時間：2022-05-29 19:07:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在新經(jīng)濟環(huán)境下,生產(chǎn)條件的變化、高技術的運用,給煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境帶來很大震動,特別是對成本和費用的管理影響至深。本文將透視筆者所在煤炭企業(yè)經(jīng)濟運行的特征,探討煤炭成本管理的發(fā)展。
一、新經(jīng)濟條件下煤炭經(jīng)濟運行的特征
隨著社會經(jīng)濟的不斷進步,與之互動的煤炭經(jīng)濟運行亦發(fā)生了深刻的變化,并具備以下特征:
(一)生產(chǎn)自動化程度越來越高
煤炭企業(yè)近幾年在生產(chǎn)技術上發(fā)生了重大變革,其主要特征是生產(chǎn)者的自動化運用程度提高,計算機輔助設計、制造,生產(chǎn)安全監(jiān)控技術投入,技術含量高的采掘機械廣泛使用,在產(chǎn)量規(guī)模擴大的前提下,產(chǎn)品成本大幅度降低。
(二)產(chǎn)品個性化特征越來越明顯
煤炭企業(yè)一直被認為是單一產(chǎn)品企業(yè),地質(zhì)賦存的資源決定著企業(yè)的發(fā)展。隨著市場化進程的深入,每個客戶對煤炭產(chǎn)品的性質(zhì)要求不盡相同,企業(yè)根據(jù)客戶對煤炭產(chǎn)品的特殊要求,經(jīng)過采、洗、儲后,進行資源的配置,量體裁衣,最終達到客戶對產(chǎn)品的需求。近幾年配煤技術不斷發(fā)展,煤炭產(chǎn)品個性化特征變得很明顯。
(三)銷售市場化范圍越來越寬廣
煤炭市場從單一計劃經(jīng)濟走出后,呈現(xiàn)出豐富多彩的內(nèi)涵。跨行業(yè)、跨地區(qū)擴大銷售范圍,一戶一策的銷售策略,依據(jù)成本制訂的多樣價格等諸多市場要素,要求我們利用成本的優(yōu)勢合理準確地反映出產(chǎn)品投入與產(chǎn)出的關系,在激烈的市場競爭中獲取更多的份額。
(四)經(jīng)營一體化進程越來越快
由于經(jīng)濟資源在一定區(qū)域中的流動和組合,資源的配置不再受體制、地區(qū)的限制。企業(yè)的重組實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營的區(qū)域化,企業(yè)的資本、人力、技術的流動化,使生產(chǎn)經(jīng)營活動突破了空間的一定限制,可以使同樣的資金投入取得的最佳經(jīng)濟效益,也使成本要素得到最佳配置。
(五)管理信息化交流越來越便捷
網(wǎng)絡技術和數(shù)字計算技術大規(guī)模的應用,技術信息和管理信息相互結(jié)合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在極短的時間內(nèi)完成,企業(yè)的決策者可以很快將信息盡在掌握中,對生產(chǎn)經(jīng)營管理進行適時決策。
二、煤炭成本管理的發(fā)展
新的經(jīng)濟條件下煤炭企業(yè)經(jīng)營運作特征,必將影響煤炭成本預測、控制、核算、分析、考核的管理。這主要表現(xiàn)在:
(一)成本管理理念的更新
在新經(jīng)濟環(huán)境下,企業(yè)樹立戰(zhàn)略成本管理的新觀念。所謂戰(zhàn)略成本管理是指在增強企業(yè)競爭力的同時進行的成本管理。它與傳統(tǒng)成本管理的最大區(qū)別是:分析企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生過程的成本。傳統(tǒng)成本管理觀念認為成本管理就是對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理,主要是事后核算,作一些簡單的成本分析,因而導致成本管理模式單一,管理目標狹窄、管理手段落后。經(jīng)濟因素的變化影響煤炭企業(yè)經(jīng)濟運作的特征,迫使企業(yè)改變傳統(tǒng)成本的管理觀念、管理模式,運用高新技術,通過全員成本管理和全過程成本管理,實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理,企業(yè)全體成員參與成本管理,人人樹立降低成本、節(jié)約開支的意識,改變過去只限于成本管理的專職人員參與的成本專業(yè)管理。
成本管理涉及產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。從煤炭市場預測、調(diào)研到煤炭產(chǎn)品定位設計與開采洗選,及生產(chǎn)工藝控制,材料物資采購,產(chǎn)品銷儲運、售后服務等各個環(huán)節(jié),各個階段都要進行成本管理;改變過去只側(cè)重生產(chǎn)成本管理的狀況,企業(yè)應對產(chǎn)品設計成本、物資采購成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、交易成本、使用成本和綜合管理成本等進行管理,使成本降到最低。
(二)煤炭成本預測的公正和合理
按照成本要素,在較長時期和較穩(wěn)定的產(chǎn)品條件下,由財務部門在計劃、生產(chǎn)、勞資、設備等部門的配合下,分別確定各所屬生產(chǎn)單位完成產(chǎn)量所需的物耗、人員數(shù)量、生產(chǎn)崗位等技術參數(shù),由此產(chǎn)生成本的分項計劃,再同下屬單位進行溝通,最終匯總確立“計劃成本”,作為各下屬單位的經(jīng)營考核指標。在執(zhí)行過程根據(jù)生產(chǎn)條件變化以計劃成本為基礎進行客觀性因素調(diào)整。
計劃成本保持相對穩(wěn)定,不再以上年的成本水平為依據(jù)進行調(diào)整,避免鞭打快牛,并由財務部門進行動態(tài)運行,改變了一貫將計劃成本作為靜態(tài)指標的做法,實現(xiàn)了動態(tài)管理,使成本更切合實際工作。因此,以“計劃成本”
為基礎,可保持成本預測的穩(wěn)定性,因素動態(tài)調(diào)整又兼顧了實際工作的變化性,成本管理才會具有可操作性。
(三)煤炭成本控制的重點前移
從注重煤炭生產(chǎn)過程的成本控制轉(zhuǎn)化為事前成本控制。煤炭產(chǎn)品計劃成本的高低,在很大程度上決定了實際成本水平的高低。在新經(jīng)濟環(huán)境下,煤炭產(chǎn)品個性化和市場化要求在煤炭產(chǎn)品市場定位設計過程中進行有效的成本控制,事前成本控制應是現(xiàn)時成本控制的重點。
為使煤炭產(chǎn)品在市場上具有更強大的競爭力,成本管理不能局限于煤炭的生產(chǎn)過程,而應延伸到市場需求分析、相關技術發(fā)展的趨勢、產(chǎn)品的定位、客戶的使用等。某一煤炭產(chǎn)品的形成,不僅表現(xiàn)在常規(guī)業(yè)務信息的交流,更重要的是外部智能化信息的綜合管理。運用互聯(lián)網(wǎng)技術,結(jié)合實際煤炭成本對產(chǎn)品業(yè)務全過程先進行模擬運行,并在測定階段確定目標成本,再采用倒擠式方法進行成本定位。即:從事物最初起點開始實施充分透明的分析,利用計算機技術可實現(xiàn)將原材料、部件、人工等裝配成產(chǎn)品的同時,將成本也一并技術組合進去。在模擬運行中,除應按照成本管理的要求,對產(chǎn)品信息的來源成本、技術成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本、質(zhì)量成本、處置成本等進行嚴格、科學的管理,更應重視煤炭產(chǎn)品預測階段價值和投入產(chǎn)出的分析。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,非物質(zhì)因素進入產(chǎn)品價值,與之相適應,成本預測和控制的內(nèi)涵亦應擴展到非物質(zhì)成本,如人力資源成本、服務成本、環(huán)境成本等。企業(yè)管理的重心由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部,研究分析各種決策成本亦是成本管理的一項重要內(nèi)容。
(四)成本考核更賦予人性化
傳統(tǒng)的成本管理主要以重獎重罰為主,只強調(diào)管理的目的,而不注重達到目的的過程,忽視了人的主觀性、創(chuàng)造性。因此,樹立以人為本的目標成本考核體系仍很重要。成本考核必須明確成本責任,并給予比例獎罰,但獎罰必須聯(lián)系人的因素。我們必須樹立全員成本意識;調(diào)動職工管理成本積極性;提高職工成本管理的能力;滿足職工不同層次的需求,充分發(fā)揮主觀能動性。煤炭企業(yè)執(zhí)行“成本否決,工資負虧”就是將成本同職工的利益緊密聯(lián)系在一起,注重企業(yè)效益同職工利益的關系,推行全員、全過程、全方位的成本管理。
成本是企業(yè)控制各種勞動耗費的手段，是企業(yè)經(jīng)營決策的重要工具，通過成本管理有助于落實責、權(quán)、利，促進生產(chǎn)要素合理流動，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。而傳統(tǒng)手工核算成本的時效性、準確性受到限制，已很難滿足企業(yè)管理需要。會計領域工業(yè)會計最難，而工業(yè)會計中成本會計最難！
1979年以來，我國的會計電算化事業(yè)得到了很好的發(fā)展，其中總帳、工資固定資產(chǎn)、報表管理等模塊已經(jīng)非常成熟，唯獨沒有一個象樣的、通用化的成本核算及管理軟件。98年底，金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0》。這一運用電子計算機現(xiàn)代化手段進行自動化的成本核算、分析及管理的先進工具為企業(yè)的成本管理提供了輕松的解決方案。
二、適用范圍
目前，《金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0》適用于采用品種法或類品種法的工業(yè)、加工、制造企業(yè)。
三、模塊結(jié)構(gòu)
四、系統(tǒng)特點
（一）界面清晰、思路流暢、操作簡單、易學易用
金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0完整地保持了WINDOWS的操作風格，并繼承了金蝶財務軟件的一貫風格，使得系統(tǒng)在界面上看起來清晰流暢。操作起來簡單易懂、易學易用，快速上手。
（二）與金蝶軟件其他模塊無縫聯(lián)接，自動獲取費用發(fā)生數(shù)?
金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0自動和金蝶軟件的工資管理、固定資產(chǎn)管理、工業(yè)進銷存、總帳等模塊掛接，掛接時能自動獲取工資、物料耗費和固定資產(chǎn)折舊數(shù)及其他任何要素費用的發(fā)生數(shù)，在成本計算過程中能自動生成記帳憑證（含費用發(fā)生的憑證、輔助生產(chǎn)、制造費用分配的憑證和完工入庫的憑證三大類）。生成的憑證可傳至總帳系統(tǒng)。成本系統(tǒng)和其他模塊之間形成一個有機聯(lián)系的科學的整體。這樣不僅減少了重復輸入，而且最大限度地保證了數(shù)據(jù)的一致性，保證了成本計算的科學性與正確性。
（三）高度自動化
成本管理被稱為工業(yè)會計的一大難題，難就難在數(shù)字繁瑣、計算復雜。因此，成本管理系統(tǒng)首先要解決的當然是自動化問題，金蝶成本管理系統(tǒng)目前在以下幾個方面體現(xiàn)了高度的自動化。
1.自動從金蝶總帳、工資、固定資產(chǎn)、進銷存等模塊獲取各項要素費用的發(fā)生數(shù)。
2.自動完成輔助生產(chǎn)費用的歸集和分配。
3.自動完成制造費用的歸集和分配。
4.自動完成生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配。
5.成本計算過程中自動產(chǎn)生記帳憑證并傳至總帳系統(tǒng)。
6.自動生成成本計算過程中的一系列帳表。
7.自動對成本數(shù)據(jù)進行分析。
（四）規(guī)范而清晰的成本核算流程
第一步：進行要素費用（如：原材料費用、工資費用等）的歸集和分配
第二步：進行輔助生產(chǎn)費用的歸集和分配
第三步：進行制造費用的歸集和分配
第四步：進行生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配
這樣的流程不僅保證了成本計算的科學性和正確性，而且對用戶起到了良好的引導作用。即使是對成本會計原理不太熟悉的用戶通過系統(tǒng)的操作也能快速領略成本計算的奧妙，在短時間內(nèi)學會成本核算的龐大體系和原理。
（五）豐富的報表體系
軟件的最終結(jié)果是輸出一系列報表，用戶通過這些報表達到對業(yè)務的控制和分析。金蝶成本管理系統(tǒng)不僅全自動完成成本計算，而且還能輸出成本會計所需的一系列成本核算帳表。這些帳表包括以下四大類：
1.要素費用歸集和分配表類：原材料費用分配表、工資費用分配表、固定資產(chǎn)折舊費用分配表；
2.成本計算的過程表：輔助生產(chǎn)明細帳、制造費用明細帳、輔助生產(chǎn)費用分配表、制造費用分配表；
3.成本計算的結(jié)果表：生產(chǎn)成本明細帳、產(chǎn)品成本計算單等；
4.成本分析報表：要素費用分配分析表、產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)分析表、產(chǎn)品成本比較分析表、產(chǎn)品成本趨勢分析表。
（六）靈活的處理
金蝶成本管理系統(tǒng)可以說既有規(guī)范性又有靈活性，系統(tǒng)除了提供一系列自動輸出的報表和規(guī)范的成本核算流程之外，還提供了用戶靈活處理的余地，表現(xiàn)在：
1.可以自由定義成本科目體系，可有選擇地修改系統(tǒng)產(chǎn)生的憑證。
2.可以設置自己需要的費用分配部門、費用要素、成本項目等。自由選擇成本會計政策。
3.既可與金蝶軟件的總帳、工資、固定資產(chǎn)、工業(yè)進銷存幾個模塊無縫聯(lián)結(jié)，又可獨立運行，獨立運行時須由用戶輸入費用發(fā)生數(shù)。
（七）系統(tǒng)提供了多達七種的完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分配生產(chǎn)費用的方法
（八）強大的自定義成本報表功能
系統(tǒng)提供了按成本對象——成本計算期——成本項目——數(shù)據(jù)性質(zhì)（期初數(shù)、本期發(fā)生數(shù)、期末數(shù)）四個標志隨意組合的成本數(shù)據(jù)和類似于EXCEL的表操作功能，讓用戶自定義成本報表。
【關鍵詞】戰(zhàn)略成本管理;優(yōu)越性;傳統(tǒng)成本管理
【摘要】隨著信息時代的到來與現(xiàn)代高新技術的蓬勃發(fā)展，市場競爭日趨激烈，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，企業(yè)正面臨著激烈的競爭。企業(yè)要想爭奪市場和生存發(fā)展空間，就必須將管理活動提高到戰(zhàn)略層次，形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的理念。成本管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，傳統(tǒng)的成本管理模式由于其內(nèi)在的狹隘性與局限性而越來越無法適應新環(huán)境的變化，因而以提升企業(yè)核心競爭力為目標的戰(zhàn)略成本管理思想愈加得到現(xiàn)代企業(yè)的重視，并進一步應用到現(xiàn)代企業(yè)中，使其更好地實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，提升了其競爭力。
傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產(chǎn)品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內(nèi)部各管理層及生產(chǎn)工人的工作業(yè)績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經(jīng)濟出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉(zhuǎn)移到如何預測、決策和規(guī)劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應。企業(yè)在開展業(yè)務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結(jié)論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施相應的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境。
戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應更加關注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：
1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求。現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟和技術結(jié)合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
2.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新。現(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。
3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)術之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，提升其競爭力。
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[5]邱魏魏.淺談成本管理的新思維——戰(zhàn)略成本管理及運用[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2004:15-16.
一、戰(zhàn)略成本管理的含義
國際上對戰(zhàn)略成本管理的研究是20世紀八十年代末開始的，盡管大家對構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性在認識上是一致的，但對于戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵卻有些歧義。在管理理論中，由于對戰(zhàn)略解釋的側(cè)重點不同，企業(yè)戰(zhàn)略理論可以歸納為競爭戰(zhàn)略學派、資源配置戰(zhàn)略學派和目標戰(zhàn)略學派。競爭戰(zhàn)略學派的基本觀點是，企業(yè)戰(zhàn)略的重點是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾?波特，其所著《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩書已成為戰(zhàn)略研究的經(jīng)典著作。書中所提出的通用競爭戰(zhàn)略――成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略已經(jīng)成為競爭戰(zhàn)略的經(jīng)典理論。資源配置戰(zhàn)略學派的基本觀點是，企業(yè)戰(zhàn)略是現(xiàn)有資源和計劃資源的配置，以及外部環(huán)境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標戰(zhàn)略學派的基本觀點是，企業(yè)戰(zhàn)略的主題是確定和實施企業(yè)的長期目的和目標，認為戰(zhàn)略是由目標、意志以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構(gòu)成的一種模式。按照戰(zhàn)略的本義來判斷，上述三類觀點分別強調(diào)了在不同環(huán)境、不同條件下企業(yè)戰(zhàn)略的不同側(cè)重點，相互之間并無本質(zhì)上的差別。在激烈的市場競爭環(huán)境條件下，能否取得競爭優(yōu)勢關系到企業(yè)的生死存亡，取得最大限度的競爭優(yōu)勢是影響企業(yè)全局發(fā)展的核心問題，是制定企業(yè)成本戰(zhàn)略的重中之重。當競爭的強度不足以影響到企業(yè)的生存發(fā)展，或者競爭均勢已經(jīng)形成，競爭者相互都無法擊敗對手時，勵精圖治，發(fā)展壯大自己便成為企業(yè)發(fā)展的重點。此時，企業(yè)戰(zhàn)略的重點理所當然地轉(zhuǎn)向根據(jù)外部環(huán)境的變化合理配置企業(yè)資源，謀求企業(yè)資源的有效利用方面。確定和實施企業(yè)的長期目的和目標離不開對競爭發(fā)展態(tài)勢的判斷和對企業(yè)資源配置的考慮，目標戰(zhàn)略理論只是依據(jù)擺脫競爭重點或資源利用重點等具體情形而對企業(yè)戰(zhàn)略所作的抽象解釋。這三種觀點的共同特質(zhì)都沒有脫離戰(zhàn)略的一般涵義。
我國學者對戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵的解釋有如下幾種觀點：一種觀點認為，戰(zhàn)略成本管理是指管理會計人員提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境之目的；另外一種觀點認為，戰(zhàn)略成本管理關注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績，其含義可表述為不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理；再有一種觀點，所謂戰(zhàn)略成本管理就是在考慮企業(yè)競爭地位的同時進行成本管理；還有人提出，所謂戰(zhàn)略成本管理是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進行的成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，來為戰(zhàn)略管理服務。因此，在管理領域，一般將戰(zhàn)略理解為實現(xiàn)長期目標的方法，一個單位所應用的戰(zhàn)略是為使該單位的技能和資源與在外部環(huán)境中發(fā)現(xiàn)的機會相適應所作的謀劃。
二、戰(zhàn)略成本管理的特征
實施戰(zhàn)略成本管理有利于更新企業(yè)成本管理觀念，增加企業(yè)持久競爭力。傳統(tǒng)成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段。現(xiàn)代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現(xiàn)，在一定條件下成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，從而降低企業(yè)的競爭力。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值，如果企業(yè)以較低的成本升幅取得更高的使用價值，就可以大大提高經(jīng)濟效益。以傳統(tǒng)成本管理為基礎，適應競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起來的戰(zhàn)略成本管理，在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)成本管理的特征。
（一）戰(zhàn)略成本管理具有外向性特征。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)拓寬成本管理的視野，既要從企業(yè)自身的資源條件出發(fā)，更要跳出企業(yè)關注外部環(huán)境的變化，注重企業(yè)與供應商，企業(yè)與顧客，企業(yè)與競爭對手的關系，分析這些關系對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本規(guī)模和成本水平的影響。而傳統(tǒng)成本管理則將眼光僅僅放在企業(yè)內(nèi)部的成本控制上，忽視了外部環(huán)境因素的重要性。
（二）戰(zhàn)略成本管理具有競爭性特征。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)競爭優(yōu)勢的培育、維持和提高這一角度出發(fā)，重點關注企業(yè)的成本行為對企業(yè)競爭地位和競爭優(yōu)勢的影響，幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案，并輔之以對應的成本管理戰(zhàn)略，借以促進戰(zhàn)略管理目標的盡快實現(xiàn)。
（三）戰(zhàn)略成本管理具有信息多樣性和全面性特征。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)不僅要收集企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理方面的日常成本資料，而且要了解與分析政府部門、供應商、客戶以及競爭對手等方面對企業(yè)成本的影響；不僅要反映貨幣性的成本信息，還要反映產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度等非貨幣性成本信息；不僅要提供歷史的實際成本資料，更要全面地提供即時的、預測的、模擬未來的成本信息。
（四）戰(zhàn)略成本管理具有動態(tài)系統(tǒng)特征。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)生命周期的階段變化，針對處在不同成長階段的企業(yè)，其成本管理的重點和預期達到的目的都是有差異的，要不斷調(diào)整成本管理的戰(zhàn)略方針以適應企業(yè)特定的內(nèi)外部環(huán)境。
（五）戰(zhàn)略成本管理具有個性化特征。戰(zhàn)略成本管理要立足于企業(yè)發(fā)展等長期利益的需要，注重成本管理效應的長期性，不斷培育企業(yè)自身特有的成本管理文化是戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容。
三、戰(zhàn)略成本管理目標
標準
近期，元年諾亞舟管理會計研究院推出的研究報告《信息化時代的精益成本管理》中首次提出了“精益成本管理”的標準。報告認為，企業(yè)的成本管理只有做到了完整、細致、準確、可控，才能稱之為基本實現(xiàn)了精益成本管理。
1.完整 精益成本管理的宗旨是在企業(yè)整個價值鏈環(huán)節(jié)“杜絕一切浪費”，因此，企業(yè)的成本管理應包括價值鏈上的所有環(huán)節(jié)的所有成本。成本管理的范疇不僅應包含所有的顯性成本，而且還應該包含所有的隱性成本。只有成本管理的對象是完整的，是包括了所有的成本的，企業(yè)才能夠盡最大可能降低成本、增大利潤。只有提供完整的成本信息，企業(yè)才能夠做出正確的和成本相關的決策。
2.細致 企業(yè)的成本管理應該是細致的，這主要體現(xiàn)在對于成本的分類和控制上。企業(yè)的成本的大類應該是完整的，但還需要對每一大類成本進行細分，直到細分到可以責任到人。細分的目的是便于進行成本的控制。比如，邯鋼的目標成本管理中對目標成本“縱向到底，橫向到邊”的細化分解就體現(xiàn)了精益成本管理中的“細致”。
3.準確 企業(yè)無論是用計劃成本，還是目標成本、標準成本，最終的目的都是為了控制成本。而要達到控制成本的目的，成本目標的制定就必須盡可能地準確。只有準確的成本信息，才能作為控制和考核的依據(jù)。
4.可控 成本必須是可控的，否則，無論多么完整、細致、準確，都沒有意義。我們習慣上把成本分為可控成本和不可控成本。這樣的劃分，是相對而言的。理論上來講，所有的成本在沒有發(fā)生之前都是可控的。因此，分清成本的控制環(huán)節(jié)和責任非常重要。
工具
而要實現(xiàn)精益成本管理，除了需要使用傳統(tǒng)制造業(yè)的成本核算和管理工具，比如分批法、分步法、定額法等成本核算方法，比如計劃成本、定額管理、責任成本、標準成本、變動成本、目標成本等成本管理工具之外，我們還需要利用作業(yè)成本法、戰(zhàn)略成本管理。當然，精益成本管理離不開信息化的工具。只有將成本管理方法和信息化工具相結(jié)合，企業(yè)才能夠真正實現(xiàn)精益成本管理。
1.ERP中的成本模塊。制造業(yè)企業(yè)的成本管理信息化一般是在ERP里。ERP中有成本管理模塊，主要功能是進行成本核算和成本控制，但是，絕大多數(shù)的中國企業(yè)用得都不好。比如，傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)本來是支持做實際成本的，但現(xiàn)在很多的ERP實施商都把成本模塊做成只能用標準成本。企業(yè)如果希望更好地使用ERP中的成本模塊，可以請專門的咨詢機構(gòu)幫助對之加以改造，使之更能夠滿足企業(yè)對于精益成本管理的要求。
2.作業(yè)成本管理解決方案。隨著服務業(yè)的發(fā)展和間接成本在總成本中比例的加大，越來越多的中國企業(yè)開始接受作業(yè)成本的理念，并且利用作業(yè)成本法來加強企業(yè)的成本管理。相應的，國際國內(nèi)大多數(shù)知名的管理軟件廠商都推出了自己的作業(yè)成本管理解決方案，以幫助企業(yè)使用信息化的手段實行作業(yè)成本管理。一套完善的作業(yè)成本管理系統(tǒng)，主要功能在于按照作業(yè)成本管理思想，對資源、動因和作業(yè)進行分析，同時按照“資源―動因―作業(yè)”對發(fā)生的各項成本進行歸集、匯總，并及時報告各項作業(yè)信息，使企業(yè)可以進行成本核算、分析控制和流程優(yōu)化。
3.費用控制系統(tǒng)。精益成本管理還包括從源頭上控制費用的開支。因此，一套實用靈活的費用管控系統(tǒng)成為企業(yè)開展精益成本管理的信息化標配。通過費控系統(tǒng)，企業(yè)可以定義費用控制的標準和流程，實現(xiàn)費用的剛性和彈性控制。
4.戰(zhàn)略成本模型。戰(zhàn)略成本管理的核心是價值鏈管理，就是把成本管理從制造環(huán)節(jié)擴展到企業(yè)價值鏈的所有環(huán)節(jié)。價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)，都可以將該環(huán)節(jié)傳統(tǒng)的管理和成本管理相結(jié)合，構(gòu)建該環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略成本管理的模型。
5.BI的成本分析。企業(yè)成本管理的主要目的之一是為決策服務。企業(yè)成本管理過程中也會產(chǎn)生大量的成本數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)只有經(jīng)過分析處理，才能成為決策所需要的信息。BI可以很方便地實現(xiàn)多數(shù)據(jù)源、非一致性數(shù)據(jù)和各種不同用戶的數(shù)據(jù)訪問和分析需求，實現(xiàn)真正的企業(yè)級報表的制作、分發(fā)和再加工，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢，提高核心競爭力服務。
實施
那么，在實際的成本管理過程中，企業(yè)到底應該怎么做，才能實現(xiàn)精益成本管理呢？作為多年來一直致力于為企業(yè)提供成本管理解決方案的專業(yè)機構(gòu)，元年諾亞舟建議企業(yè)可以主要做好以下幾個方面的工作。
1.設置專門的成本管理機構(gòu)。企業(yè)傳統(tǒng)的做法是把成本管理機構(gòu)設在財務部門，但由于精益成本管理涉及企業(yè)自上到下的各個層級，所以，建議企業(yè)設置專門的成本管理部，由公司的副總直接主管。比如，地產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)萬科就于2007年在集團層面設置了成本管理部。而在這之前，2000年萬科深圳地產(chǎn)改“審算部”為“成本管理部”；2004年，萬科在深圳成立區(qū)域成本管理部。萬科這種先區(qū)域?qū)嵤缓蟛旁诩瘓F層面實施的組織變革方式也值得借鑒。
2.借助外力推進精益成本管理。企業(yè)實行精益化成本管理，大部分時候都需要借助于外力。因為我國企業(yè)本來成本管理方面的經(jīng)驗就不足，大部分企業(yè)也缺乏這方面的專業(yè)人才，因此，借助外部的專業(yè)機構(gòu)，不失為一種短時間內(nèi)提高企業(yè)精益成本管理水平的方法。
3.根據(jù)需要選擇成本管理信息化工具。信息化工具的選擇因企業(yè)的規(guī)模、所處的行業(yè)不同而不同。小企業(yè)只要貫徹精益成本管理的思想就行，并不一定上專門的成本管理軟件。制造業(yè)企業(yè)可以選擇對現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)中的成本管理模塊按照精益成本管理的思維優(yōu)化；服務業(yè)企業(yè)則建議在達到一定規(guī)模時上作業(yè)成本管理系統(tǒng)。
關鍵詞:成本管理 重要性 存在問題 解決辦法
近年來，由于經(jīng)濟的發(fā)展，尤其是2008年金融危機帶來的宏觀經(jīng)濟形勢劇烈變化，資源價格和大宗原材料價格持續(xù)暴漲，人民幣升值，通貨膨脹加劇，市場競爭日趨激烈。且由于我國人口紅利逐漸消失，企業(yè)又面臨著用工難、勞動力成本上升等問題，這一切均會導致企業(yè)成本上升，利潤空間縮小，要想創(chuàng)造效益，實現(xiàn)利潤最大化，必須提升成本管理。
一、成本管理的重要性
成本管理是在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售及售后服務的整個過程中，企業(yè)圍繞所有發(fā)生的成本、費用所進行的一系列管理工作。企業(yè)的一切成本管理活動應以成本效益原則進行，即以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。
(一)成本管理是企業(yè)的生命和競爭力，是企業(yè)發(fā)展的基礎
在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)面臨著同業(yè)競爭、政府課稅和經(jīng)濟環(huán)境逆轉(zhuǎn)等外在問題，以及職工改善待遇和股東利益等內(nèi)在壓力，在這種情況下，只有加強成本管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設計，增加產(chǎn)銷量，才能在市場競爭中立于不敗之地。其中，加強成本管理是其核心競爭力，只有降低成本，才能提高邊際貢獻率，提高企業(yè)在同業(yè)的競爭力，企業(yè)才有能力改善職工待遇和增加股利，穩(wěn)固經(jīng)濟基礎，在市場競爭中生存與發(fā)展。
(二)成本管理是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的重要手段
企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)濟效益密切相關，成本管理水平的高低直接左右著企業(yè)的經(jīng)濟效益，成本管理水平越高企業(yè)的利潤空間也就越大。因此，企業(yè)只有重視成本管理，把加強成本管理作為企業(yè)管理的核心，以成本管理帶動和促進企業(yè)其他各項管理工作，才能達到提高經(jīng)濟效益和企業(yè)整體素質(zhì)的目的。
二、企業(yè)成本管理存在問題
在企業(yè)的成本管理中存在一些問題，這些問題降低了企業(yè)成本管理效果，使企業(yè)難以提高效益。
(一)成本管理觀念缺乏、落后
企業(yè)管理者成本管理觀念淡漠，沒有認清市場競爭的核心是成本競爭，成本是反映企業(yè)生產(chǎn)技術、管理工作質(zhì)量的綜合指標，降低成本是提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)競爭能力的關鍵。對企業(yè)成本管理的范圍、目的沒有清晰的認識，往往只重視生產(chǎn)過程的成本控制，忽視產(chǎn)品研發(fā)、材料供應、市場營銷和售后服務等環(huán)節(jié)的成本控制。其中，產(chǎn)品研發(fā)過程的成本雖然只占到產(chǎn)品總成本的3%，但會影響后續(xù)生產(chǎn)及銷售過程中產(chǎn)品70%的成本，所以在產(chǎn)品研發(fā)時，要特別對產(chǎn)品成本控制進行關注；隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，流通性成本所占的比重也越來越大。因此，如果企業(yè)只重視生產(chǎn)過程成本控制，將無法有效地達到成本降低的目的。
(二)成本管理方式、手段落后
大部分企業(yè)依靠財務人員進行成本管理，成本管理上缺乏全局觀念，只注重成本核算。在事后控制中主要的方法是通過研究財務報表，利用報表中的數(shù)字去管理成本，對成本沒有做到事前控制和事中控制。企業(yè)成本核算方法陳舊，仍靠傳統(tǒng)的手工操作，沒有建立管理信息系統(tǒng)或?qū)ο到y(tǒng)末端進行延伸，難以及時地、全面地、準確地提供成本管理信息。
(三)成本目標責任不健全
企業(yè)沒有明確的成本目標，沒有進行成本控制的標準和依據(jù)。有的企業(yè)雖然確定了成本目標，但缺乏落實目標的具體措施，沒有明確的成本責任制度，導致目標徒有其名，未能起到成本控制的作用，造成企業(yè)物耗上升，費用增加。
(四)成本管理缺乏激勵機制
企業(yè)沒有把成本管理同職工的績效考核相結(jié)合，對成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的車間、班組、個人缺乏有效的激勵機制，無法調(diào)動管理者和廣大職工的積極性。
三、成本管理存在問題的解決辦法
(一)更新管理思想，樹立全局成本觀念
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理者追求的首要目標，企業(yè)要樹立全局成本管理觀念，改變成本管理中將成本控制局限于生產(chǎn)過程，單純以降低原材料、人工成本和制造費用等作為成本控制點的缺點，轉(zhuǎn)向?qū)Ξa(chǎn)品研發(fā)、采購、售后等進行控制和管理，并應隨著技術進步和社會發(fā)展不斷地對控制對象進行拓展與延伸。
(二)實際全過程、全方位、全員成本管理和控制
將成本管理從過去單純的事后反映，發(fā)展到事前預測、事中控制和事后分析
1、做好事前預測
首先，企業(yè)應當編制成本計劃，其次，應把成本指標落實到每個部門和個人，明確他們的責、權(quán)、利，實行全員控制，已達到成本控制目標。
在企業(yè)運營過程中，難免會出現(xiàn)由于各種客觀因素引起的企業(yè)成本增加的情況，例如：因產(chǎn)品質(zhì)量問題而衍生出的索賠情況等，因此，風險應對措施不可缺失，企業(yè)應在事前對可能出現(xiàn)的情況做好預見，情況出現(xiàn)后才能妥善處理。
2、加強成本的事中控制
成本的事中控制是加強成本管理，降低成本的關鍵環(huán)節(jié)。
(1)加強研發(fā)階段的成本控制。產(chǎn)品的設計是否科學、合理，在很大程度上決定了產(chǎn)品的生產(chǎn)技術、質(zhì)量水平和成本消耗，也關系著產(chǎn)品生產(chǎn)和使命的技術經(jīng)濟效果。產(chǎn)品的成本70%左右在產(chǎn)品設計階段已經(jīng)確定，產(chǎn)品設計者的成本意識會影響產(chǎn)品設計成本的高低。。在市場競爭中，開發(fā)新產(chǎn)品要考慮市場的可行性，以設計出適銷對路的產(chǎn)品。
(2)加強材料的控制。材料的管理控制包括：控制材料的采購成本，建立供應商檔案和準入制度，企業(yè)要制定嚴格的考核程序和指標，供應商需經(jīng)技術、質(zhì)檢、物管等部門聯(lián)合考核后才能合格歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理；建立材料的標準采購價格和定價核算體系，企業(yè)對重點原材料應根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標準成本定出標準采購價格。建立內(nèi)部采購價格核算體系，采用成本加成法，制定出每一類采購材料的計價公式，使采購價格合理、透明；編制采購計劃，采購前，應計算最佳經(jīng)濟訂貨批量，從而使訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本總和達到最低；實行限額領料制度，杜絕浪費現(xiàn)象；加快材料的周轉(zhuǎn)速度，盡量縮短材料的庫存時間，從而減少保管費用和對流動資金的占用。
(3)控制生產(chǎn)成本。隨著勞動力成本的上升，產(chǎn)品成本中人工費用的比重增加，企業(yè)應控制人力資源的耗費，改變過去“人海戰(zhàn)”的方式，引進先進的精益生產(chǎn)管理理念，采用先進的工藝方法和高科技的信息技術，嚴格控制用人量，降低單位產(chǎn)品成本中的人工費用。
控制質(zhì)量成本。提高產(chǎn)品的質(zhì)量成本，減少廢品、次品的產(chǎn)生。生產(chǎn)的首件產(chǎn)品必須進行嚴格的檢驗，合格后方能批量生產(chǎn)，杜絕出現(xiàn)批量產(chǎn)品返工甚至報廢的現(xiàn)象。同時，也應避免產(chǎn)品因質(zhì)量問題而出現(xiàn)的銷售退貨、索賠等成本的產(chǎn)生。
(4)銷售成本控制。對于銷售間接成本的控制，企業(yè)應建立嚴格的經(jīng)費審批程序，將責任落實到人，降低費用，并加強對銷售渠道和客戶管理，降低銷售成本。
減少產(chǎn)品缺陷，降低售后服務成本，將維修備件成本計入產(chǎn)品銷售成本，使產(chǎn)品隱性的售后服務成本變?yōu)轱@性成本，提高員工的成本意識。
3、加強成本的事后分析
企業(yè)應對產(chǎn)品成本進行準確、及時的核算，并將發(fā)生的實際成本與目標成本進行對比，評價成本管理工作，總結(jié)得失，為以后的工作提供成本管理的依據(jù)，并做為責任人的考核依據(jù)。還建立企業(yè)成本管理的激勵機制，建立建全成本考核指標體系，定期對各成本責任單位和個人進行考核和評價，并建立相應的獎懲機制，將考核結(jié)果同職工的經(jīng)濟利益掛鉤，做到獎罰分明，真正形成一套完善的、責權(quán)利相結(jié)合的成本管理制度。
四、結(jié)束語
成本管理是實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的有效途徑。企業(yè)應采用恰當?shù)某杀究刂品椒ǎ訌娛虑啊⑹轮小⑹潞笕A段的成本控制工作，建立完善的成本管理機制，加強材料、人工、成本、質(zhì)量方面的管理，努力把成本降到最低，以真正有效地控制好成本，實現(xiàn)利潤的最大化，形成企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，在激烈的市場競爭中獲得有利的地位。
參考文獻：
[1]于海洋.論改善中小企業(yè)企業(yè)管理的思路[J]. 中國商界，2010,(1)
關鍵詞：戰(zhàn)略成本管理 內(nèi)涵 特點 應用 對策
中圖分類號：F275.3
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)03-254-02
企業(yè)國際化趨勢日趨加快，壘球性競爭愈演愈烈，企業(yè)外部環(huán)境的不確定性程度也在加深，這些都迫使企業(yè)為了爭奪市場和生存發(fā)展空間在經(jīng)營管理中將短期目標轉(zhuǎn)向長期目標，由專業(yè)化職能性經(jīng)營管理轉(zhuǎn)向全局性決策和管理，將管理活動提高到戰(zhàn)略層次。戰(zhàn)略成本管理理論在20世紀80年代興起。現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)配置資源、協(xié)調(diào)各種經(jīng)營活動、完善管理體制和運行機制、形成競爭優(yōu)勢的強有力工具。由于我國企業(yè)還沿習傳統(tǒng)的成本管理，使得無論是戰(zhàn)略成本管理實踐還是戰(zhàn)略成本管理的理論研究和界定十分重要和迫切。
一、戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生及發(fā)展
從戰(zhàn)略成本管理的歷史演進過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略成本管理理論的發(fā)展是與企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的。正是戰(zhàn)略管理理論與方法在企業(yè)管理實踐中的廣泛應用，才促使人們按照戰(zhàn)略管理的要求對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行了一系列的適應性變革。因此，研究戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展的時候離不開企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的歷史演進這一過程。20世紀80年代后期，在英國、美國、日本等國學者的大力倡導下，管理會計開始與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結(jié)合，形成了以戰(zhàn)略為重點的管理一戰(zhàn)略管理會計，在此基礎上，把戰(zhàn)略管理思想引入企業(yè)成本管理中，實現(xiàn)了戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。成本管理服務于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)實施，實質(zhì)上就是成本管理會計信息貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，與影響戰(zhàn)略的相關要素結(jié)合在一起，通過從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。
我國對戰(zhàn)略成本管理的研究起步較晚，這主要是因為我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐最近幾年才開始興起。通過對國外戰(zhàn)略成本管理的學術觀點和研究成果的深入分析，建立和完善了戰(zhàn)略成本管理的基本理論框架和戰(zhàn)略成本管理的方法措施體系。
二、戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵和特點
戰(zhàn)略成本管理是一種新興的成本管理體系，從根本上說戰(zhàn)略成本管理就是站在戰(zhàn)略的高度，運用一系列的戰(zhàn)略成本分析工具和成本管理方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營從內(nèi)、外兩個方面入手進行的前瞻性的成本管理，以獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略地位。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，它與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，著眼于企業(yè)長期的成本發(fā)展戰(zhàn)略，并圍繞企業(yè)的總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略以及功能性戰(zhàn)略進行全面的成本管理。
以傳統(tǒng)成本管理為基礎，適應競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起來的戰(zhàn)略成本管理，在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)成本管理的特征(1)戰(zhàn)略成本管理具有競爭性特征。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)競爭優(yōu)勢的培育、維持和提高這一角度出發(fā)，重點關注企業(yè)的成本行為對企業(yè)競爭地位和競爭優(yōu)勢的影響，幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案，并輔之以對應的成本管理戰(zhàn)略．借以促進戰(zhàn)略管理目標的盡．陜實現(xiàn)。(2)戰(zhàn)略成本管理具有信息多樣性和全面性的特征。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)不僅要收集企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理方面的日常成本資料，而且更要了解與分析政府部門、供應商、客戶以及競爭對手等方面對企業(yè)未來成本行為的約束；不僅要反映貨幣性的成本信息，還要反映顧客滿意度等非貨幣性成本信息；不僅要提供歷史的實際成本資料，更要全面地提供預測的、模擬未來的和即時的成本信息。(3)戰(zhàn)略成本管理具有動態(tài)系統(tǒng)特征。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)生命周期的階段變化，對于處于不同成長階段的企業(yè)，其成本管理的重點和預期達到的目的都是有差異的，以適應企業(yè)特定的內(nèi)外部環(huán)境。
三、戰(zhàn)略成本管理在我國的應用前景和意義
(一)戰(zhàn)略成本管理在我國的應用前景
改革開放以來，我國企業(yè)大多數(shù)實行的是一種以目標利潤為導向。以事后核算為重點，以完全成本法為內(nèi)容的算賬、報賬型成本管理模式。這種傳統(tǒng)的成本管理未考慮企業(yè)的遠景規(guī)劃，管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，未能對競爭對手的成本進行必要的研究分析，只重視有形的成本動因，忽視無形的成本動因，目標單純地局限于降低成本，未能與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。戰(zhàn)略成本管理作為現(xiàn)代的成本計算和管理方法，不僅能提高成本核算的準確性，而且更有利于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復雜化和市場競爭的激烈化，我國現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和信息技術的迅猛發(fā)展為戰(zhàn)略成本管理的應用提供了組織上、技術上的可能性，促進了戰(zhàn)略成本管理的應用和發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理隨著企業(yè)改革的不斷深入，必將有著更為廣闊的發(fā)展前景。一些管理完善、進行戰(zhàn)略管理的企業(yè)，從實踐中逐步積累了經(jīng)驗，培養(yǎng)出了復合型的戰(zhàn)略管理人才，成為戰(zhàn)略成本管理企業(yè)樣本，為戰(zhàn)略成本管理起到示范作用。
(二)推行戰(zhàn)略成本管理的意義
我國企業(yè)應樹立戰(zhàn)略成本管理的理念，建立新的成本管理模式。戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)是尋求成本優(yōu)勢，研究和推行戰(zhàn)略成本管理具有很強的現(xiàn)實意義。近20年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得市場份額以及占有多少市場份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,正確處理企業(yè)發(fā)展以加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
五、現(xiàn)階段我國成本管理發(fā)展存在的問題及對策
(一)現(xiàn)階段我國成本管理發(fā)展存在的問題
1．傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多。對企業(yè)外部的價值鏈則更是視而不見。對成本管理而言，生產(chǎn)過程固然很重要，但供應與銷售環(huán)節(jié)同樣不容忽視。從戰(zhàn)略的眼光來看，成本管理的對象應是產(chǎn)品整個生命周期的成本，既包括生產(chǎn)過程又包括開發(fā)與設計，還必須考慮售后服務環(huán)節(jié)；既要重視與上游供應商的聯(lián)系，也應重視與下游客戶與經(jīng)銷商的聯(lián)結(jié)。
2．傳統(tǒng)成本管理只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因。在傳統(tǒng)成本管理的觀念里，像材料，人工，制造費用等項目才是構(gòu)成成本的主要因素，而企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展，市場的開拓，內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整等都與成本管理無關。其實，對企業(yè)而言，一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要的因素，而一些現(xiàn)行成本管理未能考慮的因素，如企業(yè)的規(guī)模，整和程度，地理位置，產(chǎn)品的復雜性，甚至像廠房的布局規(guī)劃，企
業(yè)的管理制度。管理哲學等因素都會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生很大的影響。這些動因需要長期的積累才能形成，且一經(jīng)形成就難以改變，因此更需要強調(diào)從戰(zhàn)略上予以考慮。
3．傳統(tǒng)成本管理過分依賴現(xiàn)有的成本系統(tǒng)。傳統(tǒng)成本管理未能采用多樣的成本方法，使得成本管理陷入單純地為降低成本而降低成本的怪圍，最終不僅不能提供決策所需要的正確信息，從而誤導企業(yè)戰(zhàn)略的制定。另外，由于傳統(tǒng)的成本管理過分強調(diào)財務方面的信息而忽視了非財務方面的信息，如及時交貨次數(shù)，顧客投訴次數(shù)等數(shù)據(jù)，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供信息的目的。
(二)對我國戰(zhàn)略成本蟹理發(fā)展的幾點建議
1．改進傳統(tǒng)成本意識，樹立戰(zhàn)略成本觀念。首先要改進傳統(tǒng)成本意識，重視經(jīng)營成本管理，擺脫成本只是事后核算的狹隘意識。在現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)運營成本已經(jīng)成為影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素，加強企業(yè)成本管理，降低運營成本，提高企業(yè)產(chǎn)品競爭優(yōu)勢都應該提到企業(yè)各個管理階層的議事_日程上來。在此基礎上要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，將企業(yè)經(jīng)營成本管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，將產(chǎn)品設計、物料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、售后服務等各階段的成本管理與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，使企業(yè)的經(jīng)營成本管理提高到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度。實現(xiàn)“制造導向型成本管理”向“戰(zhàn)略導向型成本管理”的轉(zhuǎn)變。
2．優(yōu)化企業(yè)價值鏈，提高市場競爭力。我國企業(yè)應注重企業(yè)的成本。外延，將企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來。首先，企業(yè)應積極參與到與企業(yè)生產(chǎn)有直接關系的上游供應商價值鏈中。其次，企業(yè)應參與到企業(yè)下游的客戶價值鏈中。我國制造業(yè)和服務業(yè)涇渭分明，許多企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)視為企業(yè)的唯一利益源泉；卻忽視了客戶價值鏈，事實上，良好的客戶服務是實力企業(yè)形象與留住顧客的最佳途徑。另外我國企業(yè)還可以重構(gòu)價值鏈。以達到降低成本和強化企業(yè)競爭地位的目的。
3．拓寬成本管理的空間范圍。把降低成本的工作從管理部門擴展到供應、生產(chǎn)和設計等各個部門，形成全員式的降低成本格局，形成縱橫貫穿企業(yè)集團內(nèi)部各部門的“組織化成本意識”。將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項目種類、規(guī)模起就注入成本思想，確立具有長期發(fā)展現(xiàn)的“戰(zhàn)略性成本意識。現(xiàn)代的成本動因的理解是企業(yè)集團戰(zhàn)略高度上的，它不僅包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗廈應包括企業(yè)集團的規(guī)模沛場開拓、企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控制，要求企業(yè)集團各個部門的協(xié)調(diào)和共同的努力。同時，必須將成本管理的對象從單純地關注企業(yè)集團內(nèi)部活動，延伸到企業(yè)集團外部，把了解競爭對手的成本情況，作為成舉管理的一項重要內(nèi)容，通過模擬計算競爭對手的成本，分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
關鍵詞：成本管理；傳統(tǒng)；現(xiàn)代；辨析；對策
一、成本管理的定義
成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。通常包括：成本方針；成本目標；成本策劃；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。
成本管理是各級管理者的職責，必須由最高管理者領導和推動。成本管理的實施需要組織中全體成員的參與。企業(yè)成本管理的主題是控制，即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標和經(jīng)濟效益的要求，對各項資金耗費進行事前預估，確定控制的標準或目標，然后進行核算，對實際與標準的差異進行分析、評價、考核。并采取相應措施，目的是保證企業(yè)經(jīng)濟效益目標的順利實現(xiàn)。成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，是以成本為對象。借助管理會計的方法，以提供成本信息為主的一個會計分支。
二、企業(yè)傳統(tǒng)成本管理的利與弊
學術界對傳統(tǒng)成本管理評價有兩種觀點。觀點之一是對傳統(tǒng)成本管理持完全否定的態(tài)度，認為傳統(tǒng)成本管理是計劃經(jīng)濟體制下的產(chǎn)物，已經(jīng)不適應社會主義市場經(jīng)濟的要求，必須建立全新的成本管理體系；觀點之二是對傳統(tǒng)成本管理持完全肯定的態(tài)度，認為20世紀50年代的成本管理辦法在實踐中已證明是行之有效的，因為1952～1960年之間可比產(chǎn)品成本是逐年降低的，所以應以20世紀50年代的成本管理方法作為現(xiàn)代成本管理的基礎。筆者認為，對傳統(tǒng)成本管理持完全否定或完全肯定的觀點都是片面的，我們既要看到建國以來，我國成本管理積累了一些較好的經(jīng)驗，又應當充分認識傳統(tǒng)成本管理存在的缺陷。
(一)傳統(tǒng)成本管理的成功經(jīng)驗
我國傳統(tǒng)成本管理所取得的成功經(jīng)驗主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1成本計劃方面。在實踐中逐漸形成了一套比較完整的體系和編制方法，尤其是在編制成本計劃階段的項目測算法在今天仍然是比較科學的。這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節(jié)約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施，而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現(xiàn)的降低額；后者是指企業(yè)以上年末單位成本為基礎，依據(jù)計劃年度內(nèi)采取的成本降低措施，測算求得的預計節(jié)約額。這樣可以清楚地看到成本計劃降低額中哪些是在上年末已經(jīng)實現(xiàn)的，哪些是計劃年度通過職工努力才能實現(xiàn)的節(jié)約額，而且測算的計劃節(jié)約額是在廣泛集中群眾智慧的基礎上，從各方面發(fā)掘內(nèi)部潛力，采取上下結(jié)合的方式，逐級進行綜合平衡，使成本計劃具有廣泛而堅實的群眾基礎。
2成本控制方面(即成本日常管理)。針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如，材料控制實行限額發(fā)料制度，并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)量差異進行控制；工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產(chǎn)工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行；費用控制實行費用指標分解到責任單位。并通過費用限額手冊和廠幣等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。上述方法的應用，對于控制損失的發(fā)生、降低成本、提高經(jīng)濟效益發(fā)揮了積極的作用。
3成本計算方面。創(chuàng)造了定額比例法，簡化了完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的成本分配問題，創(chuàng)造了平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法。克服了在采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法時，下一步驟的產(chǎn)品成本只有在上一步驟的產(chǎn)品成本計算完畢后才能計算出來。而且本步驟的產(chǎn)品成本水平還受到上一步驟成本水平影響的缺陷，既加速了成本計算，又便于對各步驟成本升降的分析和考核；推行了成本計算定額法，初步解決了成本的日常控制問題，并有利于產(chǎn)品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有機結(jié)臺。
4在成本分析方面。一是有些企業(yè)從開展一般的經(jīng)濟分析發(fā)展到聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點的成本技術經(jīng)濟分析；二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比，發(fā)展到同行業(yè)成本指標的對比分析；三是以企業(yè)為對象的成本分析發(fā)展到深入企業(yè)內(nèi)部各核算單位的成本分析，并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發(fā)展，豐富了成本分析的內(nèi)容。
5成本管理民主化和群眾化方面。創(chuàng)造了成本指標歸口分級管理，將成本目標逐級分解，落實到各部門、單位、班組和個人，作為各責任單位的成本控制標準，以保證成本指標的切實貫徹；建立了包括班組經(jīng)濟核算在內(nèi)的廠內(nèi)經(jīng)濟核算制，核算和控制各部門、班組和個人的生產(chǎn)消耗，檢查分析分管指標的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，采取有力措施保證成本指標的實現(xiàn)，可以說這是具有中國特色的責任會計的一種表現(xiàn)形式：開展了廠部、車間和班組三級成本分析活動，既實現(xiàn)了專業(yè)分析和群眾分析相結(jié)合，又可以發(fā)揚民主，集中群眾智慧，充分挖掘降低成本的潛力。
以上這些經(jīng)驗和方法對加強成本管理、提高經(jīng)濟效益起到了推動作用。但也不能不看到，隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，傳統(tǒng)成本管理在諸多方面仍存在一些弊端，面臨更大的挑戰(zhàn)。
(二)傳統(tǒng)成本管理的弊端
主要表現(xiàn)在管理領域上，只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行計劃、核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預防性作用；在成本責任方面，存在著大鍋飯現(xiàn)象，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與廠內(nèi)經(jīng)濟責任制度密切結(jié)合。
1企業(yè)成本管理側(cè)重于宏觀需要
成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業(yè)，成本管理的動力也應來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，但是有些企業(yè)并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規(guī)中有關成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本管理側(cè)重于宏觀需要。忽略了對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。
2企業(yè)成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本，如此，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下。企業(yè)的利潤也就越高。這種做法導致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤越高。
3企業(yè)成本管理理論和內(nèi)容僵化、手段老化
許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注重投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現(xiàn)代化管理手段。
4傳統(tǒng)成本管理過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)，不能滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要
傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，有時甚至出現(xiàn)連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產(chǎn)品”成本構(gòu)成的尷尬局面，從而誤導企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，傳統(tǒng)的成本管理對象局限于產(chǎn)品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的作用。
5成本信息的嚴重扭曲
傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)建立在“業(yè)務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業(yè)里，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象：用在產(chǎn)品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；分配越來越多與工時不相關的作業(yè)費用；忽略不同批量產(chǎn)品實際耗費的差異。使用傳統(tǒng)成本核算法將導致產(chǎn)品成本信息的嚴重扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。
三、推行現(xiàn)代成本管理的對策
針對傳統(tǒng)成本管理的弊端。我國企業(yè)應該積極推行現(xiàn)代成本管理，其實施對策包括：
(一)更新觀念，推行全面的成本管理
企業(yè)要強化現(xiàn)代成本管理，首先要從思想、理念著手。企業(yè)管理者應有清醒的頭腦緊跟時代的發(fā)展，與時俱進，打破傳統(tǒng)企業(yè)成本管理的舊觀念；其次要適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，樹立科技觀念、信息觀念、系統(tǒng)觀念、質(zhì)量觀念、成本效益觀念等新的現(xiàn)代企業(yè)管理觀念。
(二)強化成本管理的基礎工作
實行現(xiàn)代成本管理必須加強企業(yè)管理工作、計量工作、信息工作、健全規(guī)章制度、員工教育等基礎性工作。有關企業(yè)成本的原始記錄、會計憑證等數(shù)據(jù)必須完整、準確、及時、全面反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程和各方面的基本情況；要健全企業(yè)的勞動定額、物耗定額、工時定額等制度；臺理充分地利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動各方面的積極性；企業(yè)要定期對各類人員進行教育培訓，提高員工的綜合素質(zhì)。這是提高企業(yè)整體素質(zhì)的關鍵。
(三)實行成本控制，加強日常管理
成本控制是生產(chǎn)成本形成過程中對成本的具體管理。成本日常控制的重點有：控制高于或低于廢品率差異；控制計時工資的生產(chǎn)效益差異；控制材料消耗定額三方面。
(四)注重對成本驅(qū)動要素的管理
企業(yè)要對成本進行有效的控制，確保產(chǎn)品的市場占有率，就必須對影響成本的要素進行判斷分析，并通過對這些要素的控制，達到企業(yè)成本在同行中處于優(yōu)勢地位，包括生產(chǎn)規(guī)模的控制、生產(chǎn)能力利用率、外聯(lián)關系的控制、企業(yè)整合控制等。
(五)注重企業(yè)戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理是一種全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式，它是企業(yè)成本管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合的產(chǎn)物。企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理。首先，應增加高新技術含量高的生產(chǎn)工藝投入，改粗放型經(jīng)營為集約型經(jīng)營。減少重復性建設；其次，通過市場調(diào)研，根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢，確定開發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略；再者，加強對人力資源的培養(yǎng)和管理，企業(yè)要強調(diào)以人為本，要充分調(diào)動廣大員工的工作積極性。尤其是高科技人才的積極性。
(六)加強質(zhì)量成本的管理
質(zhì)量成本是為了保證產(chǎn)品達到與維持某種品質(zhì)水準而發(fā)生的成本總和。企業(yè)經(jīng)營管理者應在生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中嚴格把好各要素的質(zhì)量關，最大限度地減少生產(chǎn)廢品所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失和不必要的成本費用。
(七)建立績效考核制度
建立績效考核制度，開展績效考核。不僅可以調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性，而且可以使企業(yè)在綜合考慮全面發(fā)展的同時。高度重視投入產(chǎn)出，有效地進行成本管理和控制。
[關鍵詞]企業(yè) 成本管理 經(jīng)濟效益
企業(yè)降低成本可以提高盈利水平，增強產(chǎn)品的競爭力，擴大市場占有率。成本控制是一門花錢的藝術，而不是節(jié)約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)競爭時代共同面臨的難題。
一、企業(yè)成本管理概述
1.企業(yè)成本概念及分類
成本是企業(yè)為生產(chǎn)商品和提供勞務等所耗費物化勞動、活勞動中必要勞動的價值的貨幣表現(xiàn)，是商品價值的重要組成部分。成本是商品經(jīng)濟的一個經(jīng)濟范疇。
成本的構(gòu)成內(nèi)容要服從管理的需要，并且隨著管理的發(fā)展而發(fā)展。國家規(guī)定成本的構(gòu)成內(nèi)容主要包括：一是原料、材料、燃料等費用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費的勞動對象的價值；二是折舊費用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費的勞動對象的價值；三是工資，表現(xiàn)生產(chǎn)者的必要勞動所創(chuàng)造的價值。另外，在實際工作中，為了促使企業(yè)厲行節(jié)約，減少損失，加強企業(yè)的經(jīng)濟責任，對于一些不形成產(chǎn)品價值的損失性支出（如工業(yè)企業(yè)里的廢品損失、停工損失等），也列入產(chǎn)品成本之中。此外，對某些應從為社會創(chuàng)造的價值中進行分配的部分（如財產(chǎn)的保險費用等）也列入產(chǎn)品成本。
2.企業(yè)成本管理的內(nèi)涵
企業(yè)成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。企業(yè)成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來。
二、企業(yè)成本管理中存在的問題
1.企業(yè)成本管理過分側(cè)重于宏觀需要
成本產(chǎn)生于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)中，因此成本管理應是企業(yè)的一項日常工作，是企業(yè)管理的重要組成部分。企業(yè)是成本管理的主體，通過成本管理來提高企業(yè)的經(jīng)營效益，因此成本管理應是企業(yè)關注的焦點，但是我國有些企業(yè)并沒有認識到這一點。成本管理僅限于國家頒布的財務法規(guī)中關于成本的有關條例方面的遵守與執(zhí)行上，成本管理只是側(cè)重于宏觀需要，卻忽略了成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。
2.企業(yè)成本管理存在短期行為
現(xiàn)階段，我國企業(yè)的成本管理體系是以傳統(tǒng)成本觀念為基礎，以產(chǎn)品成本為核心而建立起來的，和全方位的成本管理體系還相距甚遠。在國有企業(yè)中，管理者對企業(yè)的承包期短，流動性較強，導致企業(yè)行為出現(xiàn)明顯的階段性。由于這些管理者在任職期間為了突出工作業(yè)績，因此他們對企業(yè)的發(fā)展后勁關心很少，對于企業(yè)成本費用的劃分、成本差異的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和攤或計提等方面，常常出現(xiàn)該提的不提或是該攤的不攤，人為地調(diào)整成本等問題，這些現(xiàn)象會給后任的管理者在成本管理改進方面造成很大的困難，甚至在有些情況下，后任的管理者為了完成指標或是達到其他目標，只得繼續(xù)通過偽造成本管理數(shù)據(jù)來制作虛偽的財務報表。
3.沒有將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來
在我國許多企業(yè)中，對于成本管理只是一味地追求降低成本，將成本最低化做為企業(yè)的目標，卻忽略了企業(yè)產(chǎn)品提質(zhì)、技術革新等企業(yè)的核心競爭能力的提升，忽視了企業(yè)成本效益分析環(huán)節(jié)，導致企業(yè)成本管理目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。企業(yè)只是片面地追求降低成本，在短期內(nèi)效益有所改觀，但是這種短視行為對于企業(yè)的長遠發(fā)展卻是不利的。企業(yè)在進行成本控制的時候必須同時兼顧企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新、質(zhì)量的提高，科學技術的引進、吸收、再創(chuàng)造，人才的培養(yǎng)和引進等方面，以企業(yè)戰(zhàn)略為引導進行成本管理，實施戰(zhàn)略成本管理。絕不能片面地為了降低成本而忽視企業(yè)的其他環(huán)節(jié)，更不能由于片面追求眼前的利益，而采取偷工減料、冒牌頂替、粗制濫造等歪門邪道來降低企業(yè)的成本，否則其結(jié)果不僅坑害了消費者，而且也會導致企業(yè)喪失信譽，危害企業(yè)的生存發(fā)展。
三、企業(yè)成本管理存在問題的原因分析
1.市場的不正當競爭挫傷了成本管理的積極性
在現(xiàn)階段我國的市場經(jīng)濟運行中由于法律機制的不健全、監(jiān)管機制的缺失，一些地方政府和相關部門受到利益地驅(qū)動，不追求成本管理創(chuàng)新或是對企業(yè)出臺具有指導意義的政策文件，而是大搞行業(yè)壟斷、地方保護主義，或是搞些假冒偽劣行為以獲取利潤，這種市場的不正當競爭行為不僅削弱了企業(yè)本身對成本管理的積極性，更重要的是會挫傷整個市場環(huán)境中企業(yè)對于成本管理的積極性。
2.成本管理缺乏市場意識
成本反映了企業(yè)資源的投入與產(chǎn)出之間的對比關系，低成本則意味著企業(yè)投入了較少的資源而獲得了較多的產(chǎn)品和服務，體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但是高效率并不等同于高效益。我國許多企業(yè)都采取按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本的辦法，認為通過提高產(chǎn)量或是生產(chǎn)率便能降低單位產(chǎn)品成本，進而增加企業(yè)的利潤。由于這種思想的存在，許多企業(yè)不顧及產(chǎn)品市場的需求，一味地通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高產(chǎn)量來達到降低產(chǎn)品單位成本的目的，結(jié)果卻導致積壓了大量產(chǎn)品，倉儲成本驟升，反而成本上升。正是由于企業(yè)缺乏成本管理的市場意識才造成了這種現(xiàn)象的產(chǎn)生。
3.缺乏成本約束激勵機制
在成本管理中有些企業(yè)存在著不嚴格執(zhí)行成本管理制度，管理者任意接觸、修改成本資料，粉飾會計報表等不良現(xiàn)象。由于企業(yè)內(nèi)部缺乏應有的成本管理的牽制制度，導致企業(yè)不僅無法獲得準確的成本資料來進行企業(yè)管理，而且會破壞市場經(jīng)濟的正常運行。與此同時，由于缺乏激勵機制，導致在成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的企業(yè)中難以調(diào)動管理者與廣大職工的工作積極性，未能提升有關人員的職業(yè)道德素養(yǎng)。
四、企業(yè)細化管理壓縮成本的對策
1.加強成本信息系統(tǒng)建設，提供技術支持
由于成本管理、控制所涉及的范圍廣，需要的信息量大，并且須要不斷進行分析與處理，但是傳統(tǒng)的成本管理信息系統(tǒng)難以對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理提供準確及時的信息支持。所以，通過對傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)進行改革，按照企業(yè)成本項目與成本要素所提供的現(xiàn)行的成本信息的要求進行重新整合，從而使企業(yè)成本管理與企業(yè)的各項價值活動相匹配，同時不斷地拓展信息的來源渠道，提供企業(yè)戰(zhàn)略成本管理所需要的上、下游渠道和企業(yè)環(huán)境以及外部競爭對手的成本信息，以便建立一個網(wǎng)絡化、交互式、超企業(yè)邊界的成本信息系統(tǒng)，為企業(yè)實施成本管理改革提供技術保證。
2.擴大成本管理內(nèi)涵，細化成本考核內(nèi)容
目前我國企業(yè)影響企業(yè)效益的主要因素并非是制造成本而是管理費用，降低和控制企業(yè)管理費用已經(jīng)勢在必行。在完善了企業(yè)產(chǎn)品成本的考核指標以后，應對企業(yè)的管理費用進行逐項分解，并納入到主管科室的經(jīng)濟責任制考核體系中，同時財務科適時建立“企內(nèi)銀行”，使部門之間的所有費用都可以通過內(nèi)部銀行支票來進行結(jié)算，對于年末超過額度的，除個別原因并且經(jīng)過主管領導批準同意的作適當?shù)卣{(diào)整外，其余都將按責任制協(xié)議承擔超用金額的年息，在崗效獎中進行扣除。通過這種辦法的運行便可在企業(yè)中產(chǎn)生成本控制的良好現(xiàn)象：部門用款必先問價格，細算帳目，確定最優(yōu)的成本策略。
3.優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)成本
優(yōu)化資源配置就是通過對企業(yè)的資源進行重新優(yōu)化組合，以盡量少的資源耗費取得盡量大的增量資源，從而達到降低企業(yè)成本的效果。首先，通過妥善地安置職工，降低人工成本，加強人力資源的培訓工作，合理使用企業(yè)內(nèi)部原有的在職職工。其次，通過合理地選擇融資方式降低資金成本。一是企業(yè)的內(nèi)部挖潛，如存量資產(chǎn)盤活變現(xiàn)、合理采用分期付款方式使用客戶結(jié)算資金等；二是間接融資方式，即銀行信貸融資，發(fā)展銀企合作的戰(zhàn)略伙伴關系，降低融資成本；三是直接融資方式，利用上市公司發(fā)行股票、債券、配股、增發(fā)等形式募集資金。
參考文獻：
一、戰(zhàn)略成本管理的基本理論
對戰(zhàn)略成本管理的研究最早始于20世紀80年代，最先由美國學者西蒙茲提出，他當時主要從理論層面探討戰(zhàn)略成本管理，研究企業(yè)如何利用戰(zhàn)略管理會計來提高企業(yè)的市場競爭力。目前有三種比較典型的戰(zhàn)略成本管理模式：桑克模式、克蘭菲爾德模式、羅賓·庫泊模式。
二、A鋼鐵公司傳統(tǒng)成本管理現(xiàn)狀
（一）A鋼鐵公司簡介
A鋼鐵公司始建于1970年10月，公司的前身為縣級公有制鋼鐵廠，占地4000畝，1996年12月改制為集團有限公司。2006年6月后，A鋼鐵公司行了股權(quán)結(jié)構(gòu)整合，至2006年12月，A集團有限公司正式掛牌。公司現(xiàn)有總資產(chǎn)149.7億元，職工人數(shù)4700人，其中各類專業(yè)技術人員1900人，位列全國冶金50強，在全國最大工業(yè)企業(yè)中排名前300位，被省政府列入重點發(fā)展企業(yè)。
（二）A公司成本管理現(xiàn)狀
目前，A鋼鐵公司成本管理體系主要包括四大部分，即成本預算、成本核算，成本分析和成本控制。其中，成本預算分為年度預算和月度預算兩種，年度預算包括公司預算和分廠預算兩個層面，月度預算只是分廠層面預算。成本核算主要采用的是成本習性方法，分為公司核算和分廠核算兩種，
（三）A公司成本管理存在的問題
第一，偏重于傳統(tǒng)成本管理，對于成本管理缺乏戰(zhàn)略管理思維。目前，A公司采用傳統(tǒng)成本管理模式，財務人員偏重于日常的核算業(yè)務，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供需要的成本信息，沒有將成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略有機結(jié)合。
第二，沒有形成全員成本管理意識。目前，A公司雖然提高企業(yè)各部門都要重視成本管理，但是很少有人關注控制成本管理，認為成本管理只是成本核算專職人員和相應財務管理人員的職責，未考慮還與各車間、各班組作業(yè)過程中有關。
第三，沒有進行全面成本管理和控制。A公司過于重視生產(chǎn)過程中造成的成本耗費，忽視了鋼鐵生產(chǎn)前產(chǎn)品設計、試制、設備、工藝陳舊落后造成的耗費，造成了不必要的浪費。
第四，成本管理和控制的范圍比較狹窄。A公司只注重生產(chǎn)成本的管理，對構(gòu)成產(chǎn)品制造成本的直接材料、直接人工二個因素非常重視，但對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于公司外部價值鏈也缺乏研究，造成公司管理費用和銷售費用呈持續(xù)上升趨勢。
三、A鋼鐵公司的戰(zhàn)略成本管理分析
（一）A公司應用戰(zhàn)略成本管理的具體模式
桑克模式是目前理論界公認的進行戰(zhàn)略成本管理的三種模式中最為完善的一種模式，為此，本文以桑克模式的三大分析工具對A公司所做的具體分析為基礎，按照分析、實施、效果預測的步驟提出A公司實施戰(zhàn)略成本管理的模式。
1、價值鏈分析
目前，A公司的供應商主要包括：原料供應商和輔料供應商。原料供應商主要是指鐵礦石供應商。輔料供應商，主要是指煤炭、電、廢鋼和鐵合金等。最近，鋼材需求的快速增長導致廢鋼價格攀升，電耗成本持續(xù)增長，鐵合金的價格也處于高價位。雖然煤炭價格有所下跌，存貯運輸花費的成本較高，總體而言，鋼鐵生產(chǎn)成本呈現(xiàn)上升趨勢，公司盈利壓力大。
需要改進：第一，加強與供應商戰(zhàn)略合作伙伴關系的建設；第二，實施招標采購，選擇戰(zhàn)略合作供應商，降低采購費用；第三，建立信息共享系統(tǒng)，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃及相關的原料需求信息的快速傳遞，有效降低庫存；第四，采取各種措施，努力降低電耗、物流及儲存成本。
2、戰(zhàn)略定位分析
第一，技術開發(fā)能力有待加強，產(chǎn)能落后。A公司在中國乃至全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)而言，規(guī)模與效益都不是很好，尤其是在關鍵制造技術與重大冶金裝備制造方面，與發(fā)達國家相比，仍存在較大差距。公司的產(chǎn)品生產(chǎn)采用的是流水作業(yè)，生產(chǎn)工藝比較完善，生產(chǎn)效率比較高。公司目前擁有3條生產(chǎn)線，但是由于銷量受限，實際只使用了2條生產(chǎn)線，公司年生產(chǎn)能力為產(chǎn)量3000萬噸，而當前實際產(chǎn)量只有2500萬噸。
第二，運輸保障能力低，市場應變能力弱。我國礦產(chǎn)資源大部分原材料都依靠進口。企業(yè)對鐵礦資源的安全運輸缺乏必要保障措施，當運輸條件惡劣時，企業(yè)對于運輸價格的快速上升并沒有很強的應對能力，從而企業(yè)生產(chǎn)成本上升，對公司利潤超成很大影響。
第三，資源緊缺，成本上升在鋼鐵產(chǎn)品的成本中原材料成本占了50%以上的比重，而鐵礦石是鋼鐵產(chǎn)品的主要原材料。目前A公司依靠進口鐵礦石，而近幾年來鐵礦石價格的飛速上漲將會使A公司的生產(chǎn)成本大幅上升，成本壓力增大。
第四，成本管控能力弱在控制上，公司的產(chǎn)品質(zhì)量控制還算可以，但是其他控制，特別是成本控制還不是很理想，而且公司大多情況下只關注事中的控制，對事前的控制考慮得相對少得多。在成本核算和成本分析方法上還有待進一步完善。
3、成本動因分析
其一，企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模對結(jié)構(gòu)成本變動具有重要影響，主要是通過規(guī)模經(jīng)濟效應來對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響。前幾年鋼鐵市場發(fā)展迅速，用戶對鋼材的需求很大，A公司從國外進口了很多具有國際先進水平的設備和專業(yè)化生產(chǎn)線，產(chǎn)品主要應用于石油化工、汽車、裝備制造等行業(yè)、工程機械行業(yè)、大型車軸坯行業(yè)、船舶行業(yè)等領域。在這些設備和生產(chǎn)線投入使用后，公司產(chǎn)能大大增加，產(chǎn)品型號眾多，年產(chǎn)鋼材達104噸，年均銷售收入達96億元，利潤達到近18億元，成為地方經(jīng)濟發(fā)展的強勢增長點。
其二，整合程度。近年來，A公司進行了一系列的整合，產(chǎn)生了一些積極效益。在后向整合方面，通過與山東、山西等地的公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，使得公司獲得了穩(wěn)定的原材料供應基地，減輕了公司原料緊張局面；在前向整合方面，公司進行了物資采購流程和銷售流程的重組，減少了采購成本和銷售費用，使公司獲得了更多的利潤。但是，目前A公司交易及營銷費用仍然較高，公司必須進一步完善銷售網(wǎng)絡和經(jīng)銷商體系建設。
（二）A公司戰(zhàn)略成本管理的實施步驟
1、制定公司戰(zhàn)略
（1）全力打造知名品牌，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，形成產(chǎn)業(yè)集聚，為帶動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展貢獻力量。圍繞鋼鐵延伸產(chǎn)業(yè)鏈，重點發(fā)展汽車用鋼、特殊管坯鋼、大型鍛件用鋼、系泊鏈用鋼及各種專用合金結(jié)構(gòu)鋼產(chǎn)品及精鍛等項目項目，為中國的鋼鐵產(chǎn)業(yè)和地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展作出重要貢獻。
（2）將市場營銷、生產(chǎn)運營、采購供應、科技發(fā)展、財務管理等納入公司的發(fā)展戰(zhàn)略體系，使得以往各自為政、相互脫節(jié)的部門實現(xiàn)無縫銜接，形成整體合力。
（3）大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，保護環(huán)境。緊跟國家產(chǎn)業(yè)政策，貫徹落實科學發(fā)展觀，優(yōu)化已投入運行的節(jié)能減排項目，不斷開發(fā)節(jié)能降耗、廢棄資源綜合利用等新項目，建設資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會。
（4）采取有效營銷策略，提高企業(yè)效益。在銷售工作中，積極完善銷售網(wǎng)絡，建立信息快速反應平臺，加強對市場上產(chǎn)品價格波動的調(diào)查研究，合理制定產(chǎn)品價格。
（5）加強技術創(chuàng)新，加快信息化建設。在當前信息技術快速發(fā)展，科技更新?lián)Q代日益加劇的大背景下，企業(yè)必須不斷加強企業(yè)信息化建設，進行技術創(chuàng)新，走新型工業(yè)化發(fā)展道路。
2、制定戰(zhàn)略成本管控目標
在進行充分的調(diào)查研究基礎上，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，A公司高層管理者明確了企業(yè)戰(zhàn)略成本管控管理目標，并根據(jù)目標管理原則，進一步細分各部門成本任務目標。在具體的實踐操作中，具體如下：
經(jīng)濟效益方面：不斷優(yōu)化個體價值鏈，完善措施，預計每年收入增加7.5億元。
環(huán)境效益方面：減排CO2 350萬噸、SO24320噸、粉煤灰23.5萬噸。
噸鋼耗新水降低到3.2m3以下，年節(jié)水475萬m3，實現(xiàn)工業(yè)用水負排放。
3、制定戰(zhàn)略成本決策
戰(zhàn)略成本決策是指為企業(yè)提供成本決策信息，進而明確公司戰(zhàn)略，并根據(jù)公司戰(zhàn)略目標確定具體的戰(zhàn)略實施方案。企業(yè)在制定戰(zhàn)略成本決策時，需要很多成本信息以便做出科學決策，但是這些成本信息大都是定性的，并且精確度相對比較低。因此，企業(yè)應該根據(jù)自身實際情況，采用適合自己的決策方法，通過有效比較產(chǎn)品單位成本、存貨成本和銷售價格之間的關系，盡可能的擴大鋼鐵產(chǎn)量，使得達到均衡狀態(tài)。
4、實施戰(zhàn)略成本控制
戰(zhàn)略成本控制是指在制訂和執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略中，必須以成本為基礎來設定企業(yè)的經(jīng)營目標、經(jīng)營方針和分配資源等。
目前，A公司實施戰(zhàn)略成本控制主要包括以下環(huán)節(jié)，如表所示。
（三）具體舉措
（1）進一步協(xié)調(diào)好規(guī)模與成長的關系，為公司實施發(fā)展戰(zhàn)略做好準備。面對跨企業(yè)的蜂擁而入、國內(nèi)企業(yè)的迅速崛起，鋼鐵行業(yè)競爭日趨激烈，在市場容量有限的市場中，公司應積極協(xié)調(diào)各方面關系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。
（2）打造強大的物流中心，改善物流運輸管理；采取措施，投資建設發(fā)電項目，在保證內(nèi)部用電的同時對外供電，從而降低用電成本；進一步改進與完善公司營銷方案，提高公司直銷比例。
（3）重構(gòu)、優(yōu)化公司價值鏈流程。在分析公司內(nèi)外部價值鏈的基礎上，對公司的各項業(yè)務流程要按戰(zhàn)略成本管理的要求進行改進。具體包括：
第一，積極尋求新的銷路，增加鋼鐵產(chǎn)量，實現(xiàn)規(guī)模效應，以求降低產(chǎn)品成本。
第二，對銷售商，要保持及時的信息共享和緊密交流，實施按周交貨，提高供應鏈效率；要加強產(chǎn)品質(zhì)量成本管理，優(yōu)化質(zhì)量設計，提高操作水平，穩(wěn)定和改進產(chǎn)品質(zhì)量，從而可以減少質(zhì)量降級和質(zhì)量意義，帶來效益的增加。
第三，優(yōu)化公司生產(chǎn)過程作業(yè)鏈，減少公司隱性質(zhì)量成本損失，挖掘公司成本降低的潛力。其中重點是制定高質(zhì)量的作業(yè)標準，采取改進措施，減少作業(yè)過程中鐵水、鋼水噴濺造成的損失。
（4）改進公司成本核算方式、利用作業(yè)成本法（ABC）對成本詳細揭示的功能，進行公司戰(zhàn)略成本管理。
四、結(jié)束語
本文應用價值鏈分析A公司的戰(zhàn)略成本管理模式。通過分析A公司的價值鏈，不斷得到影響公司競爭力的成本信息，從而制定戰(zhàn)略以降低企業(yè)成本，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。分析在A公司存在哪些差距與不足，采取措施縮小差距，不斷優(yōu)化公司價值鏈，精心打造上下游價值鏈，與上游供應商、下游經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，在激烈的市場競爭中創(chuàng)造相對競爭優(yōu)勢。
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更 正 證 明
由于編輯部編輯人員工作失誤， 作者劉宏茹發(fā)表在《財經(jīng)界》雜志2013年11月10日，總第315期，第58頁文章《淺談醫(yī)院固定資產(chǎn)管理》的作者信息刊登有誤，現(xiàn)更正如下：
《淺談醫(yī)院固定資產(chǎn)管理》一文的作者信息為：吉林省通化市人民醫(yī)院 劉宏茹
為什么有的企業(yè)往往業(yè)績不佳？我覺得，除了我們熟知的諸多原因之外，很可能還有另外一個更為重要的原因，那就是這個企業(yè)的組織成本過大。因此這個組織的價值就很小！在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，無論任何一個組織，就其本質(zhì)而言，都是一個經(jīng)濟組織。要保持一個經(jīng)濟組織的存在并使其正常運轉(zhuǎn)，就必須支付一定的成本，這就是組織成本；而這個成本的大小在一定程度上就決定了該組織價值的大小。因此，我認為：現(xiàn)代成本管理應該是包括財務成本管理、生產(chǎn)成本管理和組織成本管理在內(nèi)的一種宏觀的成本管理。關于財務成本管理以及生產(chǎn)成本管理方面的論著已經(jīng)非常普遍，且各有獨到之處。
所以，本文想就組織成本管理在現(xiàn)代成本管理中的地位和作用問題談談自己的一點看法。
需要指出的是，我們許多企業(yè)的領導，尤其是企業(yè)的決策者，對于組織成本的認識還很不夠，甚至沒有認識。因此也就談不上組織成本管理，更談不上現(xiàn)代成本管理了。為什么會是這樣呢？
2、提出一個問題：組織成本是企業(yè)中一項非常重要的成本支出，并且事關企業(yè)的生死存亡。
我們之所以對組織成本認識不夠，這恐怕主要是由組織成本本身的特點所決定的。我們知道，成本有狹義和廣義之分。所謂俠義成本主要指財務成本和生產(chǎn)成本。財務成本和生產(chǎn)成本可以用貨幣或者數(shù)字來衡量，而且可以在賬目上反映出來。但是，在一個企業(yè)里，除了財務成本和生產(chǎn)成本之外，還有一種成本，即：隱性成本。隱性成本一般來說很難對它進行精確的計量，也不能準確地從賬目上反映出來。比如說我們熟知的機會成本就是隱性成本。經(jīng)濟成本則等于顯性成本與隱性成本之和。
我們不難看出，企業(yè)的組織成本僅僅是其經(jīng)濟成本的一部分，因此，自然也是由顯性成本和隱性成本所組成。組織成本中的顯性成本主要包括管理費用和車間經(jīng)費等；而組織成本中隱性成本的構(gòu)成則相對比較復雜，一般難以清楚地認識。比如：
（1）組織的機會成本：一個企業(yè)一旦確定了某一種形式的組織結(jié)構(gòu)，那么它就必定要放棄其它形式的組織結(jié)構(gòu)，而被放棄的組織結(jié)構(gòu)中極有可能存在某種效益更好、效率更高、組織成本更低的形式，或者說收益更大的形式。那種更大的收益就是現(xiàn)有組織的機會成本；
（2）一般企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都要分成若干個部門和層次，用于協(xié)調(diào)和統(tǒng)一這些部門的工作，這恐怕要付出一定的代價；
（3）由于上述的原因，在企業(yè)里必然會形成一條指揮鏈。在通常情況下，這條鏈起著有利于企業(yè)的作用。但有時則不但不能起到有利于企業(yè)的作用，反而會起一些不利的作用甚至是反作用。若是如此，恐怕同樣也要付出不小的代價。
（4）上級組織的錯誤決策或管理人員的個人不良行為有時會直接對生產(chǎn)者造成一定的不良影響，從而使生產(chǎn)者情緒低落，導致企業(yè)的效益下降，也可能會造成一定的間接損失；
（5）由于市場是千變?nèi)f化的，而企業(yè)的組織則是相對固定的，甚至可能會表現(xiàn)出較強的剛性。因此就很可能出現(xiàn)這樣的情況：由于沒能及時適應市場的變化而失去爭得市場的機會，從而導致企業(yè)陷入困境，等等。所有這些恐怕都是一個企業(yè)平時不太留意的、隱性的、而且是一項非常重要的成本支出。需要指出的是，這些隱性成本有時會在我們不經(jīng)意中給我們造成不可估量的損失！因此，我們說能否對它實行有效的管理事關企業(yè)的生死存亡！
3、探討兩點建議：既然組織成本如此重要，如何才能降低企業(yè)的組織成本？
無論組織成本的構(gòu)成多么復雜，我們都可以把它分為靜態(tài)和動態(tài)兩部分。其中靜態(tài)部分就是一個組織的本身結(jié)構(gòu)所決定的組織成本，很有可能由于組織結(jié)構(gòu)的不同會造成組織成本的不同；而組織成本的動態(tài)部分則是指一個組織在運作過程中，由于機制的不同從而導致組織的效率也不同。因此，要想降低組織成本，就要從認識和分析“組織”這兩方面入手：
首先，組織的靜態(tài)部分就是組織的結(jié)構(gòu)，也是組織的硬件部分；動態(tài)部分則是組織的運作機制，也是組織的軟件部分。同樣，組織成本也由動態(tài)部分和靜態(tài)部分組成，它們的關系就象演員和舞臺。一般來說，一個組織建好后（比如建造一個舞臺），其結(jié)構(gòu)是很難改變的。因此，我的第一點建議是：要想降低組織成本，那么這個組織在建立之前就一定要聘請專門的咨詢機構(gòu)進行組織設計，做到力求合理。一個組織在建立之前是否設計合理非常關鍵。需要指出的是，組織設計恰恰是我國企業(yè)、尤其是中小型民營企業(yè)普遍存在的一個薄弱環(huán)節(jié)。據(jù)有關資料介紹，在發(fā)達國家里，企業(yè)，特別是大型企業(yè)都特別重視組織設計。在組建企業(yè)或是企業(yè)內(nèi)部組織改革之前，一般都要聘請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行組織設計。聽起來有的人可能覺得非常可笑，其實特別正常。就象我們要蓋房子，你總要找人設計一下吧！你總不能說蓋成啥樣算啥樣，不行拆了再改吧！我們平時總是喜歡把一個企業(yè)看作是一艘輪船，把員工比作船員，把老總比作舵手。這無非是想說明一個道理：只要老總掌好舵，只要員工齊心合力，那么這艘船就一定能夠到達勝利的彼岸！但是，我們恰恰忽略了一個非常重要的問題，就是這艘船的結(jié)構(gòu)問題！假如這艘船設計得很糟糕，或者說根本就沒有經(jīng)過正規(guī)的設計，而是一艘邊造、邊拆、邊改的輪船，試問：這樣的船能經(jīng)得起大風大浪嗎？假如真的遇到大風大浪的話，恐怕再好的船員也會累死，再好的舵手也無力回天！因此，我們應該盡力杜絕企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上的先天不足！
其次，我們在認清組織成本的同時，還要分析和認識人工成本。一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)完成后，由于這個組織中的不同人員在企業(yè)中的崗位或職位的不同，他在企業(yè)中所起的作用也會不同（比如演員，有主角也有配角）。相應地，企業(yè)為不同地位的員工所支付的成本也不同。有人做過測算，說：如果這個職員是個一般的工人，則企業(yè)為其工資以外的支出是其工資的1.5倍，如果他是一個中層經(jīng)理，就是4-5倍，如果是高層領導，則是其工資的8倍，甚至超過8倍！所有這些還是能夠做出估算的組織成本，還有一些隱性成本雖然無法估算，但肯定會發(fā)生。問題是，假定一個人思想觀念很落后，如果這個人是個普通工人，他對企業(yè)的影響也許不會太大；但是，如果他是個中層經(jīng)理，那他對企業(yè)的影響就可能大得多！因此，我的第二點建議是：要想降低組織成本，就要在組織中實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，做到人員的素質(zhì)與其崗位相匹配，充分發(fā)揮每一個人的智慧和才能！其實，每個人都有他自己的長處，自然也有缺點和不足。而作為一個管理者，他的作用恰恰是要“察人之長、用人之長、聚人之長、展人之長”！如果做不到這一點，那么我們?nèi)绾谓档徒M織成本？管理者的素質(zhì)從何體現(xiàn)？因此，我們主張：身為領導，可以不懂技術，但絕不可以不懂得用人！
4、不成熟的觀點和建議：有待我們共同商榷。
由于本人水平有限，再加上資歷的限制，文中的一些觀點或建議還很不成熟，有待我們進一步商榷。但不管正確與否，我都應該在本文結(jié)束前給出一個結(jié)論。那就是：
ABCM就是利用作業(yè)成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”層次的一種管理。ABCM的基本思想：企業(yè)是一個為最終滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者報酬現(xiàn)值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，最后全部累積到最終的商品或勞務上，最終商品或勞務既是全部作業(yè)的集合，也是全部價值的集合。因此，作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈。從購買商品或接受勞務的顧客那里收回的價值，形成企業(yè)實現(xiàn)的收入；收入補償完成各有關作業(yè)所消耗資源價值總和后的差額，即為企業(yè)利潤。但實際上不是所有作業(yè)都能增加轉(zhuǎn)移給顧客的價值，為企業(yè)帶來利潤。ABCM要求成本管理深入到每一作業(yè)，盡可能消除不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，防止資源的浪費，最大限度地提高從顧客那里回收的價值，以實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。
要實現(xiàn)ABCM的基本思想，就必須借助于作業(yè)。進行作業(yè)分析時，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而是深入到每一作業(yè)。要降低成本，首要的是消除不必要作業(yè)，而不考慮提高該類作業(yè)的效率；對于那些能為最終商品或勞務增加價值的作業(yè)，要進一步分析該類作業(yè)是否有改進的可能，其所消耗資源能否節(jié)約。ABCM的核心在于確定了“成本動因”概念，主張以成本動因作為分配間接成本的基礎，利用成本動因來解釋成本性態(tài)。這樣，ABCM就將間接成本與隱藏其后的推動力相聯(lián)系，通過確定較為合適的成本動因，進而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性、計算的準確性、定價決策的性和靈活性。運用ABCM持續(xù)降低成本的基本過程如下圖所示。
一、作業(yè)成本管理的基本特征及
1．作業(yè)成本管理是作業(yè)成本計算的延伸與升華。ABCM的主要目標是通過作業(yè)盡量為顧客提供更多的價值，并從中獲取更多的利潤。但是，并不是所有的作業(yè)都能增加轉(zhuǎn)移給顧客的價值。企業(yè)的作業(yè)通常可分為必要作業(yè)與不必要作業(yè)兩大類。若某項作業(yè)對顧客或組織而言是必要的，能為企業(yè)最終商品增加價值，則為必要作業(yè)或增值作業(yè)；若某項作業(yè)對顧客或組織而言并無多大作用，不能為企業(yè)最終商品增加價值，則為不必要作業(yè)或不增值作業(yè)。由此可見，企業(yè)要實行ABCM，首先就要明確作業(yè)的耗費，而要達到這一點，就必須以作業(yè)成本法（ABC法）計算為基礎。ABC法作為追蹤作業(yè)、動態(tài)反映作業(yè)成本的信息系統(tǒng)，可以為旨在改進企業(yè)作業(yè)鏈而進行的ABCM提供所需信息。因而可以說ABCM是ABC法的延伸與升華。
2．價值鏈分析是作業(yè)成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”的函數(shù)，并以“顧客價值”作為衡量增值與否的最高標準。這樣，一方面，將顧客的需求與企業(yè)的作業(yè)發(fā)生、資源的消耗、成本的形成等聯(lián)系起來；另一方面，通過顧客價值將企業(yè)的收入與顧客的需求聯(lián)系起來。從而有利于從作業(yè)的角度權(quán)衡成本和顧客價值，保證企業(yè)經(jīng)營決策與企業(yè)價值最大化目標相一致。這實際上是價值鏈分析方法在經(jīng)營管理中的實際。價值鏈分析作為ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出無效和低效的作業(yè)，為持續(xù)降低商品成本，提高企業(yè)競爭能力提供途徑；二是協(xié)調(diào)、組織企業(yè)內(nèi)部的各種作業(yè)，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢；三是與同行的價值鏈進行對比分析，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢與劣勢，進而為揚長避短、改善成本構(gòu)成和提高作業(yè)的質(zhì)量及效率指明方向。
3．作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、成本動因分析、業(yè)績計算三步驟循環(huán)進行。ABCM的設計與運行必須考慮作業(yè)分析、成本動因分析和業(yè)績計算三方面的要求，并按次序組織銜接，循環(huán)進行。
（1）作業(yè)分析。主要內(nèi)容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè)；對必要作業(yè)按成本高低進行排序，選擇排列前面的作業(yè)做重點分析；將本企業(yè)的作業(yè)與同行先進水平的作業(yè)進行比較，以判斷某項作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈是否有效，尋求改善的機會。
（2）成本動因分析。成本動因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業(yè)動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業(yè)中心的標準，其反映作業(yè)中心對資源的消耗情況；作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品或勞務的基準，它是連接資源消耗和最終商品的紐帶。成本動因分析的目的，就是通過對各類不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。
（3）業(yè)績計算。在作業(yè)分析和成本動因分析的基礎上，建立相應的業(yè)績計算體系，以便對ABCM的執(zhí)行效果進行考核和評價。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進行下一循環(huán)的更高層次的作業(yè)分析和成本動因分析。
二、作業(yè)成本管理的實施
盡管ABCM在不同行業(yè)、不同技術條件、不同規(guī)模的企業(yè)實施各具特點，但是根據(jù)ABCM的基本原理，借鑒西方企業(yè)的實施經(jīng)驗，我國企業(yè)具體實施時，一般應遵循下列程序進行操作。
1．分析累積顧客價值的最終商品的各項作業(yè)，建立作業(yè)中心。既然企業(yè)最終商品的顧客價值均由作業(yè)鏈創(chuàng)造，那么ABCM的著眼點就應放在這條作業(yè)鏈上，對構(gòu)成作業(yè)鏈的各項作業(yè)進行分析，確認主要作業(yè)和作業(yè)中心。一個作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分，按照作業(yè)中心匯集和披露成本信息，便于管理當局控制作業(yè)，考評績效。
2．歸類匯總企業(yè)相對有限的各種資源，并將資源合理分配給各項作業(yè)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動消耗作業(yè)，作業(yè)則消耗資源，而企業(yè)的資源總是有限的。因此，ABCM強調(diào)要對企業(yè)的各種資源分類匯總，建立資源庫，根據(jù)需要科學合理地對各項作業(yè)進行資源配置，并對各項作業(yè)資源耗費所創(chuàng)造的顧客價值大小進行跟蹤的動態(tài)分析，盡可能降低必要作業(yè)的資源消耗，杜絕不必要作業(yè)的資源浪費。
3．對生產(chǎn)經(jīng)營的最終商品或勞務分類匯總，明確成本對象。成本對象的確定必須包括所有的最終商品或勞務，不能遺漏某種商品或勞務，否則，其他商品或勞務就會承擔過高的成本，從而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最終商品或勞務為成本管理的對象，而是將其相關的作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和市場納入成本管理體系，這樣就抓住了資源向成本對象流動的關鍵。
4．發(fā)掘成本動因，加強成本控制。發(fā)掘成本動因，就是擯棄傳統(tǒng)的狹隘的成本分析方式，代之以寬廣的與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式進行成本動因分析，并以成本動因為標準，將各項成本聚集到終極商品或勞務。加強成本控制，主要強調(diào)兩個方面：一是控制成本動因，只有了解了主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本；二是通過改造和優(yōu)化企業(yè)的主要作業(yè)鏈活動，如商品設計與研制開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等，來取得成本競爭優(yōu)勢。
5．建立健全業(yè)績評價體系，加強成本管理的績效考評。實施ABCM，必須結(jié)合責任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業(yè)中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經(jīng)濟責任和權(quán)限范圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標和經(jīng)營績效的真實性與可靠性，從而有助于管理當局從非財務的角度進行業(yè)績評價，進一步從上完善責任會計。
ABCM將控制成本、降低成本的視野由以“商品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，它不是以“成本”論成本，而是聯(lián)系成本發(fā)生的前因（成本動因）與后果（成本耗費）來尋求控制成本的途徑和方法；它不是簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業(yè)的跟蹤和動態(tài)反映，通過事前、事中、事后的作業(yè)鏈及價值鏈分析，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)低成本、高效益目標。
三、作業(yè)成本管理實施的現(xiàn)實意義
ABCM是以作業(yè)為成本管理的起點與核心，比之傳統(tǒng)的以商品或勞務為中心的成本管理是一次深層次的變革和質(zhì)的飛躍。
1．適應新技術環(huán)境的的客觀要求。隨著全球經(jīng)濟一體化和資本國際化進程的加快，技術朝著信息化方向迅猛，市場需求的多樣化、個性化，商品生產(chǎn)過程的自動化、信息化以及制造系統(tǒng)的復雜化是當前不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢。在這種新的經(jīng)濟技術環(huán)境下，若繼續(xù)采用在商品成本中所占比重越來越小的直接人工去分配所占比重越來越大的制造費用，必將導致商品成本信息的嚴重失真，進而誤導企業(yè)的戰(zhàn)略決策。
而ABCM與傳統(tǒng)成本管理的顯著區(qū)別，在于將企業(yè)視作為滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體，企業(yè)商品凝聚了在各個作業(yè)上形成而最終轉(zhuǎn)移給顧客的價值，作業(yè)鏈同時表現(xiàn)為價值鏈。從而將成本管理的著眼點與重點從傳統(tǒng)的“商品”轉(zhuǎn)移到了“作業(yè)”，以作業(yè)為成本分配對象，這樣不僅能夠科學合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業(yè)，追根溯源，不斷改進作業(yè)方式，合理地進行資源配置，實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標。因此，ABCM能夠很好地適應高新經(jīng)濟技術環(huán)境對成本管理的客觀要求。
2．有利于加強成本控制。自20世紀80年代以來，現(xiàn)代企業(yè)間的市場競爭進入白熱化。與此相適應，企業(yè)商品通常采用多品種、個性化、小批量的生產(chǎn)經(jīng)營模式，以適應顧客日新月異的多樣化需求。使得傳統(tǒng)的以“商品”為管理的核心與起點，以標準成本與實際成本的差異分析及控制為重點的成本管理，日益難以適應這種新的、動態(tài)的、不穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。
而ABCM則以作業(yè)成本為對象，以每一作業(yè)的完成及其所耗資源為重點，以成本動因為基礎，及時、有效地提供成本控制所需的相關信息。從而可極大地增強管理人員的成本意識，并以作業(yè)中心為基礎設置成本控制責任中心，將作業(yè)員工的獎懲與其作業(yè)責任成本控制直接掛鉤，充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性與合作精神，進而達到有效地控制成本的目的。
