時(shí)間：2023-08-24 17:17:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源風(fēng)險(xiǎn)管控，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】制造型企業(yè)；運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；控制
0.緒論
企業(yè)運(yùn)營(yíng)作為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。運(yùn)營(yíng)是面對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的，環(huán)境的變化及內(nèi)外因素的難以預(yù)測(cè)性決定了運(yùn)營(yíng)具有風(fēng)險(xiǎn)性，風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平和運(yùn)營(yíng)效率具有十分重要的影響，避免毀滅性的風(fēng)險(xiǎn)要比獲取超額利潤(rùn)更為重要，這已是現(xiàn)今企業(yè)界形成的共識(shí)。作為制造型企業(yè)，強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控尤為重要。尤其是在當(dāng)前大力倡導(dǎo)振興中國(guó)裝備制造業(yè)的大趨勢(shì)下，我國(guó)制造型企業(yè)大力提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平志在必行。本文從產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和投資退出風(fēng)險(xiǎn)四大主要運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)維度出發(fā)，識(shí)別出每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)維度的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)事件，并提出針對(duì)性的管控建議。
1.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析
1.1產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)
作為制造型企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多。從風(fēng)險(xiǎn)來源上看，是多方面的，既包括來自原材料采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，又包括工藝設(shè)備變更及法規(guī)技術(shù)要求變更導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)有三個(gè)要素：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性、風(fēng)險(xiǎn)的可檢測(cè)性。風(fēng)險(xiǎn)的可能性，即在過程或是工藝中風(fēng)險(xiǎn)是否存在，存在哪些風(fēng)險(xiǎn)及其發(fā)生的可能性；風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性，是指當(dāng)可能發(fā)生的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量造成的后果的嚴(yán)重程度，嚴(yán)重程度可以度量；風(fēng)險(xiǎn)的可檢測(cè)性是指風(fēng)險(xiǎn)在將要發(fā)生或者已經(jīng)發(fā)生后是否可以容易被發(fā)現(xiàn)。
風(fēng)險(xiǎn)事件――產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)
1.2人力資源風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)受到企業(yè)人力資源方面的影響，除了經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、政治法律法規(guī)的變化等外部因素會(huì)企業(yè)的人力資源管理構(gòu)成影響，更重要的是人力資源風(fēng)險(xiǎn)因素存在于企業(yè)內(nèi)部。人力資源規(guī)劃不同于一般的人力資源日常管理工作，但企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的影響是十分重大的。企業(yè)人力資源規(guī)劃具有“前瞻性、預(yù)見性、全局性”等特征，規(guī)劃工作開展得不好，就會(huì)給企業(yè)人力資源管理帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)，造成被動(dòng)局面，甚至可以用“后患無窮”、“不可估量”來形容。
風(fēng)險(xiǎn)事件――人力資源風(fēng)險(xiǎn)
1.3技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的基本前提，在企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及決定競(jìng)爭(zhēng)成敗的過程中起著決定性作用。在裝備制造業(yè)領(lǐng)域，目前大多數(shù)企業(yè)缺乏新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)投入和力度，對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)來看，隨著國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整難再有大幅度的提升和發(fā)展，對(duì)于新興產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，由于技術(shù)投資收益難以預(yù)測(cè)，產(chǎn)品還有待市場(chǎng)進(jìn)一步驗(yàn)證，多數(shù)企業(yè)也不敢有大的投資，以規(guī)避技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。
風(fēng)險(xiǎn)事件――技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
1.4投資退出風(fēng)險(xiǎn)
項(xiàng)目退出是項(xiàng)目盈利能力、運(yùn)營(yíng)策略調(diào)整等因素來做的決定。項(xiàng)目盈利能力可能是企業(yè)考慮投資退出最直接的因素；從運(yùn)營(yíng)調(diào)整角度看，企業(yè)選擇主動(dòng)退出投資主要包括以下情形：投資項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向或核心業(yè)務(wù)不相符；企業(yè)難以取得投資項(xiàng)目的管理控制權(quán)和發(fā)展主導(dǎo)權(quán)；企業(yè)內(nèi)部因資產(chǎn)整合、重組，需要退出相應(yīng)投資；企業(yè)根據(jù)目標(biāo)負(fù)債及自身現(xiàn)金流量情況對(duì)投資總量進(jìn)行控制，當(dāng)投資總量超出上限，或負(fù)債率超過目標(biāo)水平，或財(cái)務(wù)、現(xiàn)金流量出現(xiàn)困難時(shí)，主動(dòng)退出有關(guān)投資；投資項(xiàng)目公司因合并、分立、購(gòu)并及引入新的合作伙伴等事項(xiàng)使資本規(guī)模、股權(quán)結(jié)構(gòu)或合作條件發(fā)生重大于己不利的變化；投資項(xiàng)目公司因違反有關(guān)法律、行政法規(guī)造成短期內(nèi)無法消除的重大影響。對(duì)于企業(yè)來說，投資總是做“加法”容易，做“減法”難。
風(fēng)險(xiǎn)事件――投資退出風(fēng)險(xiǎn)
2.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控建議
2.1產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管控建議
首先要從原料與輔料供應(yīng)、生產(chǎn)過程監(jiān)控、生產(chǎn)技術(shù)支持和集團(tuán)管理等各個(gè)方面采取切實(shí)有效措施，為產(chǎn)品的生產(chǎn)與加工提供必要的生產(chǎn)條件；其次，應(yīng)建立健全統(tǒng)一的質(zhì)量保證體系確保產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定；第三要強(qiáng)化全體員工的質(zhì)量意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)有關(guān)員工的培訓(xùn)工作，切實(shí)把好品牌的質(zhì)量關(guān)。
2.2人力資源風(fēng)險(xiǎn)管控建議
制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式，實(shí)施有效的激勵(lì)措施，塑造企業(yè)文化，凝聚團(tuán)隊(duì)力量。
2.3技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管控建議
技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的管控需要從前饋控制、同步控制和反饋控制三個(gè)方面來完成。前饋控制即在立項(xiàng)階段就要充分估計(jì)自己的資金實(shí)力和籌資能力，同時(shí)加強(qiáng)管理保證財(cái)務(wù)狀況良好，并確保技術(shù)創(chuàng)新資金及時(shí)供應(yīng)，或預(yù)先提留專款專用；同步控制即要進(jìn)行新產(chǎn)品的市場(chǎng)測(cè)試；反饋控制即收集顧客對(duì)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的反饋信息，根據(jù)意見進(jìn)行識(shí)別和分析，對(duì)產(chǎn)品加以改進(jìn)和完善。同時(shí)分析產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率及其增長(zhǎng)、銷售收入及其增長(zhǎng)、銷售利潤(rùn)及其增長(zhǎng)等各項(xiàng)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。
2.4投資退出風(fēng)險(xiǎn)管控建議
對(duì)投資項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行分析；根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示對(duì)準(zhǔn)備放棄的投資項(xiàng)目進(jìn)行退出可行性研究，起草投資項(xiàng)目的退出方案；根據(jù)專家意見調(diào)整完善投資項(xiàng)目退出方案。對(duì)分析報(bào)告、投資項(xiàng)目退出方案進(jìn)行審核；投資委員會(huì)根據(jù)提交的投資項(xiàng)目退出方案對(duì)退出的渠道、價(jià)值和時(shí)機(jī)進(jìn)行評(píng)估，給出委員會(huì)專家意見。
3.研究結(jié)論
運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)作為風(fēng)險(xiǎn)管控領(lǐng)域最為重要的一環(huán)，已成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。本文對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)事件及其影響進(jìn)行了識(shí)別分析和界定，并針對(duì)研究結(jié)果，給出了降低制造型企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管控措施和建議。
通過以上研究，本文可以得出以下結(jié)論。其一，本文根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的來源不同，創(chuàng)造性的將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分成四種：產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和投資退出風(fēng)險(xiǎn)。其二，文章分維度、分層次對(duì)制造業(yè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，找出了各個(gè)維度中的重要風(fēng)險(xiǎn)事件，并對(duì)各領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)形式進(jìn)行了探討。其三，文章從產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、技術(shù)、投資退出四個(gè)方面分別對(duì)制造業(yè)企業(yè)如何進(jìn)行運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控給出了對(duì)策建議。 [科]
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞：集團(tuán) 內(nèi)部控制 框架 要素
內(nèi)部控制是自有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之日起即存在的一項(xiàng)管理活動(dòng)，在企業(yè)組織發(fā)展、變革中依據(jù)企業(yè)管理重點(diǎn)的不同而在不同的階段發(fā)揮著不同的作用。2006年財(cái)政部等五部委聯(lián)合《內(nèi)部控制基本規(guī)范》、2010年相關(guān)《配套指引》等一系列內(nèi)部控制制度規(guī)范，構(gòu)筑了一個(gè)包含內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督五要素的內(nèi)部控制框架體系。而相較于單體企業(yè)的內(nèi)部控制體系框架，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制框架在內(nèi)涵與外延上均有其自身特色。企業(yè)集團(tuán)與子公司的關(guān)系一般建立在股權(quán)的基礎(chǔ)上，即企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司控制的基礎(chǔ)是資本，在單體企業(yè)的內(nèi)部控制中資本因素屬于外部控制，而在企業(yè)集團(tuán)中資本控制則屬于內(nèi)部控制的范疇，在資本控制的基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)控制、信息溝能以及內(nèi)部監(jiān)督，需在側(cè)重點(diǎn)和管控手段上充分考慮企業(yè)集團(tuán)與單體企業(yè)的差異，使內(nèi)部控制體系框架更加適合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)目標(biāo)的需求。
一、資本控制
資本是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境的一個(gè)基礎(chǔ)，是集團(tuán)其他內(nèi)部環(huán)境建設(shè)的前提，也是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系獨(dú)有的核心框架要素。資本控制對(duì)企業(yè)集團(tuán)子公司治理結(jié)構(gòu)層面的影響，一是通過股東會(huì)控制子公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)；二是通過董事會(huì)制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策并使經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)、本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)相一致；三通過監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層的履職行為進(jìn)行監(jiān)督。對(duì)管理層面影響則主要體現(xiàn)在對(duì)子公司全面預(yù)算的管理、人力資源政策的控制、投資管理的控制、績(jī)效考核的評(píng)價(jià)、內(nèi)部控制體系的建設(shè)等方面。在企業(yè)集團(tuán)中組織架構(gòu)應(yīng)確保對(duì)子公司投資管控制度的規(guī)劃和建設(shè)。
二、內(nèi)部環(huán)境
在單體企業(yè)內(nèi)部控制體系框架中內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立并實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，而在企業(yè)集團(tuán)中這種基礎(chǔ)性作用又尤為重要，這是由于企業(yè)集團(tuán)與子公司之間以及各子公司之間在法理上均是獨(dú)立的法人，具有獨(dú)立的個(gè)體特征，在這種情況下，如何使企業(yè)集團(tuán)將子公司凝聚成一個(gè)整體，內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)是一個(gè)極為重要的因素。
（一）治理結(jié)構(gòu)
治理結(jié)構(gòu)是通過股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事（會(huì)）三方治理實(shí)現(xiàn)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制訂、實(shí)施以及經(jīng)營(yíng)管理的管控，在集團(tuán)與子公司層面建設(shè)明晰的公司治理結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)集團(tuán)中內(nèi)部控制主體的明確和內(nèi)部控制管理的有效實(shí)施。
（二）組織架構(gòu)
組織架構(gòu)是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的組織保障，在企業(yè)集團(tuán)中，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與職能規(guī)劃體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)子公司的管控方式和集中度。集權(quán)式的集團(tuán)管控，總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中職能部門權(quán)力較大，對(duì)子公司的管控復(fù)雜而細(xì)密，子公司主要是執(zhí)行；分權(quán)式的集團(tuán)管控中，總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)主要是戰(zhàn)略規(guī)劃職能，職能部門對(duì)子公司的管控相對(duì)較弱，子公司在戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營(yíng)管理上具有較大的自。
（三）企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中形成的，被企業(yè)全體員工普遍認(rèn)可和共同遵循的價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境與對(duì)于單體企業(yè)而言具有更為深遠(yuǎn)的影響，這主要是由于企業(yè)集團(tuán)與子公司之間、各子公司之間的相對(duì)獨(dú)立性以及集團(tuán)對(duì)子公司的控制基礎(chǔ)的特殊性，增加了企業(yè)集團(tuán)行為協(xié)調(diào)一致性的難度。而集團(tuán)文化對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體步調(diào)的一致性則起著積極的促進(jìn)與保障作用。集團(tuán)高層對(duì)集團(tuán)文化建設(shè)的重視與率先垂范，對(duì)于建立積極向上的集團(tuán)企業(yè)文化起著舉足輕重的作用；而集團(tuán)文化與集團(tuán)戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，則有利于增強(qiáng)全體員工對(duì)集團(tuán)核心價(jià)值觀、集團(tuán)使命的認(rèn)同感，有利于規(guī)范子公司以及全體員工的行為方式，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力。
（四）人力資源政策
人力資源被譽(yù)為企業(yè)的第一資源，而集團(tuán)人力資源政策是否與集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相匹配則關(guān)乎集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在集團(tuán)層面的人力資源政策上，主要通過確立集團(tuán)人力資源發(fā)展目標(biāo)、制定人力資源長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和構(gòu)建人力資源能力框架體系保障和促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一是人資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃和控制，集團(tuán)通過資源配置鼓勵(lì)或限制業(yè)態(tài)發(fā)展是一種極為典型和有效的控制手段，而人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃和控制，則是通過人力資源結(jié)構(gòu)控制調(diào)整集團(tuán)層面和子公司層面的人力資源，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與子公司戰(zhàn)略的一致。二是人力資源激勵(lì)政策，無論是集團(tuán)行為還是子公司行為歸根到底均是由人來實(shí)施的，而人的行為動(dòng)力與企業(yè)的激勵(lì)政策息息相關(guān)，越是具有長(zhǎng)期性和遠(yuǎn)見性的激勵(lì)政策越是有利于各層面人員行為的目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。三是人力資源流動(dòng)機(jī)制，人力資源的內(nèi)部流動(dòng)既是一種集團(tuán)資源的再配置，也是集團(tuán)對(duì)子公司人力資源進(jìn)出機(jī)制的一種內(nèi)部制度安排，有利于實(shí)現(xiàn)人力資源的充分有效利用，并可以在一定程度上避免集團(tuán)在戰(zhàn)略調(diào)整過程中由于人員進(jìn)退機(jī)制不暢，影響戰(zhàn)略調(diào)整的實(shí)施或?yàn)榧瘓F(tuán)帶來潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)。
（五）發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略并不單純是子公司發(fā)展戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單集合，而是企業(yè)集團(tuán)針對(duì)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合集團(tuán)實(shí)際所制定的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，子公司的發(fā)展戰(zhàn)略建立在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，且更多的是一種戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的管控就是通過一系列的政策支持、資源配置等管控措施使子公司的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施符合集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。
三、風(fēng)險(xiǎn)控制
風(fēng)險(xiǎn)控制包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理前后銜接的三個(gè)環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的范圍之內(nèi)。區(qū)別于單體企業(yè)內(nèi)部控制體系框架要素中風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與控制活動(dòng)兩個(gè)要素，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系框架要素的構(gòu)建過程中筆者把兩個(gè)要素合并為風(fēng)險(xiǎn)控制，這種合并并未意味著兩個(gè)要素重要性的弱化，相反，筆者是擬通過把這兩個(gè)要素合二為一的方式強(qiáng)調(diào)兩者關(guān)系的緊密以及其前后承接、協(xié)同對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)控制”的重要性。風(fēng)險(xiǎn)控制需要在企業(yè)集團(tuán)確定明確的內(nèi)部控制目標(biāo)的基礎(chǔ)上，識(shí)別、收集影響內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，并采用定量和定性相結(jié)合的方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)和排序，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)控制重點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。需要指出的是企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制重點(diǎn)是集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)水平的控制，而非單個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注。在風(fēng)險(xiǎn)控制過程中有可能會(huì)出現(xiàn)單體企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)超出其可接受的程度，但卻有利于降低集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)象，這是保證企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)1+1
四、信息控制
信息控制是指對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制信息收集、處理、傳遞、反饋的制度和程序規(guī)范，是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制中的一個(gè)關(guān)鍵因素。受企業(yè)集團(tuán)與子公司之間、各子公司之間獨(dú)立性的制約，以及信息控制制度完備度的差異、信息系統(tǒng)技術(shù)利用率的差異、信息報(bào)告體系建設(shè)情況的差異等的影響，集團(tuán)內(nèi)的信息在傳遞過程中的滯后和阻礙更為嚴(yán)重且不宜解決和消除。伴隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)越來越多的依靠信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息的集成和共享，但這需要企業(yè)集團(tuán)具有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)與子公司之間以及各子公司之間信息系統(tǒng)的統(tǒng)一規(guī)劃和各類業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的整合，確保信息系統(tǒng)滿足企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制需求；同時(shí)需要及時(shí)有效的信息反饋機(jī)制，確保經(jīng)營(yíng)決策的有效性和經(jīng)營(yíng)管理的有序性。
五、內(nèi)部監(jiān)督
監(jiān)督是對(duì)某一特定環(huán)節(jié)過程進(jìn)行監(jiān)視督促和管理使其結(jié)果能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一項(xiàng)管理活動(dòng)。在內(nèi)部控制體系框架中監(jiān)督則是對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施監(jiān)督的機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限、程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)的一系列制度安排，目標(biāo)是通過監(jiān)督實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)，分析認(rèn)定內(nèi)部控制缺陷，提出內(nèi)部控制改進(jìn)建議，完善內(nèi)部控制制度體系。在企業(yè)集團(tuán)中監(jiān)督的有效性需要兩個(gè)支撐，一個(gè)是企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制與制度體系建設(shè)的支撐，一個(gè)是監(jiān)督反饋機(jī)制有效性的支撐。治理機(jī)制為監(jiān)督的實(shí)現(xiàn)提供組織保障，制度體系則為監(jiān)督的實(shí)施提供制度基礎(chǔ)；反饋機(jī)制的順暢其實(shí)就是監(jiān)督反饋信息通道的暢通，反饋信息受阻則監(jiān)督失效，控制目標(biāo)就不易實(shí)現(xiàn)，監(jiān)督就失去意義。
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系框架要素的構(gòu)建理念，是基于《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》及相關(guān)制度理論研究，但在要素的構(gòu)建中并未完全拘囿于理論，而是以企業(yè)集團(tuán)的資本控制這一核心要素作為基礎(chǔ)，提出了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系框架的五要素，進(jìn)而分析各要素的內(nèi)涵。不容忽視的是企業(yè)集團(tuán)個(gè)體的復(fù)雜性、集團(tuán)文化建設(shè)的深度、企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至筆者自身的理論實(shí)踐水平均有可能影響所提出的框架要素的可適性，從而表現(xiàn)出不同企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)、執(zhí)行、效用的差異，這既需要相關(guān)理論界人士的不斷研究、探索，也需要實(shí)體企業(yè)界的不斷實(shí)踐與總結(jié)提煉。
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集團(tuán)人力資源管控，是集團(tuán)公司最重要的管理形式之一。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，轉(zhuǎn)型升級(jí)成為企業(yè)深化改革主題，人力資源管控對(duì)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展所起的作用更加凸顯。
集團(tuán)人力資源管理存在的主要問題
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)深刻的企業(yè)變革，但由于歷史與體制等原因，筆者分析認(rèn)為相當(dāng)部分集團(tuán)人力資源管理能力和水平不能適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略變革，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1.人力資源管理與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)
新的集團(tuán)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)與既有的人力資源體系矛盾，新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務(wù)面臨人才的嚴(yán)重短缺，核心人才隊(duì)伍難以形成。企業(yè)無法快速培養(yǎng)員工技能以適應(yīng)當(dāng)前及未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要，人力資源管理缺乏戰(zhàn)略的適應(yīng)性，集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略管理能力不足。
2.人力資源管理機(jī)制與制度不配套
缺乏系統(tǒng)的人力資源運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，集團(tuán)人力資源各專業(yè)職能之間在機(jī)制、制度、流程與技術(shù)上不匹配，人力資源的整合與協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，分層、分類集團(tuán)化人力資源運(yùn)菅體系沒有建立，集團(tuán)人力資源的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以確立。
3.人力資源的管控模式不能依據(jù)集團(tuán)的管控模式特點(diǎn)來構(gòu)建
不能依據(jù)管控模式明確集團(tuán)公司、各事業(yè)群、分子公司人力資源部門各自的角色定位，戰(zhàn)略性職能、增值服務(wù)性職能、保障職能沒有側(cè)重分工，主要靠行政權(quán)利驅(qū)動(dòng)。集團(tuán)公司用單體公司的人力資源管理模式去管理母子公司，統(tǒng)一性有余而差異化業(yè)不足。
4.集團(tuán)對(duì)子公司要職要員的委派缺乏科學(xué)的選聘與考核制度
要職要員是企業(yè)最大的戰(zhàn)略性人力資源，是企業(yè)最大的財(cái)富。沒有建立集團(tuán)要職要員的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)與科學(xué)的選聘、考核與激勵(lì)制度，導(dǎo)致要職要員不能正確理解和貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略及決策意圖并維護(hù)母公司利益，使人才風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。
5.缺乏共享的人力資源信息平臺(tái)
絕大部分企業(yè)在人力資源管理信息化方面還處于起步階段，不同程度存在系統(tǒng)功能太簡(jiǎn)單、人力資源管理業(yè)務(wù)流程不合理、系統(tǒng)缺乏穩(wěn)定性；信息化內(nèi)容多局限于一般性的人事管理，很少涉及到人力資源規(guī)劃、工作分析與決策、自助服務(wù)等；集團(tuán)總部與權(quán)屬企業(yè)各自為政，沒有形成共享的信息平臺(tái)等。
集團(tuán)管控模式與人力資源管控類型
所謂集團(tuán)的管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)依據(jù)戰(zhàn)略和組織內(nèi)外環(huán)境特點(diǎn)的要求，通過集團(tuán)化組織管理機(jī)制、流程和制度設(shè)計(jì)，對(duì)集團(tuán)關(guān)鍵職能部門及各層級(jí)成員企業(yè)進(jìn)行組織、整合、協(xié)調(diào)和控制的一種模式和方法，其目的在于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，提升集團(tuán)化組織系統(tǒng)效率與整體競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化并調(diào)動(dòng)集團(tuán)總部、各子公司或控股公司雙方的積極性。按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)公司的管控模式分為運(yùn)營(yíng)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、財(cái)務(wù)管控模式三種基本模式。
集團(tuán)對(duì)權(quán)屬公司人力資源管控類型的選擇與集團(tuán)管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)，其中影響權(quán)變因素最大的是集團(tuán)管控模式。從理論上講，按照集分權(quán)程度集團(tuán)人力資源管控與集團(tuán)公司的管控模式有三種相對(duì)應(yīng)基本類型。集團(tuán)管控模式與人力資源管控類型的選擇，都不能機(jī)械照搬既定模式，集團(tuán)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)處于不同的戰(zhàn)略發(fā)展期，所采用的管控模式也不同，集團(tuán)內(nèi)部各專業(yè)領(lǐng)域不同其管控要點(diǎn)也不同。管理實(shí)踐中往往是多種模式的混合，而且隨著企業(yè)的規(guī)模發(fā)展，產(chǎn)業(yè)拓展是動(dòng)態(tài)演進(jìn)的，不能固守一種模式。同理，人力資源三種管控類型是集團(tuán)管控模式的典型代表，不同人力資源管控類型特點(diǎn)各異，側(cè)重點(diǎn)也有所不同，同一個(gè)集團(tuán)對(duì)不同權(quán)屬企業(yè)的管控可能適合采用其中一種或者幾種管控類型。從2012年中央企業(yè)管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組推薦的人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，集團(tuán)采用的人力資源管控類型多是根據(jù)集團(tuán)對(duì)權(quán)屬企業(yè)的不同管控模式確定，或處于三種管控類型之間的某種綜合型模式。
集團(tuán)人力資源管控應(yīng)把握的關(guān)鍵問題
如何提升集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略管理能力，提升集團(tuán)人力資源管理與集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、系統(tǒng)變革的適應(yīng)性，構(gòu)建充滿活力和富有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的契合、整個(gè)人力資源管理職能系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合，為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供服務(wù)與保障。筆者所任職的企業(yè)是集基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)、營(yíng)運(yùn)為一體的大型集團(tuán)式企業(yè)，目前正處在從單一的主營(yíng)業(yè)務(wù)向多元化發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期。通過工作實(shí)踐體會(huì)到，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力資源有效管控應(yīng)把握五個(gè)“務(wù)必”。
1.務(wù)必以集團(tuán)戰(zhàn)略為人力資源管控的導(dǎo)向
集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是人力資源管控的風(fēng)向標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期必然要進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，那么人力資源管控就要隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整而改變。當(dāng)集團(tuán)采取的是擴(kuò)張型的戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該采取相對(duì)分權(quán)的人力資源管控模式，給予權(quán)屬企業(yè)充分的自擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性；當(dāng)集團(tuán)采用的是穩(wěn)健型的戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該推行相對(duì)集權(quán)的人力資源管控模式；當(dāng)集團(tuán)采用的是混合型的戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該采用集權(quán)分權(quán)綜合的人力資源管控模式。
2.務(wù)必明確集團(tuán)人力資源部門職能定位
人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的有效定位，才能彰顯出應(yīng)有的價(jià)值。從現(xiàn)代企業(yè)管理站位高度對(duì)人力資源部門角色定位。一是戰(zhàn)略伙伴。徹底改變傳統(tǒng)的人事管理觀念，從行使常規(guī)的人事管理職能部門提升為領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略伙伴，使人力資源成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分。二是資源配置中心。把日常事務(wù)性、程序化的人事管理工作外包，工作重心調(diào)整到人力資源的合理運(yùn)用方面，實(shí)現(xiàn)真正意義上的人力資源管理。三是管理變革的推進(jìn)者。人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的核心業(yè)務(wù)是：通過培訓(xùn)，更新隊(duì)伍的經(jīng)營(yíng)管理理念和價(jià)值觀；通過選聘，挖掘具有潛能的創(chuàng)新人才；通過調(diào)整，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。
3.務(wù)必找準(zhǔn)集團(tuán)人力資源管控的重點(diǎn)
集團(tuán)人力資源管控除受集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略影響外，還受外部環(huán)境、管理能力、集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)的組建模式、權(quán)屬企業(yè)的組織類型等多方面的影響。應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、不同發(fā)展階段，把握人力資源管控的重點(diǎn)。集團(tuán)的管控模式在宏觀層面上決定了人力資源管控的重點(diǎn)，以本企業(yè)為例，項(xiàng)目建設(shè)期以地方為主管理，集團(tuán)實(shí)行的是財(cái)務(wù)管控型，那么人力資源管控的重點(diǎn)就要按分權(quán)型來把握；運(yùn)營(yíng)管理期全省統(tǒng)一管理，集團(tuán)實(shí)行的戰(zhàn)略型管控，那么人力資源管控重點(diǎn)就要按集權(quán)分權(quán)綜合型把握；對(duì)全資子公司和重要的專業(yè)化公司，集團(tuán)實(shí)行的運(yùn)營(yíng)型管控，人力資源管控重點(diǎn)就必須按相對(duì)集權(quán)的要求進(jìn)行。
4.務(wù)必實(shí)現(xiàn)人力資源管理信息化
人力資源管理信息化使人力資源管理從提供簡(jiǎn)單的人力資源信息管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源戰(zhàn)略管理，并向管理層提供決策支持和解決方案，向人力資源管理專家提供分析工具和建議，成為集團(tuán)人力資源管控完善的催化劑，有利于提高企業(yè)的運(yùn)行效率和為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供智力支持。同時(shí)，人力資源管理信息化豐富了溝通的渠道，在跨部門、跨級(jí)別表達(dá)和傳遞各種思想時(shí)，促進(jìn)了員工與企業(yè)之間在根本利益方面的互動(dòng)，充分的體現(xiàn)了實(shí)時(shí)管理的優(yōu)越性。本企業(yè)從2011年開始與中國(guó)人力資源管理軟件第一品牌供應(yīng)商用友公司合作，量身開發(fā)縱向到底，橫向到邊的集團(tuán)HER系統(tǒng)，取得階段性的成果。
5.務(wù)必提高人力資源管理者的整體素質(zhì)
【關(guān)鍵詞】航空項(xiàng)目；計(jì)劃管控；思考
航空型號(hào)項(xiàng)目是一個(gè)規(guī)模龐大、周期較長(zhǎng)、涉及多學(xué)科多單位的工程項(xiàng)目，具有高投入、高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)、高質(zhì)量以及高要求等特點(diǎn)。在飛機(jī)研制過程中，對(duì)飛機(jī)生命周期的管理，最基本也最重要的就是通過對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的管控來實(shí)現(xiàn)。
1 合理的型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具備的特征
一個(gè)合理的型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃可以確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用，還可使失敗的概率降至最低，并最大限度地保證在預(yù)期的期限內(nèi)取得預(yù)期的效果。
因此，一個(gè)合理的型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃，首先應(yīng)該是一個(gè)工作內(nèi)容完整、節(jié)點(diǎn)安排合理、過程受控且研制周期最短的計(jì)劃；其次，應(yīng)該是一個(gè)資源合理分配的計(jì)劃，包括人力、工具、設(shè)備等；然后，應(yīng)該是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性最小的計(jì)劃；最后，還應(yīng)該是一個(gè)所花成本最少但所得利益最大的計(jì)劃。
2 航空型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃延遲的原因分析
2.1 單型號(hào)向多型號(hào)轉(zhuǎn)變，型號(hào)項(xiàng)目管理人員成長(zhǎng)緩慢、項(xiàng)目管理手段落后，造成計(jì)劃安排不合理、沖突，引起型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃的延遲
近年來，隨著型號(hào)任務(wù)大幅增長(zhǎng)，航空型號(hào)項(xiàng)目研制計(jì)劃也由單一計(jì)劃向多個(gè)計(jì)劃并行發(fā)展。這一趨勢(shì)，造成對(duì)型號(hào)項(xiàng)目管理人員和項(xiàng)目管理手段的要求提高。在此情況下，航空型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃的安排，僅僅憑著前期的經(jīng)驗(yàn)是不夠的，需要綜合考慮項(xiàng)目工作量、公司產(chǎn)能、技術(shù)現(xiàn)狀、試驗(yàn)及生產(chǎn)準(zhǔn)備周期、人力資源等多種因素，否則就會(huì)造成在具體實(shí)施過程中，型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃管控不住，計(jì)劃節(jié)點(diǎn)一拖再拖的情況。
2.2 型號(hào)任務(wù)多，設(shè)計(jì)更改增加、成品及零件配套不到位，引起型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃的延遲
隨著型號(hào)任務(wù)的增多，在限定的周期下，設(shè)計(jì)為了盡快完成發(fā)圖工作，難免有錯(cuò)誤，結(jié)果造成更多的更改，甚至生產(chǎn)零件的報(bào)廢；同時(shí)，成品及零件配套工作受到產(chǎn)能的制約，再加上更改，往往不能在限定期限內(nèi)交付，種種原因都讓本就不寬裕的研制周期更加雪上加霜。
2.3 風(fēng)險(xiǎn)管控較為薄弱，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估不足，造成后期問題多，引起型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃的延遲
風(fēng)險(xiǎn)管控就是要探索、研究飛機(jī)研制過程中內(nèi)部和外部的各種因素，確定各種變量，分析不確定的原因，準(zhǔn)確預(yù)估變量帶來的風(fēng)險(xiǎn)，比如技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、試飛風(fēng)險(xiǎn)等等。但多年來，我們?cè)陲L(fēng)險(xiǎn)管理方面的經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)不能很好地預(yù)估，從而造成各種突發(fā)性問題層出不窮，不能確保型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃按期完成。
3 加強(qiáng)航空型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃管控的建議
在目前多型號(hào)并行的情況下，型號(hào)項(xiàng)目任務(wù)要想按照預(yù)定的目標(biāo)高效、順利地完成，必須通過積累管理基本數(shù)據(jù)，完善項(xiàng)目管理手段，提高管理人員技能，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力，才能實(shí)現(xiàn)型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃管控的目的。
3.1 建立型號(hào)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，積累基本數(shù)據(jù)，為后續(xù)型號(hào)項(xiàng)目立項(xiàng)、快速確定研制周期、快速估算飛機(jī)成本提供可借鑒性的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并達(dá)到技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)積累的目的
航空型號(hào)研制是一項(xiàng)關(guān)系復(fù)雜、不確定因素較多、研制風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目，因此在研制工作完成后，通過對(duì)型號(hào)項(xiàng)目全方位的總結(jié)，來實(shí)現(xiàn)基本數(shù)據(jù)的原始積累。總結(jié)的內(nèi)容應(yīng)該包括：①型號(hào)項(xiàng)目研制工作量；② 型號(hào)項(xiàng)目研制周期及重大節(jié)點(diǎn)工作周期；③重大節(jié)點(diǎn)中最終所用周期與最初計(jì)劃不一致的子項(xiàng)目及延遲原因；④型號(hào)研制成本及成本增加的主要項(xiàng)目；⑤關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵工裝、關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)及難點(diǎn)；⑥研制各階段風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容，預(yù)估之內(nèi)還是預(yù)估之外……
3.2 運(yùn)用信息化手段，實(shí)現(xiàn)多型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃管控的可視化、計(jì)劃并行時(shí)重大節(jié)點(diǎn)沖突的顯性化
項(xiàng)目早期的不確定性很大，因此，項(xiàng)目計(jì)劃不可能在項(xiàng)目一開始就全部、一次性、詳細(xì)地完成，需要分階段逐步展開，并適當(dāng)?shù)馗鶕?jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況作出反饋、控制及修正。而且當(dāng)多個(gè)型號(hào)項(xiàng)目同時(shí)開展，又由不同的項(xiàng)目主管負(fù)責(zé)時(shí)，很容易造成在某一時(shí)間段工作高度集中、人力資源緊張的情況，型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃的控制就非常困難，而信息化手段可以讓企業(yè)擺脫手工作坊式管理，通過項(xiàng)目管理平臺(tái)的建立，實(shí)現(xiàn)多型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃管控的可視化、計(jì)劃并行時(shí)重大節(jié)點(diǎn)沖突的顯性化，從而及時(shí)對(duì)工作內(nèi)容、計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、人力資源、設(shè)備等作出適當(dāng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃的可控性。
3.3 提高項(xiàng)目管理人員素質(zhì)、技能，從而提高航空企業(yè)項(xiàng)目管理水平
型號(hào)項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)對(duì)型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃安排的合理性起著至關(guān)重要的作用。隨著企業(yè)信息化的發(fā)展，項(xiàng)目管理由本機(jī)作業(yè)方式逐步向聯(lián)網(wǎng)作業(yè)方式發(fā)展，尤其近年來對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制、質(zhì)量控制、成本控制的高度重視，型號(hào)項(xiàng)目管理人員不能只是會(huì)排計(jì)劃、追蹤計(jì)劃就行了，不斷創(chuàng)新的管理理念對(duì)項(xiàng)目管理人員的技能水平要求越來越高。型號(hào)項(xiàng)目管理人員不但要了解飛機(jī)研制生產(chǎn)流程，還要學(xué)會(huì)項(xiàng)目管理方法、運(yùn)籌學(xué)方法、結(jié)構(gòu)化思維方法等方法的應(yīng)用，從而能夠制定最優(yōu)的型號(hào)項(xiàng)目實(shí)施方案，安排合理的型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃，減少項(xiàng)目計(jì)劃的更改，使型號(hào)項(xiàng)目研制風(fēng)險(xiǎn)最低、周期最短、利益最大。
3.4 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，加強(qiáng)型號(hào)研制過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制，可降低型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃失控率
航空型號(hào)研制是一項(xiàng)復(fù)雜的項(xiàng)目，在研制過程中風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成項(xiàng)目實(shí)施的失控，如工期延長(zhǎng)、成本增加、計(jì)劃修改等。項(xiàng)目一旦失控，造成的結(jié)果必然給航空企業(yè)帶來不可預(yù)估的損失。目前雖然風(fēng)險(xiǎn)管理概念已經(jīng)被引入，但實(shí)施情況并不樂觀。因此，在航空型號(hào)研制過程中大力推行風(fēng)險(xiǎn)管理是航空企業(yè)項(xiàng)目管理必不可少的重要一環(huán)。通過風(fēng)險(xiǎn)管理可以對(duì)潛在的意外損失進(jìn)行辯識(shí)、評(píng)估、預(yù)防和控制，可以對(duì)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中遭遇的風(fēng)險(xiǎn)和干擾因素起到預(yù)防作用，從而降低型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃失控率，提高航空企業(yè)管理水平，有助于航空企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。
3.5 優(yōu)化項(xiàng)目管理工作流程，提高項(xiàng)目計(jì)劃管理效率
項(xiàng)目管理工作流程不是一成不變的，隨著內(nèi)部和外部條件的變化，項(xiàng)目管理工作流程應(yīng)隨時(shí)更新和改進(jìn)。尤其是成員之間或部門之間的工作交接部分，是最脆弱的、最容易出現(xiàn)問題的地方，要特別注意流程的優(yōu)化。通過對(duì)項(xiàng)目管理工作流程的優(yōu)化，工作流程將更加實(shí)用、簡(jiǎn)潔。因此，一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理工作流程對(duì)航空型號(hào)項(xiàng)目計(jì)劃的管控效率、力度至關(guān)重要。
[關(guān)鍵詞]人力資源風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)類別 風(fēng)險(xiǎn)管理
所謂企業(yè)人力資源,是指包含在企業(yè)員工本身的一種工作能力,它是表現(xiàn)在員工身上的、以員工的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源,是企業(yè)的一種特殊資源。企業(yè)人力資源管理就是管理組織內(nèi)具有各種不同知識(shí)、技能以及能力的個(gè)人,使其有效從事各種工作活動(dòng),實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。縱觀世界各國(guó)乃至各地區(qū)各企業(yè)的發(fā)展,幾乎都有一個(gè)共同點(diǎn),即把社會(huì)、科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的依據(jù)放在“人才”這個(gè)支撐點(diǎn)上。
一、人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)界定
風(fēng)險(xiǎn)是指在特定客觀情況下,在特定期間內(nèi),某一事件其預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果間的變動(dòng)程度。事件發(fā)生前具有可以測(cè)度的不確定性:發(fā)生后,既可能產(chǎn)生好的結(jié)果,也可能產(chǎn)生壞的結(jié)果。即可以用兩個(gè)維度來衡量,一個(gè)是利害程度;另一個(gè)是可測(cè)量的不確定性。利害程度可以是收益,也可以是損失,利害程度越大,潛在的收益或損失也越大,風(fēng)險(xiǎn)的大小不但與不確定性有關(guān),而且還和利害程度有關(guān),這兩者的坐標(biāo)位置決定了風(fēng)險(xiǎn)的大小。
二、人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)類別
企業(yè)人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就是效益最大化,為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)就需要對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避與管理。然而,風(fēng)險(xiǎn)管理與規(guī)避的前提條件就是認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn),識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),這就有必要對(duì)人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)加以歸類。
1. 人力資源自身潛在的風(fēng)險(xiǎn)
由于企業(yè)人力資源自身所具有的能動(dòng)性、流動(dòng)性、時(shí)效性和不均衡性以及企業(yè)同員工之間信息不對(duì)稱性等因素而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)我們可稱之為人力資源自身潛在的風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為人力資源自身因素引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)分為以下4類:(1)身心健康風(fēng)險(xiǎn)。(2)職業(yè)素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)。(3)職業(yè)道德與價(jià)值觀風(fēng)險(xiǎn)。(4)個(gè)人環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。
2. 人力資源管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)在人力資源獲取、投資、使用和保護(hù)等人力資源管理過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)我們稱之為人力資源管理過程中風(fēng)險(xiǎn)。(1)人力資源獲取風(fēng)險(xiǎn)。(2)人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)。(3)人力資源使用風(fēng)險(xiǎn)。(4)人力資源保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)。
3. 人力資源管理變革風(fēng)險(xiǎn)
人力資源管理變革的風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)人力資源管理體制變革后對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響與組織預(yù)期的差異度。人力資源變革的風(fēng)險(xiǎn)很多,例如:組織經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性與持續(xù)性風(fēng)險(xiǎn),組織內(nèi)部沖突和變革失敗的風(fēng)險(xiǎn)等。
三、人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理措施
對(duì)人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類識(shí)別,是為了更好的辨別與認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)可以通過以下幾個(gè)方面對(duì)人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)加以管理與防范。
1. 樹立與增強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)
人力資源管理變革中的風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的,管理者如何防范這種風(fēng)險(xiǎn)已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要課題。同時(shí),人力資源作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源,其風(fēng)險(xiǎn)管理理應(yīng)受到充分重視。管理者應(yīng)分析環(huán)境不確定性產(chǎn)生的根源,對(duì)環(huán)境的變化進(jìn)行預(yù)測(cè),對(duì)將會(huì)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)加以控制,實(shí)施有計(jì)劃的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理。有條件的企業(yè)必須設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門或增加風(fēng)險(xiǎn)管理職能以提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力,降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的頻率以及風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。
2. 構(gòu)建人力資源管理信息系統(tǒng)
信息不對(duì)稱是導(dǎo)致人力資源風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素,為了減少信息的不對(duì)稱,企業(yè)應(yīng)該建立和完善人力資源信息管理系統(tǒng)。人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容涉及兩個(gè)方面,一是企業(yè)內(nèi)部信息,二是企業(yè)外部信息。建立企業(yè)內(nèi)外部有關(guān)人力資源信息的數(shù)據(jù)庫(kù),打造一個(gè)電子化的人力資源信息系統(tǒng),以方便和增強(qiáng)管理者對(duì)人力資源信息的管理。
3. 加強(qiáng)人力資源管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范
人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,需要與人力資源管理的全過程相聯(lián)系,下面我們從企業(yè)人力資源管理過程中最易引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的幾個(gè)環(huán)節(jié):招聘、培訓(xùn)、留用等的不同特點(diǎn)探討具體的防范措施。
(1)招聘甄選環(huán)節(jié)。做好招聘計(jì)劃,選擇合適的招聘渠道、方式和甄選方法,加強(qiáng)對(duì)招聘人員的培訓(xùn),對(duì)應(yīng)聘人員做出科學(xué)優(yōu)選,提高企業(yè)招聘甄選工作的質(zhì)量,是從人員“入口”防范人力資源風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。
(2)培訓(xùn)環(huán)節(jié)。員工在工作期間內(nèi),其知識(shí)、技能不可避免地出現(xiàn)老化現(xiàn)象,即所謂的人力資本貶值風(fēng)險(xiǎn),這種情況下,人力資源管理者可以根據(jù)每位員工的績(jī)效考核結(jié)果,組織員工在工作技能或知識(shí)方面開展有針對(duì)性地切實(shí)有效的培訓(xùn)。
(3)留用環(huán)節(jié)。人員進(jìn)入正常工作后仍會(huì)遇到各種各樣的問題,并不斷產(chǎn)生需求,當(dāng)需求不能得到滿足,員工滿意度就會(huì)下降,由此產(chǎn)生各種人力資源風(fēng)險(xiǎn)。
4. 建立健全相關(guān)法律制度和企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度
從企業(yè)微觀管理的角度來看,企業(yè)在認(rèn)真貫徹執(zhí)行國(guó)家相關(guān)法律制度的同時(shí),建立健全企業(yè)各項(xiàng)管理規(guī)章與制度,為企業(yè)防范人力資源風(fēng)險(xiǎn)提供制度保障。首先,企業(yè)應(yīng)該制定科學(xué)、簡(jiǎn)明、重點(diǎn)突出全面的員工手冊(cè),下發(fā)給每一位員工,讓每位員工了解公司的員工管理制度;其次,建立健全企業(yè)的招聘與甄選、培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效管理等制度,為人力資源的各項(xiàng)實(shí)踐提供指導(dǎo)與保障;最后,建立人力資源變革的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急和管理機(jī)制。
參考文獻(xiàn):
[1]趙曙明:人力資源管理與開發(fā)[M],北京,中國(guó)人事出版社,1998
[2]孫澤厚:人力資源管理―理論與實(shí)務(wù)[M],武漢理工大學(xué)出版社,2002
關(guān)鍵詞：企業(yè) 人力資源 風(fēng)險(xiǎn)管理
一、企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理體系概述
人力資源屬于企業(yè)的重要財(cái)富之一。如果人力資源管理水平低下，將直接影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展過程中，不能一味追求高學(xué)歷的人才，而要將每個(gè)人才都放到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀＿@樣才能充分發(fā)揮每位員工的作用。當(dāng)然，企業(yè)的人才也并非越多越好，各個(gè)崗位都應(yīng)有嚴(yán)格的編制限制。在新形勢(shì)下，企業(yè)必須加快構(gòu)建人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理體系。首先，必須確保關(guān)鍵崗位不空缺。當(dāng)出現(xiàn)人員空缺時(shí)，要在最短時(shí)間內(nèi)找到合適的頂替者。其次，必須防止核心人員流失。企業(yè)要確保人力資源成本的增長(zhǎng)低于企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，避免人力資源管理成為企業(yè)的一大負(fù)擔(dān)。
二、引起人力資源風(fēng)險(xiǎn)的主要原因
1.人力資源本身的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源和其他有形資源不同，其潛在作用的發(fā)揮效果主要取決于“人”這個(gè)載體。如果企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不完善，不能有效激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，甚至還會(huì)造成消極怠工。另外，員工離職、跳槽比較普遍，難以成為企業(yè)的終身雇員。這表明人力資源屬于一種流動(dòng)性的資源。
2.人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)不完善。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)對(duì)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)不夠，僅將其作為企業(yè)內(nèi)部管理的一部分。通常由企業(yè)不同部門的負(fù)責(zé)人來執(zhí)行人力資源管理，而管理者本身也可能成為潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素。另外，人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理人員缺乏專業(yè)知識(shí)，對(duì)人力資源風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知與防范還有待提高。大部分企業(yè)缺乏對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，只注重對(duì)管理制度的建立，而未出臺(tái)具體的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案。當(dāng)企業(yè)面臨員工任用風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，不能從容應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致局面一片混亂。因此，人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理體系不健全也是導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展不長(zhǎng)久的一大原因。
3.缺少足夠的人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范常識(shí)。大多數(shù)人力資源風(fēng)險(xiǎn)是難以察覺的，因此，企業(yè)也不易從中獲取直接的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。企業(yè)一般將這些信息視為自身機(jī)密，不愿和其他企業(yè)共享，這就導(dǎo)致企業(yè)無法從其他企業(yè)獲取相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。目前，國(guó)內(nèi)對(duì)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的研究正處于起步階段，相關(guān)理論體系還有待完善。因此，企業(yè)非常欠缺這方面的知識(shí)。
三、企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)分析
1.構(gòu)建企業(yè)人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)防范體系。企業(yè)人力資本投資包括招聘、培訓(xùn)、人員配置、維持使用、激勵(lì)約束等方面。很多企業(yè)對(duì)人力資本屬性缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，不能合理利用人力資源。同時(shí)，在諸多難以防控的因素影響下，極易造成投資收益的不確定性，甚至導(dǎo)致投資損失。另外，人力資本投資是一項(xiàng)不間斷、投資對(duì)象帶有極強(qiáng)主觀能動(dòng)性的長(zhǎng)期投資。因此，這項(xiàng)投資本身就帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)必須正確認(rèn)識(shí)人力資本的風(fēng)險(xiǎn)程度，并健全人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。通過完善相關(guān)制度來抓好風(fēng)險(xiǎn)防范工作，主要可從法律法規(guī)、組織制度、組織文化等方面加以約束。
2.構(gòu)建企業(yè)人力資源成本風(fēng)險(xiǎn)控制體系。降本增效是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中所追求的重要目標(biāo)之一。員工是影響企業(yè)人力資源成本管理的關(guān)鍵因素，因此，企業(yè)必須構(gòu)建一種組織文化，增強(qiáng)員工的成本意識(shí)。通過創(chuàng)新工作方式方法，提高產(chǎn)品質(zhì)量，并節(jié)約企業(yè)成本。通過對(duì)人力資源成本的管控，才能用最小的成本達(dá)到相應(yīng)效果。因此，企業(yè)要重視對(duì)人力資源的獲取、開發(fā)、利用及管理等環(huán)節(jié)的支出與效用調(diào)控。
3.健全人力資源風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理體系。企業(yè)在進(jìn)行人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，要逐步建立健全相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理體系。這樣才能防患于未然，及時(shí)消除潛在風(fēng)險(xiǎn)。首先，要建立人力資源危機(jī)預(yù)警機(jī)制。針對(duì)新、老員工、管理層、技術(shù)人員等要出臺(tái)相應(yīng)的危機(jī)預(yù)警反應(yīng)機(jī)制。一旦發(fā)現(xiàn)人力資源的行為變化，及時(shí)了解他們的心理狀態(tài)，并采取有效的干預(yù)措施。其次，要實(shí)行人力資源輪替機(jī)制。當(dāng)員工缺崗后，企業(yè)能按流程及時(shí)找到合適的替補(bǔ)人員代替離崗人員。最后，要健全人力資源負(fù)激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)管理制度。盡管負(fù)激勵(lì)制度讓人難受，但卻能起到“殺一儆百”的目的。企業(yè)要構(gòu)建公平、公正的負(fù)激勵(lì)和行為矯正機(jī)制，及時(shí)糾正一些員工的不恰當(dāng)行為。同時(shí)，還應(yīng)暢通上訴渠道，便于員工表達(dá)自己的訴求，維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)益。
4.進(jìn)一步健全人力資源管理信息系統(tǒng)。信息不對(duì)稱是造成人力資源風(fēng)險(xiǎn)的一大誘因。為有效解決這一問題，企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建人力資源信息管理系統(tǒng)，注意收集企業(yè)內(nèi)、外部的相關(guān)信息，如在職人員信息、離職人員信息、同業(yè)人才需求信息等。通過這個(gè)信息系統(tǒng)，企業(yè)才能隨時(shí)掌握同一市場(chǎng)中的人才離職信息，并及時(shí)采取有效的對(duì)策，化解人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型企業(yè) 人力資源外包 風(fēng)險(xiǎn)控制
一、轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源外包的優(yōu)勢(shì)分析
在實(shí)際應(yīng)用過程中，企業(yè)人力資源外包基本內(nèi)涵具有一定的模糊性，人力資源外包的內(nèi)涵有時(shí)候與“人力資源共擔(dān)服務(wù)”、“人力資源專家租賃”等含義混同。通常情況之下，可以認(rèn)為人力資源外包指的是企業(yè)將一些人力資源管理活動(dòng)轉(zhuǎn)交給人力資源第三方服務(wù)商，讓第三方人力資源服務(wù)商代替企業(yè)完成相關(guān)的人力資源管理職能。
轉(zhuǎn)型企業(yè)由于在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中面臨著資金、成本以及人力等方面壓力，如果企業(yè)將人力資源管理職能外包給相應(yīng)的第三方服務(wù)商，可以獲得如下幾方面的優(yōu)勢(shì)：一是，降低企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的管理成本，專業(yè)的第三方人力資源服務(wù)商可以通過學(xué)習(xí)效應(yīng)以及規(guī)模效應(yīng)以最低的成本為轉(zhuǎn)型企業(yè)提供人力資源服務(wù)，由此可以將轉(zhuǎn)型企業(yè)在人才引進(jìn)過程中的管理成本和交易費(fèi)用降到最低。二是，專業(yè)的第三方人力資源服務(wù)商可以為轉(zhuǎn)型企業(yè)帶來更為專業(yè)、優(yōu)質(zhì)的人力資源管理服務(wù)。三是，企業(yè)將人力資源管理相關(guān)活動(dòng)外包給第三方人力資源服務(wù)商有助于實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理，也可以擺脫附加值小的管理活動(dòng)，并將公司的核心發(fā)力點(diǎn)聚焦在戰(zhàn)略性的管理活動(dòng)中，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。四是，將人力資源管理相關(guān)活動(dòng)外包可以滿足轉(zhuǎn)型企業(yè)的組織彈性需求，讓企業(yè)根據(jù)具體的業(yè)務(wù)情況靈活地獲取外部服務(wù)支持，避免企業(yè)內(nèi)部人力資源部門冗余管理職位的增加，從而逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型企業(yè)組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)。
二、轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源外包的新風(fēng)險(xiǎn)分析
從以往企業(yè)人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)研究來看，其風(fēng)險(xiǎn)主要集中在四個(gè)流程，即外包探索階段、商議階段、實(shí)施階段以及退出階段等幾個(gè)流程。對(duì)于轉(zhuǎn)型企業(yè)而言，其人力資源外包過程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。
1.第三方外包服務(wù)商甄選失當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)
Greer在人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)的研究中說明人力資源外包失策的原因主要是，一些第三方外包服務(wù)商在提供人力資源管理服務(wù)時(shí)缺乏以企業(yè)為主的服務(wù)意識(shí)和關(guān)鍵的服務(wù)技能。這種情況的出現(xiàn)主要在于企業(yè)轉(zhuǎn)型過渡發(fā)展過程中缺乏甄選第三方外包服務(wù)商的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)與第三方服務(wù)外包商之間的關(guān)系是“委托—”關(guān)系，信息不對(duì)稱是雙方矛盾的主要誘因，即企業(yè)對(duì)第三方服務(wù)外包商背景以及專業(yè)水平等真實(shí)信息了解甚少。這就容易造成第三方服務(wù)外包商的機(jī)會(huì)主義傾向，比如外包商在獲得合同之前，可以向企業(yè)提供虛假的技能憑證，或者承諾提供一些不切實(shí)際的低成本人力資源管理服務(wù)；但是外包商在外包執(zhí)行過程中則會(huì)通過降低外包服務(wù)質(zhì)量等途徑來壓低成本。對(duì)于轉(zhuǎn)型企業(yè)而言，由于缺乏資金成本和識(shí)別技術(shù)等，就有可能出現(xiàn)第三方外包服務(wù)商甄選失當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)。
2.對(duì)第三方外包服務(wù)商過度依賴風(fēng)險(xiǎn)
由于不同的企業(yè)在管理和組織方式上各有不同，因此需要第三方外包服務(wù)商提供有針對(duì)性的、菜單式的人力資源管理服務(wù)。企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展階段的特殊性更需要第三方外包服務(wù)商提供專門化的人力資源管理服務(wù)，這種專門的人力資源服務(wù)僅僅是根據(jù)某個(gè)企業(yè)與外包商之間的對(duì)應(yīng)需求而出現(xiàn)。當(dāng)這種專用性愈來愈高時(shí)，企業(yè)與對(duì)應(yīng)的外包商逐步形成雙邊壟斷關(guān)系，雙方高度依賴并出現(xiàn)高額的交易費(fèi)用。在此情況之下，轉(zhuǎn)型企業(yè)就會(huì)面臨對(duì)第三方外包服務(wù)商過度依賴的風(fēng)險(xiǎn)，第三方外包服務(wù)商的一些失誤都會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的損失，由于轉(zhuǎn)型企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力有限，外包商的服務(wù)失利甚至?xí)斐赊D(zhuǎn)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)的混亂加劇。更為嚴(yán)重的是，由于轉(zhuǎn)型企業(yè)成本壓力較大，對(duì)第三方外包服務(wù)商過度依賴會(huì)形成退出壁壘，從而造成了企業(yè)與外包商的契約固化。
3.轉(zhuǎn)型企業(yè)高額轉(zhuǎn)換成本的風(fēng)險(xiǎn)
轉(zhuǎn)型企業(yè)在將人力資源管理服務(wù)活動(dòng)外包之后，第三方外包服務(wù)商可以實(shí)現(xiàn)低成本的人力資源管理服務(wù)，為轉(zhuǎn)型企業(yè)節(jié)省部分管理費(fèi)用。但是，將人力資源管理服務(wù)活動(dòng)外包在一定程度上可能會(huì)將企業(yè)原有的管理系統(tǒng)徹底打破。為了實(shí)現(xiàn)外包商人力資源服務(wù)與企業(yè)原有系統(tǒng)的契合，企業(yè)需要花掉大量的時(shí)間成本和資金成本與外包商進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，從而使得外包商在了解企業(yè)詳細(xì)狀況的前提下，為企業(yè)提供有針對(duì)性、契合性的人力資源管理服務(wù)，由此而產(chǎn)生的轉(zhuǎn)換成本也是非常高昂的，最終導(dǎo)致轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源管理成本的高攀。
4.轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源管理技能弱化風(fēng)險(xiǎn)
人力資源服務(wù)外包對(duì)轉(zhuǎn)型企業(yè)自身的人力資源管理帶來巨大的影響。首先，人力資源服務(wù)外包使轉(zhuǎn)型企業(yè)內(nèi)部管理職責(zé)轉(zhuǎn)變，一些以往管理內(nèi)部員工的崗位開始履行監(jiān)督和評(píng)估外部人力資源服務(wù)外包商質(zhì)量的職責(zé)，并成為聯(lián)系企業(yè)與外包商的重要橋梁；其次，人力資源服務(wù)外包在一定程度上會(huì)使轉(zhuǎn)型企業(yè)內(nèi)部人力資源相關(guān)工作人員大量減少，這從間接上削減了企業(yè)員工培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，最終將使企業(yè)人力資源管理技能逐步弱化。
5.企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革所帶來的沖突風(fēng)險(xiǎn)
外包對(duì)于轉(zhuǎn)型企業(yè)來說也是一個(gè)組織變革的過程，人力資源服務(wù)外包的變革活動(dòng)使得轉(zhuǎn)型企業(yè)的部分管理職能外溢，同時(shí)第三方人力資源服務(wù)外包商在企業(yè)人力資源管理職能方面的介入，在一定程度上會(huì)出現(xiàn)企業(yè)文化沖突風(fēng)險(xiǎn)，并使企業(yè)與外包商在外包執(zhí)行過程中產(chǎn)生摩擦，給企業(yè)原有文化造成一定的負(fù)面影響。
除此之外，將人力資源管理服務(wù)活動(dòng)外包會(huì)給轉(zhuǎn)型企業(yè)帶來高度的人才流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，并給企業(yè)管理層人員帶來強(qiáng)大的工作壓力，企業(yè)管理層對(duì)人力資源外包商抵觸情緒越來越激烈，有可能造成企業(yè)原有優(yōu)秀員工的流失。
三、轉(zhuǎn)型企業(yè)人力資源外包全程式風(fēng)險(xiǎn)控制策略
為了發(fā)揮人力資源服務(wù)外包在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的多重優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該將人力資源服務(wù)外包作為戰(zhàn)略性外包策略，而這個(gè)戰(zhàn)略性外包策略的建立是一個(gè)長(zhǎng)期的實(shí)踐過程，主要包括在探索、商議、轉(zhuǎn)型以及評(píng)估各個(gè)階段的人力資源戰(zhàn)略外包規(guī)劃。在各個(gè)階段實(shí)行人力資源戰(zhàn)略外包規(guī)劃可以將人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)控制在有限范圍內(nèi)，具體可以通過全程式風(fēng)險(xiǎn)控制策略來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略管控：
1.探索階段科學(xué)確定人力資源外包內(nèi)容
轉(zhuǎn)型企業(yè)應(yīng)該在探索階段科學(xué)分析內(nèi)外部環(huán)境狀況，由此合理確定人力資源服務(wù)外包的具體內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)而言，人力資源管理中的各類活動(dòng)都密切相關(guān)，各類活動(dòng)之間沒有絕對(duì)的界限。綜合來說，在人力資源各類活動(dòng)中可以相對(duì)分離出來的業(yè)務(wù)是比較適合外包的，這類可分離的人力資源業(yè)務(wù)可以不依靠大量企業(yè)內(nèi)部資源和各個(gè)部門的參與而獨(dú)立存在。同時(shí)結(jié)合轉(zhuǎn)型企業(yè)的需求來看，由于轉(zhuǎn)型企業(yè)高層管理人才稀缺和內(nèi)部員工素質(zhì)的提升需求，可以將企業(yè)人才的招募和甄選、開發(fā)和培訓(xùn)以及工資福利管理等外包出去。在此基礎(chǔ)之上所確定的人力資源外包內(nèi)容，可以盡可能減少轉(zhuǎn)型企業(yè)過度依賴外包商的風(fēng)險(xiǎn)，最小化資產(chǎn)專用性，還可以有效避免企業(yè)信息泄露，保障轉(zhuǎn)型企業(yè)對(duì)人力資源核心管理權(quán)的把控。
2.商議階段審慎選擇外包商，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系外包合同
轉(zhuǎn)型企業(yè)在選擇外包商的時(shí)候需要保證備選外包商之間存在一定競(jìng)爭(zhēng)性，當(dāng)候選外包商之間存在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就會(huì)最大限度降低第三方服務(wù)外包商的機(jī)會(huì)主義傾向，有利于外包商發(fā)揮最佳的服務(wù)水平。由于外包商和企業(yè)之間的信息不對(duì)稱因素，轉(zhuǎn)型企業(yè)需要全面考察備選第三方服務(wù)外包商的背景、服務(wù)價(jià)格、人員技術(shù)、專業(yè)水平、項(xiàng)目業(yè)績(jī)、管理文化體制以及客戶群體等狀況。在確定第三方服務(wù)外包商之后，轉(zhuǎn)型企業(yè)還需要進(jìn)一步與之訂立具備法律效力的合同。外包合同的制定最好從建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系的角度出發(fā)，考慮外包商和企業(yè)雙方的利益，確定雙方的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)等，明確約定外包商的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、評(píng)估方法以及相應(yīng)的補(bǔ)償機(jī)制等，同時(shí)盡量簽訂雙方保密協(xié)議以保障企業(yè)信息安全。考慮到轉(zhuǎn)型企業(yè)可能存在的高額轉(zhuǎn)換成本，可以考慮將人力資源管理職能外包給不同的第三方服務(wù)外包商，以此避免單一外包商對(duì)轉(zhuǎn)型企業(yè)外包服務(wù)價(jià)格的操縱，還可以隨時(shí)為企業(yè)提供應(yīng)急支持機(jī)制。
3.轉(zhuǎn)型階段積極變革管理
由于企業(yè)變革將引發(fā)嚴(yán)重的沖突事件，因此激進(jìn)式外包對(duì)于正處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說是非常不利的。在將企業(yè)人力資源服務(wù)職能外包出去之前，轉(zhuǎn)型企業(yè)需要充分考慮后期由此可能出現(xiàn)的種種沖突，并做好較為完善的沖突應(yīng)急管理方案。企業(yè)應(yīng)以正式溝通的形式告知企業(yè)員工人力資源服務(wù)職能外包的原因以及戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)，從而讓企業(yè)員工對(duì)人力資源服務(wù)職能外包策略有一個(gè)正確的認(rèn)知。同時(shí)需要針對(duì)外包執(zhí)行過程中出現(xiàn)的種種沖突采取科學(xué)合理及時(shí)的應(yīng)對(duì)方法。對(duì)于外部沖突問題，可以通過培訓(xùn)和溝通的方式緩解并消除外包商和企業(yè)的文化沖突，促使雙方對(duì)各自企業(yè)文化、行為方式以及價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)、理解和尊重，以積極的方式協(xié)調(diào)外包商和轉(zhuǎn)型企業(yè)雙方文化的融合，從而進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)人力資源服務(wù)職能外包工作的正常順利開展；對(duì)于內(nèi)部沖突問題，轉(zhuǎn)型企業(yè)可以通過企業(yè)人力資源管理職能的重新規(guī)劃分配給予內(nèi)部員工職業(yè)生涯的支持，以多種方式促進(jìn)內(nèi)部員工與企業(yè)共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型發(fā)展。
4.評(píng)估階段保證良性外包商關(guān)系的持續(xù)和績(jī)效監(jiān)測(cè)
將企業(yè)人力資源服務(wù)職能外包出去之后，外包商與企業(yè)對(duì)人力資源管理職能共同負(fù)責(zé)。為了避免外包商后期不良行為的出現(xiàn)，轉(zhuǎn)型企業(yè)需要據(jù)此建立長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。首先企業(yè)可以建立長(zhǎng)期外包商關(guān)系管理機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)與外包商長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系的逐步形成。除此之外，轉(zhuǎn)型企業(yè)需要對(duì)外包商的績(jī)效進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，以保證轉(zhuǎn)型企業(yè)對(duì)外包商的及時(shí)了解。
參考文獻(xiàn)
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［關(guān)鍵詞］企業(yè)戰(zhàn)略管控；風(fēng)險(xiǎn)管理；可持續(xù)發(fā)展
經(jīng)過“十二五”經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，不少企業(yè)抓住改革發(fā)展有利時(shí)機(jī)，通過結(jié)構(gòu)多元化，業(yè)務(wù)多樣化，快速發(fā)展壯大成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的組成部分，也逐步發(fā)展成為機(jī)構(gòu)龐大的集團(tuán)公司。但是由于集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)相對(duì)龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，管理層級(jí)多，人員多，與中小型企業(yè)相比，在管理上存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。為了提高集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化防御性風(fēng)險(xiǎn)管理，減少風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)造成的重大損失，促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展，筆者通過總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)，圍繞集團(tuán)公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理這一課題進(jìn)行研究。
一、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性
（一）集團(tuán)多層級(jí)架構(gòu)
集團(tuán)作為母公司，不僅自身直接對(duì)外參股投資項(xiàng)目多，同時(shí)擁有眾多下屬控股二級(jí)子公司，各二級(jí)子公司還擁有三級(jí)子公司，因此管理層級(jí)多，極易造成上下級(jí)內(nèi)部信息不對(duì)稱，從而影響集團(tuán)重大發(fā)展決策以及經(jīng)營(yíng)決策的及時(shí)性與正確性。集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，集團(tuán)設(shè)立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，子公司作為獨(dú)立法人，有子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的管理必須要通過層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)也就容易被相應(yīng)地放大。
（二）集團(tuán)多主業(yè)經(jīng)營(yíng)
目前集團(tuán)公司多主業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象普遍存在，涉及經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域廣，行業(yè)多，因此經(jīng)營(yíng)管理難度大，面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就更為復(fù)雜。經(jīng)營(yíng)管理人員需要了解業(yè)務(wù)流程才能進(jìn)行有效的管理，對(duì)各業(yè)務(wù)流程及板塊的學(xué)習(xí)也因經(jīng)營(yíng)管理人員個(gè)體的差異而不同，如果敬業(yè)精神不佳，沒潛心學(xué)習(xí)與研究，就不能深入掌握經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的流程與核心知識(shí)，就不能對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理，因此集團(tuán)公司多主業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理難度大，風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的概率大。
（三）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)
集團(tuán)公司一般都會(huì)制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，目標(biāo)包括代表企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)例如利潤(rùn)指標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率等，也包括代表企業(yè)規(guī)模的營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)、產(chǎn)量指標(biāo)等。中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)就是以企業(yè)營(yíng)業(yè)收入為對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系，有些企業(yè)盲目追求營(yíng)收規(guī)模而弱化了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范，沒有真正理解中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的核心內(nèi)涵，應(yīng)該首先是在強(qiáng)化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)。
（四）實(shí)現(xiàn)資源的最佳經(jīng)濟(jì)價(jià)值
集團(tuán)公司實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的經(jīng)濟(jì)價(jià)值：可以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，減少各類風(fēng)險(xiǎn)隱患，降低各類風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)造成的損失，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最佳配置；通過系統(tǒng)的處置和控制風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)時(shí)作出的決策科學(xué)化和合理化，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)性，保障企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；為企業(yè)提供一個(gè)穩(wěn)定安全的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有利于企業(yè)提升資信度，構(gòu)建良好的融資平臺(tái)，促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。
二、集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題
由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境存在不確定性，集團(tuán)公司面臨更多更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)因素，風(fēng)險(xiǎn)管理已成為大型企業(yè)賴以穩(wěn)健成長(zhǎng)的重要和必要的內(nèi)容。
(一)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，戰(zhàn)略制定與實(shí)施脫節(jié)，存在企業(yè)戰(zhàn)略管控風(fēng)險(xiǎn)
1.戰(zhàn)略制定存在偏差。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是引領(lǐng)集團(tuán)及子企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，集團(tuán)公司在戰(zhàn)略制定過程中存在急功近利的現(xiàn)象，片面地體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略是各個(gè)子公司戰(zhàn)略的總和。通過考察多家集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，不難看出集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容幾乎是子企業(yè)戰(zhàn)略或板塊戰(zhàn)略規(guī)劃的綜合，即集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的編制采取的是自下而上的方法，集中后再自上而下征求意見。這種戰(zhàn)略制定沒有體現(xiàn)集團(tuán)站在更高層面提出的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對(duì)子公司不能起到指導(dǎo)及方向的引領(lǐng)作用，而是更多地體現(xiàn)為子公司自身的發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務(wù)定位。
2.戰(zhàn)略執(zhí)行存在偏差。由于戰(zhàn)略規(guī)劃制定帶來的風(fēng)險(xiǎn)隱患，極易導(dǎo)致子企業(yè)戰(zhàn)略定位模糊，發(fā)展方向不清，存在管理缺陷或問題，主要體現(xiàn)為：不能從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃角度引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，不能從各自企業(yè)明晰的戰(zhàn)略定位來做好企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行即具體的經(jīng)營(yíng)決策，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中不難發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、人力資源配置等方面存在偏差的問題，不能與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配。
3.戰(zhàn)略調(diào)整沒有引起重視。集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃制定后已經(jīng)成為文本文件，沒有對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中必要的調(diào)整工作引起重視。集團(tuán)公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)面對(duì)的外部環(huán)境更復(fù)雜，對(duì)環(huán)境的控制能力會(huì)更弱，集團(tuán)及子公司在戰(zhàn)略執(zhí)行期會(huì)遭遇外部環(huán)境的影響而致使不能如期完成年度目標(biāo)。由于戰(zhàn)略調(diào)整工作缺位，造成集團(tuán)及子公司面對(duì)重要決策時(shí)迷失方向。
(二)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理偏離目標(biāo)運(yùn)作，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫節(jié)
1.存在短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)由于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是基于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，在實(shí)踐中年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)常常是子公司與集團(tuán)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，中長(zhǎng)期規(guī)劃目標(biāo)制定后時(shí)常被擱置一邊，沒有按戰(zhàn)略目標(biāo)始終予以貫之，因而造成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)缺乏方向及客觀，致使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)管控方面存在偏差，企業(yè)資源配置依據(jù)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而定，在具體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)方面難免存在盲目性，集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或獲取最大回報(bào)。
2.集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局不合理的風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局中沒有進(jìn)行合理的業(yè)務(wù)歸并或重組，多子公司之間存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。或者缺乏充分、合理的信息來支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配，因此造成集團(tuán)內(nèi)部資源分配以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)研究作出的決策存在不合理性。
3.未能規(guī)避內(nèi)外部關(guān)鍵因素而產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要有內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與外部風(fēng)險(xiǎn)兩大類。外部風(fēng)險(xiǎn)主要在于企業(yè)外部環(huán)境中與企業(yè)經(jīng)營(yíng)直接發(fā)生關(guān)系的個(gè)體(如顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等)給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，如市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部組織體系和生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管控的風(fēng)險(xiǎn)、信息技術(shù)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)、員工誠(chéng)信等方面的風(fēng)險(xiǎn)等等。外部風(fēng)險(xiǎn)可以通過內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理予以規(guī)避，但內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)一旦存在，沒有及時(shí)防范與規(guī)避，將使企業(yè)遭受不可挽回的損失。
(三)人才資源短板形成集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施與發(fā)展的瓶頸
1.集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能否實(shí)施與完成，最重要的依賴于人力資源是否合理配置到位。筆者所走訪的企業(yè)大部分集團(tuán)及企業(yè)人力資源配置存在缺陷：有的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，導(dǎo)致只能應(yīng)付日常事務(wù)性的工作，不能深入分析發(fā)現(xiàn)隱患問題；有的單位機(jī)構(gòu)人員膨脹，但真正深諳企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的人才不多，造成人力資源成本浪費(fèi)。戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要人力資源去實(shí)現(xiàn)，一旦人力資源短缺，就會(huì)造成經(jīng)營(yíng)能力不足，各類風(fēng)險(xiǎn)隱患不能及時(shí)察覺并糾正，不可避免的風(fēng)險(xiǎn)損失就找上門來了。
2.內(nèi)外部監(jiān)督機(jī)制弱化相對(duì)單體公司而言，集團(tuán)內(nèi)部存在大量受托經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，受托經(jīng)營(yíng)必須強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督制衡機(jī)制，加大對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層及法人權(quán)利的監(jiān)督，但是往往很多集團(tuán)內(nèi)部對(duì)監(jiān)督機(jī)制不重視，監(jiān)督部門責(zé)任不明確，人員配備不足。由于集團(tuán)層級(jí)多，導(dǎo)致信息的傳遞速度及準(zhǔn)確度更低，多部門、多子公司相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)加大。
（四）資金方面存在重融資輕資金使用管理的問題
1.集團(tuán)母公司只是單一出資人集團(tuán)母公司對(duì)子公司僅僅只是資金輸送，而不能發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的作用，母公司對(duì)子公司的發(fā)展發(fā)揮的作用不大，在風(fēng)險(xiǎn)隱患存在的情況下相反起到了推波助燃，放大風(fēng)險(xiǎn)的作用。
2.重籌融資、輕資金使用管理集團(tuán)層面集中各類財(cái)務(wù)資源，具有籌融資優(yōu)勢(shì)，能夠贏得金融機(jī)構(gòu)的青睞，利用集團(tuán)良好的資信條件，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的融資能力，為集團(tuán)子公司提供資金渠道，以支撐公司規(guī)模不斷擴(kuò)大的資金需求，但絕不可因?yàn)榧瘓F(tuán)融資能力的優(yōu)勢(shì)，而忽視資金本身的屬性，疏于管理。
三、完善集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的若干對(duì)策
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)也將必然艱巨。鑒于集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理難點(diǎn)，強(qiáng)化集團(tuán)公司由上至下的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，提出如下對(duì)策。
（一）完善戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策
1.以發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為綱領(lǐng)，統(tǒng)領(lǐng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。首先，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃到哪里，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理就要到哪里。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施會(huì)涉及到企業(yè)資源的分配與投入，必須從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定就開始考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，要根據(jù)集團(tuán)的各方面能力來制定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，而不是盲目好大好強(qiáng)。超越企業(yè)自身實(shí)力制定發(fā)展規(guī)劃，勢(shì)必帶來戰(zhàn)略執(zhí)行的難度，以致亂作為，失去戰(zhàn)略規(guī)劃作為綱領(lǐng)性文件的核心作用。其次，集團(tuán)公司內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險(xiǎn)就有聯(lián)通和放大的危險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的風(fēng)險(xiǎn)要求進(jìn)行以母公司為主導(dǎo)的涵蓋集團(tuán)總部及子公司的跨層級(jí)風(fēng)控體系運(yùn)作，同時(shí)要求集團(tuán)母公司派出足夠的專業(yè)人員牽頭進(jìn)行該體系的建設(shè)、運(yùn)作與監(jiān)督。
2.對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤。從戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理角度入手，解決戰(zhàn)略因外部環(huán)境的變化而進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整，這種調(diào)整是必要的，比如某些行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入夕陽產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)就要及時(shí)做出退出的決策。集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管控的目的是解決集團(tuán)大的發(fā)展方向問題。
3.針對(duì)投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策。應(yīng)從資本準(zhǔn)入制度、企業(yè)所有制形式、本土化政策、產(chǎn)業(yè)開發(fā)政策、勞動(dòng)法律制度、環(huán)保以及土地使用等方面，加強(qiáng)對(duì)投資所在地法律政策的了解與掌握，對(duì)投資所在地法律環(huán)境以及經(jīng)營(yíng)環(huán)境作盡職調(diào)查，制定投資方案，擬定詳細(xì)的法律文件，確保投資能進(jìn)能退，有效控制投資風(fēng)險(xiǎn)。在投資項(xiàng)目決策方面要注意避免產(chǎn)能過剩，投資項(xiàng)目的生成基本是歸屬企業(yè)來決策，投資項(xiàng)目可行性研究是系統(tǒng)工程，要防止做成可批性研究。在基建項(xiàng)目建設(shè)工程立項(xiàng)之初就要開始謀劃經(jīng)營(yíng)招商工作，堅(jiān)持項(xiàng)目建設(shè)與經(jīng)營(yíng)并重的原則，重視投資項(xiàng)目投產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）完善經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策
1.開展經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，通過對(duì)經(jīng)營(yíng)政策、運(yùn)營(yíng)程序的調(diào)查報(bào)告研究分析，結(jié)合監(jiān)管部門以及有關(guān)專家的廣泛交流，確定企業(yè)所面臨的各種內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)因素，提前對(duì)經(jīng)營(yíng)作出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，查找潛在的風(fēng)險(xiǎn)隱患，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，隨時(shí)調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方案，預(yù)防經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。在實(shí)際運(yùn)作中完善風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，從流程管控上保證每一個(gè)可能的風(fēng)險(xiǎn)因素都有效監(jiān)控，每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊都有管理規(guī)范。
2.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)測(cè)機(jī)制，構(gòu)筑防范風(fēng)險(xiǎn)的屏障。建立靈敏準(zhǔn)確的、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的外部環(huán)境監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，必須加大對(duì)外部環(huán)境監(jiān)測(cè)系統(tǒng)的投入，密切關(guān)注企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行狀況及變化趨勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部要有深諳經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)人員，成為把脈具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的能手，各個(gè)子公司在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)執(zhí)行中及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)隱患，及時(shí)列入風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警的范圍，并及時(shí)向上一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)報(bào)告，防止風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大。
3.做好對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管控，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少損失。對(duì)預(yù)測(cè)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)之前，或已有苗頭時(shí)，采取應(yīng)急對(duì)策來規(guī)避，使其減少或消除風(fēng)險(xiǎn)侵害和損失。對(duì)于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)過評(píng)估后發(fā)生的概率較大時(shí)，應(yīng)采取的對(duì)策：（1）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)移工具豐富多樣，包括但不限于利用保險(xiǎn)、履約保證書、擔(dān)保書和保證書等，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防、控制甚至扭轉(zhuǎn)的目的。（2）分散風(fēng)險(xiǎn)。分散風(fēng)險(xiǎn)是從內(nèi)部減少風(fēng)險(xiǎn)，常用的分散風(fēng)險(xiǎn)主要有產(chǎn)品多樣化組合，經(jīng)營(yíng)渠道多樣化組合，資產(chǎn)運(yùn)作多樣化，從而將風(fēng)險(xiǎn)在不同的領(lǐng)域里分散。
（三）加大全面風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍建設(shè)，為風(fēng)險(xiǎn)管理提供人力資源保障。
1.組建一支具備風(fēng)險(xiǎn)管理能力的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍。有一個(gè)具備經(jīng)營(yíng)管理能力高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)邁向成功的重要條件之一。認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，才能不間斷地審視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理，不至于在經(jīng)營(yíng)管理上出現(xiàn)重大的差錯(cuò)。企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)者要能夠尊重各方意見，聽得進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)之前對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)測(cè)而作出的提示或判斷。
2.加大全面風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍的建設(shè)集團(tuán)公司應(yīng)強(qiáng)化培養(yǎng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理人才，做好風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍建設(shè)。公司可聘請(qǐng)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專家，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理專職、兼職人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補(bǔ)充的全員風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的分析和研究，指導(dǎo)公司找出各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施。集團(tuán)公司安排專業(yè)人員定期跟進(jìn)研究國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)形勢(shì)，并分享國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理工作打造一個(gè)更好的信息交流與經(jīng)驗(yàn)分享的平臺(tái)。風(fēng)險(xiǎn)管理人員整體數(shù)量與素質(zhì)要與集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理難度相適應(yīng)，如果人員不足，將造成集團(tuán)上下風(fēng)險(xiǎn)管理力不從心的后果，最終因風(fēng)險(xiǎn)管理資源的不足而失去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)糾正風(fēng)險(xiǎn)偏差的機(jī)會(huì)，造成因小失大的嚴(yán)重后果。
3.增加風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，組建風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。集團(tuán)公司有必要設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，機(jī)構(gòu)到位才能開展風(fēng)險(xiǎn)管理的一系列工作，集團(tuán)公司應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)管理的部門與機(jī)構(gòu)，任何依賴其他職能部門的做法都是不可取的。各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)人員和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)成員還應(yīng)當(dāng)熟知企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，有豐富的企業(yè)管理素質(zhì)以及全局管理理念，具備風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的能力以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理能力。集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍、監(jiān)管部門多崗位轉(zhuǎn)崗鍛煉，有利于經(jīng)營(yíng)人才的成長(zhǎng)，改善公司風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提升經(jīng)營(yíng)管理整體素質(zhì)。
（四）完善資金風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策
1.遵循集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。近年來，有些集團(tuán)特別是國(guó)有企業(yè)涉足大宗貿(mào)易，資金需求量大，在盲目擴(kuò)大規(guī)模的過程中已經(jīng)造成部分項(xiàng)目資金積壓沉淀，在資金預(yù)算安排方面已經(jīng)偏離財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的方向。因此，集團(tuán)母公司層面要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，根據(jù)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略布局資金預(yù)算，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的高度，管理集團(tuán)及子公司資金使用風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或投資項(xiàng)目予以資金扶持，對(duì)于存在風(fēng)險(xiǎn)隱患的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或投資項(xiàng)目減少投入或禁止資金投入。
2.合理控制投融資規(guī)模，籌融資規(guī)模不求大只求合理。目前金融機(jī)構(gòu)存在資金投放求大放小的傾向，熱衷于對(duì)集團(tuán)公司特別是國(guó)企、上市公司等的資金投放，這類企業(yè)相對(duì)資源豐富，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。因此集團(tuán)企業(yè)首先要認(rèn)清籌融資的目的是為了彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需求缺口而不是多多益善，過量的籌融資規(guī)模容易助長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)者低效率使用資金。同時(shí)明確認(rèn)識(shí)到企業(yè)最重要的還是自身造血能力，信貸資金是需要支付資金成本的，充分挖掘資金存量，提高企業(yè)資金使用效率。要嚴(yán)格控制出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)回報(bào)率低于資金成本率的情況，更要及時(shí)防范資金投入造成損失的情況，因此集團(tuán)公司要合理控制籌融資規(guī)模。
近幾年來，集團(tuán)化公司在人力資源管理中較為關(guān)注的話題，大致可以分為以下幾個(gè)內(nèi)容。即對(duì)人力資源管控體系究竟該怎樣設(shè)計(jì)才科學(xué)，權(quán)責(zé)究竟要怎樣進(jìn)行劃分才合理。如果以上問題有其解決之道的話，那么我們不但可以達(dá)成集團(tuán)本部與附屬企業(yè)的行政統(tǒng)一，而且還能實(shí)現(xiàn)定期的監(jiān)察工作，極大程度發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源的作用。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的管理重心而言，人力資源管理往往也服從集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的人力管控。我們之后會(huì)介紹，人力管控實(shí)際上是介于集權(quán)與分權(quán)之間的管理，因此，該項(xiàng)工作要做到不包辦、不全管，同時(shí)又不能全不管。一般來說，集團(tuán)模式人力管控需要重點(diǎn)關(guān)注如下一些問題。
（一）分配人力資源部門職能，設(shè)定人力資源管控模式
通常情況下，下屬企業(yè)以處理戰(zhàn)術(shù)層次的事務(wù)為主，而集團(tuán)總部就一般還要負(fù)其戰(zhàn)略層面的職責(zé)。所以我們要明確集團(tuán)三大部門的職能定位，了解政策、管理和服務(wù)的中心思想，根據(jù)集團(tuán)總部不同的部門職能定位，合理分配人力資源部門職能。同時(shí)，在設(shè)定人力資源管控模式時(shí)，注意集團(tuán)總部與下屬企業(yè)管控的緊密程度，把人力資源管控分為四種模式，分別為監(jiān)管型、統(tǒng)管型、粗放型和混合型。
（二）積極響應(yīng)多元化發(fā)展的人力發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)建綜合性人才團(tuán)隊(duì)
目前，有一個(gè)一直以來都讓企業(yè)感到無力解決的問題擺在集團(tuán)面前，那就是內(nèi)部人才沒有充足的儲(chǔ)備。要解決這個(gè)問題，集團(tuán)必須在發(fā)展到一定階段時(shí)，學(xué)會(huì)未雨綢繆，為集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)力量注入新鮮血液。比如，通過新手計(jì)劃、換崗培訓(xùn)等多種方式，讓不同階層的新員工盡快適應(yīng)本職工作，同時(shí)還要對(duì)后備人才進(jìn)行系統(tǒng)管理，將其訓(xùn)練成為一個(gè)高素質(zhì)綜合人才團(tuán)隊(duì)。
（三）人力資源管控的職責(zé)劃分
在人力資源管理方面，集團(tuán)不得不面對(duì)這樣一個(gè)問題：集團(tuán)總部應(yīng)該履行何種職責(zé)，享受何種權(quán)利？此問題亦存在其下屬企業(yè)之中。所以，這個(gè)問題綜合起來，實(shí)際上屬于人力資源管理中集權(quán)與分權(quán)適度選擇問題。而隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)日趨多元化以及管理制度日漸成熟，集權(quán)式管理或分權(quán)式管理成為了一個(gè)相對(duì)開放的話題，因此我們常見的人力資源管控模式往往是處于中間狀態(tài)的適中式管理。它指的是集團(tuán)總部擁有主要控制權(quán)，其下屬企業(yè)的權(quán)限由總部授予，這確實(shí)是一種主動(dòng)性與靈活性的結(jié)合。
（四）完善激勵(lì)和約束體制，活化人力資本
激勵(lì)和約束機(jī)制是激活人力資本的有效手段，一個(gè)完善激勵(lì)約束機(jī)制，應(yīng)包括以下幾個(gè)方面。一是管控對(duì)象的選拔派駐。通常而言，委派人員的調(diào)度是直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的決策之一。比如，集團(tuán)總部委派領(lǐng)導(dǎo)班子、財(cái)會(huì)人員和崗職人員到下屬企業(yè)。二是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考察。創(chuàng)立由上到下的企業(yè)業(yè)績(jī)考察體制，通過每年與下屬企業(yè)簽訂業(yè)績(jī)責(zé)任書，使得各下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)休戚相關(guān)。三是下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)體制。總部要對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)層等主要工作人員采取激勵(lì)的體制，比如，施行年薪制和管理層持股等激勵(lì)方法激發(fā)工作人員的積極性。四是下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)層責(zé)任調(diào)查。在企業(yè)核心價(jià)值觀念的基礎(chǔ)之上，通過建立素質(zhì)模型的手段，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層責(zé)任劃分確定級(jí)別，并且按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行盡職程度的評(píng)定。與此同時(shí)，還可以加進(jìn)審計(jì)的元素，使工作人員在職權(quán)范圍自主發(fā)揮。
（五）創(chuàng)造集團(tuán)人力資源管控環(huán)境
作為集團(tuán)管控體系的重要組成部分，人力資源管控卻是無法獨(dú)立運(yùn)行的，而必須配合戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和職能管控等同時(shí)進(jìn)行，共同構(gòu)成一套完善的集團(tuán)管控體系。因此，在進(jìn)行集團(tuán)人力資源管控環(huán)境的建設(shè)時(shí)，還要做到以下兩方面。
1．強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)人力資源管控過程的監(jiān)督
通過對(duì)集團(tuán)人力資源管控過程的持續(xù)監(jiān)控，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的管控制度，依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，不斷地做出相對(duì)的調(diào)度，來使整個(gè)人力資源管控過程更加規(guī)范合理。同時(shí)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人治管理觀念，為整個(gè)人力資源管控的完善提供良好的管控環(huán)境。
2．人力資源管控過程的制度化和流程化
通常狀況下，管控行為都是通過制度和流程來實(shí)現(xiàn)，這是因?yàn)椋?guī)范化、體系化和標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)行系統(tǒng)有利于提高企業(yè)的工作效率。
二、人力資源管控體系設(shè)計(jì)探討
產(chǎn)業(yè)化、集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)。與此相適應(yīng)，人力資源管理模式也要發(fā)生相應(yīng)的變革，要逐步構(gòu)建集團(tuán)管控模式下的人力資源管控體系。
（一）職能定位
目前，集團(tuán)總部正在逐漸由以政策中心為主的功能，向顧問服務(wù)中心功能發(fā)生過渡。這個(gè)改變的原因有很多，比如，集團(tuán)對(duì)人力資源的有效整合，自身流程體系的不斷完善，以及人力資源隊(duì)伍素質(zhì)的提高等。
（二）管控模式
為有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的人才戰(zhàn)略，可探討混合型的管控模式，根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元和部門類別，采取不同的管控模式。對(duì)于職能管理部門采取統(tǒng)管型管控模式，對(duì)于獨(dú)立事業(yè)部等核心行業(yè)板塊以監(jiān)控型管控為主，逐步向粗放型過渡；對(duì)于下屬公司等產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)則采取粗放型人力資源管控模式。
（三）管控體系設(shè)計(jì)
按照集團(tuán)總部與下屬企業(yè)人力資源功能的權(quán)責(zé)劃分，保障各人力資源管控的首要職能在集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)，具體管控體系設(shè)計(jì)如下。
1.增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)。
在組織結(jié)構(gòu)上可以探討“集團(tuán)總部-事業(yè)部”或“集團(tuán)總部-控股公司”模式，要求各控股公司或事業(yè)部建立專門的人力資源管理部門。同時(shí)，必須著手培養(yǎng)一批人力資源管理專業(yè)人才隊(duì)伍，不論是從各基層單位選拔，還是從集團(tuán)總部派駐，都必須攜帶統(tǒng)一的人力資源管理思想，在各基層單位協(xié)助或擔(dān)當(dāng)人力資源管理工作。特別是缺乏人力資源組織的基礎(chǔ)單位，往往都是單位領(lǐng)導(dǎo)兼任人力資源管理，使其難以細(xì)致地、專業(yè)地開展人力資源管理工作，也沒有足夠時(shí)間和精力與人力資源部對(duì)接。因此，為各基層單位調(diào)配專業(yè)的人力資源管理人員是重中之重。通過組織結(jié)構(gòu)和專業(yè)人才的保障，建立集團(tuán)總部-控股公司（事業(yè)部）的次級(jí)人力資源管理體系，為集團(tuán)管控下人力資源體系建設(shè)建立基礎(chǔ)。
2.完善薪酬激勵(lì)機(jī)制。
對(duì)部門核心經(jīng)營(yíng)管理人員采取激勵(lì)手段的同時(shí)，也要注意約束其行為，使他們的人力資源價(jià)值得到充分發(fā)揮。集團(tuán)總部人力資源部會(huì)依據(jù)集團(tuán)管控模式的不同，以及事業(yè)部的性質(zhì)，制定科學(xué)的工資總額管理辦法以及單位負(fù)責(zé)人年薪管理辦法。針對(duì)經(jīng)營(yíng)層，要遵循短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)循序漸進(jìn)的原則，不但使經(jīng)營(yíng)層有一定數(shù)額的收入，而且要讓經(jīng)營(yíng)層始終處于一種風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存的狀態(tài)下，讓其提高對(duì)未來預(yù)算以及收益的關(guān)注度。
3.加強(qiáng)績(jī)效管控系統(tǒng)建設(shè)。
通常，總部與下屬企業(yè)的利害關(guān)系無法直接達(dá)成統(tǒng)一。因此，要使下屬企業(yè)在符合總部的整體規(guī)劃下行動(dòng)，總部不僅僅要施行科學(xué)的激勵(lì)體制，還必須要在合理的績(jī)效管控系統(tǒng)下，對(duì)下屬企業(yè)的行為過程加以一定的約束。需要注意的是，激勵(lì)與約束必須相對(duì)獨(dú)立而又緊密結(jié)合，如果激勵(lì)不夠充足，那么約束就會(huì)使下屬企業(yè)的上進(jìn)心受阻；反之，如果約束不足的話，過分激勵(lì)也會(huì)不同程度地?fù)p害全局利益。
4.構(gòu)建人力資源管控環(huán)境。
人力資源管控環(huán)境分為三個(gè)方面，一方面是建設(shè)好人力資源管控運(yùn)作基礎(chǔ)平臺(tái)。借助管理信息系統(tǒng)，如e-HR管理系統(tǒng)、網(wǎng)上教育培訓(xùn)平臺(tái)等，搭建人力資源管理信息系統(tǒng)平臺(tái)。建立信息化平臺(tái)，劃分總部人力資源部門與下屬企業(yè)人力資源部門的職責(zé)權(quán)限，確定角色定位，強(qiáng)化集團(tuán)管控與信息資源共享。第二個(gè)方面是建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)文化。人力資源管控能夠高效運(yùn)行有賴于清晰的人力資源管控理念和文化氛圍。從集團(tuán)公司來說，要重視“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)，重視企業(yè)家精神建設(shè)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理者朝著文化管理的方向發(fā)展，讓現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)影響人力資源管控的整個(gè)進(jìn)程。第三個(gè)方面是建立有效的監(jiān)督機(jī)制。除此之外，為了防止人力資源管控與各層次脫節(jié)，有必要?jiǎng)?chuàng)建科學(xué)的人力資源管控的監(jiān)督體制，對(duì)各項(xiàng)人力資源管控政策以及主要工作人員進(jìn)行審核與統(tǒng)計(jì)，同時(shí)通過各種途徑，搜集工作人員的意見，然后及時(shí)予以回復(fù)。
5.規(guī)范人力資源調(diào)度體系。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)管理
一、企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理之間的聯(lián)系
首先，風(fēng)險(xiǎn)管理包括了內(nèi)部控制。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅只有內(nèi)部控制這個(gè)內(nèi)容，還存在著戰(zhàn)略目標(biāo)。而風(fēng)險(xiǎn)管理中的要素不僅僅是內(nèi)部控制中的所有要素，還包括對(duì)目標(biāo)的設(shè)定、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策以及對(duì)事件的識(shí)別等，如果從內(nèi)容以及時(shí)間先后順序方面來看，風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部控制工作的外在延伸。其次，風(fēng)險(xiǎn)管理中內(nèi)部控制是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以認(rèn)識(shí)并進(jìn)行管理才能有效的達(dá)到內(nèi)部控制的目的。針對(duì)企業(yè)中存在的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行內(nèi)部控制系統(tǒng)是十分具有必要性的，不僅如此，這種風(fēng)險(xiǎn)管理方法效率較高且十分有效。建立的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系必須要保證其狀態(tài)能夠滿足內(nèi)部控制系統(tǒng)的基本需求。最后，風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制都是在企業(yè)管理中必須引起重視的方式，兩者之間相輔相成，共同致力于企業(yè)科學(xué)管理模式的構(gòu)建，并保證企業(yè)能夠穩(wěn)定快速發(fā)展。
二、房地產(chǎn)企業(yè)中內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題
（一）企業(yè)內(nèi)部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)存在著偏差
如果企業(yè)管理者對(duì)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)不夠，將會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來重要影響。企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控是一種管理制度，其本身并不會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益帶來直接影響，只有企業(yè)各部門加強(qiáng)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理才能保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值能充分實(shí)現(xiàn)。部分企業(yè)管理人員認(rèn)為所謂企業(yè)內(nèi)部控制，其實(shí)就是對(duì)多種規(guī)章制度加以匯總，而對(duì)于在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中內(nèi)部控制的應(yīng)用價(jià)值卻并沒有意識(shí)到。
（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制沒有全面的內(nèi)容
目前，我國(guó)很多房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制在內(nèi)容上還不夠全面。部分企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)工作的管理和控制較為重視，但是卻沒有在風(fēng)險(xiǎn)管理體系以及內(nèi)部控制制度中引入經(jīng)過梳理和完善的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的全部重要業(yè)務(wù)。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，因?yàn)槠洳粌H開放周期很長(zhǎng)，而且需要一次性投入大量的成本，另外很容易受到政策的影響。如果房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中存在著風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制在內(nèi)容上不足的情況，一旦存在突發(fā)問題，企業(yè)發(fā)展將會(huì)面臨著重大的打擊。
（三）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制沒有健全的監(jiān)督機(jī)制
在對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行督查中，內(nèi)部審計(jì)是較為重要且有效的一種方式，然而很多房地產(chǎn)開放商企業(yè)其內(nèi)部審計(jì)工作還不夠?qū)嶋H，沒有充分適應(yīng)市場(chǎng)，采用的方式還是過去的財(cái)務(wù)審計(jì)。部分房地產(chǎn)企業(yè)還停留在向運(yùn)營(yíng)管理審計(jì)的發(fā)展過程中。這種傳統(tǒng)階段下的內(nèi)部審計(jì)無論是設(shè)計(jì)階段還是實(shí)施階段，都不具有系統(tǒng)性。尤其是部分企業(yè)其內(nèi)審人員還沒有專業(yè)的素質(zhì)，針對(duì)內(nèi)審人員還缺乏培訓(xùn)和考核機(jī)制。因?yàn)槠髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制存在著監(jiān)督機(jī)制不健全的情況，沒有有針對(duì)性的對(duì)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展實(shí)情進(jìn)行全面管理和監(jiān)督。
三、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理采取的措施
（一）要認(rèn)識(shí)到管控工作的重點(diǎn)，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)中開發(fā)價(jià)值鏈以及企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)控制重點(diǎn)進(jìn)行明確
要想保證建立的企業(yè)內(nèi)部控制制度健全，就要知道風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的重點(diǎn)所在。首先是組織管控體系的建設(shè)。按照內(nèi)控規(guī)范，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)責(zé)分配、治理結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化以及內(nèi)部審計(jì)。企業(yè)要想實(shí)施內(nèi)部控制，就要注意到內(nèi)部環(huán)境，這五個(gè)內(nèi)控環(huán)境因素中，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。權(quán)責(zé)分配以及項(xiàng)目管理模式最容易存在問題，從而影響到企業(yè)全局發(fā)展。目前房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展速度不斷擴(kuò)大、開發(fā)規(guī)模區(qū)域不斷激增，保證建立的組織管控體系權(quán)責(zé)明確、定位清晰、激勵(lì)有效、風(fēng)險(xiǎn)受控才是內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立的重點(diǎn)。其次，企業(yè)需要通過人才來運(yùn)轉(zhuǎn)，如果人才存在風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響到企業(yè)，所以在建設(shè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)體系中要以人力資源體系為根本，企業(yè)只有充分吸引優(yōu)秀員工并激勵(lì)員工發(fā)揮價(jià)值，才能有效的控制風(fēng)險(xiǎn)。最后，按照房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈特征，對(duì)開發(fā)價(jià)值鏈前段項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)與定位策劃階段的風(fēng)險(xiǎn)控制和識(shí)別著重關(guān)注、
（二）對(duì)管控方法進(jìn)行優(yōu)化，做好房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估識(shí)別工作
房地產(chǎn)企業(yè)屬于一個(gè)對(duì)資源進(jìn)行整合利用的企業(yè)，企業(yè)的很多業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)都會(huì)存在一定的邏輯，從而建立起一套流程，對(duì)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)重點(diǎn)研究、調(diào)查和分析，可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別和標(biāo)注，從而采取風(fēng)險(xiǎn)管理體系以及內(nèi)控制度的措施來對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范。我國(guó)目前房地產(chǎn)市場(chǎng)不景氣，房地產(chǎn)投資降低，銷售面積及銷售額開始大幅度下滑，房地產(chǎn)市場(chǎng)正在大力調(diào)整，從而合理的控制房?jī)r(jià)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要按照市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律，對(duì)每項(xiàng)投資和工作的風(fēng)險(xiǎn)要采取全面評(píng)估。在對(duì)房地產(chǎn)投資前，要通過風(fēng)險(xiǎn)管控部門和審計(jì)委員會(huì)的有效審核，有效評(píng)估房地產(chǎn)工作中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，深入研究重點(diǎn)環(huán)節(jié)。另外，在參與過程中，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制進(jìn)行建立，監(jiān)督和跟蹤運(yùn)作資本，如果存在異常情況，要及時(shí)撤回投資金額，如果無法撤資，要采取措施將風(fēng)險(xiǎn)最低化。
（三）對(duì)管控機(jī)制進(jìn)行構(gòu)建
按照房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段的不同，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理體系可以分為合規(guī)型、管理型以及戰(zhàn)略型。企業(yè)可以按照自身發(fā)展實(shí)際，從合規(guī)型到風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略型逐步實(shí)現(xiàn)。目前很多著名的房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)就是從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理審計(jì)一直到內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)。企業(yè)審計(jì)人員的素質(zhì)決定了企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的質(zhì)量，必須要重視對(duì)審計(jì)人員綜合技能和素質(zhì)的培養(yǎng)，不僅要有掌握財(cái)務(wù)審計(jì)的相關(guān)知識(shí)，還要精通企業(yè)管理知識(shí)己相關(guān)流程。
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也不斷加劇。同時(shí)國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)管理的力度也在加大和規(guī)范，使得國(guó)有企業(yè)更加突出企業(yè)的本質(zhì)屬性———以效益最大為中心，確保股東利益。這一轉(zhuǎn)變，必然促使企業(yè)管理者拋棄傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理方式，而必須用市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)觀念來管理企業(yè)。企業(yè)必須以利益最大化為目標(biāo)，一切工作的重心都是圍繞著經(jīng)營(yíng)效益；企業(yè)必須遵守市場(chǎng)規(guī)則，在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督下開展工作，自主決策權(quán)受到限制，并規(guī)范了職責(zé)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須強(qiáng)化內(nèi)部管控能力，強(qiáng)化執(zhí)行力，以結(jié)果論英雄。
為此，企業(yè)在人力資源管理上，必須加強(qiáng)管控能力。一是組織架構(gòu)會(huì)調(diào)整，對(duì)原有的大而全且職責(zé)不明的管理架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要。二是用人機(jī)制會(huì)調(diào)整。強(qiáng)化市場(chǎng)化用人理念，能者上，庸者下。一些技能差的人員面臨轉(zhuǎn)崗與調(diào)整。三是激勵(lì)機(jī)制會(huì)調(diào)整。為充分調(diào)動(dòng)積極性，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分配激勵(lì)會(huì)向?qū)I(yè)性、經(jīng)營(yíng)管理性、技能性方面人才傾斜。四是薪酬福利機(jī)制會(huì)調(diào)整。薪酬福利會(huì)受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的影響而變化，具有不穩(wěn)定性，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，員工的薪酬福利會(huì)有提升，反之就會(huì)下降；五是人員流動(dòng)性加強(qiáng)。企業(yè)隨著市場(chǎng)變化而調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略，內(nèi)部組織及架構(gòu)也要不斷發(fā)生變化，員工崗位也會(huì)隨著組織結(jié)構(gòu)的變化而變化。于是人才流動(dòng)性加強(qiáng)，人才的適應(yīng)性又促使企業(yè)不斷引進(jìn)和淘汰員工。六是企業(yè)內(nèi)控管理會(huì)加強(qiáng)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，必須加強(qiáng)內(nèi)控管理，加大對(duì)人力資源的規(guī)劃力度，規(guī)范各項(xiàng)管理制度，強(qiáng)化對(duì)員工的約束，以確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行。
二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理的突破
就市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)而言，企業(yè)向著其發(fā)展戰(zhàn)略推進(jìn)近程中，會(huì)面臨經(jīng)營(yíng)上的擴(kuò)張和縮緊。隨著經(jīng)營(yíng)的變化，人力資源規(guī)劃與管理也會(huì)適時(shí)調(diào)整。而對(duì)國(guó)有企業(yè)來說，來自于穩(wěn)定的要求，人員將成為管理中的最大難題，必須慎重對(duì)待。因此，尋求國(guó)有企業(yè)人力資源管理的突破，應(yīng)從以下方面推進(jìn)。
1．明確發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)企業(yè)存在價(jià)值。沒有良好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就無法對(duì)企業(yè)的發(fā)展作出規(guī)劃，人力資源管理也就沒有方向。只有明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略，去規(guī)劃對(duì)人力資源。
2．堅(jiān)持發(fā)展的觀念經(jīng)營(yíng)企業(yè)，保證企業(yè)穩(wěn)定。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須要有強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)和發(fā)展意識(shí)，只有發(fā)展，才能保證企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，才能保證企業(yè)人力資源正常的利用，才能保證企業(yè)的穩(wěn)定，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。同時(shí)通過不斷的發(fā)展，來調(diào)整內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)。否則，企業(yè)一旦經(jīng)營(yíng)困難，就會(huì)面臨人員難以流出的困境，給企業(yè)帶來強(qiáng)大的影響。
3．以人為本，做好人力資源規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，規(guī)劃好企業(yè)人力資源，有計(jì)劃有步驟的調(diào)整和優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，適時(shí)引進(jìn)人才。同時(shí)也要做好員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使其發(fā)展與企業(yè)的需要更好的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。
4．強(qiáng)化人力資源管理法制化，降低管控風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)人力資源管理受到國(guó)家的多項(xiàng)法律法規(guī)政策的約束，同時(shí)在內(nèi)部制度制定上也受相關(guān)的法律法規(guī)約束，只有法制化管理才能規(guī)范企業(yè)行為，減少法律糾紛，維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定。一是要認(rèn)真執(zhí)行國(guó)家的各項(xiàng)法律法規(guī)，如《勞動(dòng)合同法》、《勞動(dòng)法》、《最低工資標(biāo)準(zhǔn)》、《社會(huì)保險(xiǎn)法》、技能人員從業(yè)資格規(guī)定等，做到依法而行。二是在制定企業(yè)內(nèi)部有關(guān)人力資源管理制度時(shí)做到程序合法。加強(qiáng)與工會(huì)的溝通，制定有關(guān)涉及員工利益方面的制度時(shí)要通過工會(huì)組織的認(rèn)同，以保證制度的合法性，降低違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。
5．完善人力資源管理制度，實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)。一是規(guī)范勞動(dòng)用工。要做到企業(yè)依法依規(guī)招用人員。對(duì)員工進(jìn)行勞動(dòng)合同管理，更加規(guī)范員工的行為，達(dá)到相互約束。二是規(guī)范企業(yè)的薪酬福利政策，保持公平合理，并有競(jìng)爭(zhēng)性。薪酬福利政策要充分考慮根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合市場(chǎng)薪酬福利狀況，結(jié)合企業(yè)對(duì)崗位人才的需要來制定，對(duì)各類崗位采取不同的激勵(lì)分配政策，以吸引人才和推進(jìn)人才內(nèi)部流動(dòng)。三是要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)與教育。要通過持續(xù)的引導(dǎo)教育來改變員工思想觀念，提高員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、職業(yè)意識(shí)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的理解，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。要通過持續(xù)的培訓(xùn)來提升員工技能，以適應(yīng)員工對(duì)企業(yè)的需要，對(duì)社會(huì)的需要，這樣才能人盡其才，發(fā)揮其價(jià)值。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；安全管理；承包商
1石油工程服務(wù)企業(yè)安全生產(chǎn)管理形勢(shì)分析
目前，石油工程服務(wù)企業(yè)安全生產(chǎn)管理的顯著特征可以簡(jiǎn)單概括為“三個(gè)并存、一個(gè)突出和一個(gè)加大”[1]：1）“三個(gè)并存”：一是安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)總體可控的發(fā)展趨勢(shì)，與安全生產(chǎn)事故（事件）時(shí)有發(fā)生的現(xiàn)狀并存；二是“低、老、壞”等老問題，與石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)人力資源瓶頸和市場(chǎng)不斷拓展之間的矛盾，以及與外包業(yè)務(wù)逐步增多產(chǎn)生的新風(fēng)險(xiǎn)相互并存；三是表面的行為安全問題與深層的系統(tǒng)管理問題并存。2）“一個(gè)突出”：社會(huì)化承包商管理相對(duì)薄弱、滯后的問題比較突出。3）來自政府監(jiān)管、社會(huì)環(huán)境、建設(shè)方需求和企業(yè)內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力的安全生產(chǎn)壓力顯著加大。
2改進(jìn)思路
對(duì)于國(guó)有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)來說，應(yīng)繼續(xù)推進(jìn)QHSE體系建設(shè)，夯實(shí)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)管理，大力推行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，以落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任清單為基礎(chǔ)，突出安全風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管控，持續(xù)推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化和環(huán)保提升，扎實(shí)做好隱患排查治理，嚴(yán)肅事故責(zé)任追究，貫徹落實(shí)“抓領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)抓，抓反復(fù)、反復(fù)抓”的安全管理理念，確保企業(yè)安全生產(chǎn)形勢(shì)持續(xù)穩(wěn)定向好發(fā)展[2]。
3改進(jìn)對(duì)策
3.1抓好QHSE體系建設(shè)不斷提高安全生產(chǎn)管理水平
1）企業(yè)應(yīng)以搭建綜合管理體系為契機(jī)，重新梳理管理程序和流程，查找管理盲區(qū)和薄弱點(diǎn)，充分評(píng)價(jià)企業(yè)作業(yè)文件的適宜性、充分性和有效性，不斷融合、刪減作業(yè)文件和記錄格式，規(guī)范管理制度、工藝和操作規(guī)程，形成“一貫到底、簡(jiǎn)化實(shí)用”的QHSE管理體系。2）企業(yè)應(yīng)對(duì)標(biāo)融合油田建設(shè)方安全生產(chǎn)需求，及時(shí)優(yōu)化調(diào)整企業(yè)安全生產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)，正向傳遞安全生產(chǎn)業(yè)績(jī)壓力，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)制度規(guī)程，確保“甲乙雙方”安全生產(chǎn)目標(biāo)一致、協(xié)調(diào)一致、配合一致，最大限度將安全業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和鑄造企業(yè)品牌形象的重要基石。3）企業(yè)應(yīng)認(rèn)真組織開展體系內(nèi)外部審核，突出風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管控措施落實(shí)以及承包商管理等重點(diǎn)審核內(nèi)容，客觀驗(yàn)證評(píng)價(jià)企業(yè)QHSE管理體系運(yùn)行實(shí)效。
3.2推進(jìn)安全生產(chǎn)職責(zé)歸位加強(qiáng)安全生產(chǎn)工作作風(fēng)建設(shè)
1）企業(yè)應(yīng)按照時(shí)間進(jìn)度安排，繼續(xù)推進(jìn)落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任清單編制工作，厘清各部門、各屬地單位、各崗位的安全生產(chǎn)責(zé)權(quán)范圍，推進(jìn)安全管理職責(zé)歸位，形成一崗一清單的職責(zé)架構(gòu)，確保安全生產(chǎn)責(zé)任制可落實(shí)、可執(zhí)行、可考核、可追溯，逐步構(gòu)建全員、全面、全過程的安全生產(chǎn)責(zé)任體系。2）企業(yè)應(yīng)繼續(xù)加大違章行為的統(tǒng)計(jì)分析，制定有效管控措施，突出“過程績(jī)效”考核導(dǎo)向，尤其是加大屢改屢犯重復(fù)性問題的處罰力度，消減企業(yè)問題點(diǎn)總數(shù)，努力構(gòu)建安全生產(chǎn)責(zé)任考核與過程考評(píng)有機(jī)融合的考核機(jī)制。3）企業(yè)應(yīng)繼續(xù)加大安全職責(zé)履行不力的責(zé)任追究力度，不斷完善健全安全生產(chǎn)工作考核、失責(zé)追究為主要制度依據(jù)的安全生產(chǎn)追責(zé)制度體系，嚴(yán)懲有章不循、有規(guī)不依的習(xí)慣性違章行為，嚴(yán)抓“不會(huì)監(jiān)督、不想監(jiān)督、不嚴(yán)格監(jiān)督”等監(jiān)護(hù)職責(zé)履行不到位的失責(zé)行為，嚴(yán)追制度缺失、失效等管不住、管不好的失察和失職現(xiàn)象，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，強(qiáng)化安全責(zé)任落實(shí)。
3.3立足作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)加強(qiáng)安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控
1）企業(yè)應(yīng)積極組織開展企業(yè)級(jí)的作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)再識(shí)別、再認(rèn)識(shí)，繼續(xù)完善作業(yè)過程“風(fēng)險(xiǎn)管控清單”，科學(xué)評(píng)估安全風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，制定管控措施，提高風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)培訓(xùn)效果，提升一線員工風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)管控能力。2）企業(yè)應(yīng)繼續(xù)加大現(xiàn)場(chǎng)安全隱患排查治理和監(jiān)督檢查力度，特別是對(duì)于大班作業(yè)、重點(diǎn)工序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及高風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)的全過程監(jiān)督。3）企業(yè)應(yīng)配套制定“安全生產(chǎn)監(jiān)督人員管理規(guī)范”，確保新取試油監(jiān)督證人員的人力資源優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮和應(yīng)用，進(jìn)而加強(qiáng)屬地作業(yè)單位的隱患排查治理和自主監(jiān)管水平。4）企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)非常規(guī)作業(yè)、許可管理制度的落實(shí)執(zhí)行，做好施工前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、細(xì)化制定安全施工方案、嚴(yán)格作業(yè)票現(xiàn)場(chǎng)審批，確保安全防護(hù)措施、環(huán)境監(jiān)測(cè)、監(jiān)護(hù)人員落實(shí)到位，確保作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)全面受控。5）企業(yè)應(yīng)將遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控和支持系統(tǒng)深度應(yīng)用作為提升安全生產(chǎn)監(jiān)管水平的重要載體，大力做好遠(yuǎn)程指揮管理平臺(tái)的推廣應(yīng)用，進(jìn)一步豐富監(jiān)管手段，打造人機(jī)結(jié)合的立體風(fēng)險(xiǎn)防控和監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，提升風(fēng)險(xiǎn)管控及試油現(xiàn)場(chǎng)安全換阿伯監(jiān)督管理水平。
3.4嚴(yán)抓違章行為持續(xù)做好標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)和環(huán)保管理提升
1）對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)處罰”的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管高壓態(tài)勢(shì)，針對(duì)有章不循、隱患不及時(shí)治理、問題點(diǎn)不積極整改等行為，尤其是因操作原因?qū)е碌摹暗汀⒗稀摹钡戎貜?fù)性問題，要通過“抓反復(fù)、反復(fù)抓”的工作方式，逐步消除治理；針對(duì)習(xí)慣性違章行為等痼疾頑疾，要繼續(xù)采取“猛藥去疴，重罰治違”的嚴(yán)厲手段進(jìn)行追責(zé)處罰。2）企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，充分利用體系審核檢查問題點(diǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)資源，做好問題分類統(tǒng)計(jì)分析，探尋各類型問題在各作業(yè)單位和各試油工藝實(shí)施過程中的分布規(guī)律，通過對(duì)癥下藥，有針對(duì)性地消減企業(yè)的安全生產(chǎn)問題。3）企業(yè)應(yīng)通過加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)的日常維護(hù)管理情況，鞏固標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和環(huán)保提升成果，做好試油作業(yè)的過程監(jiān)督，強(qiáng)化對(duì)于履職不到位行為的責(zé)任追究，依法合規(guī)處置危險(xiǎn)廢物，提升企業(yè)環(huán)保管理水平和執(zhí)行能力。3.5多措并舉加強(qiáng)承包商管理1）企業(yè)應(yīng)結(jié)合頂層設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)外包發(fā)展方向，系統(tǒng)梳理制定承包商管理相關(guān)配套管理制度，分層級(jí)明確企業(yè)各部門、屬地單位的承包商監(jiān)管職責(zé)和管理要求，細(xì)化承包商施工作業(yè)前能力準(zhǔn)入評(píng)估、安全生產(chǎn)過程監(jiān)督，以及竣工后績(jī)效評(píng)估等三個(gè)階段的管理要求，為承包商管理工作夯實(shí)制度基礎(chǔ)。2）企業(yè)應(yīng)遵循“市場(chǎng)化運(yùn)作，融合式管理”的承包商監(jiān)管原則，采取源頭控制與結(jié)果管理相結(jié)合的管理方法，繼續(xù)加強(qiáng)承包商作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的全過程監(jiān)督，分類劃定高風(fēng)險(xiǎn)外包業(yè)務(wù)范圍，制定承包商購(gòu)買安全生產(chǎn)類商業(yè)保險(xiǎn)的最低標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)發(fā)包部門應(yīng)通過現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、桌面推演等方式，指導(dǎo)驗(yàn)證承包商針對(duì)質(zhì)量生產(chǎn)安全事故事件，尤其是應(yīng)對(duì)人員傷亡事故的應(yīng)急處置能力，助推重點(diǎn)承包商企業(yè)提高抗事故風(fēng)險(xiǎn)的能力，降低企業(yè)管理承包商及承包商事故善后處置的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。3）企業(yè)應(yīng)通過會(huì)議宣貫、安全生產(chǎn)培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)檢查驗(yàn)證等方式，確保承包商施工素質(zhì)達(dá)標(biāo)可靠，同時(shí)還可嘗試在重點(diǎn)的可長(zhǎng)期合作承包商中篩選管理和技術(shù)骨干納入企業(yè)培訓(xùn)體系，同步參加企業(yè)各類安全生產(chǎn)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容以國(guó)家法律法規(guī)、企業(yè)制度規(guī)程、現(xiàn)場(chǎng)施工風(fēng)險(xiǎn)為重點(diǎn)。
3.6抓好安全生產(chǎn)培訓(xùn)提升員工安全意識(shí)和技能
1）針對(duì)特種作業(yè)、特殊作業(yè)，企業(yè)應(yīng)確保需持證人員100%持證上崗，確保作業(yè)人員資質(zhì)滿足國(guó)家法律法規(guī)要求。2）企業(yè)應(yīng)結(jié)合崗位實(shí)際和培訓(xùn)需求，加強(qiáng)培訓(xùn)需求分析，通過完善建立不同培訓(xùn)對(duì)象的培訓(xùn)矩陣，緊貼安全管理制度和操作規(guī)程，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性。3）企業(yè)應(yīng)通過突出現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、班組培訓(xùn)、技能培訓(xùn)，重點(diǎn)結(jié)合崗位風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)評(píng)價(jià)、操作規(guī)程、事故案例等，做好員工QHSE履職能力和安全警示教育。4）企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮各企業(yè)兼職培訓(xùn)師作用，將班前班后講話作為日常培訓(xùn)的重要陣地，打造一流培訓(xùn)師隊(duì)伍，鼓勵(lì)員工參與各類理論和技能競(jìng)賽不斷增強(qiáng)全員安全意識(shí)和技能，進(jìn)而不斷提升安全生產(chǎn)培訓(xùn)實(shí)效。
3.7差異化施策強(qiáng)化井控管理
1）企業(yè)應(yīng)牢固樹立“積極井控”理念，對(duì)石油工程工藝井控風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估分級(jí)，結(jié)合實(shí)際井況、鄰井資料及復(fù)雜情況，從設(shè)計(jì)源頭入手，制定有針對(duì)性的井控措施，實(shí)施“一井一策”管理。2）企業(yè)應(yīng)發(fā)揮井控專家區(qū)域掛點(diǎn)制度，著力提升基層井控管理和應(yīng)急處置能力。3）企業(yè)應(yīng)持續(xù)推進(jìn)井控裝置更新，提升井控管理本質(zhì)安全水平。井控辦公室、井控車間應(yīng)做好井控裝備的協(xié)調(diào)管理、現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)服務(wù)及驗(yàn)證。4）企業(yè)應(yīng)積極組織各崗位人員開展“防噴”應(yīng)急演習(xí)，通過現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)提升員工井控業(yè)務(wù)知識(shí)和井控操作技能，提高班組應(yīng)急處置能力。
3.8加強(qiáng)應(yīng)急管理提升應(yīng)急處置能力
企業(yè)應(yīng)健全“日常工作、信息報(bào)告、應(yīng)急值班”等應(yīng)急管理制度，構(gòu)建“一點(diǎn)報(bào)警、多點(diǎn)聯(lián)動(dòng)，一方應(yīng)急、多方協(xié)助”的應(yīng)急處置救援機(jī)制，加強(qiáng)應(yīng)急專家和應(yīng)急救援隊(duì)伍建設(shè)。同時(shí)，應(yīng)結(jié)合季節(jié)特點(diǎn)和生產(chǎn)實(shí)際組織開展各類專項(xiàng)應(yīng)急培訓(xùn)，開展各類實(shí)戰(zhàn)、桌面應(yīng)急演練，持續(xù)檢驗(yàn)企業(yè)突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案的有效性和適應(yīng)性，提高企業(yè)應(yīng)急風(fēng)險(xiǎn)管控能力和突發(fā)事件應(yīng)對(duì)處置能力。
3.9抓好質(zhì)量管控打造高質(zhì)量發(fā)展企業(yè)形象
1）企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)地質(zhì)、工程質(zhì)量管理，嚴(yán)把工藝設(shè)計(jì)和施工方案質(zhì)量關(guān)。對(duì)于企業(yè)來說，針對(duì)工藝選擇、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)等各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)因素必須識(shí)別到位，設(shè)施裝備、施工工序、資料錄取必須滿足井控及各類安全生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)嚴(yán)格制定切實(shí)有效的作業(yè)計(jì)劃書和應(yīng)急預(yù)案，從設(shè)計(jì)源頭控制好作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。2）企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步深入開展群眾性“質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、質(zhì)量信得過”班組活動(dòng)，提煉優(yōu)秀品牌故事，打造企業(yè)質(zhì)量品牌形象。3）企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持精益化管理和高質(zhì)量發(fā)展，持續(xù)提升質(zhì)量保障能力，打造優(yōu)質(zhì)工程、亮點(diǎn)工程、精品工程，不斷提升高質(zhì)量發(fā)展的企業(yè)形象。
3.10加強(qiáng)常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管控加強(qiáng)日常交通與消防管理
1）企業(yè)應(yīng)推行承包商駕駛?cè)藛T崗前考試和持證上崗制度，嚴(yán)禁未經(jīng)考核或考核不合格的承包商駕駛?cè)藛T上崗作業(yè)；嚴(yán)格執(zhí)行用車單位對(duì)承包商車輛的日常監(jiān)管，落實(shí)出車前檢查及乘車人負(fù)責(zé)制；利用GPS監(jiān)控平臺(tái)做好車輛的動(dòng)態(tài)管理，對(duì)超速駕駛、疲勞駕駛行為及時(shí)糾正和處理；重點(diǎn)關(guān)注連續(xù)油管車、修井機(jī)等大型車輛的路途風(fēng)險(xiǎn)，做好行車計(jì)劃安排和途中押車工作；做好冬季、極端惡劣氣候條件下的交通風(fēng)險(xiǎn)管控，及時(shí)預(yù)警預(yù)報(bào)，嚴(yán)控車輛出行風(fēng)險(xiǎn)。2）企業(yè)應(yīng)通過做好用電安全和防火防爆的消防專項(xiàng)檢查，強(qiáng)化抽汲、試產(chǎn)等工藝實(shí)施過程中的火災(zāi)爆炸風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，加大施工現(xiàn)場(chǎng)、駐外基地、后勤庫(kù)房等高風(fēng)險(xiǎn)場(chǎng)所的消防檢查力度，消除火災(zāi)爆炸隱患。
參考文獻(xiàn)
[1]張權(quán),陳寧寧.加強(qiáng)油田企業(yè)安全生產(chǎn)管理的措施[J].化工設(shè)計(jì)通信,2019,45(10):57-58.
