時間：2022-06-11 22:22:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核體系，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
績效考核是現代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項重要內容。科學構建企業績效考核體系，對于調動企業員工積極性、推動企業發展具有重要作用。
1企業績效考核體系的構建
企業員工績效考核體系的構建，首先要分析不同崗位員工的工作內容；其次要區分哪些工作內容是關鍵績效因素，哪些是輔助因素；最后依據工作內容重要性的程度賦予不同的權重，構成完整的績效評估體系。
1.1績效考核的內容和標準
績效考核的內容。績效考核內容主要是依據員工崗位工作職責來確定，在操作中應根據各單位的工作性質和崗位特點，對考核內容進行分類。一般將員工績效考核分為業績考核和素質考核兩個類別，以業績考核為主，素質考核為輔。
績效考核的標準。制定考核標準第一步就是把目標按照指揮鏈逐級分解，形成一個指標系列，然后根據各級目標和員工主要職責，針對不同的考核指標明確不同的標準。考核標準應結合本單位生產經營特點，因崗而宜，盡可能量化，并體現一定的先進性。同一崗位考核內容和標準要一致，不能因人而定。不同崗位的考核項目要各有側重，并隨著生產經營、崗位職責等因素的變動適時調整。
1.2績效考核方法的選擇
績效考核的方法有很多，企業應根據不同的考核對象和和內容，采取不同的考核辦法或多種考核辦法相結合。
對中層管理人員的考核，采用標標管理法、360度考核法相結合的辦法；對業績考核一般用目標管理法法，不同人員考核不同的指標。對素質考核，如專業知識和技能、工作經驗、管理能力、指導能力等一般用360度考核法，由中層管理人員的上下級、同事、考核委員會等進行考評。
對專業技術人員的考核，一般采用關鍵指標法，對不同類型的專業技術人員的關鍵指標應不相同，對同一類型的專業技術人員關鍵指標應基本相同。
對技能操作人員的考核，根據崗位職責因崗而宜。考核方法力求簡便易行，根據崗位特點采取不同方法，企業常用的方法有定額工時法、工作標準法、實物量評價法。
1.3績效考核的組織實施
準確界定考核對象。針對企業實際，在具體考核操作中，一般以員工所在崗位關鍵職責為基礎。橫向上將考核對象分為領導類管理人員、一般管理人員、專業技術人員、技能操作人員四類。縱向上將每一類考核對象分為不同的層次：領導類管理人員分為單位領導、機關部門負責人、基層單位負責人；一般管理人員分為單位機關科員、基層機關一般管理人員；專業技術人員分為研究類技術人員、生產現場施工類技術人員；技能操作人員分為技術技能人員、操作服務人員。
合理選擇考核人員。在選定考核人員時，一是考核者要有代表性；二是選定的考核人員必須具有良好的品德修養、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，在考核工作方面經過專業培訓；三是考核人員各方所占的權重要恰當。
合理編制績效考核計劃。考核方案實施之前，應系統設計方案，合理編制考核實施計劃，制定運行大表，并嚴格按時間和計劃運行。為扎實平穩地推進考核工作，可選取部分部門或一個基層單位進行試點，逐步引導員工認可，在實施過程中發現問題及時修正方案，待條件成熟后在進行全面推廣。
確保考核數據真實準確。考核時應以事實為依據，考核人應匯總檢查員工相關績效數據記錄的真實性。常見的數據記錄方法有：考勤記錄法、生產記錄法、抽查法、扣分法等，如發現有不符的數據應加以證實，或把通過另一種渠道收集的數據進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數據準確無誤后，再依據這些數據對員工績效完成情況進行評價。
考核的具體實施。確定考核時間、地點、方式及獲取資料后，可進行具體考核。考核者根據已有的資料，對照考核標準對被考核者考核，客觀、公正、實事求是地填寫考核表。考核完畢以后，考核表應由部門主管領導或專職人員回收，并注意保密。
考核結果的整理。通過對考核實施所獲取數據進行匯總與分類，利用概率論、數理統計等方法加工、整理，得出考核結果。
1.4績效考核結果的反饋與評估
反饋是績效考核的重要環節，反饋如一面鏡子，它讓員工知道上級的評價和期望，從而根據要求不斷提高，也使領導了解員工的業績和要求，有的放矢地進行激勵和指導。績效考核工作結束后，對績效考核效果進行評估是非常必要的，它對完善企業績效考核體系起著重要作用。
2 構建績效考核體系應注意的問題
2.1注重績效考核內容的適用性
在選擇績效考核內容時應把握以下幾點：考核內容要與企業文化和管理理念相一致。考核內容要有側重。不選取與工作無關的內容。績效考核是對員工的工作進行考核，對不影響工作的其它任何事情最好不要考核。
2.2注重考核方法的靈活性
一些單位在進行績效考核時，盲目運用所謂新興的績效考核方法，結果導致考核失靈。“平衡記分卡”、360度考核法等績效考核方法固然有其先進性，但對于不同單位來說并不一定具有適用性。沒有最好的績效評價工具，只有最適合企業的考評方法。
2.3注重考核標準的合理性
績效考核標準是對員工績效的數量和質量進行檢查的準則。企業在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現在五個方面：考核標準要全面；標準之間要協調；關鍵標準要聯貫；標準應盡可能量化和細化；根據團體工作目標而非個人來制定考核標準。
2.4注重考核過程的完整性
績效考核過程包括事前溝通、制定考核標準、實施考核、考核結果分析和評定、考核結果反饋和控制等五個階段。在實際操作中，經常忽視前后兩個過程。不管人力資源部門把績效考核系統和政策設計得如何完美，如果事前沒有和部門主管和基層領導進行有效溝通，就得不到很好的理解和認同。績效考核的結果是必須讓員工知道的，這就是績效考核的反饋。
企業在績效管理的過程中，績效考核體系的設計是績效管理的核心。本文通過分析績效考核概念和設計原則，探討了如何結合企業戰略目標，系統的、科學的對企業績效考核體系進行設計。
【關鍵詞】
績效考核 體系 設計
前言：績效考核是績效管理的重要環節。績效考核是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核評價，是企業人事管理的重點內容，更是企業提高管理水平的手段之一。其最大的特點，就是能將個體的績效與企業整體的戰略目標有效結合，將企業的戰略體系落實到每個人頭上，它是眾多管理者將其作為解決企業管理問題的重要手段之一。
一、績效考核的基本定義
所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人的“雙贏”。
二、績效考核設計的基本原則
1.公開與開放的原則。只有公開才可能上下認同，只有開放才可能面對面的溝通。
2.反饋與提升的原則。及時反饋考核結果，告訴員工將好的東西堅持下去，發揚光大；不足之處加以糾正和彌補。通過反饋，提升員工績效水平和業務能力。
3.定期化與制度化的原則。績效考核是一個連續的過程，定期化、制度化的績效考核不但可以評價以往的績效結果，也可以預測未來的表現。
4.可靠性與正確性原則。績效考核的可靠性是指績效考核方法應保證收集到的人員能力、工作結果、工作行為與態度等 信息的一致性和穩定性。明確考核因素和考核尺度是提高可靠性的必要條件。績效考核的正確性是指績效考核方法測量人的能力與績效內容的準備性程度。
5.可行性與適用性原則。可行性指任何一次考核方案所需時間、物力、財力等資源是可容許的，它要求根據考核目標合理設置方案，并對其進行可行性分析。適用性包括兩方面的內容：一是考核工具和方法應適合測評的目的要求，即要根據考評目的來設計考核工具；二是設計的考核方案與對應的行業、部門、崗位人員素質等特點和要求相適應。
6.重視并有效溝通的原則。績效考核的結果僅僅反饋給部門、員工是不夠的，考核者應重視績效考核過程的溝通，將考核指標、考核內容、考核方式、考核周期、考核對應的薪酬等內容，及時與被考核者進行事前、事中、事后溝通，確保溝通有效。
三、績效考核體系設計的思路
績效考核體系的設計要立足公司的經營環境和管理現狀，以公司戰略目標為導向，在建立指標體系的過程中，重點考核定性考核與定性考核相結合，關鍵業績考核與能力素質考評相結合，年度考核與短周期考核相結合，真正體現企業的核心價值觀。
四、績效考核關鍵要素的設計
考核體系設計首先明確考核對象的范圍和應執行的考核周期，而后根據考核對象和考核周期內可衡量的考核業績和任務設定考核體系，制定相應考核實施的細則和整套績效管理方法。
1.考核對象范圍。考核體系設計應有力支持公司戰略目標的分解和責任傳遞，所以各級責任主體均應成為績效考核的對象，各單位應以公司的績效考核體系為指導，在此體系的基礎上細化部分指標和執行辦法，各自制定合適本單位的考核方法。
2.考核周期設計。考核周期可根據實際設計為年度考核、半年（季度）考核及月度考核。
（1）年度考核對一年工作的檢查和校驗，是一個相對綜合全面的考核。目的是保障目標責任的達成，并保障戰略方向的明確。
（2）半年（季度）考核是對是對年度考核的補充，在年度考核指標外，加入一些階段性工作的考核指標，既可形成對戰略目標、績效責任的支撐，又可以準確反映階段工作的成果。
（3）月工考核主要為加快日常職能服務與監督工作的提高，在短期內充分的調動員工的積極性，起到對員工及時激勵、對企業及時糾偏的良好效果。
3.考核指標體系的構成
（1）關鍵業績指標。關鍵業績指標反應了被考核對象的業績，從量化的指標中衡量被考核對象的工作成果。關鍵指標的設計要緊密結合企業的戰略目標，關鍵業績指標可根據企業性質的不同，分為安全類指標、經營績效指標、服務類指標、企業治理指標四個組成部分；安全類指標包括：人身傷亡事故、設備事故、誤操作事故等；經營類指標包括營業收入、利潤、資產債率；服務類指標包括客戶滿意度、客戶投訴量等與服務相關的指標；企業治理類指標包括員工培訓率、培訓合格率、持證上崗率等指標。
（2）工作任務指標。工作任務指標是衡量被考核部門和員工工作范圍內的一些相對 長期性、過渡性、輔導性且難以量化的關鍵任務的考核方法。很多日常工作對于公司整的業績起著于關重要的作用，但不能由關鍵業績指標涵蓋，所以需要工作任務指標補和完善與完善。
（3）職能服務評價和工作能力態度評價。職能服務評價是對被考核對象的工作態度、精力投入的主觀評價，是一種由被考核對象的客戶或下級從其感知的工作成果來評價被考核部門或員工的方法，是與業績非直接相關但卻有關業績質量的考核方法。工作能力態度評價屬單位的經營班子成員，評價內容包括被考核者個人的工作過程表現，承擔工作體現出的個人能力，以及對待工作、公司及下屬員工的態度。
（4）關鍵事件考核（獎懲指標）。關鍵事件指標包括事故類否決性指標和評選類獎勵性指標。事故類否決指標是對不正常事項的懲罰性指標。該類指標在當發生事件時，突破控制了要求，針對考核對象應承擔的責任，按事先約定的責任權重給予相應懲罰成績。評選類獎勵指標是對各層級競賽、評優活動所取得成績的獎勵性指標。該類指標在考核對象取得競賽、評優成績時，根據競賽評選的影響效應和獎項等級綜合考慮，針對其所做出的貢獻，給予相應權重的獎勵成績。
4.績效計劃
要遵循戰略導向的指引，被考核各層級在績效計劃中需要明確指標、目標值、工作任務目標等，并形成層層支撐的指標體系結構，從而形成各層級的目標得以完成。績效計劃強調在指標制訂、目標確定、績效執行指導過程中進行雙向溝通，而不是簡單的上級向下級下達命令，命令指標和目標進行深入討論，以充分保證指標的合理性和可行性。
5.績效實施
指標和目標值的合理性并不能完全保證企業的戰略目標，績效實施過程中考核的意義重大，績效考核主管部門要定期對被考核對象的考核要素進行監控和反饋，并對其差異性進行深入分析，提出改進措施。同時對被考核對象的績效目標是否清晰明確，指標和目標值是否合理，業績完成情況的數據是否真實，主觀評定是否基于事實等行為，及時匯報績效管理的決策層，對績效管理加以糾正。
6.績效評估及應用
一個考核期周期完成后，考核主管部門需要組織開展績效評估，對業績指標加以衡量，再綜合考評人的評價，對被考核對象給出綜合評定成績。然后依據考核制度和考核成績實現績效獎懲的兌現。
薪酬激勵體系中可分為績效工資和年度獎金，績效工資與短周期的績效考核成績進行掛鉤，而年度考核結果決定年度獎金的發放，以充分體現賞罰分明的管理原則。同時綜合考評結果作為員工職業生涯發展、公司培訓計劃和公司后備人才計劃等非薪酬激勵手段的執行依據。
7.績效反饋和改進
績效管理的根本目的不是獎罰，而是實現公司戰略和持續提升員能力，考核主管部門或被考核員工的直接領導將績效考核的成績反饋給被考核對象，幫助其分析上一周期的績效執行中的缺陷和差距，引導其工作方式方法的提高改變，并對下一周期考核的具體執行提供建議和指導，也就是從企業績效貢獻的每個單元實現績效目標達成，從而有力促進企業整體績效目標的完成。同時也是從企業整體績效目標的執行情況來檢討績效目標的設定是否合理，企業戰略的方向是否得當，進而端正企業的戰略方向，構建一個更合理精確的績效管理體系。
五、總結
績效考核是績效管理的核心手段，以考核作為重要的后評價手段，其目的不是獎懲，而是監督企業各層級的前進方向是否一致，是否有力支撐企業整體目標的實現。沒有科學、合理的設置績效考核要素，很難使企業的績效考核發揮應有的激勵導向作用，也無法將企業戰略目標與個人目標達成一致，難以形成合力。績效考核要素是以企業的戰略目標為出發點，有效解決企業績效考核當中出現的問題，有效端正了企業各層級的發展方向，從而構建起企業的凝聚全力，加速企業發展步伐。
作者簡介：
翁昌優，男，1971年4月生，海南瓊海人，大學本科畢業，中級工程師，研究方向：企業基礎管理及績效管理。）
關鍵詞：中小企業；績效考核；人力資源管理；績效管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009－2374(2009)12－0080－02
一、我國中小企業績效考核應用現狀
績效管理已成為我國中小企業充分利用人力資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的重要手段和有效工具，在實現可持續發展的過程中發揮著顯著的支持作用。但在實際應用中遇到的各種問題，嚴重地削弱了績效管理應發揮的作用。下面列舉一些典型問題：
(一)績效管理認識不夠
以下是對部分中小企業中績效管理認識問題的調查數據：績效管理的目的，75％的企業認為是“薪酬與績效結合”，29％的企業認為是“確定員工的績效目標”，20％的企業認為是“改變企業的組織文化”；績效管理制度的制定，59％的企業中層管理者參與制定，17％的企業一般員工參與制定，11％的企業大部分員工未參與；績效管理的作用，61％的企業認為能夠傳遞公司戰略，34％的企業認為能夠推動員工工作業績的提升，21％的企業作為獎金發放的依據。
數據表明，在績效管理的目的、績效管理制度的制定和績效管理所起的作用這三個方面，中小企業的定位還需進一步提高。
(二)績效管理體系尚未完善
以下是對部分中小企業中績效管理體系問題的調查數據：績效計劃，37％的企業認為有，34％的企業認為偶爾有，29％的企業認為沒有；培訓發展計劃，32％的企業認為有，48％的企業認為偶爾有，20％的企業認為沒有；績效考核委員會，28％的企業認為有，26％的企業認為擬建立，46％的企業認為沒有；績效面談，39％的企業認為有，46％的企業認為偶爾有，15％的企業認為沒有。
數據表明，中小企業的績效管理在執行的過程中經常出現各種各樣的紕漏，中小企業的績效管理體系需要完善。
(三)對績效管理的滿意度不高
以下是對部分中小企業中績效管理滿意度問題的調查數據：績效計劃的制定，45％的企業認為滿意，33％的企業認為不滿意，22％的企業認為非常不滿意；績效考核過程，49％的企業認為滿意，28％的企業認為不滿意，23％的企業認為非常不滿意；績效考核方法，47％的企業認為滿意，29％的企業認為不滿意，24％的企業認為非常不滿意；績效結果運用，39％的企業認為滿意，32％的企業認為不滿意，29％的企業認為非常不滿意；績效輔導／反饋，41％的企業認為滿意，31％的企業認為不滿意，28％的企業認為非常不滿意。
數據表明，很大一部分被調查的中小企業對績效管理體系的滿意度不高。中小企業有必要分析造成這種現狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。
二、中小企業績效考核體系的一般特性
中小型企業相對于大型企業，有如下特點：首先，組織結構趨于扁平，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。因此，員工對于公司的整體目標的理解相對較強。績效考核的作用在于把員工的目標統一到公司的目標體系中。另外一方面，較短的信息傳遞鏈促使員工相互了解的機會較多，因此，在績效考核過程中，可以較多的采用人性化的解決辦法。
其次，抵御市場風險的能力相對較弱，公司業績受外界市場環境影響較大。因此，用于績效考核的業績考核不應過于苛刻，否則績效考核將不能起到應有的激勵作用，反而會打擊員工積極性。業績考核要體現出靈活性。特別是在設計有關業務方面的績效考核指標的時候，更需如此。
再次，大多沒有完善的信息管理系統，信息收集、處理能力相對較弱。因此，績效考核不能過于細致，否則非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。績效考核中的數據收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡可能采用可操作性強的，或者稍加調整就可得到的數據。
三、建立中小企業績效考核體系的幾點建議
(一)要盡量明確組織架構和崗位職責
中小企業發展到一定階段以后(參考數據：一般貿易型企業10人以上，產值300萬以上；生產型企業50人以上，產值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結構，明確各部門、崗位的工作職責。不是說小企業就不需要組織結構和崗位職責，而是當員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管理不善時，就需要相對明確組織結構和崗位職責。設計好每一個人應該做什么事將是設計考核指標的基礎。同時，組織結構和崗位職責的梳理必須要隨著企業的發展規模不斷進行完善，這是一個長期、動態的過程。
(二)考核指標要盡量“精”
考核指標的設定崗位的工作職責和公司的整體工作任務。指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，二項總分值設定為100分，對工作的態度和能力的考核采用另外加減分的方法(優秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責任減分)。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述。但分數不能超過20分。
(三)考核要“準”
“準”：一方面指的是考核方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒通過就零分)，憑個人主觀打分的比率應少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要準，考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。
(四)考核結果使用要“快”
一旦考核結果經雙方確定后，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到上級對考核結果的關注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度地去激勵員工創造更好的工作業績。
(五)對考核流程的過程要監督指導
（中石化南京工程有限公司，江蘇 南京 211100）
摘 要：本文以SNEI公司為例，從公司組織機構設置、管理機制模式、績效指標體系構成、績效考核的組織保證等方面對國有大型企業構建合理的績效考核體系進行了全面探討。
關鍵詞 ：公司績效；考核體系
中圖分類號：F270
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2014）16-0061-02
SNEI公司是中國石化集團公司直屬企業，是以設計為先導，專利、專有技術、工藝包開發為核心，工程總承包和項目管理、專業施工為主體、面向國內外市場提供技術和管理服務的綜合性、一體化的國際工程公司，對于此類國有大型企業，績效考核體系對于企業的健康長遠發展具有非常重要的意義，因此，如何構建公司合理的績效考核體系是本文的研究內容。
一、SNEI公司組織機構介紹
工程企業的組織機構設置一般堅持有利于項目運作這一原則，主要包括綜合管理單元、項目管理單元和項目執行單元。其中項目執行單元主要包括專業設計室、分（子）公司和各類項目部。綜合管理單元和項目管理單元組成公司機關職能部門，公司對項目執行單元實現強矩陣模式管理，由生產主管部門組建項目部，并按系統管理模式派出人員執行項目，設計業務由專業設計室派出人員組建設計業務執行團隊，施工業務的核心部分由企業直屬施工分公司承擔，其余外包。
二、SNEI公司績效管理機制模式
企業向各類組織下達目標指標，簽訂年度或項目周期的績效目標責任書，期末開展指標考核和管理工作考核；企業各類組織的中層管理人員同時開展360度全員績效考核，工作業績與所屬二級組織績效考核情況以及個人績效考核情況掛鉤，考核結果作為計發年度或項目執行周期績效獎的依據。
三、SNEI公司各類組織的績效指標體系構成
績效指標體系的構建是績效考核的前提，而關鍵績效指標（KPI）的設立又必須符合企業的特點，并能滿足內部管理的需要。根據工程企業的組織結構設置情況，各類業務單元的KPI設置均應抓住其工作目標、管理需要和考核模式。[46]一般來說，上級單位對企業下達的績效目標指標的分解落實是企業對二級組織設定的主要依據。因此，對企業具有生產經營性質的二級組織來說，經營性指標的設立很重要，指標數值一般來源于對企業年度目標值的分解；而企業機關職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導。下面按照不同業務單元，分別描述對應的指標體系設置情況。
（1）企業下屬各分（子）公司的績效指標一般由三部分構成：經營性指標、管理性指標和激勵約束指標。
1）經營性指標一般包含產值總額、管理成本總額、利潤總額三項內容。其中，上交上級管理費可以單獨立項，也可以合并在利潤總額指標中進行考核。
2）管理性指標是企業日常管理工作目標，一般包括技術、安全、質量、項目執行進度、企業規章制度執行情況和資產管理等內容。其中項目執行指標包括承包合同履約率、一級進度控制點完成率等。
3）激勵約束指標是企業設定的為鼓勵二級組織在某些業務方面主動地開展工作，這些工作有些是正激勵，屬于加分因素，有些是負激勵，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術/管理創新情況、市場開況、隊伍建設、員工滿意度等內容。其中技術/管理創新、市場開發為激勵指標，隊伍建設、員工滿意度為約束指標。
激勵約束指標是否設定，一般根據企業在這些工作方面的需要情況和企業整體發展水平而定，指標所覆蓋的范圍也應根據實際需要設立，有些指標可以作為管理性指標設定，開展硬性考核，有些指標作為激勵。
（2）專業設計室是工程企業設計業務的主要生產單位，他們一般不承擔經濟指標，主要負責設計項目的組建、項目執行和設計人員隊伍建設等工作，因此，對專業設計室的績效指標設置一般只包括項目執行指標和費用指標兩部分。
1）項目執行指標：
專業設計室的設計項目執行指標主要有設計質量、人力資源調配、科技創新、員工滿意度等內容所構成的指標。
2）費用指標：
費用指標由企業財務部門每年初下達，主要依據部門上年費用預算，結合上級下達的年度費用指標分解情況設定目標值。
（3）企業直屬項目部（總承包項目部、施工/施工管理項目部）是企業設置的臨時機構，一般以完成某單個項目為目標，具有周期性、臨時性和獨立性的特點。而項目又是工程企業的成本中心和利潤主要來源，一般在指標的設定與下達中，一方面要考慮項目管理的特點，另一方面還應考慮以利潤為主導，并定期開展工作考核。對這類二級組織的績效指標由四部分構成：經營性指標、管理性指標、激勵約束指標和項目考量指標。
1）經營性指標主要包括目標成本、目標貢獻和目標管理費三項內容。在指標權重設定上，可以考慮以效益為主導，以成本管控為手段，以利潤為主要考核內容。
2）項目的管理性指標設定一般是以項目執行的五大控制情況為基礎，即進度、質量、安全、成本和合同，另外還應考慮項目執行的效率在業務單元中的橫向比較。
3）激勵約束指標可以獨立設定，也可以與管理性指標合并設定，內容由企業牽頭部門會同各相關部門根據管理需要決定。
4）項目考量指標：企業要考慮到項目執行的一些特殊情況，通過這一類指標進行區分，以達到在薪酬體系設置上的盡可能的公平。項目考量指標一般從項目規模、項目難易度兩個方面專門考慮。規模是以月均完成產值為衡量標準，難易度主要是從項目業主性質、管理要求、項目的工期等特殊的要求方面進行考量，一般給予純外資項目、短期檢修改造項目特殊照顧，因其執行難度大。
（4）企業機關職能部門績效考核指標體系包括職能履行指標和費用指標兩部分。
1）職能履行指標的設定主要依據是該部門的職能和上級主管單位的工作指標分解。每年初，職能部門根據企業總體目標要求，結合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標。部門職能履行指標應不少于三項，且便于量化考核。上級單位下達的年度績效指標為機關職能部門的歸口管理指標，應作為部門必設指標。
2）費用指標每年初由企業財務部門根據各部門上報的年度費用預算，結合上級下達的費用指標分解情況下達給每個部門。
四、組織績效考核工作的組織保證與職責分工
（1）成立企業績效考核領導小組，小組成員構成如下：企業主要領導任組長，企業領導班子其他成員任副組長，相關職能部門主要負責人為小組成員。考核領導小組的主要職責為：
審議績效考核辦法；研究部署績效考核重要工作事項；聽取績效考核工作報告與實施獎懲。
（2）考核領導小組下設辦公室，辦公室可以設在企業的企管部門，也可以設在人事部門，其主要職責為：
組織制定或修訂績效考核辦法；組織簽訂績效考核責任書；組織跟蹤績效考核責任書的執行情況；匯總審核機關系統主管部門提出的考核意見；組織提出年度績效考核計分方案；反饋年度績效考核計分結果；牽頭做好考核兌現工作。
（3）企業機關有關職能部門需要參與對二級單位的組織績效考核，績效考核職責如下：
負責下達年度指標值；負責考核期內指標完成情況的考核；負責約束性指標、項目考量指標考核及加減分認定；負責各類組織管理工作考核以及項目部過程考核；負責考核結果認定及績效獎兌現。
五、組織績效的指標下達
（1）績效指標下達流程
1）各分（子）公司績效指標下達流程：
每年初，由企業主管部門和業務歸口部門依據上級下達的指標分解情況，結合企業自身管理的需要，進行各分（子）公司各項指標目標值的對接與下達，結果由企業管理部門匯總；這些指標主要包括經營性指標和管理性指標。
2）專業設計室績效指標下達流程
a）項目執行指標：每年初，由設計業務生產管理部門會同相關職能部門下達項目執行指標目標值，結果反饋給企業管理部門。
b）費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。
3）企業所屬項目部績效指標下達流程
a）企業費控部門在項目承接之后，組織進行項目經營性指標的測算與下達工作，測算結果經與項目部對接，并牽頭下達各項指標，結果反饋給企業管理部門；
b）各系統主管部門根據管理制度要求和管理目標需要，下達管理性指標，經與項目部對接后下達，結果反饋給企業管理部門。
4）機關職能部門績效指標下達流程
a）職能履行指標：每年初，由企業管理部門牽頭，各部門根據企業年度總體目標要求，結合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標，經分管領導審核后，交企業管理部門匯總，報企業領導辦公會審查。
b）費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。
（2）績效責任書的簽訂
企業管理部門匯總各項指標的下達結果，編制各分（子）公司、專業設計室、各類項目部、機關職能部門的《績效目標責任書》，交由企業經理（或授權分管經理）在年初或項目開工初期與二級組織主要負責人簽字確認。
六、組織績效考核工作的實施
（1）企業下屬各分（子）公司及項目部績效考核組織實施
1）績效考核分為指標考核與管理工作考核兩部分。指標考核即為各類組織經營性指標、管理性指標、激勵約束指標、項目考量指標在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評價各類組織在考核期間各項管理工作開展情況和公司制度執行情況。
2）績效指標考核流程
a）各分（子）公司績效指標考核：每年初，財務部門牽頭進行各分（子）公司上一年度經營性指標完成情況考核；企業管理部門牽頭進行管理性指標完成情況與約束性指標實施情況考核；考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。
b）項目部績效指標考核：項目執行完畢，內外部結算工作完成后，項目經理將考核兌現申請表報企業管理部門，企業管理部門會簽后交由費控、財務部門進行項目經營性指標考核，考核結果量化得分情況交企業管理部門；同時企業管理部門牽頭進行管理性指標、約束性指標與項目考量指標考核，考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。
3）管理工作開展情況考核流程：
a）各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定公司各部門對分（子）公司管理工作開展情況考核細則。每季度末，企業管理部門牽頭分別對各分（子）公司管理工作開展情況進行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況。考核結果量化得分由企業管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。
分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。
b）項目部管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定企業各部門對各類項目部管理工作開展情況考核細則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。
項目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。項目結束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進行加權計算。
（2）專業設計室與機關職能部門的績效考核的組織實施參照上述流程執行。其中，專業設計室的考核測評主要包括業務開展、溝通協調、執行力、服務意識、團隊建設等內容，機關職能部門的測評主要包括工作業績、工作能力和工作態度三項內容，由一般由企業分管領導、機關相關部門、相關項目部和相關分（子）公司參加；考核主體的權重一般考慮分管領導的稍高一些；測評得分取平均分計算。
關鍵詞：績效管理；績效考核；體系
在企業發展過程中人力資源是重要的競爭因素，能夠全面提升企業發展能力，所以當前企業需要擬訂完善的管理措施。現階段績效管理制度在企業人力資源考核中占有重要位置，不僅能夠為企業發展輸送動力，還能有效解決企業與員工在職業規劃以及個人薪酬福利方面的矛盾，確保企業與員工能夠共同發展。
一、我國績效管理與績效考核體系基本發展現狀分析
隨著我國社會經濟的快速發展，當前企業之間的競爭日趨激烈，部分企業在自身發展過程中充分認識到績效管理以及績效考核體系的重要作用，在一定程度上能夠全面促進企業綜合發展，提高員工工作積極性。但是從當前我國部分企業績效管理以及績效考核體系運行現狀中可以看出，仍舊存在相應問題。其中考核機制在實際運行過程中缺乏安全性與科學性。比如針對部分企業管理部門對管理人員以及企業基層員工采取相同的管理方式以及考核制度，從而對員工進行一系列否定，并實施相應處罰。這樣將會全面降低員工工作積極性，也不利于企業人力資源管理。此外，加上績效考核沒有設定明確的指標，使得考核工作不夠精確。針對企業自身發展來看，管理層在擬定績效考核制度與考核體系設定的各項考核指標與企業實際發展情況不相適應，從而無法體現出考核的主要目的[1]。
二、績效管理的重要作用概述
當前在市場經濟環境下，企業要想獲取長遠發展，需要針對各項管理工作擬定具體的計劃。雖然當前大多數企業在實際發展過程中都擬定了各項管理制度，但是實際執行缺乏嚴格的規范化要求，使得多項管理活動較為混亂，沒有明確的管理目標。通過實行績效管理，能夠使得企業各項管理制度有效落實，也能確保員工在日常工作中嚴格遵守各項規定，為企業全面發展奠定穩定的環境。企業的績效管理需要企業多個部門共同合作參與，各個部門組成人員結合自身部門發展現狀對績效管理提出各項意見與發展觀點，通過觀點整合與實踐能夠對績效制度進行補充和完善，對企業業務發展過程進行優化，確保各項工作能夠有效落實到個人，這樣也便于個人評價指標的設立。企業發展壯大需要經歷相應的發展過程，當前通過績效管理能夠讓企業管理部門充分認識到自身發展過程中存在的各項問題，明確各個部門發展的優勢以及不足之處，這樣能夠確保企業決策人員能夠尋求適應企業發展的重要對策，促進企業全面發展。企業各項管理措施的最終目的都是為了進一步實現自身發展戰略性目標，實行績效管理也是如此。企業結合自身不同的發展階段擬定相應的績效管理目標，再結合各個崗位實際發展現狀更好地實現企業發展戰略性目標[2]。
三、績效考核體系的應用探究
1.企業管理部門需要建立科學化的管理理念
績效考核體系實際應用價值的有效體現在于企業管理部門需要建立科學化管理應用理念。現階段實施績效考核的主要目的是為了進一步強化企業管理部門與基層員工之間的交流，使得企業廣大員工能夠積極參與到各項建設活動中，為企業全面發展投入自身的力量。所以當前在績效考核工作中管理人員需要結合實際現狀及時更新發展理念，建立較為人性化的考核方式，確保企業各個部門員工工作積極性能夠全面提升。此外，需要明確績效考核的主要目的。在企業發展過程中需要對員工實際工作情況進行評價與考核，通過建立績效考核體系，能夠全面提升員工工作積極性，鼓勵員工參與到各項工作中，發掘自身潛能，在付出勞動之后需要給予相應報酬，讓員工能夠深刻感知到公平的存在[3]。
2.企業管理部門與員工需要建立信任
績效考核體系是對員工個人能力進行評判的重要標準，但是在企業各項工作開展過程中并非強制性要求員工以此標準開展工作。比如員工生活和工作中遇到各項難題之后，企業管理部門需要給予相應理解，提供人性化幫助，讓員工具有自身發展的自由空間，這樣能夠全面提升員工工作積極性。管理部門還需要進一步完善獎懲制度，建立應用績效考核體系的主要目的是為了對員工實際工作情況進行評判，單方面通過績效管理并不能對所有員工進行督促。所以當前需要完善獎懲制度，在績效考核之后對實際考核結果進行分析，給予表現突出的員工相應獎勵，對表現較差的員工進行引導，以此來強化其工作效率[4]。
3.選定適宜的考核原則
實行績效考核體系需要選取相應的考核原則，需要與企業文化緊密聯系。績效考核體系是企業人力資源管理中重要的組成部分，所有需要對企業員工工作方式以及工作態度等多方面進行監管，建立績效考核體系需要適應企業基本的文化發展理念。此外，績效考核體系的內容需要注重測中(“測中”是什么意思)點，要確保企業各個部門員工能夠明確自身工作職責以及工作目標。最后績效考核體系需要具備可行性，考核目標需要建立在企業整體發展目標的基礎上，結合各個部門實際工作性質擬定相應的考核標準，使得績效考核工作能夠有序進行。
四、結語
在日趨激烈的市場競爭環境下，企業要想保持自身長遠發展，需要結合企業發展現狀擬定完善的績效管理制度，彌補企業管理工作中存在的各項問題，提高員工工作積極性，全面促進企業長遠發展。
參考文獻：
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【關鍵詞】績效考核體系；構建原則；整體價值觀；社會責任導向
企業績效考核體系的構建長期實行以生產層面為主的考核體系，隨著企業的不斷發展，原有的績效考核體系已不適應形勢發展的需要，制約企業進一步發展，必須對原有績效考核體系進行重新構建。才能有效調動企業員工的生產積極性，企業的經濟效益才能逐步提升，打造低投入、高產出，走上良性發展的道路。
一、企業績效考核體系概述
績效考核體系是由一組既相對獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統。績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素。績效考核旨在對企業的生產經營目標進行考核，有效的配置企業資源，明確各自的職責和目標任務，充分調動各方面的積極性，起到激勵和約束作用。構建績效考核體系是一個系統工程，應當建立什么樣的績效考核體系，設置那些考核指標，以及如何實施考核是績效考核體系要解決的主要問題。確立績效考核體系構建的方針是“效率優先、兼顧公平、全面考核、有效激勵”，績效考核目標設計原則：一是目標的橫向合理性，在同級員工中目標的制定要公平合理，二是目標的縱向合理性，企業整體目標的實現依賴于各層目標的實現，三是企業目標與個人目標相協調原則，四是目標的設計讓員工參與原則。主要從考核指標的設置、考核目標的確立、考核辦法、獎懲辦法、考核程序和績效考核體系自我完善幾個方面進行構建。
二、現有企業績效考核體系的構建弊端
隨著中國國內眾多的公司采用西方企業在績效考核方面的方法和理論，常見的有目標管理法、KP關鍵績效法、平衡計分卡方法以及EVA經濟增加值法等，但是國內績效考核體系的構建不統一，制度不完善，考核內容不全面，因此也很難做到公平公正公開，同時還易造成考核對象片面追求指標而忽視企業整體效益的情況，現有的企業績效考核體系構建中存在的弊端主要有以下幾個方面：（1）績效考核的“企業整體”理念缺乏。由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。存在自我保護的做法，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。（2）績效考核的全員參與程度不夠。很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。（3）績效考核的人力資源開發手段滯后。先進企業的經驗告訴我們，員工素質和技能的提高是邊際生產力的支撐點，也是企業的重要財富。企業由于體制等原因，人力資本投資渠道單一，人力資本追加投資相對較少。人力資源的開發主要靠崗位培訓和職務晉升等傳統手段，制約了人力資源配置的創新和效率。（4）績效考核的社會責任導向不足。作為世界上最大的發展中國家，我國在企業社會責任評價制度方面正處于體制轉軌的變革時期，一方面，社會保障體系不健全；另一方面，企業各種行政事業性收費、政府性基金、集資、罰款、攤派，禁而不止。應該看到，產生這種狀況的原因不僅與企業自身社會責任理念相關，而且與政府的相關政策法規及有關部門的評價體系和考核強度有關。建立企業社會責任績效考核體系已經迫在眉睫。
三、企業績效考核體系的構建原則
（1）以樹立企業整體價值觀念為原則。由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。立足實際，全面系統設計指標體系從企業實際出發，改變原有績效考核體系偏重生產層面，指標單一的缺點，基于財務、人力資源、銷售、質量和其它方面6個層面，從效益、效率、中長期發展，提升企業全面管理水平，全方位系統進行指標設計。（2）以促進企業員工之間的有效溝通為原則。溝通在績效考核體系中的作用非常重要，績效考核中出現的諸多問題，大多由于溝通不暢造成。在設計階段的進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正；考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，提高效益。企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。（3）以健全人力資源管理機制為原則。績效考核是企業人力資源管理的核心內容，是現代人力資源管理體系的重要組成部分。正確衡量勞動者的勞動數量和質量，是進行“按勞分配”的基本體現，只有這樣才能做到公平分配獎酬。通過考核，管理人員可以對員工進行較為全面的理解，從而對員工的能力和特點進行客觀的判斷，達到人盡其才的目的，同時發現員工的缺陷和不足，從而有針對性的進行培訓，不斷完善自我，增強競爭力。建立完整的績效考核培訓體系，制定科學的培訓計劃。企業人力資源管理者在工作中起到推動的作用，是中堅力量，企業員工作為績效考核的主體，既是績效管理的參與者也是直接受益者。各級管理部門應該認真組織企業員工進行有關績效管理方面的考核培訓，提高企業員工的綜合知識水平。（4）以引入社會責任導向為原則。依據辯證法的聯系發展理論，企業只有做到與其利益相關者和諧相處，才能達到共生共贏、持續經營與發展的戰略目標。共生性原則是企業能否實現可持續的、健康的和共生發展的保證。因此，企業只有積極承擔社會責任，堅持共生性原則，才能實現渴望基業常青的目標。目前我國企業對社會責任的擔負良莠不齊，所以在設定企業社會責任目標值方面，權重的設置也應區別對待。對具有公共企業性質的國有企業適當加大社會責任指標的權重，以加強對公共國有企業履行社會責任情況的監管。而對我國絕大多數的中小型企業來說，可根據相關規定，在企業績效考核期作原則性規定，按照年度實施情況再作調整。
綜上所述，企業作為市場經濟的細胞，是直接創造社會財富的經濟體，在實現企業利潤最大化的過程中，績效考核體系的構建原則無比重要，在完成企業整體價值塑造，全員參與和人力資源體制完善的前提下，應該積極主動地承擔社會責任，獲得社會承認，最終實現利潤最大化的經營目標。在此，我們呼吁中國企業從有序經營的偉大愿景出發，以創造陽光下的利潤為追求，使之成為最受尊敬的和可持續發展的企業。
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關鍵詞：國有銀行；績效考核；全員評價；分類管理
績效考核是績效管理的重要內容，關系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業競爭日益激烈、銀行業經營環境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內分支機構（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業績，并將考核結果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。
一、基礎概念
績效管理由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環節。其中，績效考核的結果是決定企業重大人動、員工所得回報的主要依據；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關鍵績效指標體系和關鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。
二、銀行業全面績效考核體系建設的意義
1.保證戰略目標的實現
全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰略目標的實現奠定基礎。通過建立全面績效考核體系，能夠對銀行各分支行、各部門和每個員工在價值創造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據，進而提高價值創造者的積極性。
2.提高員工的工作效率
全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結果的反饋，有利于員工了解自己的工作業績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面績效考核體系的執行過程中，管理者要根據企業目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。
三、某國有銀行省分行全面績效考核體系建設
某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業績效的提高。該體系方案具體如下：
1.考核方案
全面績效考核體系建設應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構的經營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。（1）對機構的績效考核針對分支行、內設部門、特殊部門，建立針對性的經營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現行的經營管理績效考核辦法為主體框架，根據各層級的職能定位設置具體考核指標、設定各維度的考核權重。對內設部門的績效考核分別按省分行內設部門、市分行內設部門、縣支行內設部門三個層級制定績效考核辦法；根據各部門承接所在行戰略和落實主要職責的原則選取和設置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰略目標分解。遵循承接全行戰略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關鍵績效領域。三是基于部門特點進行差異化指標設計。根據部門職能定位、工作性質及其與業務經營的關聯程度，對部門進行差異化績效考核指標設計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業部既不同于分支行，也不同于內設部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業部或準事業部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核。客戶經理作為專門銷售銀行產品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業績為主要指標的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現場服務和支持的一類員工，制訂以服務數量和質量為主要指標、營銷業績為次要指標的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現。崗位績效考核指標包括工作量、服務質量和營銷業績，并由歸屬部門負責提供基礎數據。其中，工作量主要考核柜員實際業務辦理數量，服務質量主要考核柜員在日常工作中規章制度執行情況，營銷業績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現考核指標側重于柜員品行修養、能力水平、工作態度、合規自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業主管和本二級支行其他人員。根據柜員年度崗位績效和行為表現考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結果分為優秀、良好、合格和不合格四個等級。考核結果作為績效薪酬發放、星級晉升、崗位調整、評先推優等的重要依據。銀行分行的管理類員工包括分支行行領導和各層級內設部門的部門領導等，其崗位績效考核應與所在機構（部門）的經營管理績效考核結果相聯系。
2.考核結果運用
（1）構建全員評價體系全員評價體系是指對管轄范圍內包括高層管理者在內的所有員工，在績效考核評價的基礎上結合其他評價指標進行綜合評價的相關政策、制度和工作機制。將績效考核結果運用于員工評價，體現了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。（2）構建分類管理體系將員工的績效考核結果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經理（產品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結果可運用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結果運用于全員評價和分類管理,構建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協同，共同構成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業的運營效率。
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關鍵詞：商業銀行；績效管理；員工參與度；戰略目標
中圖分類號：F83
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198(2009)13-0111-02
1 商業銀行績效考核體系概念和原則
商業銀行績效考核是商業銀行為實現其經營目標，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對其經營活動過程做出的一種價值判斷。它是商業銀行內部管理控制系統的核心部分，其考核對象上到商業銀行經營管理者，下至基層柜員和客戶經理。績效考核針對這些考核對象，對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定他們的工作任務完成情況，工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給對象的過程。
適當和先進的商業銀行績效考核制度有利于商業銀行建立健全激勵和約束機制，提高經營管理水平和綜合競爭力，因此，商業銀行的績效考核制度的地位越來越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原則。(1)明確化、公開化原則：企業的績效考核標準、考核程序和考核責任都應當有明確的規定，而且在考核中應當嚴格遵守這些規定。同時，考核標準、程序和對考核責任者的規定在企業內都應當對全體員工公開。(2)客觀考核的原則。客觀性是所有的考核標準最基本的原則。商業銀行的績效考核更應當根據明確規定考核標準，建立在客觀事實的基礎上。(3)公平公正的原則。要由公正并有一定資格水平的考評者用公認的尺度對所有考核對象進行統一的考量，并將考核信息完整、準確反饋出來，盡量排除主觀因素，并能夠對考核標準有準確的、統一的理解。(4)反饋的原則。考核的結果一定要反饋給被考核者本人，同時應當向被考核者就結果和評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
2 我國商業銀行績效考核體系的發展現狀
(1)以經濟增加值為核心的考核體系初步建立。商業銀行已經普遍引入經濟資本管理的概念，建立以經濟增加值(EVA)為核心的績效考核體系，強化經濟資本對風險資產總量的約束和資本回報對經營管理的要求。
(2)普遍引入并日益重視內控合規類指標。商業銀行紛紛加大了內控制度、合規文化的建設力度，注重對主要業務環節和整個業務流程的控制。普遍引入了內控合規類考核指標，引導各級機構嚴格按照股份制改革和法律法規的要求，合規操作、穩健經營。
(3)考核結果作為業務授權和資源分配的核心依據。商業銀行都比較注重績效考核結果的運用，充分發揮績效考核的指導和推動作用。將績效考評結果作為資源配置和內部獎懲的主要依據，來充分調動了分支機構的積極性和主動性。
3 我國商業銀行績效考核體系存在的主要缺陷和不足
(1)評價體系與戰略目標脫節。
目前我國商業銀行的一個較為突出的問題是其績效考評體系不能有效傳遞銀行戰略目標。績效考核應該是把銀行的戰略目標，和考核對象的工作任務完成情況，進行對照和科學的評估，從而保證銀行各部門工作的融合一體和總體戰略的正確和高效的執行，這是績效考核的最終目的。但是不少銀行各部門、各崗位的績效目標不是從銀行戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，績效考評與銀行戰略目標相脫節，不能有效引導員工向組織的目標努力。戰略目標不能有效落實到部門目標和個人目標，各職能部門在制定績效考評標準時，主要考慮本部門的利益，從而背離了績效考核的初衷。
(2)風險隱患約束不夠，短期激勵過度且長期激勵。
近幾年，商業銀行基層行特別重視短期的盈利表現，而忽視長期盈利能力的積累。考核結果的運用相對孤立、片面，對員工過于注重短期激勵、忽視長期激勵，只是簡單地將考核結果與被考核行的年度經營費用和員工工資獎金報酬收入直接掛鉤，激勵手段變成了單純的收入獎勵和費用增撥，約束手段變成單純的獎金和費用扣減。銀行貸款收益按照權責發生制在貸款發放后按季度確認，而貸款本金的損失要等到貸款形態發生變化、損失實際發生后才予以確認，而當期兌現物質獎勵、不計量潛在風險的做法，使得業務人員容易采取短期行為來完成考核任務，形成較大的潛在風險。員工為獲取獎金和快速提高業務量，忽視對客戶的資信審查和落實風險管理措施，甚至發現虛假收入證明后仍發放貸款，等到風險大量暴露之時，當時的經辦人員已經拿到現金獎勵離職了，風險損失由銀行承擔，責任人難以被追究責任。
(3)績效考核指標的全面性與科學性仍需提高。
目前大部分商業銀行現有的考核指標內容僅包括了以效益、發展和質量為主的三大類財務指標，沒有建立起包括其他三方面的績效綜合考核指標，一方面考評指標過于單一，考評指標內容不全面，考評指標權重設計不合理考評指標單一；另一方面不能從客戶角度反映對商業銀行服務質量、服務創新的滿意度。另外也只能反映商業銀行經營最終結果，不能反映其內部運營過程和活動，也不能從員工發展角度采取對應的措施提高員工素質，不能將基層行的整體績效、部門績效和員工個人績效有機結合起來。
(4)考核中員工參與度不夠。
員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。商業銀行整個績效考核辦法中，存在的共同問題就是普遍忽視員工的參與。在考核目標的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認為績效考核僅僅是工資、獎金和職務。晉升的依據。這導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應付的態度，難以調動員工的工作積極性和主動性。整個考核過程績效輔導幾乎沒有，普遍缺乏以會議交流或定期報告進行相互溝通，缺乏對員工的反饋，無法使員工知曉自己工作中的不足和需改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質報酬，難以進一步提高工作水平。
4 我國商業銀行績效考核體系中問題的原因分析
(1)績效考核的思想觀念落后。
由于長期的計劃經濟體制的影響，我國商業銀行無論從銀行的上級領導、經營管理者還是銀行員工，對績效評價
停留在比較落后的水平一財務指標的考核階段，相當一部分員工對績效評價的作用認識不足，僅僅把績效評價作為評獎金、晉升職位的測評工具，沒有將其與銀行的整體戰略目標相結合。
(2)銀行人員整體素質不高。
我國商業銀行人員的素質參差不齊。小銀行和大銀行的人員素質存在差距，這是因為大銀行的待遇遠遠高于小銀行，因此優秀的人才均傾向于流向大的銀行。另外，經濟發達地區的分支機構和欠發達地區的分支機構在人才結構上存在也明顯的差異。這些差異導致銀行的績效評價在其內部實施的效果大不相同，從而使得整體績效評價問題重重-這就間接影響了績效評價所用指標的科學性。
(3)銀行的治理結構落后。
良好的銀行治理結構是保證績效評價體系功能正常發揮的重要基礎。我國商業銀行的劃分基礎是業務和品種類型，而其內部機構設置明顯帶有機關模式的特征，這種內部機構設置方法，與商業銀行信貸資金經營的金融規律產生矛盾，對銀行內部績效的評價和管理帶來了很大的不便；影響了內部績效評價體系的客觀性和公證性。
(4)銀行產權結構模糊或者不合理。
產權是決定銀行結構制度形成的最關鍵要素。銀行的績效評價體系要與其它的相關制度安排在一起發生作用，才能發揮其有效功能。特定的產權安排決定了社會制度的效率和資源配置的效率。績效評價體系的最終考核對象都是個人，它只有與科學的干部人事制度相匹配，績效評價體系才能發揮其功能；在產權結構模糊或者不合理的情況下，就沒有足夠的壓力和動力來設立和實行有效地績效評價體系。
5 改進我國商業銀行績效考核體系的建議
(1)建立科學全面合理的指標體系。
建立科學合理的指標體系是改進完善我國商業銀行績效考核體系的關鍵。首先應當增加非財務考核指標。豐富考核指標的內容，使考核指標涵蓋財務指標、客戶指標、內部運營指標、員工發展指標等多方面內容，實現財務、非財務指標間的平衡。其次還要把弱化市場份額類考核指標。必須禁止業務條線在正式的績效考核體系之外再下達一些市場份額類的考核指標。另外還需要加大資產質量和內控合規考核的力度。商業銀行要研究成熟市場經濟國家的公司治理模式，把資產質量和內控合規考核列入基本考核內容，適當增加分值和權重，切實建立提高資產質量的長效機制。最后還必須糾正過度的短期激勵，引入一些長期激勵辦法，適時引入國外商業銀行實行的獎金延后支付、股票期權、員工持股等激勵辦法。
(2)建立績效考核體系的外部監管機制。
銀行的績效考核體系目的是為了有效地監督銀行員工的行為效果，而通常銀行的績效考核體系又和員工的收益直接掛鉤。和利益相關的地方通常都會滋生腐敗，而績效考核同樣會受到腐敗的滲透，為了牟取利息，欺騙考核體系，這樣就會對銀行的發展造成很大的損害。因此政府相關部門比如銀監會等需要盡快出臺相關的知道政策，對商業銀行績效考核的理念、思路等提出指導性意見。對如何完善績效考核體系、制定績效考核辦法等提出原則性要求。同時監管部門還要嚴格的落實相關的政策，從經營行為的導向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進績效管理方法、指標設計及體系建設等建議。
摘要目的：通過建立護士工作績效考核體系，為合理分配薪酬、人力資源管理、護理質量管理提供科學依據。方法：以崗位管理、層級管理、工作量、工作質量、護士職業規劃等方面為切入點建立護理績效考核體系，使用自制調查問卷收集資料,并對考核結果進行分析。結果：績效考核體系建立后，護士績效工資體現多勞多得、優績優酬，護理管理者滿意度、護士滿意度、患者滿意度均有提高。結論：建立行之有效的護士績效考核體系，有利于形成良好的管理導向，提高臨床護理質量，調動護理人員的積極性。
關鍵詞 績效考核；護士；實踐效果
doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2015.03.059
護理人員的績效是護理人員在護理活動中所作出的成績和貢獻［1］。目前我國構建護理績效考核指標體系還處于初級階段［2］，對護士績效考核多集中在基礎護理工作量的統計。我院結合護士層級崗位管理、護理工作量、工作質量、護士職業規劃等對護士績效考核進行實踐研究，為建立科學有效的護士績效考核體系提供依據。現報道如下。
1對象與方法
1.1研究對象2012年1~12月采取整群抽樣的方法抽取我院護士。納入標準：在本院工作至少3個月以上的注冊執業護士。排除標準：尚未被聘用的護士、進修護士、實習護生、護士長。共163名護士參與調查研究。工作年限：1年以下4名，1~2年32名，3~5年36名，6~10年37名，10年以上54名。文化程度：中專31名，大專103名，本科29名。職稱：護士74名，護師66名，主管護師18名，副主任護師5名。
1.2方法
1.2.1科室間重新分配采用科室間互評的方法，將全院護理單元按工作量、工作風險、技術難度、勞動強度，分為A，B，C，D，E 5級護理單元，A級:兒科、內科、ICU，B級：手術室、產科、急診科、神外科，C級：外科、骨科，D級：婦科、五官科，E級：體檢中心、防保所。績效權重系數分別為：1.0,0.95,0.85,0.75,0.5。
1.2.2科室內部分配崗位層級系數占30%，工作量占50%，工作質量占20%。
1.2.2.1崗位層級系數結合護士職稱、學歷、工作能力、工作年限，采取自評、互評、核心小組評定的方法按《廣東省醫院護士崗位管理實施方案》將護士劃分為以下6個層級，并予相應的個人層級系數：N3級1.2，N2-2級1.1，N2-1級0.95，N1-3級0.9,N1-2級0.85，N1-1級0.5。崗位系數：1年護士0.4，2年護士0.5，3~5年護士0.6，5年以上護士0.7，護師0.8，主管護師0.9，副主任護師1.0。
1.2.2.2工作量統計方法隨著專科護理內涵的加深和專科護理領域的拓展，將專科護理納入護理績效評價指標體系已成為護理管理者廣泛關注的問題。但目前的護理績效評價的重點往往還放在基礎護理的質控上，無法體現專科護理的內涵，成為阻礙專科護理發展的瓶頸［3］。因此本文采用完成各個護理崗位APN班的數量作為工作量，APN班系數由護士投票產生，A班：2.0，P班：2.5，N班：3.0，每月每個護理人員的工作量績效等于該護理人員所上APN班數乘以班次相對應的系數之數字相加之和。如某護士4月份上14個A班，4個P班，4個夜班，那么她的本月工作量績效為：14×2.0+4×2.5+4×3.0=50。
1.2.3工作質量的評價方法主要包括護理服務、基礎護理質量、專科護理質量、教學培訓、協作護理、崗位責任落實、特殊貢獻7部分內容。不同層級護士之間均考察7部分內容，但層級越高要求越高。
1.2.4績效工資計算方法護士個人績效分值=崗位系數×層級系數+工作量績效＋工作質量績效。護士個人績效獎金=護士個人績效分值/全科護士績效分值之和×（科室總獎金-特殊獎勵基金）+個人特殊貢獻獎。
1.3評價方法參照劉繼冬等對公立醫院護士績效考核滿意度的調查研究［4］。163名護士在績效考核實施前后對6個方面（基礎護理質量、專科護理質量、參與科室事務管理、協作護理、崗位責任落實及科研）進行考核評分，并進行比較。
1.4統計學處理采用PEMS 3.2統計軟件，計量資料的比較采用配對t檢驗。檢驗水準α=0.05。
2結果
2.1163名護士績效考核前后6個方面評分比較（表1）
2.2實施前后163名護士滿意度評分比較（表2）
3討論
護士績效考核是醫院績效考核的一部分，在醫院實行績效管理，科學有效地評價護士績效有利于提升護理工作質量［5］，提高護士的工作技能、工作滿意度、主觀能動性和創造力等［6-8］。建立護理績效考核體系的過程中，要讓全院護士參與，充分量化的績效考核體系，能使評價結果客觀真實、公正合理，且績效指標并不是越多越好，要抓住關鍵問題，否則不僅運作復雜，且會增加管理者工作負擔。結果說明，同一崗位不同人承擔，因個人層級不同，績效工資不同；同一層級因承擔不同崗位，風險和技術難度不同，績效工資不同。在其他因素相差不大的情況下，工作數量、夜班數量多者獎金高。
3.1薪酬分配逐步合理薪酬滿意度是薪酬績效改革過程中的一個重要的“風向標”，是影響護士工作態度和工作績效的重要因素，也是醫院人力資源管理工作中的一項重要內容［9］。結果顯示，護士認為實施績效考核后的報酬能體現勞動價值，護士對所得薪酬滿意。但仍有部分護士對薪酬分配不滿意，主要原因是高年資護士要想獲得較高薪酬需要參與倒夜班，其次對于防保所、口腔科、體檢中心非夜班，且工作風險、難度較低的科室整體系數下降。
3.2護士綜合素質的提高績效考核體系將學歷、職稱、繼續教育、科研論文等作為考核因子，從而激勵了護士自我學習、深造，提高自身素質。將護理質量納入績效考核管理激勵了護士對工作的主動性，明確了其工作內容和責任，強化了安全意識。護士自覺遵守操作規程，更加注重工作流程和服務細節，更加積極主動參與科室業務學習及培訓。但受科研、論文能力和水平的限制，實施績效考核前后科研數量比較無明顯統計學差異，今后應加強科研論文寫作水平的培訓。
3.3構建了有效的管理機制護理學科要發展，必須合理、有效地使用人力資源，最大限度地發揮人才的智慧和潛能［10］。護理績效考核體系可以橫向、縱向地進行科室、個人之間的業績評價，為人力資源管理提供依據。醫院總體績效獎金向技術含量高、護理任務重、風險大的科室傾斜，必將提高ICU、兒科等崗位的吸引力。由于夜班崗位績效積分高，改變了高年資護士不愿上夜班的現象，充實了夜班護理人力，今后我院將進一步改革各層級系數、崗位系數，使薪酬差距進一步增加，將會對護理管理工作有更大的觸動。
3.4護理質量持續改進護士績效考核體系的建立細化了護理質量管理的標準，三級質控與崗位職責的相結合明確了護理工作的行為主體、責任主體，有利于護士績效意識的增強和個人潛力的發揮。三級質控與護理績效管理相結合利于從多角度、多層次發現問題，解決問題，使護士自身關注工作效益和效率。
3.5為護士職業規劃明確方向各層次護士的合理安排，有助于為年輕護士提供發展的方向和目標，有利于年輕護士的培養和專業的穩定發展［11］。護士績效考核體系的建立，護理管理者可動態地關注考核的狀況，將績效考核結果做不同護士間比較，也可做一位護士全年的縱向比較。通過對護士的評價，將考核結果與工資分配、晉升、評先評優、年終考核、培訓進修等掛鉤，崗位管理、層級管理與績效管理的有機結合使護理人員的個人職業規劃與醫院的發展戰略一致。
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關鍵詞：采油廠 績效考核 研究
中圖分類號：F243.5 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）08-245-02
績效考核是現代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項重要內容。它是一個周期性檢查評估員工工作表現的管理系統，借以挖掘人力資源潛能，推動團隊和個人作出有利于組織目標達成的行為，實現組織所預期的利益和產出。采油廠推行績效考核，對于調動企業員工積極性、推動企業業績增長具有重要作用。
一、目前采油廠員工績效考核實施中存在的問題
由于采油廠存在著產量成本關聯復雜、指標測算難度大、責任和能力難以統一的客觀實際，特殊的行業性質和工作環境決定了推行績效考核的難度，目前絕大多數采油廠還沒有真正建立規范的績效考核體系，績效考核中主要存在以下幾個方面的問題:
1.管理人員績效考核有待進一步深化。一個企業成功與否，很大程度上取決于是否具有一支懂技術、善經營、高素質的管理者群體，他們對企業的興衰起著重要作用。隨著采油廠改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度正在被打破，經營者的激勵受到各方面的重視，長期以來中高層管理人員與普通職工2~3倍的收入差距已經有所突破，多種激勵方式的探索正在進行。但管理人員激勵問題遠沒有解決,主要表現為激勵強度不足、激勵方式單一、收入分配不規范。
2.專業技術人員績效考核手段相對匱乏。采油廠的行業特點，決定了專業技術人員的勞動成果很難用產品的效益和數量來衡量，其工作的質量受到原油資源的制約。由于缺乏科學量化的依據，人們在專業技術人員績效考核的方法、指標等方面很難達成共識。目前對專業技術人員的能力評價標準，仍較多地采用行政標準而不是市場標準，致使專業技術人員的能力差異不能真實地轉化為收入差異，專業技術人員的收入不能真正體現勞動強度、責任、知識含量及個人貢獻大小對等的原則，一流的人才、一流的貢獻不能得到與之匹配的待遇，骨干人員創造的價值與其得到的報酬遠遠不成正比，并由此造成了人才的流失。
3.操作服務人員績效考核需進一步完善。一是不同崗位的績效考核工作進展有差異。部分主體操作工種，如采油工、集輸工等崗位的績效考核相對較為成熟；而對工作性質相同、工作環境及工作強度差異較大的輔助操作崗位（例如汽車駕駛員、電焊工等）績效考核還很滯后。二是不同采油廠績效考核工作進展不平衡。除少數采油廠外，大多數企業績效考核體系還不健全，考核結果與收入掛鉤比例較小，收入的杠桿激勵作用沒有得到應有的發揮。
二、采油廠員工績效考核體系的構建
采油廠員工績效考核體系的構建，首先要分析不同崗位員工的工作內容；其次要區分哪些工作內容是關鍵績效因素，哪些是輔助因素；最后要依據各個工作內容的重要性的程度賦予不同的權重，構成完整的績效評估體系。
三、采油廠實施員工績效考核的保障措施
員工績效考核體系是采油廠構建層層利益掛鉤機制、營造以績效評價結果為依據的競爭機制和激勵機制的基礎。嚴格執行考核政策，還需要相應的保障措施作支撐。
1.組織保障。美國著名管理學家彼得?德魯克在經理人的職能中明確指出，監督、評價和指導下屬是經理人的最重要職責之一。績效考核是企業全體員工的事情，上自企業領導，下至基層員工，是企業經營管理的大事。如果沒有一個強有力的組織保障體系，績效考核只能浮在上面，難以有效落實。各級領導必須高度重視此項工作，給績效考核部門提供強有力的支持。
2.觀念保障。思想是行動的前提，觀念是實踐的先導。衡量一個企業績效考核制度優劣的標準，不是看企業采取何種考核方式，而是看能否充分發揮考核的激勵作用，調動各類人員的積極性，尤其是企業中最骨干最核心人員的積極性。績效考核的有效實施，必須強調全員的績效意識，改變管理者的觀念。
3.制度保障。推行績效考核前必須進行相應的勞動人事制度改革，使崗位、人員及工作環境達到績效管理的條件，這是保障績效管理有效性的前提。企業應開展定編、定崗、定員、定責、定崗位規范的五定工作，并在此基礎上開展競聘上崗。只有通過上述措施，達到人崗匹配的狀態，才可能為推行員工績效考核奠定良好基礎。
4.文化保障。企業文化實質上是企業價值觀的體現，是企業經營管理的靈魂，它是一種無形的管理方式。企業文化對績效考核體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用。反過來，企業文化最終要通過企業的種種管理措施，包括績效考核體系、分配體系來發揮其功能，因此企業文化與績效考核之間是一種相輔相成的關系。
四、實施員工績效考核應注意的幾個問題
很多采油廠績效考核之所以流于形式，甚至成為負擔，主要是因為在績效考核前期開展過程中的概念不清、目的不明、考核內容和方法選擇不當以及后期的執行力和監督力不足所造成的。實施員工績效考核應該注意處理好以下幾個問題：
1.注意績效考核內容的實用性。在選擇績效考核內容時應注意把握以下幾點：一是考核內容要與企業文化和管理理念相一致。二是考核內容要有側重。考評內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考核，主要內容應涵蓋員工80%以上的工作精力和時間。對難于考核的內容要謹慎處理，認真分析其可操作性和在崗位整體工作中的作用。三是不選取與工作無關的內容。績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情最好都不要進行考核。
2.注意考核方法的靈活性。一些企業在進行績效考核時，盲目運用所謂新興的績效考核方法，結果導致考核失靈。“平衡記分卡”、360度考核法等績效考核方法固然有其先進性，但對于不同企業來說并不一定具有適用性。沒有最好的績效評價工具，只有最適合企業的考評方法。
3.注意考核標準的合理性。績效考核標準是對員工績效的數量和質量進行檢查的準則。企業在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現在五個方面：一是考核標準要全面；二是標準之間要協調；三是關鍵標準要聯貫；四是標準應盡可能量化，不能量化的要細化；五是要根據團體工作目標而非個人來制定考核標準，同時針對不同層次員工和不同年齡員工的特點制定考核標準，使標準具有針對性。
4.注意考核過程的完整性。完整的績效考核過程包括事前溝通、制訂考核標準、實施考核、考核結果的分析和評定、考核結果的反饋和控制等五個階段。在實際操作中，經常會忽視最前面和最后面的兩個重要過程。不管人力資源部門把績效考核系統和政策設計得如何完美，如果事前沒有和部門主管和基層領導進行有效的溝通，就得不到很好的理解和認同。績效考核的結果是必須讓員工知道的，這就是績效考核的反饋。
5.注意配套獎懲機制的建立。績效考核的最終目的是讓員工提高工作績效。沒有一套完善的獎懲措施和淘汰機制，是無法達到考核的預期目的的，績效考核體系也就失去了其原有的意義。因此，一個企業不但要建立完整的績效考核體系，還應該配套建立有效的獎懲機制和淘汰機制。
總之，員工績效考核是一個系統的、動態的管理過程。采油廠要想實施有效的績效管理，必須結合自身實際，深刻認識自身在績效管理方面存在的問題，積極轉變觀念，對員工績效考核有一個系統的、全面的認識，建立一個有效的績效考核系統，并在績效考核的過程中進行持續不斷的溝通，以實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。
關鍵詞：發電企業績效考核現狀
績效考核的最終目標是實現企業經濟效益的實現以及企業綜合競爭力的提高，從本質上來說這項工作堅持用人唯賢的原則，不斷對人力資源機構進行調整促進人才以及企業的共同成長與發展。本文在闡述績效考核的理論內容和相關作用的基礎上，分析當前發電企業績效考核管理現狀，探討如何構建發電企業的績效考核體系。
一、發電企業績效考核的管理現狀
具體而言，當前發電企業的績效考核應用存在如下問題。
1.目標不明確
有些發電企業沒有自身的發展規劃，而且內部各個機構也沒有制定適合自己發展的計劃。同時在績效考核方面不還沒有形成統一固定的評價體系,數量不穩定,也無法有效及時地將那些表現優秀的職工的工作情況反映出來；有些企業雖然有相關的一系列標準規范和制度要求早就無法滿足企業自身發展與成長的需要。所以企業必須要根據現狀進行全面的調整并將新的規范標準在廣大干部職工之間普及開來。
2.標準不齊全
發電企業在制定績效考核標準的時候一定要綜合考慮，因為如果考核體系不科學或者是不完善，自然無法得到企業員工業績的真實狀況，最后的結果也不具有任何參考價值。比如說：對廣大干部職工進行考評打分的時候，有些往往領導打分占很大權重，甚至有的領導完全是憑借個人的喜惡來進行給分，所以最后的結果肯定是跟實際的情況存在很大的差距，缺少客觀實際性。
3.考核方式單一
其實仔細觀察國內很多企業在考評方面存在著一個共同的現象就是很多評優活動的最后結果都是在企業內部擔任一官半職的人才能獲得榮譽稱號,但是員工或得榮譽稱號的機會就很少，而且存在企業內部領導層與生產一線員工評優評獎一起進行的問題。像集控運行操作、設備突擊搶修等工作，都是需要通過團隊協作來完成的, 總是激勵同一個人, 反而挫傷團隊協作積極性。
4.考核監督機制不完善
考核監督機制不完善，會發生日常考核時松時緊現象；會發生考核部門不愿意影響人際關系，所以“人情考核”“關系考核”的問題比較嚴重，使得考核工作存在很大的不足之處需要調整，是得考核結果缺乏科學有效性、公正；部分考核環節的設計不合理及部分考核制度不完善也大大減弱了考核監督力度。因此，應明確工作責任，實行責任追究制。
二、績效考核措施與辦法
1.堅持做到公開化，客觀化
從客觀實際出發展開考核工作，實行所有員工共同參與考核的措施，全面測評，將考核結果受到個人因素影響的可能性降到最低。交流：績效考核不能只是一個測評的工具，還應該發揮出發現問題解決問題的作用，考核官要通過考核工作來發現員工身上存在的問題幫助他們解決實際問題。抓住重點：每一個職工都有它的獨特之處所以應該采取多元化的考核方式。考核結果的透明化：將考核結果及時反饋個人。讓所有員工了解考核程序，提高考核透明度，更具說服力。
2.明確考核目標，設計完善的考核體系
電力企業應該根據不同的發展環節來制定不同的發展規劃，堅持從點到面，從細節到整體的考核思路，深入到廣大干部職工隊伍之中去，進行認真分析，制定出有效的具有參考價值的績效考核體系，根據實際情況制定出符合客觀實際有利于企業發展的考核標準規范。
3.建立健全嚴格的考核制度
考核不嚴格，就會流于形式，不僅不能全面地反映員工的真實情況，而且還會產生消極的后果；因此，加強剛性考核，強化制度的執行力，堅決反對“老好人”現象，真正提高制度管人、管事的有效性、嚴肅性；切實改變對制度認識不到位、掌握不全、執行不力、考核不嚴的問題。
4.考核結果與薪酬掛鉤
企業每一個階段都應該制定一個考評項目，根據該階段與經營環節上員工的表現情況給予他們一定的獎勵，以提高下一個階段上的工作積極性與熱情，提高工作效率有利于企業的長遠發展。月度（年度）獎勵總額= 獎勵基數* 部門月度（年度）獎勵系數* 部門獎勵人數* 部門月度（年度）來得到考評所需的數據；為了保證考評記過的有效性客觀性，可以根據參評員工的規模來對系數(T)進行調控；T =部門人數≥30；少于這個數量的機構整系數為1。部門考核得分= 100- (累計扣分數/T) 。
三、結語
總之，發電企業的績效考核是一個系統的、動態的管理過程。企業要采取有效措施讓廣大職工干部的工作業績與工作技能與薪酬數額成正比,只有這樣做才是對員工勞動力的充分尊重與認可也才能最大限度發揮出員工的潛能，調動他們的工作熱情,讓他們在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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【關鍵詞】中國移動；片區經理；績效；考核
一、中國移動片區經理績效考核概況
績效考核又稱人事考核、員工考核、績效評估、績效考評等等，它是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。其考核結果用于企業的人事決定，員工晉升、獎勵和各種利益的分配。2009年在全國國有資產監督管理工作會議上，張德江副總理曾指出：“要進一步完善業績考核的指標體系，開展國際國內對標管理。要進一步完善年度考核和任期考核制度，引導企業實現可持續發展。要進一步完善激勵約束機制，嚴格獎懲制度，對造成國有資產流失的，要追究責任。”績效考核作為現代企業人力資源管理的有效工具，亦逐漸應用于國有企業，而中國移動作為我國大型國有企業，其績效工資考核是國有企業績效工資改革的重要組成部分。因此，本文以中國移動片區經理為例，通過BSC與KPI法構建出科學的績效考核體系，以期為國有通信企業績效考核提供理論指導與實踐借鑒。
從實際發展來看，目前針對中國移動片區經理考核的常用方法主要有：第一，目標管理法（MBO）。作者彼德·德魯克指出：并不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作，目標管理法是以實現組織的整體目標為目的的全面管理體系。第二，360度反饋評價法。由被考核者的上級、同事、下級、客戶（學生）以及被考評者本人分別擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評。第三，關鍵績效指標（KPI）。關鍵績效指標是通過組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式的量化管理指標；它能有效反應關鍵業績驅動因素的衡量參數，構建時應注意適量性原則、合理性原則和創新性原則。
必須指出的是，中國移動在不同區域對片區經理績效考核所采用的方法有所不同，但基本以上述理論思想為指導，根據區域特點對片區經理進行有針對性的考核。通過實地考察與訪談發現，目前中國移動對片區經理的考核很少用平衡計分卡（BSC），而平衡計分卡是將所研究對象的戰略落實到可行的目標、可衡量指標和目標值上，從財務、客戶、內部流程和學習成長四個角度考核研究對象。鑒于平衡計分卡在現代企業績效管理中已被驗證是一種有效的考核手段，引起了許多政府機構和國有企業的密切關注，本文將中國移動片區經理的戰略目標在財務方面、納稅人（移動客戶）方面、內部管理流程（日常業務經營與管理）方面和學習成長四個層面進行分解，從而設計其評估指標體系。
二、中國移動片區經理績效考核存在問題
（一）績效評估認識不清晰
目前由于績效評估在國有通訊企業應用較少，無論評估者或被評估者均存在一定程度陌生感，且評估意識較為薄弱。通過訪談得知，部分片區經理只關注自身管轄區域業績，對部分與績效考核相關的指標不熟悉，把業績等同于績效并且視為收入分配方式，未能客觀科學地看待績效考核，多數認為績效考核是人力資源的工作，因此將考核視為例行工作，導致績效評估效果不顯。
（二）績效評估重結果輕過程
中國移動片區經理的很多工作往往是需要團隊共同完成，“績效就是結果”的誤區容易致使個人與團隊氛圍的不協調，過分強調自身結果，容易造成團隊成員的不合理競爭。對中國移動片區經理績效的評估，不僅應重視其結果還應注重其過程，此外，還應重視其潛能的開發、未來的發展及個人職業規劃的指導。
（三）評價不夠科學
績效評估其目的是為了規范及激勵片區經理的日常工作，應簡明扼要地體現組織對受評估者的要求及其行為的期望，才能使片區經理在各項工作中嚴格貫徹組織的要求，最終完善自己的行為。目前其績效指標體系體現出較強的主觀評價意識，客觀評估指標設置較為欠缺且不合理，人情及功利傾向等非正常因素的影響較為明顯，這會降低考核的公正與有效性。
（四）考核結果的反饋與使用不當
績效考核的結果是為了激發各片區經理的工作積極性和主動性，提高片區經理業績與薪酬收入的關聯度，作為以后工作改進的重要參考。然而，存在考核者未能及時把考核結果反饋給片區經理，同時未對片區經理績效考核的結果進行認真客觀地分析，為幫助其績效的提升提供有益的意見。
三、中國移動片區經理績效考核體系建立
確定中國移動片區經理績效考核指標體系關鍵步驟：第一，針對片區經理崗位的特殊性引進平衡記分卡即BSC；第二，運用關鍵績效指標即KPI法篩選出適合的指標；第三，通過德爾菲法確定各個指標及維度的權重；第四，績效考核指標體系的建立。
（一）片區經理績效考核BSC四維度
一是財務維度。財務維度對于企業來說即實現利潤最大化。對于片區經理而言，財務維度的考評主要應體現出下屬及客戶對片區經理的好評程度，片區經理理論與技能程度，管轄地區業績如何等。二是客戶維度。客戶維度對于企業來說就是其最終產品提供給客戶。對于片區經理來說，客戶維度的考評主要應體現出下屬在工作的適應程度及優異程度、客戶獲得移動產品及服務的有效程度等。三是內部流程維度。內部流程維度目的在于滿足股東及達成顧客維度目標。對于片區經理來說，內部流程維度的考評主要應體現日常事務管理及把控程度，體現的是片區經理的整體工作情況、業績完成程度、完成質量等。四是學習成長維度。對于企業來說員工成長相當于企業的無形資產，有助于企業的進步。對于片區經理來說，學習成長維度的考評主要應體現出其學習能力、素質及滿意度。
（二）片區經理指標設計及權重確定
確定中國移動片區經理績效考核指標體系，本著KPI的SMART原則，即“具體性原則、可度量原則、可實現原則、現實原則和有時限原則”構建BSC指標。權重是用來表示各種績效考核對象相對重要性的百分比。根據中國移動片區經理的工作性質、特點不同，考核指標所占的比重也不一樣，通過設計調查問卷，將問卷分發給行業專家打分，最終計算得出權重，具體如表1所示。
四、中國移動片區經理績效考核的實施
（一）績效考核方案的實施步驟
對片區經理考核的新績效指標體系，為了獲得良好效果，需要重點關注以下環節：
1.做好績效考核目的及意義宣傳工作。考核前，中國移動有必要成立績效考核領導小組，可由各區域人力資源部門獨立運作，小組須提前向各片區經理闡明績效考核的過程要點、目的、意義，使其能對考核有一個正確的認識。
2.明確評估指標的數據采集。對中國移動片區經理績效的評估，由于評估指標數據涉及多個方面，其難點之一在于數據采集。首先是常規工作的反饋，如業務數據處理的準確性等一般采取日常記錄和溝通、考評期末匯總的方式進行；其次是統計數據，如客戶保有貢獻值、客戶保有增幅、數據增值業務收入貢獻值等通過網絡系統和統計分析即時反映，多數采用比高法即先將縣市公司績效進行排名，并根據排名情況，將績效第一名的縣市片區調節系數定為100%，排名每下降一位調節系數按0.5%遞減；再就是其他數據來源，如對片區經理的行風評議指數評估可通過發放問卷和訪談獲得數據。
3.考核結果的及時反饋。績效考核結果出來后，績效考核領導小組要主動地與片區經理進行深入細致的溝通，以往的對片區經理考核評估工作中，缺少績效面談環節，僅告知結果的反饋方式，不利于片區經理對考核結果的認可及后續工作的改進。因此，績效考核領導小組有必要建立績效反饋機制，使片區經理能以正確的心態對待考核結果，同時給片區經理申訴的機會，進一步完善考核體系，實現考核效果。
4.考核結果應用。將績效考核結果與激勵機制連接，對考核優秀片區經理實施獎勵，對考核不及格人員采取相應措施，同時針對考核優秀片區經理要在職務晉升、培訓進修方面給予優先照顧；此外，著重研究績效優秀與不及格的片區經理其差別所在，形成經驗數據庫，為以后的工作提供指導。
（二）績效考核結果應用
1.應用于績效薪酬發放。一般來說，中國移動片區經理薪酬包括固定收入、變動收入、津貼三部分。固定收入是指基于崗位價值和公司政策固定發放的薪酬；變動收入是指基于業績貢獻的激勵性薪酬，包括月度績效獎金、年度績效獎金和其他專項獎勵，津貼主要指片區經理崗位津貼等。其收入最主要及具有靈活性的是變動收入，本文設計的指標體系正是考核其變動收入，根據以上績效考核的方法，將考核結果作為績效工資的發放依據，入檔備查。片區經理月度績效獎金按照其月度目標收入的70%確定；月度績效獎金與當季績效等級掛鉤，按月預發，季度清算。不同績效等級所對應的績效獎金系數（簡稱績效獎金系數），如下表：
月度績效獎金應發金額=月度目標收入×70%×績效獎金系數×（績效得分/100）；月度績效獎金預發金額=月度目標收入×70%×1.05（績效等級B對應的績效獎金系數）×（80/100）（績效得分按80分預發）；月度績效獎金季度清算金額=月度目標收入×3×70%×季度績效獎金系數×（績效得分/100）-月度績效獎金預發總金額。
2.應用于職業晉升。中國移動片區經理工作環境相對固定，職位多元化不明顯，績效評價結果可作為職務晉升的重要依據，由績效考核來確定職業通道的上升，避免了領導的“一時興起”，實現了相對的內部公平的激勵機制。
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