差；下級對上級設定的目標關心關注不夠，認為企業的發展與自己無關，自己只是領導簡單的“賺錢”的工具，工作沒有動力和向心力。績效考核的運作缺少企業文化的大環境，難以發揮其應有的作用。
（四）績效考評結果利用流于形式
據統計現在國內70%的企業在員工績效獎金的確定上都流于形式，績效管理僅做表面文章，沒有真正將績效考核的結果與員工薪酬和人事任免相掛鉤，不能對員工起到很好的激勵作用。相反，由于績效管理流于形式，造成員工對企業管理不信任，績效管理作用適得其反。
四、完善人力資源績效管理的對策
針對以上存在的問題，在完善人力資源績效管理方面應重點在以下幾個方面多下功夫：
（一）建立現代人力資源管理體系
現代人力資源管理體系主要包括企業人力資源供求管理體系、企業績效管理體系和企業薪酬管理體系。要通過職位體系、績效體系、薪酬體系和培訓體系四個方面的改革與完善，建立“選人、用人、育人、留人”的合理機制，建立起現代人力資源管理體系。
（二）建設適合績效管理實施的企業文化
企業文化對績效管理體系的建立和實施運行起著一種無形的指導、影響作用。企業文化以觀念的形式，從非計劃、非理性的角度出發來控制企業和員工的行為，使員工為實現企業目標自覺地結成團結互助的整體。所以當前，企業應當塑造績效導向的企業文化，把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇，看成是一個組織的真正“控制手段”，讓每名員工清楚企業真正需要的、重視的、獎勵的是什么。
（三）確定明確的績效指標
企業應當用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上，不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。績效指標的設定必須符合SMART原則，績效考核指標應與企業的戰略目標相一致，做到績效指標細化，抓住關鍵績效指標；指標要能夠反映企業整體業務的運營情況，而不僅僅反映單個部門或崗位的運營情況。
（四）切實做到上下級之間無縫溝通
溝通是解決問題的最好辦法，通過溝通不僅能夠消除上下級之間的隔閡，而且能夠更好的發現解決工作中遇到的問題，不斷扶正企業發展的方向。可以說，績效管理就是溝通。溝通作為戰略導向績效管理的一個顯著特征，是企業績效管理順利推行的保障，也是企業有效實施戰略導向績效管理的靈魂所在。企業管理者應當養成主動溝通的好習慣，注意傾聽員工的意見和建議，了解基層的真實情況，保持溝通的順暢。
關鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵
一、績效管理的基本原則
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，企業管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機企業的整體效益的目標。績效管理需要遵循以下幾個原則。首先，需要明確企業戰略目標。企業的戰略目標是績效管理的基礎，這樣可以保證企業各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業帶來切實的效益。
二、績效管理在人力資源中的作用
在人力資源管理中，績效管理的作用主要體現在三個方面。
1、選拔人才的依據
績效考核是判斷員工道德素質、工作能力及各方面優缺點的重要管理體系，因此是企業選拔人才的重要依據。
2、激勵人才的有效手段
對企業員工的獎懲是企業績效管理的主要內容，因為有切實的物質、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。
3、調配人員的依據
績效管理除了可以區分企業員工的工作態度與積極性外，還可以區分企業員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發掘各個員工的優勢，所以也是調配人員的依據。
三、績效管理存在的問題及改進措施
（一）存在問題
當前，企業人力資源管理在企業績效管理方面已經取得了一定的經驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。
1、績效管理空于形式
很多的企業在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現進行評價及簡短的評語。這并沒有實現績效管理考核的內在含義。
2、過分強調“業績”
這里的“業績”就是指的為企業帶來的直接經濟效益。很多的企業在對員工進行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。
3、主觀隨意性大
作為績效管理考核的考核者，主要是部門領導，他們往往只是看到了員工的某個表現或是某個片面的表現，從而就對該員工的整個工作表現進行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。
（二）改進措施
針對上述績效管理中存在的問題，本研究認為應該從以下幾個方面進行改進。
1、建立良好的績效管理考核制度
企業的人力資源管理機制的完善是有效施行企業績效管理制度的前提。企業應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發、薪酬管理及人動等相互關聯及促進。
2、提高企業員工對績效管理的認識
企業要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優勢，做好員工對于績效管理觀念的轉變，同時將企業的戰略目標、重難點工作及年度業績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業員工的戰斗力。
3、完善績效管理體系
績效管理體系的目的是客觀地發現及評價各個員工工作的優缺點，進而實現揚長避短、提高績效的戰略目標，最終達到員工與企業的共同和諧發展。所以必須建立統一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環節，夯實工作基礎。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現有的管理體系進行進一步強化與完善。實現業績考核與素質考核相結合、定性考核與定量考核相結合及重點考核和一般考核相結合。
4、合理科學地運用績效考核結果
績效考核的結果應通過計算機信息手段，實現與人才能力開發及使用相結合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現績效考核結果在績效工資分配、優秀人才選撥、評選評模、專業技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學的運用績效考核結果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結果來指導企業員工的工作技能及工作業績的提升，通過發現企業員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的企業員工培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。
摘 要 人力資源是知識經濟時代的第一資源，是企業生存發展的必備資源。本文作者就現代企業人力資源績效管理進行了詳細闡述。
關鍵詞 人力資源 績效管理 現狀 思考 對策建議
一、我國企業人力資源績效管理的現狀
1.對績效管理認識不足，致使績效管理和績效考核概念混淆
目前，我國許多企業對績效管理的認識比較模糊，往往用績效考核來簡單地進行績效管理。甚至有很多企業認為，績效管理就是對員工完成任務、實現目標的績效進行考核，然后將考核結果與工資、獎金掛鉤，用于激發員工工作熱情。結果，獎金發放成為績效管理的惟一目的。這種對績效管理斷章取義理解的狀況，導致績效管理沒有按照完整的程序運行。
2.管理者缺乏相應的能力和必要的培訓，出現人力資源管理經驗不足
現代企業要求中層管理者不僅要精通業務、敬業勤奮，同時還必須善于調動下屬的工作積極性，能夠對員工進行有效管理，通過團隊合作來實現部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的經驗，造成一些管理者不會做計劃，或者在工作中忽視與員工就績效方面的問題進行持續、有效的溝通。績效管理體系中最重要的是對績效考評結果的運用，應該用于人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面，但由于大部分中國企業人力資源管理體系的薄弱，人員培訓、職業生涯規劃等工作的空白，使得績效考評結果僅僅與薪酬調整掛鉤。
3.績效管理缺乏系統性，對員工缺乏激勵作用
績效管理是一個持續、系統的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等內容。目前有的企業缺乏系統的績效目標和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離；績效考評標準模糊、不切實際：績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不充分，績效考評的結果沒有及時向員工反饋；績效考評與人力資源管理的其他環節（如培訓、職業發展）相分離，造成僅有的績效考評也流于形式。
二、企業人力資源績效管理的實施策略思考
1.提高對績效管理的認識，讓績效管理易于實施
首先，提高對績效管理的認識。績效考核與績效管理有明顯的差異：績效考核是一套結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性和結果，考察員工的實際績效，只是績效管理中的關鍵環節。績效管理是人力資源管理的核心內容，是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標，并指導員工做出有利于目標達成的行為。所以，績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統性管理。其次，讓績效管理易于實施。績效管理其實就是一個不斷制定目標、檢查目標、尋找對策的過程，它是每個管理者都可以隨時使用的一種管理工具。西方績效管理理論提供了平衡記分卡、關鍵績效指標等工具，但國內企業不一定要生硬地照搬這些工具，可以針對績效管理的不同目的，選取一些符合自己實際情況、便于操作的指標，隨著企業發展，逐步地參考并完善績效指標，形成績效管理體系。
2.靈活運用績效管理
企業都會擔心績效管理會花費很大的有形和無形成本，其實可以將經常性的柔性管理和間歇性的硬性考核相結合，適當拉長對員工考核的周期，降低硬性考核的頻度。但在日常的柔性管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學會觀察員工表現并及時地進行反饋，以對員工的當面贊揚和批評來體現考核結果，多樣化運用考核結果，特別是與員工能力培訓、職位晉升以及員工的職業生涯發展等相結合，提高績效管理的靈活性。
3.充分運用溝通激勵的管理手段
著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段”。沒有溝通，也就沒有管理。在現代績效管理中，溝通激勵滲透在績效管理系統的各個環節：在績效計劃階段，需要上下級在共同溝通基礎上，達成對工作任務的一致認識；在績效管理過程中管理者與員工的持續性溝通不僅能夠保證員工更好地完成工作任務而且使得員工的工作滿意度大大提高，關鍵崗位的人員流失率大幅度下降：在績效反饋階段，管理者與員工更是進行深入討論，尋找問題所在，探求解決方法，讓績效管理真正起到激勵員工、提高績效的目的。因此，有效的績效溝通是提升管理者素質的重要手段。
三、企業人力資源管理實施及對策建議
1.企業要樹立大人力資源觀
簡單地說，人力資源觀即戰略性、系統性、全局性地看待人力資源管理，使企業形成人才“引得進、用得好、留得住”的良好機制；全局性是指人力資源管理不只是企業人力資源部門的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至于員工都應承擔人力資源管理的責任。人力資源觀強調人力資源管理各系統的運作都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者都直接承擔對下屬輔導培養、企業文化建設等職責，員工也要同時負起自我管理的責任。
2.要充分發揮人力資源管理的戰略職能
人力資源管理存在著兩種職能，分別是行政職能和戰略職能。從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理工作多屬于戰術性和行政性的工作，例如，組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、人事檔案管理等等，這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。從戰略職能的角度上，人力資源管理的理念之一，是將企業中的員工視為非常重要的資源，是企業價值的重要體現，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發和利用，使之成為提高企業核心競爭能力的重要推動力。
關鍵詞:公路系統；人力資源；績效管理；思考
一、論述績效管理的作用
績效管理是管理者為實現某個發展目標而進行的包括人才發掘、員工工作積極性調動等在內的一系列的管理措施。近年來，績效管理在公路系統實施績效管理考核的結果逐漸與職工的崗位調整、學習培訓、薪資待遇等等結合，激勵機制調動員工全面發展的作用得以發揮，績效管理不再是傳統意義上的、簡單的利益分配，而是成為一種基于利益分配以實現企業職工同發展目的的動態的調整機制。
二、現階段我國公路系統人力資源績效管理問題分析
(一)績效考核不及時、反饋機制不完善
通過分析現階段我國公路系統績效考核管理，不難發現考核以一年一次的考核頻率展開，日常考核工作未受到應有重視，考核不及時使得職工工作現狀難以通過數據考核反應，職工工作中存在的問題難以被及時解決，系統的經濟效益也因此難以快速有效的提高。此外，績效考核的結果不能被直接反饋給管理人員，進而無法為管理者提供可用于決策的依據資料，管理的及時性難以保障，管理的滯后問題愈演愈烈。
(二)績效考核范圍過于局限
全方位的績效考核工作有助于公路系統詳細地掌握職工的工作現狀。然而現階段我國公路系統人力資源管理缺乏全面性問題嚴重，績效考核工作只重視考核職工德與勤，卻不重視其他方面的考核。加之考核缺乏可量化準則，職工績效考核也因此只能被“定性”，籠統性的優秀、合格、基本合格、不合格根本無法全面客觀的體現職工的工作表現，職工工作的主動性與積極性因此大受打擊，不僅不利于提高工作效率，更不利于績效考核作用的真正發揮。
(三)激勵機制難以保證
管理者是落實公路系統人力資源管理的主體，然而由于現階段我國公路系統缺乏人性化的管理設計，崗位之間的責權未能合理分配，崗位考核評價標準因此難以被確立。加之很多管理者未能正確認識績效考核管理，績效考核因此被置于與績效管理同等的地位，也因此績效考核結果未能被用以獎懲員工，績效管理應用流于形式，員工的工作激情因此喪失，由于缺乏進取心與危機感，員工大多安于現狀，沒有努力提高自身的思想意識。
(四)績效考核制度不健全
由于缺乏對應的績效考核制度以及細致的績效考核策略，很多單位的績效考核工作存在的意義僅僅是衡量職工的薪酬。由于缺乏目的性，考核項目的設定、考核標準的設計以及考核內容的設計都難以與實際需求相匹配。考核過程中存在較大的考核主觀因素，考核的結果也因此具備了強的隨意性，考核的公正性難以保證，考核不全面、考核形式化問題嚴重。
(五)績效管理體系不完善
傳統的“德能勤績”考核體系未能被及時更替，很多部門至今沿用著傳統的考核體系落實新時代下的人力資源管理工作，由于績效管理的目的被定義為調整職工待遇、確定職工獎金發放，因而管理者的管理只注重考核與利益的分配，員工的素質提高以及員工技能的提高都未能獲得重視，績效考核的作用難以發揮，績效考核難以匹配人力資源管理的初衷。
三、解決我國公路系統人力資源績效管理問題的措施
(一)更新管理理念
思想是意識與行為的先導，因而想要提高公路系統人力資源績效管理的質量，必須首先更新公路系統管理者的管理理念，要確保管理者能夠將人定義為管理的中心，能夠將調動人工作的積極性置于落實人力資源績效管理的首位。在人力資源管理的過程中合理融入人本理念，管理者要懂得尊重人發展，要能夠鼓勵職工發展，要能夠幫助職工樹立主人翁意識，促使職工將自身的發展與行業的發展統一協調。
(二)完善績效管理制度
完善的績效管理制度不僅能夠保證職工考核的全面與公正，還能夠為職工的崗位調整、職務升遷等等提供依據。因而公路系統的人力資源管理部門應該有意識地對現有的考核制度進行補充完善，要積極開展調查工作，要確保管理制度尊重職工意愿，進而提升管理制度的擁護度，確保管理有良好的群眾根基。
(三)合理設置崗位，落實職責個人制
對不同崗位職工的責權進行明確，盡可能的消除工作死角，確保管理工作科學全面。充分發揮團隊協作力量，充分的發揮職工的潛能優勢，合理安排職工崗位，強化專業人才培養。
(四)擴大績效管理的宣傳力度
績效管理工作的全面施行無法缺乏良好的績效管理氛圍，因而公路系統應該有意識的不斷加大宣傳人力資源績效管理的力度，善用各類可利用的宣傳途徑幫助職工正確認識人力資源績效管理工作，確保他們能夠將管理與自身發展相聯系，進而能夠在工作中揚長避短，在發展公路系統的同時實現自身的人生價值。
四、結束語
近年來，我國社會經濟不斷發展，在新的時代背景之下，傳統的公路系統人力資源績效管理已經難以匹配時代的發展需求，關于公路系統人力資源績效管理改革亟待開展。綜上所述，21世紀是知識生產力時代，行業發展的核心是人才競爭，而本質則是管理水平的競爭。人本管理是以人為中心、尊重人價值、匹配人需要的、符合現代市場經濟發展規律的新型的管理模式，在這種模式下人的智慧、創造力以及主導作用得以發揮，人生價值以及自我完善更有保障。公路系統應該深入地研究自身的人力資源管理工作，合理安排人，如此才能夠走出一條符合系統實際的人力資源管理創新之路。
關鍵詞:績效管理;人力資源;考核;激勵
一、績效管理的基本原則
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程,在整個過程中,企業管理者與員工一起參與實施,最終達到提升個人、部門機企業的整體效益的目標。績效管理需要遵循以下幾個原則。首先,需要明確企業戰略目標。企業的戰略目標是績效管理的基礎,這樣可以保證企業各部門建立共同的意識。其次,需要遵循平衡性、客觀性的原則,企業績效考核既要兼顧各個部門,也要對各個崗位進行細化。最后,需要與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤,只有這樣才能真正提高員工的積極性,為企業帶來切實的效益。
二、績效管理在人力資源中的作用
在人力資源管理中,績效管理的作用主要體現在三個方面。
1、選拔人才的依據
績效考核是判斷員工道德素質、工作能力及各方面優缺點的重要管理體系,因此是企業選拔人才的重要依據。
2、激勵人才的有效手段
對企業員工的獎懲是企業績效管理的主要內容,因為有切實的物質、精神方面的獎勵,因此績效管理是激勵人才的有效手段。
3、調配人員的依據
績效管理除了可以區分企業員工的工作態度與積極性外,還可以區分企業員工對于其所處在的崗位的勝任能力,以此發掘各個員工的優勢,所以也是調配人員的依據。
三、績效管理存在的問題及改進措施
(一)存在問題
當前,企業人力資源管理在企業績效管理方面已經取得了一定的經驗,但是仍然存在一些較為普遍的問題。
1、績效管理空于形式
很多的企業在處理績效管理方面流于形式,只是表明他們有這樣一個管理體系,并沒有切實落實,只是簡單的在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發給各個部門的領導,由這些領導對員工的表現進行評價及簡短的評語。這并沒有實現績效管理考核的內在含義。
2、過分強調“業績”
這里的“業績”就是指的為企業帶來的直接經濟效益。很多的企業在對員工進行績效考核的時候就只看這一點,并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情,一些員工們由于部門優勢而帶來了工作便利,一些員工很敬業,但是帶來的“效益”卻有限,如果因為這樣而降低這些員工的績效考核,那么就會打擊員工的士氣。
3、主觀隨意性大
作為績效管理考核的考核者,主要是部門領導,他們往往只是看到了員工的某個表現或是某個片面的表現,從而就對該員工的整個工作表現進行考核評價,這樣是片面的,主觀性太大,影響了績效考核的可信度。
(二)改進措施
針對上述績效管理中存在的問題,本研究認為應該從以下幾個方面進行改進。
1、建立良好的績效管理考核制度
企業的人力資源管理機制的完善是有效施行企業績效管理制度的前提。企業應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制,讓績效管理和人力資源管理的開發、薪酬管理及人動等相互關聯及促進。
2、提高企業員工對績效管理的認識
企業要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優勢,做好員工對于績效管理觀念的轉變,同時將企業的戰略目標、重難點工作及年度業績指標落實到各部門,再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤,提高企業員工的戰斗力。
3、完善績效管理體系
績效管理體系的目的是客觀地發現及評價各個員工工作的優缺點,進而實現揚長避短、提高績效的戰略目標,最終達到員工與企業的共同和諧發展。所以必須建立統一的績效管理體系。首先,重新梳理績效管理的各個環節,夯實工作基礎。其次,明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用,廣泛聽取員工的意見及建議,對現有的管理體系進行進一步強化與完善。實現業績考核與素質考核相結合、定性考核與定量考核相結合及重點考核和一般考核相結合。
4、合理科學地運用績效考核結果
績效考核的結果應通過計算機信息手段,實現與人才能力開發及使用相結合的目的。建立員工績效管理檔案,積極體現績效考核結果在績效工資分配、優秀人才選撥、評選評模、專業技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學的運用績效考核結果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結果來指導企業員工的工作技能及工作業績的提升,通過發現企業員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷,進而制定有針對性的企業員工培訓計劃,從而達到提升員工綜合能力的目的。
關鍵詞：大數據；企業；人力資源；管理創新；分析
目前社會已經處于大數據時代，人們生活各個方面也受到大數據影響，尤其是在企業中，人力資源績效管理也是處于大數據時代，通過實際出現的數據進行績效分析，對人力資源進行精確控制，績效不僅關系到企業自身的經濟效益，同時也直接關系員工自身實際收益。
一、大數據時代對于人力資源績效管理的影響分析
1．對于員工自身的潛力發掘分析。對于人力績效管理而言，在大數據時代背景下最為典型以及突出的作用便是能充分對員工價值進行發掘，這也是企業發展關鍵所在，然而針對員工潛力發掘工作來說，主要是對數據信息進行相應分析研究，對其內在的聯系分析，對員工做出相應分析，對員工基本需求進行了解，充分調動員工積極性性，最終可以制定完善的績效評估方法，將員工自身潛力充分發掘，對工作效率進行提高。2．對組織架構進行優化。企業人力資源管理的核心內容是要求企業具有完善合理的組織架構，所以通過對組織架構進行優化已經成為了企業人力資源管理的重要內容。在對組織架構優化的同時，大數據時代下也出現一些積極的變化，比較好的針對組織架構做出完善，表現出較為理想扁平化管理方式，提高管理效率。在整個過程中，對各種信息數據資源使用已經成為重要環節，在一定程度上也是大數據時展的重要體現。3．提高人才規劃水平。對企業人力資源績效管理工作來說，較為重要的一個目標便是充分對企業內部人才進行利用，發揮出自身積極作用。所以做好人才規劃管理顯得十分重要。大數據時代背景下的企業發展中，人才規劃對企業管理也發揮著重要作用，對企業進行人才規劃，能保證企業人才進行科學合理的配置，根據人員不同特點進行有針對性的培養，在一定程度上提高人才在企業發揮的效率，這也是大數據技術為企業人才資源提供的重要服務。4．大數據應用構建合理的人才數據管理方式。對于企業而言，進行人力資源的測評中，通過對數據信息進行使用分析，有效的替代了傳統管理人員自身的主觀判斷，提高考評的合理性以及公正性。通過采取云技術以及移動互聯網的支持，企業可以通過探尋數據之間存在的潛在關系，便可以快速的找到以及實現一個有效的人力資源績效管理方式，保證人力資源管理部門可以有效的擺脫一些繁瑣的日常工作事物，根據戰略的角度去對績效管理方案進行改善，對企業人力資源效率進行提高，這樣也有利于企業能夠形成一個根據績效作為導向的企業發展文化，并且也可以實現人力資源績效的持續健康發展。
二、大數據時代背景下企業人力資源績效管理創新的對策分析
1．必須要提高數據分析。針對于大數據時代下的企業而言去，人力資源績效管理工作為了能夠最大程度上提高應用的價值，不僅僅需要針對具體的管理方式進行相應的研究，同時也是需要根據具體的數據信息進行分析，不斷的提高數據信息的內容。通常情況下，企業人力資源績效管理所涉及到的信息資源主要是包括了以下的幾個方面：一是客觀的基礎數據。主要是針對目前企業運轉中所涉及到的人力資源情況，需要根據不同人做好相應的記錄工作，最好能夠形成一個較為詳細的個人簡歷，為后續相關人力資源管理人員提供使用。二是人力資源存在的變動前情況。主要是涉及到了企業人力資源招聘或者是重新分配等各個對于企業人力資源出現變化的內容做出相應調節，從而提高管理人員對企業崗位以及人員的了解，對管理效果進行提高。三是人力資源質量情況。企業中各個人力資源對于企業的貢獻做出相應的分析，企業管理人員對人力資源的滿意程度進行分析，此外也需要對數據調查給與重點關注。2．創新人力資源績效措施分析。一是需要創新績效考評方法。傳統企業在進行績效考評過程中，通常情況下將會采取導向或者是結果導向等方式，對于這些方式而言，雖然是可以發揮出考評的作用，但是并不是完善的，所以在大數據的背景下，績效考評工作必須要能夠做到創新，采取綜合性的績效考評方法，具有著比較高的全面性以及可靠性。二是需要規范績效考評指標。針對于績效考評工作而言，在進行實施過程中具體指標體系也是較為重要的，一個完善的指標體系可以在最大程度上去提高考評合理性，這一點對于個各項數據信息的收集是存在著較為重要作用。三是需要合理的采用360度的考評方法。在企業人力資源績效考評的過程中，可以采取360度考評的方法，這種方法為一種全視角方法，通過這種方法利用可以提高其測評全面性以及系統性。此外這種績效考評方法也是具有著較為突出便捷性以及同步性，借助于互聯網進行分析，有效降低任務量。
三、總結
通過對上述的內容進行分析研究后可以得出，企業人力資源績效管理工作在大數據時代的背景下，所表現出的新發展趨勢以及增長點，特別是對于績效的考評以及人力資源管理創新而言，都是體現出十分重要的意義以及價值，是值得相關管理人員對其給予高度的重視，逐漸的去提高大數據應用的整體深度。
作者:成玉飛 單位:河北工業大學體育部
參考文獻：
［1］王佳仁．基于“互聯網＋”和大數據時代現代企業人力資源管理的創新［J］．黑龍江科學，2016，（05）：152～153．
隨著經濟全球化的到來和市場競爭的加劇,人們越來越認識到,人力資源是企業發展的第一資源,是企業獲取競爭優勢的核心。人力資源管理已成為當今企業成功的關鍵。然而企業在人力資源管理中的每一個環節都與績效管理有著千絲萬縷的關系。隨著人力資源開發和管理在企業經營中地位的不斷提高,人力資源績效管理己成為當今人力資源管理的一個熱點問題。作為農墾企業從長遠發展戰略目標出發,更應重視人力資源的績效管理。
2我國農墾企業人力資源績效管理存在的問題
2.1缺乏科學的績效指標體系
由于缺乏科學的績效指標的分解工具,中國農墾企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多企業沒有從戰略的高度去理解、設計考核指標體系,結果在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。同時,不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實現只具有間接的驅動力,這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此,他們在戰略實現驅動力的間接性,部分工作內容無法完全量化。由于績效管理技術的匾乏,中國很多企業無法科學、準確地設置這一類別指標,在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工,導致考核者無法正確地指導與準確地評估,最終導致績效流于形式。
2.2缺乏日常有效的績效指導
由于上下級員工之間績效的有效溝通不足,導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上就產生了很大偏差。而在日常的工作中,對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導,完全只是和管理者個人的管理風格有關。
2.3個人回報未能與績效掛鉤
目前,幾乎有70%中國農墾企業在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤,有的只是憑評估者印象發放,有的干脆在分配中采取平均主義,沒有真正發揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長,也沒有考慮個人績效成績。
2.4實施中人員的問題
高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法,沒有好的工具將公司的戰略目標與績效管理相連接中層管理人員缺乏員工績效管理的技術,在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系,人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施,而且自身的專業人員缺乏應有的培訓,并且過分著眼于文檔管理。
3我國農墾企業人力資源績效管理存在問題對策分析
3.1存在問題的原因分析
(1)忽視了系統的思想
績效管理首先是一個科學的管理系統。該系統由五個重要部件組成、績效計劃—設定績效目標、績效溝通與輔導、建立員工業績效檔案、績效考核與反饋、績效診斷與提高。績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常,績效考核只有兩個部件組成一是,設計績效考核量表一是填表考核。這并不能算是一個系統,當然也就不能稱之為體系,很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系,這種提法是錯誤的,績效考核不能獨立成為體系,充其量也只能算是績效管理系統的一個環節和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系,這也是不妥的,因為績效管理和績效考核有明確的先后順序,是不可以顛倒的。
(2)忽視了合作伙伴的思想
績效合作伙伴的思想不僅僅體現在績效計劃這個環節里,而是與績效溝通一樣,貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關系進行,要想把績效合作伙伴的關系維持好和發展好,不斷提高員工的績效,就要進行持續不斷的雙向溝通,這二者是相輔相成,缺一不可的。另外,績效合作伙伴不僅僅體現在經理和員工之間,也體現在經理和直線經理之間。人力資源經理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者,應作為直線經理的績效合作伙伴,幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具,為他們解答實施過程中的問題,通過與直線經理保持和發展績效合作伙伴關系,使他們的績效管理技能不斷得到提高,更好地理解和執行企業的績效管理政策,使之落到實處。
(3)忽視了持續改進的思想
成績管理只有開始,沒有結束。當你把績效管理推入了運行軌道以后,它就不該停下來了,它會隨著企業的戰略一直運行下去,并不斷得到改善和提高。這一點,從績效管理系統的最后一個部件也可以看得出來,即績效診斷與提高。績效診斷與提高即是上一循環的終點又是下一循環的始點。作為兩個績效管理循環的連接點,績效診斷與提高起著橋梁作用,通過對前一個循環的診斷,找出其中存在的問題和不足,然后制定期工程應該改善計劃,放入下一個循環,使之得到改進,如此循環往復,永不停息。
3.2發展對策
(1)由企業的企劃人員根據公司領導的戰略構想,對國家的發展戰略及有關政策,對外部的市場競爭環境和內部的資源狀況作出充分地分析研究后,提出具體的發展規劃和各階段、各年度的總目標及實施方案,經專家論證和集公司領導批準后加以實施。在制定所屬企業的目標任務時,借鑒現在國際上流行的平衡記分卡的方法,既設定近期一個年度的財務指標,也設定一些影響企業長期發展的指標,如流程設計、客戶管理、員工發展等方面的目標。而下達給管理人員的目標任務,則盡可能“量化”、“硬化”,通過具體規定數量、質量、時限、成本等方面的要求,使指標更具可衡量性、可操作性。
(2)讓績效考核思想深入員工。績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處,短處,以揚長避短,有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨,它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應是一種雙向的溝通過程,這一過程包含了考核者與被考核思想上的溝通,使他們在思想上達成共識,績效考核是公司管理制度的一部分,是實現公司戰略發展規劃的必要手段。績效考核不是為了考核而考核,考核是手段不是目的如果考核不能激發員工發展并整合為公司成長,那考核結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工,往往令員工驚訝、反感和對抗。因此,尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力,真正使他們在公司的各個管理層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發,是企業不可忽視的一個重要課題。
【關鍵詞】高職院校；人力資源；績效管理
一、績效管理概念
績效管理是指通過采用科學的方法、標準等，評價組織的實際工作、業績及取得的成績，評價要客觀準確，在評價結果的基礎上，進一步提高組織業績。這是一種能夠激發組織員工潛能，提高績效的管理方法，也是目前人力資源管理研究方面的熱點之一。績效管理的內容主要包括組織總體目標的設定、工作過程的監督、對員工的績效考核，以及應用最后的結果分析如何提高業績的整個過程。高職院校績效管理的核心和資源一般是教職工，其目的是要最大程度的調動教職工的積極性和動力，提高其綜合素質，激發其潛能，采用的管理方式是開放、動態的，且涉及整個過程。
二、高職院校績效管理現狀
（1）觀念錯誤。不光在高職院校，在本科院校中，對于績效管理都存在錯誤的觀念，一般都認為績效管理就是績效考核，其實不然。績效考核只是績效管理的一部分，績效考核是指通過相應的方法得到考核結果，而績效管理是要借助考核結果，對組織和職工的工作做出管理。要想改進高職院校人力資源的績效管理，就必須樹立正確的觀念，將績效管理作為一個系統，而不僅僅是績效考核。（2）高職院校績效管理目標與教學目標不一致。而受到傳統“填鴨式”教學方式的影響，在高職院校的教學中教職工大多也只是一味地將知識教授給學生，在職業教育上有所欠缺，這就導致學生很難將理論知識結合到實踐中。高職院校對于教職工的考察也忽略了其實踐能力，浪費了很大的資源。如果高職院校能夠將這種實踐潛力轉變為績效，合理地進行管理，必然會為高職院校帶來很大效益。（3）考核指標體系不科學。由于高職院校的績效管理發展的還不完善，目前采取的考核方式仍是相對落后的年度考核方法。傳統的考核方法沒有量化的考核指標，考核人員只是憑借經驗和印象打分，更側重于定性，有很大的人為因素，沒有具體全面的考核指標。這樣不科學的考核體系最終導致了考核結果不科學，考核結果也不會有效。（4）管理方法不當。目前大多數的高職院校的績效考核都只是年終考核，缺少日常考核，采取的考核方式也僅僅是同事之間與學生打分。本身這種考核方式就存在很多弊端，沒有嚴格的監督和明確的評價指標，大量人為因素的影響，致使同事之間為了顧及情面，學生出于對教師的尊敬，或者擔心教師之后會報復，都會打高分。這就導致考核結果不實，而沒有實際價值。（5）反饋不及時。考核結束之后，考核人員要及時與教師交流，分析考核結果，使教師能夠通過考核結果發現自己的優缺點，找到如何改善自身工作的方法，這才是績效考核的目的。然而目前多數高職院校都只是為了考核才考核，沒有認識到反饋分析考核結果的重要性，并沒有充分利用到績效考核的價值，自然不能提高高職院校的效益。
三、改善績效管理的措施
（1）樹立正確的觀念。只有樹立了正確的績效管理觀念，才能保證高職院校人力資源績效管理工作的順利實施。績效管理是一個完整的系統，績效考核只是其中的一部分。進行績效管理的目的是要調動教職工的積極性，有充分的動力挖掘潛力，從而提高院校的效益和水平。同時，由于高職院校的特殊性，對于教職工的考核不能僅僅是停留在理論知識，還要對其實踐能力進行考核，才能更好的進行職業教學，為社會提供更多高素質的職業技術人員。（2）改善評價指標體系和方法。針對高職院校評價指標體系不科學的問題，要制定定量的考核指標，采取定量與定性考核相結合的考核體系，增強評價指標體系的可操作性和科學性。對于教師的師德可不進行定量，而課程安排、教學等需要量化，才能客觀地反映教職工的工作狀況和教學質量。考核結果是績效管理工作的重要數據，而由目前采用的同事與同學評分的方法得到的評價結果，并不能反映真實的情況，高職院校可以采用工作日志法和關鍵事件考核法進行考核評價，加強對日常工作和一些關鍵要素的考核，大大減少人為因素的影響。（3）及時反饋績效結果。績效考核的目的就是為了實現高職院校和教職工的發展，但如果考核之后，考核人員不能及時地向教職工反饋考核結果，績效考核也是沒有意義的。因此，考核者要將考核的結果及時地反饋給教職工，使他們能認識到自身的優缺點，借鑒其他教職工的考核結果，提高自身素質和工作效率，促進高職院校的整體進步和提高。
參 考 文 獻
[1]鄭文開.對公辦高職院校績效工資的思考[J].當代職業教育.2010（11）
族企業內部人才缺乏卻又不愿意管理權旁落，因此民營企業的平均壽命為2.9年。許多暴露出的問題表明，中國的
民營企業面臨著巨大的成長挑戰和觀念升級。
一、民營企業人力資源管理的現狀
民營企業由于收入低、人才成長環境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，引進并留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業可持續發展面臨的首要問題。仔細分析不難發現，民營企業人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力，具體表現在以下幾個方面：
（一）人力資源管理機構設置不到位
大多數民營企業沒有專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，管理模式還停留在傳統人事管理水平上，如發發工資、管管檔案等。機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者，與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。
（二）人才引進機制不合理
大部分民營企業是勞動密集型的企業，吸納了大量的勞動力資源，從靜態的角度來看，勞動力資源數量多，但是素質卻不高，沒有真正達到企業發展所必須的要求；民營企業招一般員工時存在著只講求忠誠而非表現的現象，只要你在企業中對老板忠誠，對企業忠誠，你就得到任用，至于你有沒有才，工作能力怎么樣，則是次要問題；在民營企業中，普遍存在著狹隘的人才觀，認為人才就是指技術人才，他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才，使民營企業形成一種對技術人才的依賴性。
（三）用人機制不科學
民營企業管理的所有權和管理權緊密結合，決策權高度集中在企業主手中，老板在企業中享有最大的權威；員工和企業的關系只是勞動力的雇傭關系，很多民營企業家認為只要有高薪，市場上多的是優秀人才，而沒有從思想意識上真正重視過人才和他們的人格尊嚴；家族成員在企業中居要位，企業發展的歷史習慣使他們在用人機方面表現為對外人不放心、“任人唯親”、“任人唯近”、過分集權、論資排輩等，致使員工凝聚力下降，人力資源流動現象普遍。
從以上分析可以看出，絕大多數民營企業都面臨著國際國內競爭的日益加劇，勞動力成本逐步提升的局面，日漸降低的企業利潤不可能再支撐原先粗放式的經營管理。績效管理是提高民營企業競爭力的有效途徑，我國民營企業在人力資源管理方面注重動態績效管理。
二、動態績效評價的概念
績效，反映的是人們從事某一活動所取得的成績或成果。企業績效表現為一定時期內企業經營活動的“多維產出”，不僅表現在有形的物質形態產出，而且表現為無形的精神形態產出。
動態績效評價是指運用數理統計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業員工做出客觀、公正和準確的綜合評判。
三、企業動態績效評價的內涵
績效評價，我國民營企業要堅持以人為本、以促進員工全面發展為核心，采用科學的考評方法，對員工的行為、工作態度、工作業績以及綜合素質進行全方位的考核、分析和評定，并通過有效的反饋系統確保及時反饋，從而調動員工的積極性、主動性和創造性，實現員工的全面發展。
其內涵主要體現在以下幾方面：
1．以人為本。員工績效評價的初衷和靈魂應該是以人為本，圍繞人來開展工作。主要體現在三個方面：第一，確立員工在評價過程中的主體地位。員工不是簡單的被評價者，也是績效評價過程中的評價者之一，不僅參與評價其他員工，也參與對自身的評價；第二，讓員工有效地參與績效評價工作，包括員工參與績效目標的制定，在評價過程中的自我評價，對評價結果的知情權和申訴權，以及在評價過程中與其他成員、領導之間的有效溝通；第三，使人性獲得最完美的發展，通過充分調動其發自內心的積極性，不斷提升自身的素質和理論修養，從而獲得最完美的發展。
2．全面參與和全方位評定。員工績效評價是由來自不同層面的人員共同參與，從多個視角對員工進行綜合反饋評價的過程。參與評價者包括被評價員工的上級、同事、顧客以及評價員工本人，來自多方面人員的共同參與，可以實現多渠道收集信息，幫助員工從多渠道獲取大量有價值的信息。評價過程強調員工自身的參與，通過參與評價指標的制定，參與自我評價，達到員工自我教育、自我學習、自我提高的目的。集中各種評價者的優勢互補，確保評價結果準確、客觀和全面。
關鍵詞：現代企業 人力資源管理 績效管理
現代企業為了在競爭激烈的市場上占有一席之地，需要加強人力資源管理，進而提升員工的綜合素質。績效管理作為人力資源管理中的重要組成部分，對人力資源管理具有舉足輕重的作用。在一定程度上，企業間的競爭其實是人才的競爭，所以提升員工的綜合能力顯得尤為重要。因此，提高現代企業的實力，必須加大績效管理力度，從而實現企業的戰略目標。
一、績效管理對企業發展的作用
現代企業在經營過程中，必須充分調動員工作積極性，從而為企業發展做出相應的貢獻。由于績效管理是人力資源管理中的關鍵環節，通過績效管理，對企業員工的工作能力加以考核，然后對員工的工作能力予以權衡，繼而讓其選擇適合的崗位。同時，在績效管理的作用下，有助于企業了解每一位員工存在的不足之處，通過開展有針對性的培訓，使得員工知識儲備和技能都有所提升。此外，企業還為員工制定科學的職業生涯規劃體系，從而通過績效管理，確保現代企業增強市場競爭力。
二、當前現代企業績效管理存在的問題
1.員工間欠缺溝通。現代企業在實施績效管理過程中，溝通是確保績效管理發揮作用的關鍵，但企業在績效考評時，管理者與員工間的溝通欠缺，有些甚至是沒有溝通，導致考核結果未能得到員工的有效認同。現代企業在制定績效管理目標期間，應當將溝通貫穿于績效管理的全過程。
2.績效管理工作運行不暢。當前，一些現代企業在績效管理時，會存在績效管理工作運行不暢的現象，導致該問題存在的原因有績效考核標準不科學、欠缺業績記錄等。同時，在績效管理過程中，由于員工業績記錄不充分，造成考核缺乏理論依據，從而限制了績效管理工作的開展。
3.對績效管理認知不足。由于部分現代企業對績效管理認知不足，將導致績效管理工作難以取得良好效果，繼而阻礙了人力資源管理。企業的一些管理者和員工對績效管理認知不足，造成績效管理工作未能有效開展，從而導致人力資源管理還有待完善。
三、提升現代企業人力資源管理中的績效管理措施
1.合理配置人力資源。在競爭激烈的市場環境下，現代企業面臨著嚴峻的挑戰，因而現代企業在市場經濟環境下，加大了人力資源管理力度。因此，某現代企業通過合理配置人力資源，從而確保人力資源管理的績效管理取得良好效果。首先，完善績效管理的各個環節。企業將績效管理劃分為計劃階段、管理階段、反饋階段，通過健全績效管理環節，從而確保為企業實施績效管理工作提供有利依據。其次，加強上下級的溝通。企業在制定績效計劃前，上下級必須做好溝通，保證對計劃達成一致認識，這樣員工工作滿意度大幅度提升，工作積極性增強。同時，當績效考核完成后，在績效反饋階段，管理者和員工必須針對考核結果展開討論，對存在的問題進行解決，從而真正達到激勵員工的作用。此外，企業結合績效考核結果對員工的崗位予以合理調整，將其安置在最佳的位置，進而達到績效管理的效果。
2.加強對績效管理的認知。現代企業人力資源管理工作要想取得良好效果，必須加強對績效管理的認知，管理者和員工共同提升績效管理意識，從而有助于人力資源管理戰略目標早日實現。企業在使得績效管理過程中，應該樹立以人為本的理念，管理者需要向員工闡述績效管理的重要性，尤其是通過對員工的職業生涯進行規劃，確保員工的工作積極性有明顯的提升，而且更加樂于配合績效管理[3]。此外，在自助式薪酬分配體系和彈利制度的作用下，員工薪酬得以保障，進而使得企業核心凝聚力得到明顯提升，并且績效管理達到優化。
3.合理設置績效管理目標。企業為了提高績效管理效率，必須合理設置績效管理目標，在制定績效管理目標過程中，需要全面的進行分析，結合每一位員工的整體情況，使得員工對績效管理戰略目標達成共識。企業在設置績效管理目標時，需要將目標分解，并考慮到員工的工作是否與企業制定的戰略目標保持一致，通過對行為性指標和結果性指標予以平衡。
總之，現代企業在經營過程中，必須加強人力資源管理。績效管理作為人力資源管理的重要環節，必須引起企業的充分重視，通過合理設置績效管理目標，加強績效管理意識，從而提升現代企業綜合素質。
參考文獻
[1]李燕.淺談現代企業人力資源管理中的績效管理[J].中國經貿，2013（14）：55-55
