時間：2022-07-20 03:31:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇預算管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：醫院；全面預算管理
利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調組織的各種經濟活動，完成既定的經營目標，稱為全面預算管理［1］。近年來，我省許多醫院已率先運用全面預算管理的先進方法，在提高醫院的經營質量、管理水平和核心競爭力方面發揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但由于醫院長期受計劃經濟的影響，在推行全面預算管理過程中仍存在不少問題。本文將分析目前全面預算管理在醫院實際應用中存在的問題，并對如何加強醫院全面預算管理進行了思考。
1目前醫院全面預算管理存在的問題
1.1全面預算管理法規不完善且執行不嚴格［2］對醫院全面預算管理進行規范的文件只有1999年開始執行的《醫院財務制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務收支預算，對醫院的資產負債、現金流量、資本支出等情況預算沒有要求。目前除少數省級醫院預算報主管部門審核外，其他縣市級醫院中近80%的醫院沒有編制預算，編制預算的醫院有95%以上沒有經過當地財政部門或主管部門的審核，醫院預算缺乏應有的嚴肅性和約束性。
1.2全面預算管理行為不規范由于醫院缺乏相關的預算法規和管理制度，醫院在實施全面預算管理時存在許多不規范行為：（1）認為預算是財務部門的業務，編制預算純屬財務行為，很少有醫院設立專門的預算管理機構［3］。認為醫院全面預算就是財務人員根據上年度實際經營結果，結合明年相關因素，最終編制收入支出預算表。實際上醫院全面預算涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等各個方面，并非財務一個部門就可以確定的。（2）預算編制方法單一。基本上都采用傳統的全面預算編制方法，即固定預算法、定期預算法和增（減）量調整預算法，且普遍存在上年完成數增長率的模式，而現代全面預算編制方法如：彈性預算法、動態預算法、零基預算法等運用較少，而且預算程序缺乏效率。（3）預算編制過于松弛。預算執行符合率偏低，全省預算執行符合率在90%以上僅占8%。在編制過程中，由于醫院各層級之間存在不對稱信息，預算執行者為了本位利益，利用參與編制預算的機會蓄意將預算標準放寬而制造松弛預算，這樣可以虛增業績，謀取更多的激勵性報酬［4］。（4）不重視預算執行和預算考核，醫院資金支出可以不受預算的控制，預算管理沒有嚴肅性和權威性。大多數醫院將著眼點放在預算編制上，預算編制與執行考核不成體系，沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系，沒有將預算執行考核與醫院科室核算有機結合，預算反饋信息質量不高。
1.3全面預算管理內容不夠完整目前醫院只注重財務收支預算，忽視現金流量預算、資本支出預算；只注重財務性指標預算，忽視非財務性指標預算；只注重量化指標預算，而忽視非量化指標預算。
2加強醫院全面預算管理的思考
2.1樹立全面預算管理戰略性地位的理念全面預算管理是現代醫院戰略管理的重要形式，通過全面預算管理，可以統一經營理念，明確奮斗目標，激發管理的動力，增強管理的適應能力，確保醫院核心競爭力的提升，通過全面預算管理，可以指導和協助衛生監管部門評價和確定方案、費率和價格，確保向群眾提供高效、低廉的高質量的醫療服務，實現政府機構所要求達到的經營效果，因此，醫院及其監管部門都應通過全面預算管理來規劃醫院的未來發展，提高衛生資源利用效率。
2.2完善全面預算管理的組織體系
2.2.1建立分層次的全面預算管理組織［2］醫院可設立全面預算管理委員會，由院長及相關部門主任組成，負責設定和批準醫院及主要部門的預算目標，解決預算編制過程中可能出現的沖突和分歧，監控預算的實施并在預算期未評價經營效果，并審批預算期內對預算的重大調整。除全面預算管理委員會外，醫院還需要設置預算專職部門，一般由財務部門承擔，并直接隸屬于全面預算管理委員會，以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室，都應設置預算員，預算員對其所在科室負責，業務則受全面預算管理委員會及專職預算機構指導。
2.2.2以全面預算為核心優化財務管理組織體系可以在全面預算管理職能組織上設立財務決策中心、會計核算中心、資產配置中心和內部審計中心。財務決策中心負責醫院財務管理工作，進行經營管理活動效益分析、研究和評價，為醫院最高決策層提供財務決策支持與建議；會計核算中心負責醫院會計核算全面工作，及時準確提供財務報表及報告；資產配置中心負責醫院投資、籌資活動及現有資產的管理工作，保證醫院資產實現高效配置；內部審計中心獨立于其他3個中心，直接接受院長領導，主要負責醫院內部審核、審計監督工作，并對醫院各部門預算進行審計。
2.3改進全面預算編制方法常用的編制方法有固定預算、彈性預算、動態預算和零基預算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄“上年基數本年因素”的老辦法［5］。醫院財務制度要求醫院逐步采用零基預算方法編制預算，當然全面預算管理所涉及的預算項目很多，不同的預算項目又有不同的業務發生特點和規律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預算項目，而要根據不同預算項目業務發生特點和規律分別采用不同的編制方法。
2.4確立將全面預算管理納入業績考評體系，確保全面預算管理落實到位沒有考核，全面預算管理將變得毫無意義，醫院全面預算管理的目的就是通過預算控制來掌握醫院的發展方向，因此，醫院必須有一套有效的衡量和評價各責任單位業績的制度和方法。且醫院全面預算考核指標應當與衛生部頒發的《醫院管理評價指南》相對接，《醫院管理評價指南》作為政府對醫院的一種導向，無疑將成為醫院的努力方向。
2.5完善全面預算控制方案，重構預算管理流程醫院全面預算控制方案一般有3項主要的預算構成［6］：（1）經營預算，包括業務收入預算、工資、薪金預算和非工資和薪金預算；（2）資本支出預算；（3）現金流量預算。其控制過程見圖1。圖1全面預算控制過程示意圖
2.6嚴格全面預算審批制度通過預算審批，使全面預算管理的各項制度規則、各類目標要求對醫院的領導、每一個部門、每一個職工產生約束力，在這種約束力的影響下，醫院的經營行為、管理行為以及職工的個人行為的規范也勢必會相應形成，這樣全面預算管理的要求才能在醫院日常經營管理中得到體現，成為規范醫院日常管理的準繩，從而提高醫院全面預算的嚴肅性和約束性。因此，醫院及其監管部門都要根據醫院財務制度要求對預算草案進行綜合審核。
參考文獻
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3謝文.談醫院全面預算管理.中國衛生經濟，2005；7：78.
4周穎，劉華英.醫院實施預算管理的五大誤區，衛生經濟研究，2005；11：56.
很多員工認為預算管理主要由財務部門負責，缺乏全員參與的意識，甚至在預算管理過程中有的領導也缺乏整體觀念，忽視了全面預算管理中其他職能部門的作用，從而導致預算管理的整體效果受到極大的影響。此外，對于公司其他業務環節，因財務部門缺乏了解，對其收支的合理性、必要性難以進行準確判斷，往往在管控活動中僅僅是依據預算額度，而對預算管理效率造成了較大的影響。
二、加強煙草公司預算管理的措施
雖然自全面預算管理開展以來，取得了一定成效，但也存在一些問題，為全力落實“卷煙上水平”各項工作，推動基礎管理上水平，為不斷加強財務基礎管理和全面預算管理，嵊州煙草局（分公司）根據國家、省市局（公司）有關文件精神，把全面預算管理工作作為加強財務管理的核心，進一步加強成本費用有效控制，持續優化資源配置，強化資金管理和監督，使得企業基礎管理工作不斷提升。
（一）加強預算過程控制
1.通過預算管理委員會和責任預算實施主體以及內部審計定期或對經濟活動進行不定期檢查和評估，并根據評估結果采取改進措施。2.反饋預算執行信息。月末時由各責任部門匯總當月完成的實際情況，再進行責任報告的編制，最后由財務管理部門對完成情況進行匯總并上報領導。若因各種因素導致預算偏差較大的情況下，責任部門應及時提出修定申請，并說明導致預算偏差較大的原因及影響程度，得到預算委員會批準后進行預算變更。3.對全面預算管理堅持四個到位原則，即“思想認識、責任界定、監查糾偏及控制考核到位”，在執行過程中對發生偏差的堅持四不放過原則，即“未查清楚問題不放過、未找出問題原因不放過、未落實整改措施不放過、未追究主觀原因的責任人不放過”。4.責任預算要求各個責任部門嚴格執行，針對超出責任預算標準的情況下，應按照考核辦法及審批程序進行嚴格處理。
（二）加強預算執行分析
預算分析主要依據預算反饋報告資料及一些相關的資料，是對責任預算部門的預算完成情況采用一系列專門的方法和分析技術進行分析和評價的一項經濟管理活動。建立預算執行反饋制度是加強預算執行情況分析的前提。責任預算部門應設置預算執行反饋表，并定期填制，確保將責任預算部門預算執行進度如實反映出來。同時，為比較預算數與實際數之間存在的差異，還應設置預算差異分析報表，通過報表揭示出差異，并對導致產生差異的原因進行分析，才能夠清楚導致差異真實原因。此外，針對編制預算時未考慮周全的預算差異，為確保與實際相符，應及時提出修改建議并上交，并對預算進行調整。
（三）加強預算管理考核
為確保嚴格進行預算，使企業控制經濟活動中以預算管理為主要手段。預算考核是通過跟蹤、記錄和考評來掌握預算責任部門的責任預算完成情況。對于預算當期預算數與實際發生數必須由預算管理委員會及相關部門進行分析，無論存在的差異是否有利，都必須找到內部會計控制中的弱項和強項，通過對經驗進行總結，以此來提出整改措施。與此同時，及對對預算完成情況進行考核，制定科學合理的獎懲制度。
（四）發揮信息化作用
預算系統上線后，全面預算管理信息化系統為全面預算創造了有利的操作和監管平臺，提高預算編制效率和實時監管，為預算分析提供時效數據，大大提高了全面預算管理和經營管理的效率。
（五）提高各部門參與度
關鍵詞：醫院；全面預算管理；思考
在市場經濟社會中，我國醫院的醫療體制改革力度正在不斷加大，醫院在自主經營中的競爭壓力也越來越大。醫院屬于社會醫療服務的主要提供者，其社會公共效益和經濟效益的平衡發展是實現醫院可持續發展的保障，而且醫院財務管理部門也越發重視這個問題。因此，醫院需要以全面預算管理的方式來促進“轉方式、調結構、轉機制”的醫改方針，實現醫院社會公共效益和經濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優質的醫療服務。
一、醫院全面預算管理的含義
醫院預算就是醫院按照自身的發展規劃和任務編制所做出的年度財務收支計劃，主要是預計醫院當年的財務收支規模、結構、資金渠道，具體體現了計劃年度中醫院發展計劃與工作任務的財務收支情況，醫院財務活動則以此為參考。全面預算管理則是根據預算的分配作用，科學控制醫院各部門的財務、非財務資源，從而對醫院的經濟活動進行有效地協調，確保實現醫院的既定經營目標。作為醫院經營管理的方法、工具，預算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結合其它的管理方式，并且要及時糾正預算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預算管理真正促進醫院健康發展。
二、醫院全面預算管理要求
加強預算的限制性、嚴肅性才能避免醫院預算被隨意調整。新制度要求醫院進一步加強全面預算管理。具體來說，豐富預算管理內容，將醫院的所有收支都明確納入預算管理中，通過預算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預算管理的過程也必須全面。通過對預算管理制度的完善，全面監督醫院預算編制、審核、執行、調整、決算、考核，讓醫院的經濟運行充分發揮預算管理的主要作用。還有就是預算管理主體也必須全面。醫院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責任履行來形成有效的管理合力。醫院在強化預算過程中必須對預算的整個實施過程進行規范，提高其經濟管理效率。醫院必須保持預算嚴肅性，對預算編制進行規范、調整，堅決做好預算執行和預算考核。醫院不能將預算收入私自挪用，也不能將預算支出的作用隨便更改。醫院的預算必須保持內外一致，防止預算和執行不一致。對收支的測定應該科學、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據、沒有標準地進行預算編制。
三、醫院全面預算管理問題
（一）全面預算管理機制不完善
對于全面預算管理，很多醫院對此的認識都不科學，并且全面預算管理機制不完善，致使其執行大多流于形式。事實上，不少醫院把全面預算表看做是“財務人員的工作”，這種思想導致醫院把預算管理交給財務人員，而財務人員卻不熟悉醫院的運營情況，全面預算工作難以正確有效地開展。有的醫院有預算負責人，卻讓相關負責人獨自管理全部的全面預算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預算負責人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫院的預算管理制度不成體系，通常預算只針對部分經營情況，未能進行全面預算，預算效果很差，而且只在醫院的部分部門及環節起到規范作用。
（二）全面預算管理認識不全
醫院的所有經營活動、資源配置與使用、財務管理規范、醫院經營發展目標都是通過全面預算管理來預測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預算管理，將之當作醫院財務管理的一個環節，還有的甚至根本不重視全面預算管理，自認為醫院的經營最重要，預算制度是其次的，對醫院全面預算的管理作用認識不深刻，不知道全面預算管理對醫院發展戰略的重要影響。這使得很多醫院都沒有完善的預算管理制度，在醫院成本、經營、采購環節沒有合理的全面預算管理制度，沒有充分了解醫院的整體經營情況，缺乏規范的預算編制，最終阻礙了醫院在經營中的可持續發展。
（三）缺乏考核和獎懲機制
如果醫院建立考核全面預算管理制度，就能夠更深入地了解醫院工作人員在全面預算管理執行中的執行效果，并有針對性地提出優化措施?？墒?，醫院的考核機制通常效果有限。部分醫院只把預算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學考核、評估醫院工作人員的工作情況?？己酥笜艘泊嬖陔S意性，考核結果因為沒有科學性而使得預算管理的執行情況沒有被真實地反映出來。醫院全面預算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業績出色、工作態度怠慢的人當中待遇區別并不突出，這就使得醫院工作人員在全面預算管理中沒有太大的積極性，在全面預算管理中那些重要的數據、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫院可持續發展的影響很不利。
四、加強醫院全面預算管理的方法
（一）完善全面預算管理機制
作為醫院經營管理中的系統工程，全面預算管理必須依托完善的管理體系才能發揮出它的作用。要完善全面預算管理機制，必須先改革醫院的全面預算管理機構。醫院需要按照自身的發展情況設置全面預算管理部門，該部門直接對醫院負責人負責，確保全面預算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領導干涉。全面預算管理部門對醫院的預算管理負責執行，這其中也包括醫院各環節的預算編制、預算執行、預算評估監督及預算反饋，協調預算管理中醫院各部門及各環節出現的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫院各部門的預算執行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預算管理機制，根據醫院本身的各經營環節、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規定。全面預算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預測這些信息，然后再把最終結果反饋給醫院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。
（二）深化全面預算管理認識
現代醫院發展過程中，如果不能科學認識全面預算管理，那么最終將嚴重影響全面預算管理的執行力度，而要想讓全面預算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫院的高層管理首先就必須要有正確的預算管理認識，要根據全面預算管理的作用認識到它不但是醫院財務管理的重點，是醫院運行能力提升的重點，更是醫院自身提高綜合競爭力的重點。在醫院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執行全面預算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫院的全面預算管理工作。與此同時，醫院還應該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預算管理的重要作用。醫院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關工作人員高度重視全面預算管理，并且把它和員工的獎勵聯系起來，進一步增強醫院員工對全面預算管理工作的配合效果。
（三）構建完善的考核獎懲機制
考核醫院員工，不但要涉及到員工們對預算目標的執行力度，更應該聯系員工的工作素養和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現主觀偏差。制定醫院員工預算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預算管理的執行情況有深入了解，讓醫院上下一心搞好全面預算管理工作。利用獎懲機制促進全面預算管理發展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫院員工的激勵機制以預算管理指標的實現為重要依據，按照員工工作情況、部門發展態勢制定相應指標，如果員工達到了指標，則會得到相應獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫院全面預算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫院的發展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應該符合醫院的發展情況，公開透明地執行，讓考核激勵機制能夠真正發揮出制約和激勵的作用，為全面預算管理的順利開展奠定基礎。
五、結語
總的來說，當前經濟體制改革發展也促進了醫療衛生事業的可持續化，醫院對于全面預算管理的認識必須進一步深化。醫院要實事求是地強化內部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學有效的全面預算管理機制，讓醫院每個員工都分工明確，以科學化的全面預算管理措施提高醫院的經營管理水平。
作者:張宓 單位:上海市嘉定區中心醫院
參考文獻：
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[2]侯長敏,吳倩.構建醫院全面預算管理體現[J].經濟師,2010(05).
(一)投入不均勻，生產欠賬長期存在
當前，石油企業中普遍存在著對成本預算管理認識不足的情況，很多人對成本預算管理的認識還停留在表面認識上。因此，也就常常存在這樣一種狀況，石油企業為了實現自己的經濟效益，而采用一些縮短成本預算和計劃投資的手段，卻忽略了外部環境因素對成本提出的要求，如動力費用的提高、人工成本的上升以及生產要素價格的上漲等。這些外部因素的存在也迫切要求石油企業增加企業成本。此外，長期的欠賬也加重了石油企業的資金運轉，企業資金無法發揮效用，長此以往，嚴重影響了企業的財務管理。
(二)生產開發規劃脫離企業實際
由于石油開采企業受到計劃經濟的嚴重制約，各種計劃經營機制的限制下。企業的生產活動計劃經濟烙印嚴重，使得企業的生產活動受到各種制約，甚至是采用被動的生產方式進行生產，產量目標的制定也缺乏彈性，超過了企業的實際，從而阻礙了企業生產活動的有序進行。
(三)管理人員職責落實不到位，加重成本負擔
石油企業的基層單位中，生產管理人員的并未履行好其職責，疏于現場巡檢，輸油管線、注水管線等常有穿孔的現象，不重視安全防范工作，不法分子的破壞力度和破壞范圍都加大，這些不良因素的影響下，無形中增加了材料費用、勞務費用等期間費用的支出，對于當前的成本形勢來說無疑是雪上加霜。
(四)科研投入力度不夠，降本增效形式化
科技創新是提高石油開采工業水平的重要條件，如石油油藏認識、油田注水、油氣提升等石油作業的完成都需要用到一些科學技術。但是，當前的石油企業中，為了平衡多個項目的發展，而將科研資金分配到各個項目當中，一些重要的大型項目難以獲得足夠的資金支持，進而阻礙了原油的開發進程，降本增效用的指標也就成為了一紙空談。
(五)結算滯后.預算分析效用性不強
石油企業作業中，勞務作業、維修勞務作業的存在著作業周期長、結算工序復雜的特性，得到該業務活動的結算結果，一般要經過多番計算，且有的作業成果還要經過現場驗收才能進行結算，專業部門的結算還要開會協調；可見，石油企業要得到確切的結算結果，要經過很長的時間，這也影響了實際數據的精確度，進而削弱了預算的分析效用。
(六)專項資金名目繁多，難以掌握具體脈絡
當前，石油企業的成本預算不單是企業上傳下達的預算指標，還有其它部門內部具體的資金預算，如節能環保費、安保費等，且有的費用并不需要納入財務考核的指標當中，只需要經過領導的單方面同意即可，成本執行與分析加減復雜，只有專業人士才能明白其意義，影響了財務預算的可讀性。
二、加強石油企業成本預算管理方法的措施
(一)堅持“以人為本”的成本預算管理理念
堅持“以人為本”的成本預算管理理念，要深刻的認識到人是一切管理活動的根本，人是管理的主體，人的活動行為也是管理活動的主要內容。同時，人的管理活動又是保障管理職能、管理目標實現的必要條件，可見，人本管理在石油企業成本預算管理中的重要性。石油企業成本預算編制管理過程中，難免會出現上下級預算方案有偏差的情況，因此，企業要重點審查那些偏差較大的預算方案，靈活的處理那些偏差較小的預算方案，從而實現人本管理，最后調動下屬單位的積極性。
(二)實現預算管理的“剛柔并濟”
1、預算目標的制定石油企業是一種復雜的生產行業，這也就決定了預算編制中對數據并不能實施定量分析。因此，石油企業要想實現預算目標在石油企業生產過程中的全程控制，更應該制定切實可行的預算管理目標，將定性目標與定量目標兩者進行有序的結合，從而推動石油企業的發展。對于石油企業來說，定性目標不能太嚴格，要保證一定的彈性，從而給予員工適當的發揮空間，激勵員工的內在潛力，調動員工的積極性。定量目標的制定要以完整、精確的成本資料為基礎，從而最大效用的對未來影響成本計算的因素進行分析。
2、預算目標的分解石油企業對預算目標的分解，能夠將預算管理的內容與指標細化到具體的部門當中，從而落實預算管理的職責。石油企業在具體的工作當中，要將總預算中確定的成本預算目標，落實到各個部門以及各層組織，并將成本預算管理與部門績效考核聯系在一起，從而從基層上推動企業成本管理的有效運作。目標分解過程中，企業要綜合考慮各個方面的因素，如局部成本控制，目標與全面控制目標的矛盾、部門與部門之間相互獨立的情況等。各個部門要加強協作，從而將成本預算管理目標融入到企業目標當中，最后提高企業的經濟效益，提升企業的競爭實力。
(三)加強財務部門與其它部門之間的合作
實現成本控制與預算管理的統一加強財務部門與其它部門之間的合作，是提高成本預算目標可行性的基礎。這就要求財務部門要適當的改變其工作模式，不能只停留在企業的日常收支業務當中，而是要充分考慮生產經營活動、資金運動等企業其他業務之間的關系，從而制定科學的、合理的成本預算目標。此外，預算指標的編制還可以將成本納入其編制當中，改變以往預算指標對基層單位的硬性要求，緩解基層單位的工作壓力，進而將預算控制目標的實現由被動改為主動，使得預算目標更貼合石油企業實際。
(四)將成本管理目標與績效考核評價有效連接
成本管理目標與績效考核評價指標的有效結合，能夠推動成本預算的執行，同時也是加強成本預算管理執行力度的關鍵。績效考評及獎懲體系是連接成本控制與預算管理的紐帶,是企業良性循環發展的原動力。石油企業在實際工作當中，要明確績效考核評價機制，上級部門作為成本管理責任的主要負責人，首先要履行好自己的職責，制定合理有效的績效考核評價制度，建立相關的績效考核評價小組，小組成員應當來自財務部門、生產部門等各個部門的主要負責人，采用責任追究制度，設定科學的指標獎懲權重系數等策略，從而完善企業內部的績效考核評價體系。將績效考核的評價指標與員工的日常工作績效聯系掛鉤，能夠讓員工直接體會到預算管理執行過程中給他們經濟利益帶來的影響，從而調動員工參與成本預算管理的積極性,并未石油企業成本預算管理目標的實現打下了堅實的基礎。此外，作為成本預算管理執行過程中的主體，員工又能夠對不合理的預算執行提出適當的建議，從而優化石油企業的成本預算管理，并在成本預算執行過程中不斷的優化與發展，最后實現企業成本預算管理的良性循環。此外，石油企業在將預算指標與績效考核掛鉤時，要清楚的認識到預算指標知識作為績效考核中的一個方面，而不能作為唯一的考評指標，以免挫傷員工的積極性。
三、結束語
（一）明確企業的戰略目標
要想全面預算管理能夠在企業中成功的實施，企業需要建立一個可長期發展的戰略目標，把戰略目標作為向導，全面預算管理為手段，逐步實現企業的經營目標。企業實施全面預算管理對完成戰略目標有重要作用，必須讓全面預算管理的理念深入到每個工作人員的心中。讓預算管理部門和企業的其他部門共同努力，推動戰略目標的實現。
（二）完善企業全面預算組織體系建設
企業如果想要更好的實行全面預算管理的工作，就要加強建設企業全面預算管理的體系。要讓企業的工作人員認識到全面預算管理對公司的重要性，在預算管理部門設置管理委員會，然后安排管理人員，對整個部門進行管理。把預算管理的工作進行分工，讓專門的人員負責預算管理中的不同工作，給予預算管理部門管理人員權力，以便更好的管理整個預算管理部門，最終達到推動戰略目標成功實現的目標。
（三）制定全面預算管理制度
企業應當制定全面預算管理辦法，對全面預算管理的內容進行界定，明確管理原則和管控方式，以及實行全面預算管理的目的；明確各部門的職責，避免扯皮；規范全面預算管理編制的程序，有利于開展全面預算管理工作；根據生產經營情況，對月度、季度、年度的預算編制時間做出規定，利于預算編制工作的順利進行，對企業生產經營決策起參考作用；規定必須對預算執行情況進行分析，查找偏離預算的原因，提出改進措施，有利于企業實現生產經營目標。制定全面預算管理辦法，也有利于全面預算管理的執行和控制。
（四）全面預算管理的執行力和控制力
企業在進行全面預算管理工作的時候，如果想讓整個預算管理工作能夠順利完成，就要在預算管理的預算工作階段加強管理力度，要建立一個具有科學性的管理體系，在建立管理體系的時候要結合公司的實際情況，還要加強企業全面預算管理工作中基礎工作的效率。在全面預算管理工作實施的過程中，一定要做好基礎工作，只有基礎工作做好了，才能提高整個預算管理的工作質量，才能更好的完成全面預算管理的工作，而且企業之間也可以互相學習，通過學習的過程，不斷完善企業的預算管理工作，最終順利實現企業的戰略目標。
（五）強化企業預算考核機制
企業擁有一個完善的考核機制對企業的全面預算管理的工作質量有重要的影響，每個企業在實施全面預算管理工作的時候，都應該制定一個考核機制，考核機制可以提高工作人員工作的積極性，能促進預算管理工作順利完成，推動企業戰略目標的實現。企業應該加強工作人員對考核機制的認識，考核機制不僅是對工作人員的考核，更是對一段時間內的工作質量的考核，可以促進企業的發展，加強企業的現代化管理體系，提高企業的管理水平，讓企業能夠有更好的發展。
二、總結
我國國有企業基本都建立了母子公司的制度，但在國企體制中往往存在權責關系不明的問題，直接影響了預算管理作用的發揮；集團預算組織的責權利關系也不明確，國有企業的高管在進行預算決策時往往只關注到國資委的意見，而忽視了作為預算決策機構的董事會的決策權。此外，我國國有企業還有一種現象，就是母公司權力太過集中，子公司沒有足夠的預算自，這就不利于調動子公司進行預算編制和實施的積極性，預算管理也失去了其自身的功效，整個國企集團的預算管理也會有極大的障礙。其次，從預算執行力度的角度觀察，國有企業也普遍存在著問題，尤其是頻繁出現執行不到位的情況。眾所周知，正常的預算方案在執行過程中是需要做很多工作支持才能得以實現的。因此，國有企業需要定期做出關于企業預算執行情況的分析報告，有效地考察實際數額和預算數額彼此的偏差，這樣才能分析問題，解決問題。曾經有相關研究報告指出，我國半數左右的國有企業不重視定期報告的出示及分析情況，而只強調編制，這會導致舍本逐末和嚴重的形式主義。另外，有些國企即使在預算管理的過程中編制了定期報告，但并不深入分析報告中的數據偏差，對預算目標達標的認識極為膚淺?？傊?，預算管理的被重視程度和預算執行力度不夠會嚴重影響到國企很多工作的順利開展。最后，國企預算考核制度也存在不完善、不健全的問題。例如，考核指標沿用多年、過于陳舊，獎懲措施也不夠明確，就算是有相關的獎懲措施，也不會真正執行，往往流于形式。
二、加強國有企業預算管理與考核的措施
（一）國有企業需要提高對預算管理的重視程度
提高國有企業管理層對預算管理的重視程度，調動企業全體員工的工作積極性，是搞好預算管理的首要條件。對此，國企的首要任務就是建立健全的預算工作組織，設計出多級的預算管理結構，從而使各個部門相互牽制，達到精細化管理和良性運行的目標，以保證國企預算的真實性和可靠性。其次，預算機構不能空有其名，要給其賦予一定的實權，保持其相對獨立性，這樣對于預算的編制和執行都有益處。因此，就需要國有企業必須明文規定，用條文的形式賦予預算機構應有的權利。另外，在針對預算管理的加強問題上，國有企業必須要樹立全面預算管理的意識，進行長期的發展規劃，不僅僅關注生產和銷售這些基本運營的領域，更要加強對投資和財務報表的預算編制工作，加強國企資金的整體規劃和統籌安排，將投資活動與生產經營活動結合起來，從而提高企業的預算控制水平。最后，在國企集團中，實現母公司對子公司較強內部控制的重要手段就是預算管理，國企集團預算管理實施的好壞一定程度上可以決定集團優勢能否得到充分的發揮。因此，國有企業應該強化預算管理，提高其預算管理的水平，以期實現國企集團的發展壯大。
（二）完善國有企業預算的編制程序，改進編制方法，調動全員參與
我國國企的預算編制程序較為陳舊，很難適應國企改革和社會主義市場經濟建設的需要。因此，在解決預算編制方法的問題上，國企必須全面考慮到企業內外部的不同環境和實際情況，采用有針對性的編制方法進行預算的編制。其次，在面對企業不同周期和不同性質的業務時，需應用相對應的對策，不能為了方便采用一種方案，否則會折損預算方法的實際效果。對于國有企業不同崗位的員工而言，他們往往對于自己所在部門的工作最了解，如銷售人員和物資采購人員對市場的供求變化十分熟悉等，而過去單一的由上至下的預算方式難以調動他們的積極性和參與性，不利于企業經營目標的實現。因此，預算編制方法需要由單向變為雙向或反復上下結合的形式，這樣能夠最大限度上調動員工的參與度與積極性，更能發揮預算管理在企業當中的重要作用。
（三）國有企業須加強預算執行力度，建立科學有效的考核指標體系
預算最后的執行狀況是預算目標能夠順利實現的關鍵。首先，國企需要全面分析自身的生命周期和發展需要，結合自身的優勢設置相應的預算執行機構，負擔起預算執行中業務執行和管理執行兩個任務。其次，國有企業必須盡快建立起預算執行的責任制度，從而保障預算管理的高效執行，以期實現預期的預算目標。另外，國有企業還需定期分析預算的執行情況，通過實際數據和預算數據的對比分析，及時得到偏差并深入分析其中的主客觀原因，繼而采取具有有效的措施進行調整。最后，國有企業必須強化預算考核，一套健全并且完善的預算考核指標，在很大程度上能夠提高企業員工的積極性，促進企業業績的提升，如若不然，預算管理就會變成“走過場”。針對我國國有企業的實際情況來說，可以在目前考核體系的基礎上，將預算執行和企業的獎懲制度結合，嚴格實施定期考核的辦法，將員工薪酬與其績效掛鉤，這樣預算執行的結果就與企業的獎勵制度結合了，定期考核的辦法也就可以實行了。
三、結論
企業預算管理人員素質的高低，直接決定了企業預算管理的水平和效果，從本質上來說，企業預算管理人員的素質能力是保證預算管理有效性的重要保障，是企業發展的核心力量。但是，目前很多預算管理人員并沒有切實提升自己的專業水平和素質能力，對預算管理的認識不到位，無法將信息技術準確應用到預算管理中來。另外，某些財務人員的道德素質也不過關，做不到愛崗敬業和積極奉獻，對預算管理缺乏認識。雖然目前很多企業已經實施了預算管理，但是由于預算管理人員綜合素質不高的問題，使得企業的預算管理流于形式，沒有發揮應有的作用。
二、企業在預算方面存在的難點
在預算審部門審批預算資金以后，企業執行預算主要是依靠企業的預算管理部門。雖然企業的財務部門強調要加快預算執行，提高資金的使用效率，但是由于企業沒有建立起有效的預算管理編制，有的企業缺乏專門的預算管理部分，使得企業在執行預算管理的過程中，存在預算資金相互擠占，例如：項目支出資金被基本支出資金所擠占，基本支出總公用經費被人員經費擠占等。企業在預算管理中還存在預算超支或者物預算支出的情況。企業在支出預算的過程中，存在隨意性，并沒有根據預算管理編制進行資金的支出，使得預算資金超出預算范圍。
三、預算管理在企業中的應用
（一）完善企業預算管理制度
企業建設一個健全的預算管理制度，能夠避免企業出現差錯的情況。企業要對預算管理編制、預算管理執行以及其他工作流程都要進行明細的劃分，規范企業預算管理制度，不斷提高企業預算管理的水平。因此，企業在進行預算管理編制建立的過程中，要根據企業的實際情況，圍繞著企業的戰略目標，進行科學合理的預算，并按照企業財政部門下達的預算管理的相關要求，對企業預算管理制度的完善引起重視，盡快的制定出符合企業發展和實際情況的內部控制制度、預算管理制度以及財務資金管理制度等，并嚴格的實施，提高企業預算管理的水平。
（二）全面提高對預算管理的認識
企業的預算管理是企業管理的重點工作內容之一，企業預算管理水平的高低，直接影響到了企業的生存和發展，企業預算管理能否有效的實施，對企業是否能實現戰略目標有重要的意義。因此，首先企業的領導應該對預算管理引起重視。企業要強化全面預算管理理念，讓企業的所有職工明白全面預算管理是一項系統的工程，涉及到企業管理的方方面面，讓全員都參與到公司預算管理的工作中來，提高對全面預算管理工作的認識。其次，為了保證全面預算工作的有效實施，企業可以建立起相應的激勵機制，明確企業職員的職責和權利，把預算工作的任務落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。同時，企業還要制定完善的培訓計劃，加強對預算管理人員的培訓，提高預算管理人員的綜合素質。
（三）加強對預算工作執行的監督
全面預算管理工作的執行和監控室緊密聯系的，要確保預算管理工作的正常開展，就要對全面預算實行有效的監督。通過對企業各項經濟活動的監督，可以保證全面預算工作的實施效果。因此，企業要建立起全面預算監督體系。首先企業要明確預算監控的范圍，對企業的各項經濟活動進行監督，及時的發現預算在執行中存在的問題并糾正，把握好預算控制的范圍和程度，選擇關鍵的控制點控制，達到減少監控費用，提高監控效率的目的。其次，是要全方位的財務預算監督措施。預算管理單位要完善各項管理的規章制度，嚴格遵守企業資金的使用管理、核算方法。強化對現金的管理，對企業的資金實行統一的管理，確保各項經濟費用的合理支出和各項資金的回籠。
（四）提高對全面預算管理的認識
企業在全面預算管理工作中存在的問題，和管理者對全面預算管理的認識是有密切關系的。因此，必須要糾正管理者全面預算就是財務管理部門工作的錯誤認識。企業要強化全面預算管理理念，讓企業的所有職工明白全面預算管理是一項系統的工程，涉及到企業管理的方方面面，讓全員都參與到公司預算管理的工作中來，提高對全面預算管理工作的認識。其次，為了保證全面預算工作的有效實施，高速公路企業可以建立起相應的激勵機制，明確企業職員的職責和權利，把預算工作的任務落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。
四、總結
【關鍵字】財務管理供電經濟
一、全面預算的基本定義
全面預算管理（ComprehensiveBudgetManagement），是依據企業決策方案的要求，對銷售、生產、分配等活動確定明確的目標，并表現為預計損益表、現金預算等一整套預計的財務報表和經營成果。它既是對已經選定的各個決策方案統一以貨幣形式進行綜合和概括，同時也是以它為依據做進一步分解、落實，使之落實到企業內部各層級、各單位在具體完成企業總體目標和任務中，各自應實現的目標機完成的任務，并以此作為它們開展日常生活經營活動的準則和進行企業業績評價的依據。
二、全面預算管理的基本原理
全面預算管理可以使企業管理層通過財務工作參與企業管理,貫穿經濟活動全過程,控制和管理企業生產經營活動全過程。它的核心理念是“全面、全員、全程、全額”的管理與控制。由于財務預算是經濟活動的基礎，它開始于經濟活動之前，貫穿于整個經濟活動之中，結束與經濟活動之后。而全面預算管理則是才財務管理角度出發，通過對各項經濟活動進行事前計劃和事中控制，實現對企業生產經營活動的全面、全額、全程、全員的管理和控制。為此，全面預算管理必須形成一套探秘的管理系統，包括：量本利管理子系統、費用管理子系統、物資管理子系統、燃料管理子系統、設備可靠性管理子系統。其運行的基本思路是在模擬和預算基礎上，更具企業的發展規劃和經營策略，結合供電和其所處電網的緊急情況，制定全廠全年主要目標（如利潤、電量、費用、燃料成本等），科學、合理地制定只要生產技術經濟指標、生產經營中各種資源消耗指標和費用開支指標，并按照預定的目標進行分層分解，知道落實到個人，實行目標責任考核全面預算管理。系統通過及時統計各相關生產經營任務的完成情況，并給出計劃指標或預測的指標的差異，以加強事中控制，對不利因素進行及時糾正，以使企業生產全程控制，保證企業目標實現。
三、供電企業的全面預算
（一）銷售預算:包括供電量預算、線損預算、平均銷售電價預算、應收電費余額指標預算。
（二）生產預算:包括大修項目預算、更改工程項目預算、電網改造工程預算、小基建工程項目預算。
（三）采購預算:包括工程物資及原材料的采購和庫存預算。
（四）成本預算:包括購電成本預算、人工成本預算、管理成本預算。
（五）其他預算:1、供電企業的資本預算主要是指電網資產及其他固定資產新建和改造預算。2、供電企業的籌資預算主要是指為資本性支出籌集資金的預算。3、供電企業的財務預算主要是在預算期內為規劃資金的籌集和分配而編制的，反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。主要包括現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。財務預算的編制主要是根據業務預算、資本預算、籌資預算來編制完成的。
四、供電企業實行全面預算管理的必要性、重要性
（一）有利于企業資源的整合
全面預算把企業各方面工作納入統一計劃之中,通過編制全面預算,將企業戰略規劃和長期經營計劃分解到各個單位,明確各個經營單位的經營目標和活動范圍,理順上下級之間、各部門之間、各單位之間的權責劃分和機構內部的職能關系。通過預算的編制和綜合平衡,促使企業內部各單位之間相互協調、環環緊扣、減少內部矛盾,達到購電、供電、銷售、管理各環節都能在確保企業總體戰略目標實現的前提下,組織各自的生產經營活動和管理活動,實現企業資源的合理配置和最優利用,促進企業最終戰略目標的實現。
（二）有利于優化業務結構、深化企業內部管理
全面預算促使會計核算的關注點前移，強化了對未來經濟活動的預警和控制作用。它涉及面廣、深入程度高、細化項目多、操作復雜、要求企業以銷定產，然后對安全生產部門、營銷部門、財務部門能否實現現金保證、產銷能力的平衡銜接，各項成本費用的開支情況，變現付現的能力實現程度，資本性項目的輕重緩急，安排多少現金流量進行分析、落實，最后得出資產、負債、所有者權益的理想構成分布以及經營成果的良好展示。供電企業今后和將來一個時期的主營業務為電力輸送與銷售。由于電力產品供銷瞬間完成、其儲存經濟性較差、難度較大的特點，要求電力產供銷過程必須以穩定可靠的安全生產為基礎，這主要依靠不斷增加投入來擴大設備規模、提高科技含量、降低消耗并維持良好的運行狀態。因此，電力企業的全面預算管理尤為重要。
（三）有利于提高企業的經濟效益
全面預算是對未來經營決策的定量說明，是企業計劃工作的具體化，是公司追求價值最大化，利潤最大化，獲利能力最大化的必然選擇，是使公司經濟資源最佳配置和高效利用的必然規律。全面預算使現有資源物盡其用，所籌資金有的放矢，投入多少生產力，實現多大的經營利潤，是一個遵循企業生產經營客觀規律的過程。通過對經營、投資、籌資活動的科學分析，嚴密的統籌兼顧，強大的預算管理流程以保證經濟活動的有序進行，使整個過程表現出資產周轉率高、銷售能夠實現和增收節支等，展示出一個合理的成本開支、理財過程及財務表現，進而預計出資產變化及結果、負債變化及結果、所有者權益變化及結果，最大限度地逼近理想的經濟效益。
（四）為企業績效考核提供了依據
實施全面預算管理為企業績效考核提供了依據,有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。經預算管理委員會審批確定的各種預算指標,是考核和評價各個預算責任單位工作的基本尺度。通過各個預算責任單位實際完成與預算的對比,考核預算指標的執行情況,分析實際偏離預算的程度,評價其預算期的經營業績或工作業績,落實獎懲政策。
五、供電企業實施全面預算管理過程中存在的問題
（一）未能正確深入認識與理解全面預算管理
目前有不少企業對預算的管理職能認識不足，單純為了編制預算而編制預算，是預算獨立于企業管理之外。供電企業必須從自身實際出發，在推行過程中分步驟實施，注重實際，不能急于求成。必須不斷完善預算標準和提高基礎管理水平，力求做到全面、系統、科學、先進，同時體現可控制、可考核，既客觀反映經營水平，又滿足現代企業制度和企業發展的要求。
（二）加強預算項目特別是重要預算支出項目的技術經濟管理
供電企業在以往的經營過程中，重大預算支出項目如基本建設、技術改造、大修理等，一般由項目分管部門負責包括項目安全技術可行性與必要性審定、項目投資審定、項目可行性評價等全面工作，如此組織架構下，項目主管部門的決策難免受本部門利益的驅使和管理能力的制約。實踐經驗表明：將計劃、生產、科技等項目主管部門的主要職責確定為項目安全技術可行性與必要性的審查并由其負責預算確定項目的實施；設立專門部門負責項目的技術經濟管理包括概算、預算、決算審查，積極可行性審查，定額等基礎管理工作；財務部門負責項目所需資金的協調平衡，從而達到全面預算管理的合理實施。
（三)重編制、輕執行、弱控制、軟考核
預算剛性弱化,起不了指導和約束業務活動開展的作用;存在預算外開支不按規定程序履行審批手續,出現領導個人說了算、財務部頂不住的現象;項目存在隨意擴大工作內容、提高建設標準的現象;存在預算調整隨意性大,業務部門現場把關不嚴現象,容易導致預算失真、執行不利。
（四）尚未建立預算指標的考核體系
預算管理是企業績效管理的重要環節，成功的預算管理既能充分發揮員工積極性，主動完成企業預算任務，實現企業經營目標又能規避風險，避免經營者作出對企業不利的行為。目前大多數單位的業績考核與預算執行結果沒有關聯，不重視預算考評，使其預算的激勵和約束功能不能發揮。
六、建立全面預算管理體系
企業預算管理組織體系的設立保證了預算管理全過程的順利實施;完善的預算管理制度體系為預算管理提供了政策依據;預算管理運轉體系保證了預算管理工作程序規范。
（一）完善預算管理方式手段
一是推行杠桿管理,建立預算指標模型,健全標準成本體系。通過選定同業標桿企業作為榜樣,結合實際合理確定企業的預算目標,促進企業行業競爭優勢,培植核心競爭力;通過預算指標模型的建立,解決企業管理層在制定預算目標和審查預算過程中的信息不對稱問題,防止企業經營者故意低報預算目標,提高預算的準確性;通過分析歷史資料數據,建立健全定額標準成本,實現準確的經營預期,從而對外部環境與內部情況做出快速反應,保證企業經營沿著預期的軌道健康發展。二是加快ERP建設,特別是財務管理信息化建設,實現預算在控。將企業內部所有資源整合在一起,對采購、生產、營銷、財務、人力資源等進行規劃,從而達到資源最佳組合,業務流程合理化,績效監控動態化,能及時反饋以便糾正管理中存在的問題。實現對企業預算的編制、執行監控、分析考核等管理環節中大量信息和數據的收集分析;保證企業預算管理思想和管理制度得以實現,促進全面預算管理工作的不斷深化。
（二）預算編制起點與預算管理系統中心需要明確
正確確立預算編制的起點是建立全面預算管理系統的基礎，確立預算管理系統的中心有效實施全面預算管理的關鍵。預算編制起點和預算管理系統中心需要根據企業的市場環境、規模、所處的發展階段、戰略目標來確立。電力企業資產和資金密集，電力市場化的進行，電力企業的市場環境在不斷發展變化，企業階段發展目標的側重點不同，所以，預算編制起點和預算管理系統的中心跟隨這些需求的變化，突出電力企業的經營特征。
（三）設立預算管理考評
建立合理的預算考評體系，就是根據縣級供電企業全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置具體指標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，建立有效的預算考核、評價和激勵制度，將企業預算執行結果列為內部經濟責任制考核主要的內容之一，把預算執行結果與經營者、職工的經濟利益掛鉤，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性。
（四）以人為本、全員關注預算
在供電企業,確立“以人為本,關注預算道德”的新理念,全面提高預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者,也是預算制度的被考核者。因此“以人為本,關注預算”的理念還要求企業在執行預算工作過程中應該尊重人性,注意發揮員工的主觀能動性,鼓勵各級員工參與預算工作,在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍。
七、結論
目前大多數供電企業的管理體系不能適應預算管理的要求，所以，要提倡管理走出去的觀念，從線路、變電站等生產第一線、到“抄、核、收”營銷第一線，全面了解供電企業的生產經營特點，結合自身的專業知識，結合符合自身企業發展的全面管理體系，最終確保預算管理的有效實施。
參考文獻:
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[2]李師慧-供電企業推行全面預算管理的探討-經濟與社會發展-2006年第06期
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一、當前在企業運營中全面預算管理存在的問題
1.企業運營中對全面預算管理缺乏認識。在市場經濟成為趨勢的條件下，企業面對越來越激烈的競爭市場，建立起了一種全新的管理模式--全面預算管理。但我國的一些企業對于全面預算管理缺乏認識，還采用的是計劃經濟時期的傳統的生產經營，以生產為導向，而不是以市場為導向。即使有的企業表面上承認應把市場作為管理的出發點，但實際預算編制時只仍以內部生產為重點，有時甚至把生產、銷售人員都排除在預算編制以外，沒有發揮全面預算管理應有的職能，使預算目標脫離實際而無法執行。并且應該糾正預算只是一堆報表數字的錯誤認識，真正用數據來指導企業的發展，發揮其價值。
2.企業運營中全面預算管理的組織機構設置不到位、考核機制不健全。合理的組織機構設置才能保證全面預算能夠順利運行，當前企業中全面預算管理組織機構設置不到位，缺少全面預算管理的最高管理機構一一預算管理委員會。致使董事會在全面預算管理中的各項權限幾乎無法有效實現，對全面預算管理的控制、監督等權力大部分都落到了總經理和總會計師的手中，削弱全面預算管理對企業集團的整合作用、資源配置作用及控制作用。此外，預算作為評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要杠桿，它為考核評價各個部門的工作業績提供了依據。但是當前大多數的企業中還存在考核不力的現象。主要體現在企業考核部門不明確，其考核的內容缺乏具體的考核標準，并且考核的形式沒有統一的規劃，從而會導致執行能力不夠，能保證企業的預算管理體系的全面實施。
3.預算編制方法、程序不合理。預算編制包括以下環節，依據預期將要達成的目標以及過程中的執行計劃，評估實現所需要的資金、各類成本等，并根據上年度的執行情況編制下年度的預算。然而，當前已經證實的有效方法彈性預算、零基預算，并未被企業所重視應運。大部分企業仍然采用傳統的由上及下的垂直預算方法，造成預算過程缺乏民主、會計數據失真等，給企業長期發展帶來危害。
4.預算執行效果不佳。我國大部分企業一年中僅進行一次全面預算分析，這導致預算機構的監督控制作用的影響力有限，僅僅是在預算編制過程中或是預算執行完后對結果進行分析時作用明顯，執行過程中則無力控制。因此這種分析只是一個完全的事后評價的功能，并不能控制執行中的發生狀況與修正。此外，很多企業在本企業進行預算評估時僅靠經驗對項目進行預算評估，造成財務的管理與企業的實際情況不符，對企業的考核及員工的評價方面缺乏一定的科學和有效性，所以說其隨意性很大。并且這種情況在全面預算管理相對完善的大型企業集團都時有發生。
二、改善企業運營全面預算的管理對策
1.建立真正的全面預算管理意識。我國目前雖已建立起具有中國特色的社會主義市場經濟體制，并正在不斷的進行完善，但長期的計劃經濟體制所留下的思想依然存在，所以一定要清除計劃經濟體制的思想殘余，建立起以市場為導向的思想觀念。經營決策者要把眼光盯住市場，根據市場的變化進行合理的計劃，去防范市場的風險；要充分理解市場與計劃的相互融合才是實行全面預算管理的邏輯起點，通過市場中的計劃導向與計劃中的市場導向相互結合，實施全面預算管理。培養對全面預算管理的正確認識，把一系列的財務數據真正運用與企業經營的每一個環節，而不是只留于形式，切實為企業發展增強活力。
2.嚴格執行預算，建立現代企業。企業集團實施全面預算管理之所以會出現組織機構設置不到位，預算執行松弛的問題，其深層次的原因就是中國的企業集團尚未具備真正有效的法人治理結構，還沒有完全達到“政企分開、產權清晰、權責明確、管理科學”的要求，使得全面預算管理在實施過程中由于缺乏制度的保障無法將權限進行合理的劃分與制衡。因此完善的企業集團治理結構、建立現代企業制度，才能為實施全面預算管理提供制度保障。此外在企業全面的預算管理過程中應該具備預算、資金、考核、獎勵等四個方面，并對企業在生產、銷售、管理財務以及市場等方面的綜合評價和考察，便于制定出嚴格的預算執行考核手段。另外，在全面的預算過程中對業績的考核指標以及獎懲措施應該根據企業的實際情況作出調整，不能固守陳舊的考核指標。這樣才有助于全面預算的建立和考核，進而促進企業健康的發展。
3.改進預算技術與方法。不少企業由于管理技術、水平低下，不會采用先進的科學預算編制方法。為此，可以發揮科研院校、咨詢機構的作用，與企業結成互質的伙伴，企業向其提供理論實踐基地，院校為其提供最新的預算技術與方法，互相提高其在各自領域中的發展水平，進而提高了企業的預算水平。另外針對不同企業在其發展的不同階段中遇到的特殊預算狀況，要切實從企業自身經營狀況、企業規模、管理情況出發、從預算的實際需要出發，制定出有利于企業發展的科學的預算編制方法，真正提高其全面預算管理水平。
4.完善市場信息的管理平臺，提高全面的管理效果。在企業中應該制定科學的預算管理流程，信息化管理網絡的建立，能夠在預防預算的管理編制規程中流于簡單化和集中化，這樣便于形成一個互聯網的網絡系統，便于企業全面財務管理的實施。全面預算管理能夠保證企業各個部門、單位和員工的主動性得到正常的發揮。從而使得企業各個部門和員工實現各司其職、各得其所、各取所需。完善市場信息化的管理平臺能夠完善財務信息的查詢系統，便于達到一定的預算監控的目的。建立信息互通的制度，能夠加大財務與生產營銷部門密切的結合，同時逐步實現財務核算系統與營銷系統的管理，從而確保財務信息的真實性、相關性以及有效性。
作者:劉艷芳單位:大唐電信科技股份有限公司
在成本控制目標的指導下，X礦形成了全面預算組織體系、全面預算制度體系、全面預算文化體系、全面預算信息系統“四位一體”的全面預算管理框架，以實現對精益成本的預算、控制與考核。該全面預算管理系統以成本控制為目標，以全面預算編制、預算執行、預算控制與預算考評為核心，通過全面預算組織體系、制度體系、文化體系及信息系統來保障全面預算管理工作的順利進行。其中，預算組織體系是全面預算管理的基本保障，保證組織的正常運轉和合理的職責分工；預算制度體系是全面預算管理的制度保障，保證預算工作的可操作性及有據可依；預算文化體系是全面預算管理的精神保障，有助于從思想上調動全員參與預算管理的積極性；預算信息系統則是全面預算管理的技術保障，保證預算信息的及時性、透明性與安全性。
二、基于成本控制的全面預算管理運營機制
針對該礦全面預算管理系統“以成本控制為目標”的特點，X礦建立了以目標機制為導向、以運行機制為工具、以動力機制為保障的全面預算管理運營機制。
（一）目標機制
成本目標確定是運營的起點，也是關鍵。X礦的目標機制分為成本目標決策層和成本目標執行層兩個層次。其中，成本目標決策層以礦級領導成員為主，財務科、技術科、市場辦、機電科、工資科等相關職能部門人員參與，其主要任務是依據企業內外部市場需求的變化，結合集團公司的任務安排，適時制訂或修正各生產環節的成本控制目標，掌控生產過程各環節的人力、物力、財力消耗的定額標準，進行最佳成本決策；成本目標執行層以各責任中心或生產車間領導層成員為主，技術人員、材料人員、成本核算人員和預算人員參與執行控制，其主要任務是依據分解到本單位的成本控制子目標，結合本單位的生產工藝與成本計算特點制定具體的貫徹落實措施，下達二級承包、考核目標及計算辦法并參與執行。目標機制相當于礦上的導航系統，指引著各個協作單位按照整體目標協調運轉，共同完成集團公司預期的成本控制目標。
（二）運行機制
為了實現預算管理目標，X礦建立了嚴密的運行機制。運行的主體是責任中心及其下屬預算執行單位，運行的環節包含指標分解、預算執行、成本分析與考核以及業績評價。其中，成本分析一般按月進行，下屬預算執行單位將分析的結果及時反饋給責任中心，對出現成本異常的情況，進一步分析影響因素的可控性，如果可控，應積極進行內部整改；如果不可控，則以書面形式上報預算管理辦公室，同時提出相關應對措施供預算管理委員會決策參考?？紤]到月份之間生產的均衡性，成本考核按季度進行，而業績評價及獎懲兌現則在年末安排，以便與下一年度預算目標的確定有效對接，實現對礦區生產經營成本全員、全程、全方位的系統控制。
（三）動力機制
建立成本控制考核制度和成本責任獎懲制度是X礦實行成本控制的內在動力?？己酥贫仁欠駠栏?、完善，直接關系到成本控制工作的正常運行。根據X礦不同的管理層級和特點，企業將產量完成進度和成本降低程度作為基于成本控制的全面預算管理考評體系的評價標準，在預算期結束后對整個流程進行評價考核。X礦的成本控制獎懲制度則主要體現多勞多得和優勝劣汰的內部市場機制，具有相對完善和穩定、在職工層面擁有較高認可度等特點。該制度還規定，對違規行為尤其是某些關鍵崗位成本控制違規行為所帶來的系列影響應進行重罰，這是避免重大損失和浪費的反向動力機制的重要體現。
三、基于成本控制的全面預算管理流程
（一）成本控制組織系統化
成本控制組織系統化是由煤炭生產過程多環節、多層次的特性所決定。為有效地控制煤炭產品的生產成本，必須對生產過程中的每一個環節進行成本優化控制，形成全過程、全方位和全員參與的成本控制系統。根據X礦的實際情況，其成本控制系統由決策、控制和貫徹執行三個子系統組成。第一層是成本控制目標決策系統，以礦長和副礦長為主，礦級班子其他成員參與，主要責任是確定成本控制目標，決策重大事項的改變等；第二層是成本控制目標協調系統，以礦級總會計師、總經濟師和總工程師為主，技術、質量、企管、計劃、物資供應和財務等職能部門負責人參與，負責掌控生產過程中各環節銜接和成本發生的均衡情況；第三層是成本控制目標具體執行系統，以各責任中心負責人為首，技術員、成本核算員和材料員等實時參與，主要任務是保證單位自身成本目標的實現及生產過程的有序進行。由此，X礦形成了“縱向到底、橫向到邊”的成本控制網絡，極大程度地保證了成本控制工作按照年度預算的目標順利開展。
（二）成本控制基礎工作規范制度化
目前X礦的成本控制基礎工作規范已經形成了制度化的模式，制定了物料消耗及人工定額標準、工作流程操作標準、作業及產品計量標準和實時信息報告標準。其中，物料消耗及人工定額標準是成本控制的前提，工、料、機、動力及其他各項直接費用的消耗情況是礦整體成本控制的起點，為此，X礦要求“事前重標準，事中嚴控制，事后細分析”，進一步加強了定額標準的制度化，使其成為成本控制的合理依據；工作流程操作標準化是定額標準化的延伸和實現過程，進而將煤礦生產復雜化的成本控制工作最大限度地以流程化形式固定下來，便于控制、考核和改進；作業及產品計量標準是成本控制的關鍵，比如，X礦引進了非接觸式計量裝置——核子秤，安裝在井下皮帶上動態計量原煤的產量并實行24小時動態實時監控，有效解決了計量標準難操作的問題；實時信息報告標準是成本控制的手段，X礦通過礦區的ERP系統實現自主式成本管理數據的動態實時更新。通過以上制度化的成本控制基礎工作，使成本控制的各項工作都能有據可依、有章可循。
（三）生產過程作業精細化
X礦自建設之初就強調生產過程的精細化管理。實施全面預算管理以來，生產過程的精細化更成為“降本提效”的剛性要求。費用是隨著作業的實施而產生的，所以，X礦認真研究了生產過程的各項作業，大到主井提升能力的改進、井下鉆孔防噴防護裝置設計等，小到材料堆放場地的優化，在實現成本降低的同時也給礦井帶來了超預期的經濟效益。
（四）成本目標分解個體化
目標成本的分解落實過程也是礦級成本的分析協調過程。通過目標成本的分解，各責任中心的管理層及全體員工明確了各自的成本控制目標，即責任到崗位。X礦在目標成本分解落實過程中，對各個作業崗位成本控制的要求不是簡單地在原有水平上按一定比例下調，而是考慮在目前壓力下，該作業崗位能否承受和實現新的成本目標。否則，一旦一些作業崗位承受不了壓力，出現偷工減料或其他違規行為，最終將影響總目標的實現。因此，成本目標的分解過程應與作業的精細化進程密切相關，各崗位通過分析找出作業改進措施，使各責任單位真正做到所分解目標成本的大致合理，員工才可通過努力實現個體控制目標，從而保證整體成本控制目標的實現。
（五）成本責任獎罰連帶化
一、醫院預算管理現狀以及關聯模式探討
傳統的預算管理向信息化預算轉變，這是必然趨勢。一個信息軟件平臺支持管理、規范會使預算管理更有序，更有效為醫院的經濟管理服務。目前預算申報內容不全面，細化程度不夠，預算管理缺乏標準化的操作模式。就此建議，預算管理應與經費審批相關聯實行一體化管理。在相應的預算管理系統還未建成前，建議先改良現有院內預算申報細節和執行程序。
(一)預算申報流程
首先由申報預算科室向預算管理委員會提出申報，通過院辦公會議通過納入來年預算。由財務處預算管理員統一編制該項目的預算管理號，由申報科室項目經辦人就著預算管理員提供的預算管理號具體細化編制合同編號并報預算管理員備案。來年預算項目執行時，由項目經辦人執附有合同項目審批表的有關發票與合同到預算管理員處助登記審核。預算管理員此時要負責在審批表上登記預算號，預算總金額及該預算執行進度及已支付款項的金額和狀況。若發現該項目是非預算內或超預算的情況要退回材料并讓經辦科室人員重新申報預算。院領導和財務處長可通過該合同項目審批表的內容簽批項目資金是否予以執行。
(二)預算內項目合同審批流程
首先，申報科室要將預算內項目有關材料報備預算管理員編號，待編號完成后，由申報科室負責人簽字審批并轉交預算管理員填寫預算合同審批表，在這個過程中，我們可以實現細化管理以提高工作效率：預算管理員在填寫審批表時，可以按照資金總額的大小對合同進行分類，對于小于1000元的合同，可以直接交由財務處長進行審批，由出納部門出納；對于大于1000小于20000元的合同可以經過副院長審批之后交由財務處長完成出納過程；對于大于20000元的合同，就應該通過分管副院長、分管財務副院長、院長再到財務處長的完整程序完成審批，最后交由出納部門支付。
(三)預算支出審批流程
在建設好預算管理系統之后，預算支出審批流程如下：支出申請提出后，交由經辦人錄入支付事由存檔，經一線科室的經科主任護士長確認之后交由分管職能科審核，隨后，將原始單據提交財務可審核，由財務科對照預算管理系統匹配預算管理指標，再由系統匹配審批，待審批完成后打印審批單存根，然后付款，最后將預算管理系統中的預算內指標核減或追加預算外指標，完成支出審批。值得注意的是，預算外支出申請應先由預算管理系統審批完成之后，才能進入錄入支付事由的環節。
二、結束語
實現預算管理與經費審批相關聯，能夠滿足醫院的總體發展戰略，能夠使支出預算切實圍繞醫院的工作規劃進行，能夠保證醫院管理部門對支出預算的全過程控制，有利于實現財務部門對預算的結果控制。因此，實現預算管理與經費審批相關聯意義重大。
作者：黃靜 單位：福建省立醫院
1．稅式支出預算管理的歷史
1968年，美國財政部公布了第一個稅式支出預算。該稅式支出預算包括了用于促進特定社會政策目標的稅收鼓勵的詳細項目和每項收入損失的估算數；1974年國會預算法案要求在預算中包括一個稅式支出表。該法案將稅式支出定義為：“由于聯邦稅法條款允許一些特殊收入可以不在總收入中列支、可以免稅、或可以相應扣減總收入，或有些條款提供一些特殊的稅收抵免、優惠稅率、延期納稅，從而造成的財政收入減少”，提出稅式支出是未在法律中明確說明的一些正常稅款的例外；在1983財政年度預算中，行政當局縮小了基準范圍，通過引入參考基準來確定稅式支出，同時也提出了稅式支出的“等量支出”的概念；在1989財政年度預算中，第一次提出了在統一的轉移稅（財產和贈與）下的稅式支出估算，此估算在2003財政年度預算中被去除掉；在1996財政年度預算中，第一次提出了對涉及延期納稅的稅式支出進行現值估算。
2．稅式支出及基準的確定
美國財政部對稅式支出預算同時采用兩個基準，即規范基準（NormalBaseline）和參考基準（ReferenceLawBaseline），并根據兩種基準進行估算。而稅收聯邦委員會只采用規范基準。
規范基準是以綜合所得稅的實際變化來描述的，把收入定義為特定時間內消費額和凈財富變化的總和。規范稅法基準包括個人免稅，標準扣除，獲取所得引起的支出扣除。規范稅收并不限制在某一稅率的具體結構上，也不為納稅單位的特定定義所限。
參考基準更接近于當前法律，以現存法律的普遍性條款來描敘，參考基準稅式支出只限于稅法中起特定功能的特殊例外。這些功能與特定的預算種類一致，例如國防，農業，衛生保健等。鑒別一項稅式支出一般使用兩個標準。第一，無特殊條款情況下，稅法有必要提供一般法規去使納稅人確定他的所得稅是否是到期應付的，這些一般法規被稱之為參考稅法。第二，特殊條款用于非常窄的交易或交易者一類，并以此來分析劃撥資金的預算直接支出方面的特別條款是否客觀。
3．稅式支出的估算
財政部對稅式支出的估算采用收付實現制基礎上的收入損失法（RevenueForegone）和支出等量法（OutlayEquivalent），以及現值法（PresentVlaue）（對于遞延稅款）。估算包括7年的期間，即上一年度、當前年度和隨后的5個年度；聯邦委員會只采用收入放棄法，估算期間包括5個年度，當前的年度和隨后的4年。
計算稅式支出數時使用了不同的數據來源和計算方法。有些是根據個人、公司和遺產稅微觀模型，并使用了大量的納稅申報表。另外一些是根據國民帳戶和私人工業方面的數據。
4．稅式支出報告的編制
稅式支出報告編制具有法定義務，財政部和稅收聯合委員會都需準備稅式支出報告；稅式支出報告作為政府預算的一部分，在近幾年中，稅式支出被國會作為預算周期的一部分進行了審查；稅式支出估算數每年公布一次；稅式支出報告目前包括個人所得稅、公司所得稅、不動產稅和禮品稅及社會保險繳款；由于地方稅不在聯邦預算的范圍之內，稅式支出報告不包括地方稅；稅式支出項目按照預算職能進行分類。
5．稅式支出報告的使用
在政治辯論中經常使用稅式支出數，主要用作策劃稅制改革或作為減少赤字方案的資料。
加拿大的稅式支出預算管理
1．稅式支出預算管理的歷史
1979年12月，加拿大政府第一份稅式支出報告發表，并提供了1976年和1979年個人所得稅、公司所得稅和商品稅的聯邦稅式支出的估計數；20世紀80年代期間，聯邦政府又相繼出版了幾次稅式支出報告，分別是1976年～1980年度報告和1979年～1983年度報告；1985年的報告中對特定的稅收政策估價方法進行了重大的調整；1987年財政部成立了稅收度量評估處；1991年在財政部內部重組稅收評估部門（稅收度量評估處解散）；1992年12月，了第一份稅制改革后報告《加拿大政府個人所得稅稅式支出》，提供了1988年和1989年稅式支出的估算數；1993年，加拿大政府出版了個人及公司所得稅支出報告，1994年報告首次包括商品和勞務稅的稅式支出的估算數；除1996年外，以后每年政府都出版了稅式支出報告。并且從1997年開始，每份報告中不僅包括歷史性評估，也有對未來稅式支出的預測。
2．稅式支出和基準的確定
加拿大對于稅式支出的確定采用了廣義的方法，只有稅收體系中最基本的結構性要素才被認為是基準的一部分。按照這種方式定義基準稅制體系，許多稅收條款都被看作是稅式支出；建立了個人與公司所得稅基準和貨物勞務稅基準。個人與公司所得稅稅制的基準包括現存的稅率與收入級次、納稅主體、納稅期間、應對通貨膨脹對收入估算影響的方法以及減少或免除雙重課稅的措施；貨物勞務稅（增值稅）的基準稅制特征是：具有基礎廣泛多層次的結構特征、目的地原則、稅率是7％、課稅的期間是以公歷年為基礎的、認可應用于政府部門的憲法條款；為了能更多地提供信息，還確認了幾項通常不被認為是稅式支出的條款，稱為“備忘項目”，并只作為額外的信息出現在稅式支出報告中。3類備忘項目是：被認為是基準稅制一部分的措施、對某些是否應該被看作是稅式支出有爭議的措施、現有數據無法從基本稅制中分離出來的稅式支出措施。
3．稅式支出的估算
稅式支出的估算方法為現金流轉制上的收入放棄法，對于遞延稅款使用現值法。估算中主要使用個人所得稅模型、公司所得稅模型和銷售稅模型。
個人所得稅和公司所得稅模型通過使用納稅申報表的統計抽樣來模擬個人或公司所得稅制發生的變化，數據由加拿大海關與收入署（CCRA）收集。對于不能單獨用這些模型進行估算稅式支出成本的公司，采用其它管理數據及加拿大統計局的統計數據。銷售稅模型的基礎是加拿大統計局的投入產出表和國民收支帳戶。在不能使用該模型估算的情況下，采用包括加拿大海關與收入署的管理數據在內的其它補充數據。
4．稅式支出報告的編制
財政部沒有法定義務去提交稅式支出報告，但每年還是計劃三種稅收年度稅式支出帳戶；稅式支出報告沒有與預算相聯接，但用于預算前咨詢；稅式支出報告目前包括個人所得稅、公司所得稅和貨物、勞務稅。個人所得稅稅式支出按照功能進行分類，諸如就業，保健，一般業務和投資，收入維持和退休。公司所得稅稅式支出數是按總工業來提供并且也按重要工業部門（采礦，制造等）進行細分。貨物與勞務稅稅式支出分為四種：零稅率貨物和勞務，免稅的貨物和勞務，退稅和稅收抵免；為了盡可能多的提供信息，對“備忘條款”，即通常不認為是稅收支出的（如獲取收入引起的支出）一些稅收措施也提供了估算數字；報告中還包括一些得不到估算數的條款。
