時(shí)間：2023-08-24 17:18:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本控制目標(biāo)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
面臨激烈市場(chǎng)競爭，大多數(shù)企業(yè)往往無法左右產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，為保證一定的產(chǎn)品毛利以滿足企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的需要，產(chǎn)品成本的控制就顯得尤為重要，傳統(tǒng)成本加成法已經(jīng)難以適應(yīng)快速的市場(chǎng)變化對(duì)成本管控的要求。目標(biāo)成本管理是一種以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、功能符合要求和企業(yè)獲取目標(biāo)利潤的前提下，通過一系列方法對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、核算、控制、考核進(jìn)而使成本達(dá)到最低的一項(xiàng)綜合性成本管理系統(tǒng)。引入目標(biāo)成本管理理念，運(yùn)用價(jià)值工程等方法，分析影響產(chǎn)品成本的重要因素和環(huán)節(jié)，并采取相應(yīng)成本控制措施，從而達(dá)到對(duì)產(chǎn)品成本控制的目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：
成本控制;目標(biāo)成本管理;價(jià)值工程
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益完善的今天，無論什么樣的戰(zhàn)略，產(chǎn)品成本一旦失去控制，企業(yè)也就失去了競爭能力。如何以更高的效率、更低的成本生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，以更低的價(jià)格提供給用戶，是市場(chǎng)競爭的基本之道。如何有效的控制并迅速降低產(chǎn)品的成本，提高產(chǎn)品的毛利率，成為不少企業(yè)面臨的主要問題。目標(biāo)成本法起源于20世紀(jì)60年代初期日本豐田汽車公司。借鑒了美國價(jià)值工程這一簡明的概念，它以顧客需求導(dǎo)向的產(chǎn)品價(jià)格作為基礎(chǔ)，來確定整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程中各項(xiàng)生產(chǎn)成本的額度。其核心理念是在成本發(fā)生前而不是在成本發(fā)生后進(jìn)行控制。
一、目標(biāo)成本的確定
在成熟的市場(chǎng)條件下，產(chǎn)品的價(jià)格是由供需關(guān)系確定的。大多數(shù)企業(yè)往往無法左右產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，傳統(tǒng)的成本加成法是通過事后控制產(chǎn)品的成本和質(zhì)量已到達(dá)成本與價(jià)格的暫時(shí)平衡，往往在市場(chǎng)價(jià)格變化時(shí)處于被動(dòng)。運(yùn)用目標(biāo)成本理念進(jìn)行成本控制可以變事后控制為事前控制，提高產(chǎn)品市場(chǎng)競爭力。1.競爭性市場(chǎng)價(jià)格的確定。產(chǎn)品推向市場(chǎng)，在滿足用戶需求的前期下，價(jià)格具備市場(chǎng)競爭力是關(guān)鍵，競爭性市場(chǎng)價(jià)格的確定來源于市場(chǎng)調(diào)研，主要考慮四個(gè)方面因素：（1）顧客的需求，這是確定產(chǎn)品價(jià)格的關(guān)鍵因素；（2）顧客愿意為他們需求的功能支付的價(jià)格；（3）競爭性分析，即分析競爭者提供的同類產(chǎn)品的功能及價(jià)格，從而確定自己產(chǎn)品的價(jià)格；（4）期望目標(biāo)市場(chǎng)的份額，在該種策略下估計(jì)什么樣的產(chǎn)品價(jià)格可以獲得期望的目標(biāo)市場(chǎng)份額。基于以上四個(gè)方面要素通過市場(chǎng)調(diào)研，預(yù)測(cè)并確定產(chǎn)品的競爭性市場(chǎng)價(jià)格。2.目標(biāo)利潤的確定。目標(biāo)利潤是目標(biāo)產(chǎn)品預(yù)期帶給企業(yè)合理的利潤空間，確定合理的目標(biāo)利潤是確定產(chǎn)品目標(biāo)成本的關(guān)鍵。正常情況下，在確定目標(biāo)利潤時(shí)需要結(jié)合公司層面規(guī)劃和產(chǎn)品層面的規(guī)劃。在公司層面，目標(biāo)利潤根據(jù)公司整體經(jīng)營發(fā)展的利潤要求來決定，需要考慮公司計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)品組合，并為這一產(chǎn)品組合設(shè)定要達(dá)到的利潤水平。在產(chǎn)品層面，會(huì)考慮市場(chǎng)容量、目標(biāo)市場(chǎng)份額以及競爭者的市場(chǎng)價(jià)格，從而估計(jì)該產(chǎn)品銷量。根據(jù)公司利潤規(guī)劃的目標(biāo)銷售利潤率乘以預(yù)計(jì)銷量對(duì)應(yīng)收入，即可得到產(chǎn)品層面目標(biāo)利潤。3.目標(biāo)成本的確定。以產(chǎn)品的競爭性市場(chǎng)價(jià)格為導(dǎo)向，在此基礎(chǔ)上考慮公司合理的目標(biāo)利潤，根據(jù)目標(biāo)成本公式確定產(chǎn)品目標(biāo)成本。目標(biāo)成本、競爭性市場(chǎng)價(jià)格、目標(biāo)利潤之間關(guān)系如下：目標(biāo)成本=競爭性市場(chǎng)價(jià)格—目標(biāo)利潤
二、產(chǎn)品目標(biāo)成本控制的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)
產(chǎn)品目標(biāo)成本確定后需要以此為目標(biāo)實(shí)施產(chǎn)品的成本控制。在產(chǎn)品目標(biāo)成本控制過程中有以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。美國會(huì)計(jì)學(xué)家在對(duì)有關(guān)制造企業(yè)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個(gè)制造成本的比例高達(dá)75%~90%。設(shè)計(jì)理念、人才因素等直接影響著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本和市場(chǎng)響應(yīng)速度，所以設(shè)計(jì)階段成本的控制是產(chǎn)品成本控制非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。2.物料采購環(huán)節(jié)。在目標(biāo)成本法完整應(yīng)用過程中，涵蓋價(jià)值鏈上所有成員（包括供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)提供商、顧客等）。當(dāng)今市場(chǎng)競爭激烈，新產(chǎn)品生命周期越來越短，顧客期望值不斷提高，這些因素迫使企業(yè)開始關(guān)注對(duì)供應(yīng)鏈的管理。產(chǎn)品設(shè)計(jì)定型后，產(chǎn)品價(jià)值的大部分來自于外購原材料及部件，加強(qiáng)物料采購成本的控制是產(chǎn)品成本控制的一個(gè)重點(diǎn)。3.產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)。根據(jù)需要，本文研究的產(chǎn)品成本主要包括物料成本、人工成本、制造費(fèi)用三大部分。制造環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理、工藝流程管理、質(zhì)量控制是影響整個(gè)產(chǎn)品成本構(gòu)成的另一個(gè)值得關(guān)注的環(huán)節(jié)。
三、產(chǎn)品成本控制的實(shí)施
1.設(shè)計(jì)階段成本的控制。設(shè)計(jì)成本是指根據(jù)設(shè)計(jì)方案規(guī)定使用的材料、經(jīng)過生產(chǎn)工藝過程等條件計(jì)算出來的產(chǎn)品成本。由于設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)方案直接影響著產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、材料器件的規(guī)格、用量、生產(chǎn)工藝，所以一旦設(shè)計(jì)定型，其主要制造成本已經(jīng)確定。設(shè)計(jì)階段，影響最終產(chǎn)品成本過高的原因主要有以下幾個(gè)方面：（1）研發(fā)技術(shù)在行業(yè)中所處的水平。技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)更為優(yōu)化合理，從而節(jié)約材料等硬件成本的開銷。反之，研發(fā)技術(shù)的差距，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本偏高；（2）產(chǎn)品功能的冗余。在滿足用戶需求的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品功能的增加，可以增加用戶體驗(yàn)，同樣會(huì)導(dǎo)致成本的增加；（3）產(chǎn)品質(zhì)量的冗余。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)在材料、器件選型方面通過冗余設(shè)計(jì)時(shí)給與較高比例的系統(tǒng)余量，固然可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性，但質(zhì)量成本的冗余會(huì)直接增加產(chǎn)品在材料、器件上的成本消耗。針對(duì)以上影響設(shè)計(jì)成本的主要因素，可以采取以下措施進(jìn)行成本控制。1.1提高企業(yè)綜合研發(fā)能力。領(lǐng)先的設(shè)計(jì)理念和出色的設(shè)計(jì)方案直接決定著產(chǎn)品定型后的成本、質(zhì)量和用戶體驗(yàn)，其決定因素來自于綜合研發(fā)能力的高低。可以通過以下方式提升企業(yè)綜合研發(fā)能力：（1）加強(qiáng)企業(yè)自身研發(fā)人才梯隊(duì)建設(shè)為基礎(chǔ)，通過人才引進(jìn)，內(nèi)部培養(yǎng)等方式構(gòu)建一只技術(shù)過硬的研發(fā)團(tuán)隊(duì)；（2）與高校和科研院所建立有機(jī)聯(lián)系，以“產(chǎn)學(xué)研”的方式聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品。充分利用高校和科研院所在技術(shù)創(chuàng)新的前瞻性、理論研究的精深程度等方面的優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的綜合研發(fā)能力；（3）綜合考慮研發(fā)周期、產(chǎn)品盈利能力等因素，建立有效的研發(fā)考核機(jī)制。可以考慮將將產(chǎn)品的盈利能力與研發(fā)人員績效掛鉤，在調(diào)動(dòng)了研發(fā)人員的積極性，同時(shí)兼顧了個(gè)人利益和公司利益。1.2運(yùn)用價(jià)值工程理念消除冗余設(shè)計(jì)。根據(jù)價(jià)值工程原理，要本著“要以最低的成本費(fèi)用，向用戶提供所需要的功能”的設(shè)計(jì)理念，開展產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)。產(chǎn)品的功能（F）、成本（C）、價(jià)值（V）之間的關(guān)系V=F/C。設(shè)計(jì)階段應(yīng)以提高功能，降低產(chǎn)品壽命周期成本費(fèi)用來提升產(chǎn)品價(jià)值作為價(jià)值工程主攻方向。（1）根據(jù)價(jià)值工程的實(shí)施流程，采用ABC分類法通過對(duì)設(shè)計(jì)方案確定的產(chǎn)品物料成本進(jìn)行分類，找出設(shè)計(jì)階段成本控制的關(guān)鍵部件，作為價(jià)值工程研究對(duì)象。（2）對(duì)關(guān)鍵部件的功能進(jìn)行整理和分析，然后采用對(duì)比評(píng)分的方法進(jìn)行功能評(píng)價(jià)，計(jì)算出各部件的功能系數(shù)。（3）分析功能部件的現(xiàn)實(shí)成本，通過調(diào)研分析，確定對(duì)應(yīng)的目標(biāo)總成本，運(yùn)用功能系數(shù)，將目標(biāo)總成本分解到各功能部件中去，采取頭腦風(fēng)暴的方法集思廣益制定成本控制方案并組織實(shí)施。價(jià)值工程的實(shí)施，從關(guān)鍵部件著手，以提升產(chǎn)品價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，通過減少設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)產(chǎn)品功能冗余、質(zhì)量冗余等方式降低關(guān)鍵部件成本開銷，從而達(dá)到降低產(chǎn)品壽命周期成本費(fèi)用。2.物料采購環(huán)節(jié)成本的控制。2.1建立合格供應(yīng)商考核體系。對(duì)供應(yīng)商交貨實(shí)物質(zhì)量狀況、交付情況、價(jià)格水平、服務(wù)質(zhì)量、可接受的付款條件等方面進(jìn)行綜合考評(píng)，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化供應(yīng)商群體、監(jiān)督采購過程和降低采購成本。2.2建立定期詢價(jià)和新供應(yīng)商引入機(jī)制。供應(yīng)商合作一段時(shí)間，價(jià)格難以有較大降幅，為了不斷采購到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資，企業(yè)應(yīng)建立物資定期詢價(jià)制度，了解最新市場(chǎng)價(jià)格變化。同時(shí)研發(fā)部門和物資部門共同拓展新的供應(yīng)商渠道，除特殊類供應(yīng)商外，每類物資要求不低于兩到三家備選供應(yīng)商，通過新供應(yīng)商的引入形成價(jià)格競爭機(jī)制，使采購成本、采購周期和物資的質(zhì)量的到有效控制。2.3優(yōu)化采購模式降低采購價(jià)格。通過對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，確定一定階段的生產(chǎn)規(guī)模和采購規(guī)模，采取集中采購、分批供貨等方式，有效的降低采購成本、縮短采購周期、保證采購質(zhì)量，提高工作效率。3.制造環(huán)節(jié)成本的控制重點(diǎn)。3.1原材料消耗的控制。根據(jù)圖紙、工藝方法和工藝消耗定額的控制標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)，全面對(duì)原材料消耗進(jìn)行控制。3.2生產(chǎn)工資的控制。控制定員人數(shù)和制訂勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)按作業(yè)計(jì)劃合理投產(chǎn)、合理派工、控制停工、窩工，控制加班加點(diǎn)等，達(dá)到生產(chǎn)工資的控制。3.3廢品損失的控制。將廢品損失指標(biāo)，分解落實(shí)到各車間、班組，或轉(zhuǎn)化為廢品率指標(biāo)落實(shí)到各車間、班組，重點(diǎn)控制廢品的發(fā)生和對(duì)廢品的修復(fù)及回收的處理。3.4制造費(fèi)用的控制。制造費(fèi)用是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，包括工資和福利費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、機(jī)物料消耗、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、季節(jié)性和修理期間的停工損失等?？梢圆扇≠M(fèi)用預(yù)算的方式進(jìn)行控制。
四、結(jié)語
目標(biāo)成本法是以市場(chǎng)價(jià)格倒逼產(chǎn)品成本的一種事前成本控制方法。企業(yè)通過目標(biāo)成本法的運(yùn)用，有助于形成積極的市場(chǎng)競爭意識(shí)。通過市場(chǎng)調(diào)研確定用戶需求和產(chǎn)品競爭性市場(chǎng)價(jià)格，結(jié)合企業(yè)合理利潤預(yù)期確定產(chǎn)品目標(biāo)成本，以此作為出發(fā)點(diǎn)，從設(shè)計(jì)、采購、制造等產(chǎn)品價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)主動(dòng)采取成本控制措施以形成產(chǎn)品市場(chǎng)的競爭優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；成本；監(jiān)理；控制
目前在市場(chǎng)激烈競爭的嚴(yán)峻形勢(shì)下，以較低價(jià)中標(biāo)是監(jiān)理企業(yè)合理之舉。提高監(jiān)理企業(yè)項(xiàng)目管理水平，按監(jiān)理項(xiàng)目各自特點(diǎn)和需求，合理規(guī)劃配置人、財(cái)、物等諸多個(gè)要素，將監(jiān)理項(xiàng)目實(shí)施過程中各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、質(zhì)量、安全諸指標(biāo)結(jié)合起來。通過科學(xué)手段，將這些設(shè)定的指標(biāo)，分解細(xì)化成具體考核目標(biāo)，形成以監(jiān)理項(xiàng)目目標(biāo)成本為重點(diǎn)考核制度。目的是為了挖潛增效，向管理要效益，從而為公司發(fā)展積累后勁，做到在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
1 項(xiàng)目目標(biāo)成本考核指標(biāo)測(cè)算的特點(diǎn)
1.1 標(biāo)準(zhǔn)成本
一般來說，標(biāo)準(zhǔn)成本的考核指標(biāo)是既定產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本是經(jīng)過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測(cè)量而制定的，是用來評(píng)價(jià)實(shí)際成本，衡量工作效率的一種預(yù)計(jì)成本。在標(biāo)準(zhǔn)成本中，基本上排除了不應(yīng)該發(fā)生的“浪費(fèi)”，因此被認(rèn)為是一種“應(yīng)該測(cè)成本”。
1.2 費(fèi)用成本
通常采用費(fèi)用預(yù)算來評(píng)價(jià)費(fèi)用中的成本控制業(yè)績。項(xiàng)目費(fèi)用中心的開支構(gòu)成了項(xiàng)目的間接成本，相對(duì)項(xiàng)目的直接成本來說，間接成本較難確定，因?yàn)楹茈y根據(jù)公司職能部門的工作質(zhì)量和服務(wù)水平來確定其費(fèi)用開支。因而在測(cè)定費(fèi)用預(yù)算制定中往往采取收集同行業(yè)類似職能部門的支出水平；分析各項(xiàng)支出的必要性、金額以及取得的效果來確定費(fèi)用預(yù)算；依據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)來編制費(fèi)用預(yù)算等幾種方法。
1.3 責(zé)任成本
項(xiàng)目成本考核主要根據(jù)責(zé)任成本來進(jìn)行考核，責(zé)任成本是以具體的責(zé)任單位（部門、單位或個(gè)人）為對(duì)象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本。計(jì)算責(zé)任成本的關(guān)鍵是判別每一項(xiàng)成本費(fèi)用支出的責(zé)任歸屬，具體實(shí)施中可以按照以下原則確定責(zé)任成本。
（1）某責(zé)任中心通過自己的行為能有效地影響一項(xiàng)成本的金額，該中心就要對(duì)這項(xiàng)成本負(fù)責(zé)。
（2）某責(zé)任中心有權(quán)決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務(wù)，就應(yīng)該對(duì)這些資產(chǎn)或勞務(wù)的成本負(fù)責(zé)。
（3）某管理人員雖然不直接決定某項(xiàng)成本，但他參與有關(guān)事項(xiàng)，從而對(duì)該成本的支出施加重要影響，對(duì)該成本也要承擔(dān)責(zé)任。
2 項(xiàng)目目標(biāo)成本考核原則
2.1 可控性原則
未來發(fā)生的成本耗費(fèi)是可以通過一定的途徑和方法預(yù)測(cè)的；對(duì)發(fā)生的成本耗費(fèi)能夠進(jìn)行計(jì)量；對(duì)發(fā)生成本耗費(fèi)進(jìn)行限制和調(diào)整。同時(shí)具備上述三個(gè)條件的成本才屬于可控成本。
2.2 全面性原則
（1）貫穿于成本形成的各個(gè)階段。
（2）不僅要控制構(gòu)成實(shí)體構(gòu)成成本，而且要控制經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用。
（3）調(diào)動(dòng)全體員工參與成本控制活動(dòng)，健全一個(gè)完善的成本管理機(jī)構(gòu)，充實(shí)成本控制的專職人員。人人、事事按標(biāo)準(zhǔn)定額計(jì)劃進(jìn)行成本控制，堵塞漏洞、杜絕浪費(fèi)，確保成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
2.3 分段歸口管理原則
按照公司—分公司—部門—項(xiàng)目組—崗位—個(gè)人順序?qū)嵭袑訉託w口管理。
2.4 例外管理原則
日常成本控制主要是通過各種成本差異進(jìn)行分析研究，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，挖掘降低成本的潛力，提出改進(jìn)和糾正缺點(diǎn)的措施。為提高效率，管理人員應(yīng)把工作重點(diǎn)放在屬于不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對(duì)其進(jìn)行追本溯源，查明發(fā)生原因，采取有效措施，清除不正常差異，這就是成本控制的例外管理原則。
3 項(xiàng)目目標(biāo)成本考核的實(shí)施
3.1 實(shí)施動(dòng)員
項(xiàng)目目標(biāo)成本考核的關(guān)鍵在項(xiàng)目，而項(xiàng)目的關(guān)鍵在于總監(jiān)，因此總監(jiān)能否接受并配合實(shí)施，至關(guān)重要。在首推的項(xiàng)目中，指標(biāo)要做到切實(shí)可行，還要考慮考核的延續(xù)性。要從改變?cè)瘸杀灸繕?biāo)核算形式，從“要我算”向“我要算”方向轉(zhuǎn)變。從企業(yè)、集體、個(gè)人三者利益分配關(guān)系上，做到企業(yè)必保、集體增長、個(gè)人兼顧，建立一個(gè)長期持久的有效激勵(lì)機(jī)制。
3.2 組織保證
成立在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)理辦公室牽頭、各相關(guān)部門參加的項(xiàng)目目標(biāo)成本考核小組。具體部門為：經(jīng)營部作為公司承接項(xiàng)目龍頭，對(duì)項(xiàng)目的整體盈利能力最為了解，最有發(fā)言權(quán)；工技部負(fù)責(zé)項(xiàng)目日常質(zhì)量、安全、資料等考核監(jiān)督，是直接聯(lián)系項(xiàng)目的橋梁，熟悉項(xiàng)目的運(yùn)作能力和水平；人事部主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目人力資源的配置工作，而人力成本是監(jiān)理項(xiàng)目構(gòu)成的主要因素，財(cái)務(wù)部提供項(xiàng)目成本測(cè)算依據(jù)，反映項(xiàng)目成本成果。
3.3 實(shí)施步驟
項(xiàng)目目標(biāo)成本考核執(zhí)行之初，可以從點(diǎn)到面，循序漸進(jìn)，條件成熟的項(xiàng)目可以先實(shí)行。在直屬項(xiàng)目和分公司項(xiàng)目中可先選直屬項(xiàng)目試行，其次是分公司。在實(shí)施過程中，可能會(huì)遇到未能預(yù)計(jì)到的各種情況需要分析解決，大量的信息需要分解反饋，分步實(shí)施就可使項(xiàng)目目標(biāo)成本考核工作在實(shí)施中穩(wěn)步前進(jìn)。
4 項(xiàng)目目標(biāo)成本考核實(shí)施案例
某倉儲(chǔ)項(xiàng)目合同價(jià)為80萬元，合同工期約 13 個(gè)月，預(yù)計(jì)平均投入人數(shù)為每月8名，項(xiàng)目總監(jiān)同時(shí)也是實(shí)施責(zé)任人。如果其他條件假設(shè)不變，人均工資仍按 4700 元左右計(jì)算，該項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用大致如下：
（1）該項(xiàng)目發(fā)生的每月人工費(fèi)約為 4700×8=37 600 元；實(shí)際發(fā)生的全部人工費(fèi)約為（37600+14074）×13=671762元。
（2）每月發(fā)生的業(yè)務(wù)招待費(fèi)按 3000 計(jì)算：該工程實(shí)際發(fā)生的全部業(yè)務(wù)招待費(fèi)約為3000×13=39000元。
（3）該工程的全部營業(yè)稅為 80萬×5.55%=44400 元（同樣企業(yè)所得稅不納入考核中）。
（4）該工程的全部零星辦公費(fèi)用（包括低值易耗品）約為50000 元。
（5）該工程的全部技術(shù)檢測(cè)費(fèi)約為20000元。
以上（1）～（5）項(xiàng)費(fèi)用合計(jì)就構(gòu)成了該項(xiàng)目的總成本約為825162 元。這就遇到了一個(gè)問題：測(cè)算后的總成本投入大于總收入，造成理論虧損。但這只是表面現(xiàn)象，究其原因，發(fā)生此類情況可歸納為以下幾種原因：一是經(jīng)營需要，全局考慮。公司要對(duì)整體的長遠(yuǎn)利益考慮，在決策中主動(dòng)放棄一些眼前的利益。為后續(xù)承接大項(xiàng)目、效益好項(xiàng)目做準(zhǔn)備，是一種有意識(shí)的經(jīng)營行為。凡屬于此類情況，公司應(yīng)站在經(jīng)營策略高度上，在下達(dá)目標(biāo)成本控制指標(biāo)中給予充分考慮，必要的話，可以下達(dá)負(fù)指標(biāo)，目的是通過項(xiàng)目總監(jiān)的努力來控制項(xiàng)目成本，盡量達(dá)到不虧損或減少虧損。二是仔細(xì)測(cè)算，全面考慮。某倉儲(chǔ)項(xiàng)目測(cè)算數(shù)據(jù)是參照某大酒店改造項(xiàng)目的。實(shí)際情況是，普遍存在著一個(gè)總監(jiān)負(fù)責(zé)兩個(gè)或更多的項(xiàng)目，專業(yè)監(jiān)理師根據(jù)各項(xiàng)目不同實(shí)施階段在各工地穿插工作。所以在下達(dá)的目標(biāo)成本指標(biāo)中要充分考慮這一因素，要避免人工成本重復(fù)計(jì)算，應(yīng)將項(xiàng)目總監(jiān)及相關(guān)人員的工資等費(fèi)用，按工作量比例分?jǐn)側(cè)氤杀?。三是挖潛增效，壓縮費(fèi)用。如承接的工程項(xiàng)目本身?xiàng)l件比較苛刻，合同價(jià)相對(duì)較低的，那就必須同項(xiàng)目實(shí)施人（總監(jiān)）明確，在下達(dá)目標(biāo)成本指標(biāo)中，就要盡量壓縮業(yè)務(wù)費(fèi)、辦公費(fèi)等費(fèi)用開支，目的是為了讓公司在實(shí)際承受的項(xiàng)目成本壓力層層傳遞下去的同時(shí)，努力培養(yǎng)一批核算意識(shí)強(qiáng)，管理能力強(qiáng)的總監(jiān)隊(duì)伍。
5 幾點(diǎn)啟示
（1）為防止目標(biāo)成本責(zé)任考核出現(xiàn)“包贏不報(bào)虧”現(xiàn)象出現(xiàn)，增強(qiáng)成本責(zé)任人意識(shí)，自簽訂項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任狀起，每月預(yù)留工資總額的 10% 作為風(fēng)險(xiǎn)金。項(xiàng)目結(jié)束考核后，未
完成指標(biāo)的予以扣罰，完成指標(biāo)的歸還責(zé)任人。
（2）考慮到目前公司工程項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作情況，作為項(xiàng)目目標(biāo)成本責(zé)任人總監(jiān)，同時(shí)在管理 2～3 個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)象普遍存在。因此，一名總監(jiān)負(fù)責(zé)的所有項(xiàng)目都必須納入考核范圍，注意防止成本轉(zhuǎn)嫁的現(xiàn)象出現(xiàn)。即使總監(jiān)負(fù)責(zé)的全部項(xiàng)目都簽訂了責(zé)任狀，也必須嚴(yán)格劃分單位工程項(xiàng)目成本，防止“丟卒保車”的情況發(fā)生。
（3）對(duì)于目前在建而尚未納入考核的項(xiàng)目，要重點(diǎn)加強(qiáng)控制，盡量劃清成本歸集對(duì)象，努力防止納入考核的單位工程項(xiàng)目成本計(jì)入不考核的單位工程項(xiàng)目。
（4）在項(xiàng)目總監(jiān)的人選選擇時(shí)，考核小組必須要根據(jù)合同中明確的單位工程項(xiàng)目的內(nèi)容要求、難易程度、盈利水平，結(jié)合目前公司在建工程項(xiàng)目的狀況，有選擇、有意識(shí)地同時(shí)安排幾位總監(jiān)候選人；力爭做到公開、公平，難易搭配，總體平衡。這不僅有利于提高總監(jiān)的積極性，使考核更加公平，而且更有利于企業(yè)總體盈利水平的提高。
（5）由于設(shè)想項(xiàng)目成本責(zé)任考核這一方法是從點(diǎn)到面，最終在全公司內(nèi)推廣，所以在正式責(zé)任考核辦法出臺(tái)前，應(yīng)首先讓各分公司層面的領(lǐng)導(dǎo)了解，要防止出臺(tái)的各項(xiàng)考核指標(biāo)，特別是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)明顯低于目前分公司對(duì)所屬工程項(xiàng)目總監(jiān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要求，從而防止造成分公司目前工作的被動(dòng)。
6 結(jié) 語
項(xiàng)目目標(biāo)成本考核，是以此作為平臺(tái)，以成本目標(biāo)為重點(diǎn)，將各項(xiàng)指標(biāo)融入于一體，把設(shè)定的指標(biāo)作為對(duì)項(xiàng)目的考核依據(jù)。通過定期檢查或不定期抽查，以項(xiàng)目目標(biāo)成本考核結(jié)果作為項(xiàng)目考核的重要依據(jù)。增強(qiáng)公司管理執(zhí)行力度，不斷提高公司的競爭力。
參考文獻(xiàn)
在中國加入WTO后，中國的施工企業(yè)不僅面臨著嚴(yán)酷的國內(nèi)競爭，而且面臨著國外大建筑公司的激烈競爭，在殘酷的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，為了生存與發(fā)展，迫使施工企業(yè)改進(jìn)技術(shù)，更新管理方式，努力降低成本，以適應(yīng)市場(chǎng)適者生存的法則。為了保持企業(yè)旺盛的生命力，一些成功的企業(yè)都將強(qiáng)化控制管理作為企業(yè)成功的秘決，一些企業(yè)由于忽視、漠視控制管理，造成巨大損失，甚至破產(chǎn)倒閉。在現(xiàn)代企業(yè)里，都強(qiáng)調(diào)以財(cái)務(wù)管理為中心的思想，它充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的重要性，而目標(biāo)責(zé)任成本控制是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要組成部分，是成本控制的一種很好的、有效的方法與手段。
一、目標(biāo)責(zé)任成本控制的概念及重要性
施工企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任成本控制就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)完整的工程項(xiàng)目，通過確定優(yōu)化的施工組織方案，劃定收入與支出配比責(zé)任層次，成立各級(jí)責(zé)任中心，編制各層次的責(zé)任成本控制預(yù)算，各責(zé)任層次的責(zé)任中心制定各種控制措施，并對(duì)各項(xiàng)工作的予以過程進(jìn)行考核和獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，從而提高項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)效益，提高項(xiàng)目成本管理水平的一種管理方式。它的主要作用是通過責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制，使全體員工以提高項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)效益為己任，積極、主動(dòng)地完成企業(yè)制定責(zé)任目標(biāo)，它體現(xiàn)了人本管理的思想，是一種強(qiáng)化人員管理的手段。
在國內(nèi)，目標(biāo)責(zé)任成本控制運(yùn)用比較成功的有邯鋼、寶鋼等。邯鋼從1993年開始實(shí)行責(zé)任成本控制管理，利潤大幅增長，在1999年時(shí)產(chǎn)量占全國的2.43%，而利潤占行業(yè)的13.67%。因此實(shí)行責(zé)任成本控制可以提高企業(yè)的管理水平，以較少的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)取得較大的經(jīng)濟(jì)利益，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的實(shí)力，使企業(yè)在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
二、責(zé)任成本控制系統(tǒng)
責(zé)任成本控制包含組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度四個(gè)方面。
（一）組織系統(tǒng)
組織系統(tǒng)是責(zé)任成本控制的第一步，我認(rèn)為施工企業(yè)應(yīng)建立公司、項(xiàng)目經(jīng)理、管理部門、作業(yè)組與勞務(wù)分包隊(duì)伍四級(jí)責(zé)任中心，以各責(zé)任中心可控成本為基礎(chǔ)，進(jìn)行責(zé)、權(quán)、利的劃分，并以此為基礎(chǔ)完善相關(guān)的內(nèi)部控制制度。
（二）信息系統(tǒng)
信息系統(tǒng)包括責(zé)任成本預(yù)算、責(zé)任成本核算、責(zé)任成本分析。
1．責(zé)任成本預(yù)算。包括以下幾個(gè)方面：（1）作業(yè)組、勞務(wù)分包隊(duì)伍以分部分項(xiàng)工程的人工費(fèi)、材料消耗費(fèi)用、機(jī)械和為考核范圍，編制責(zé)任成本預(yù)算。（2）管理部門，管理部門的主要考核范圍有管理費(fèi)用按零基預(yù)算進(jìn)行編制，按所在部門職責(zé)對(duì)作業(yè)組、勞務(wù)分包隊(duì)伍的成本費(fèi)用控制與監(jiān)督完成情況及效率來制定控制指標(biāo)編制責(zé)任成本預(yù)算；（3）項(xiàng)目經(jīng)理，其對(duì)項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)以人工、材料、機(jī)械費(fèi)、其它直接費(fèi)、間接費(fèi)、上級(jí)管理費(fèi)、對(duì)外索賠的管理為考核范圍及編制控制指標(biāo)的基礎(chǔ)，編制責(zé)任成本預(yù)算；（4）公司，對(duì)管理費(fèi)用按零基預(yù)算編制責(zé)任成本費(fèi)用和對(duì)項(xiàng)目的管理控制指標(biāo)編制責(zé)任控制預(yù)算。應(yīng)當(dāng)注意的是，編制責(zé)任預(yù)算應(yīng)以優(yōu)化后的施工方案及分部分項(xiàng)工程為基礎(chǔ)，在預(yù)算中既要有人工、材料、機(jī)械臺(tái)班的數(shù)量指標(biāo)，也要有人工、材料、機(jī)械臺(tái)班價(jià)格等固定價(jià)格計(jì)算的價(jià)值指標(biāo)。
2．責(zé)任成本核算。按責(zé)任成本預(yù)算對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行歸集，以反映企業(yè)的耗費(fèi)和經(jīng)濟(jì)效益，并為企業(yè)管理提供信息，為責(zé)任成本分析、考核提供依據(jù)。
3．責(zé)任成本分析。責(zé)任成本分析主要采用比較法、比率法、因素分析法、差額分析法對(duì)責(zé)任預(yù)算與實(shí)際成本進(jìn)行比較分析，對(duì)成本計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行有效控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止各種浪費(fèi)與損失，并且通過責(zé)任成本分析，能全面了解成本變動(dòng)情況，研究影響成本升降的各種原因和因素，以及了解企業(yè)能挖掘潛力，降低成本的地方，為下期成本預(yù)測(cè)、經(jīng)營決策提供重要依據(jù)及資料。
（三）考核與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)
考核制度是指明確考核的尺度、計(jì)量方法與指標(biāo)的制度。獎(jiǎng)勵(lì)制度是指對(duì)責(zé)任成本完成情況好壞的獎(jiǎng)罰措施與規(guī)定，是責(zé)任成本控制系統(tǒng)能否有效運(yùn)行的關(guān)鍵因素。
項(xiàng)目應(yīng)每月及每項(xiàng)分部分項(xiàng)工程完工后對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核、評(píng)比，剔除例外情況后，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行公布，并按規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，充分調(diào)動(dòng)職工降低成本，提高管理效率與水平的積極性，使項(xiàng)目取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。
三、施工企業(yè)責(zé)任成本控制實(shí)行難的原因
（一）領(lǐng)導(dǎo)重視不夠和觀念陳舊的阻礙。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)責(zé)任成本控制的重視程度是責(zé)任成本控制成敗的關(guān)鍵，全員參與是責(zé)任成本控制的保證。目前有的領(lǐng)導(dǎo)仍習(xí)慣于利用經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷來管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)應(yīng)用責(zé)任成本控制來加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益方面缺乏了解和重視，認(rèn)為會(huì)計(jì)工作主要是記賬、算賬，參與管理是幫忙的陳舊觀念，阻礙了責(zé)任成本控制管理的推行。
（二）施工企業(yè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的管理水平及管理素質(zhì)不能適應(yīng)責(zé)任成本控制的需要。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，施工企業(yè)長期以來一直重視抓生產(chǎn)，有部分項(xiàng)目經(jīng)理只懂生產(chǎn)，對(duì)管理知識(shí)沒有深入學(xué)習(xí)，不懂管理，阻礙了責(zé)任成本控制的實(shí)施。
（三）施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過分集中。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)過份集中于項(xiàng)目經(jīng)理，與建立責(zé)任成本控制所需的分權(quán)式職能管理體制不相適應(yīng)，另外企業(yè)冗員以及分配的平均主義現(xiàn)象使責(zé)任成本控制推行面臨著矛盾和較大阻力。
（四）會(huì)計(jì)人員素質(zhì)和核算手段以及項(xiàng)目各職能部門管理素質(zhì)難以適應(yīng)責(zé)任成本控制的要求。由于責(zé)任成本預(yù)算是以各職能部門編制成本預(yù)算開支為基礎(chǔ)進(jìn)行編制的，因此編制基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確性是責(zé)任成本預(yù)算控制的關(guān)鍵因素，由此要求各職能部門人員及會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)較高。另外由于責(zé)任成本控制系統(tǒng)需要大量的數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)資料，手工操作已經(jīng)不能滿足責(zé)任成本控制系統(tǒng)對(duì)信息、資料的要求。
（五）施工企業(yè)由于隱蔽工程的成本存在的不確定性，增大了責(zé)任成本控制的難度。
四、實(shí)施責(zé)任成本控制的建議
（一）建立責(zé)任成本監(jiān)督仲裁機(jī)制。在各責(zé)任中心中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)為自身最大利益而損害整體利益的事情，這就需要建立監(jiān)督仲裁機(jī)制，特點(diǎn)是：一要獨(dú)立于責(zé)任利益雙方，二是能從企業(yè)全局利益出發(fā)進(jìn)行仲裁。
（二）建立、健全責(zé)任成本控制的基礎(chǔ)性工作，加強(qiáng)責(zé)任成本控制制度的實(shí)際成本、數(shù)據(jù)資料的收集、記錄、整理工作，特別是非正常情況和例外情況的成本數(shù)據(jù)資料的收集、整理與記錄。
（三）加強(qiáng)對(duì)施工項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和職能部門人員的管理培訓(xùn)，提高管理素質(zhì)與水平。
【論文摘要】企業(yè)要想在激烈的競爭中生存與發(fā)展，就必須加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理,進(jìn)行成本控制。企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的常識(shí)。財(cái)務(wù)管理更是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)環(huán)節(jié)之中。企業(yè)管理者要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法提高企業(yè)的競爭力，才能健康持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)要想在激烈的競爭中生存與發(fā)展，就必須加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理,進(jìn)行成本控制。企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的常識(shí)。財(cái)務(wù)管理更是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)環(huán)節(jié)之中。所謂企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下所所應(yīng)達(dá)到的預(yù)算結(jié)果，它是企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作的定向機(jī)制，出發(fā)點(diǎn)和歸宿。建立現(xiàn)代企業(yè)制度與國有企業(yè)改制對(duì)財(cái)務(wù)管理、成本控制提出了更迫切更高的要求。
一、財(cái)務(wù)管理的作用
1.管好企業(yè)資金，確保企業(yè)資金的正常流通與安全
目前，不少企業(yè)在資金管理中存在三個(gè)問題；一是資金入不敷出，存在資金缺口;二是資金被挪用，被擠占；三是叫人頭疼的“三角債”。如何解決好這個(gè)問題，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)然，首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次是要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；三是必須對(duì)資金實(shí)施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成的“三角債”。
2.發(fā)揮約束機(jī)制的作用
企業(yè)要真正成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競爭主體和責(zé)權(quán)的明確的法人實(shí)體，必須要有一套與之相適應(yīng)的約束機(jī)制。有一個(gè)團(tuán)結(jié)，開拓，廉潔的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是搞好企業(yè)的關(guān)鍵，企業(yè)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。正如交通規(guī)則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業(yè)約束機(jī)制之中，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用具有特別重要的意義。財(cái)務(wù)工作者要有高度的責(zé)任感，對(duì)不按財(cái)務(wù)制度辦事的人，要敢于抵制，直至向有關(guān)部門反映情況。企業(yè)的財(cái)務(wù)人員從根本上說來是對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)某個(gè)具體的老總負(fù)責(zé)。而從法治上說，又必須保護(hù)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)與個(gè)人權(quán)益，也只有這樣，才能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。
3.通過科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)各層次人員的積極性
利潤分配是企業(yè)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和投資者的決議對(duì)企業(yè)凈利潤所進(jìn)行的分配。利潤分配在企中起到杠桿作用，它對(duì)正確處理企業(yè)與各方面的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，調(diào)動(dòng)各方面的積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有著極其重要的意義。按勞分配與生產(chǎn)要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式，職工持股，經(jīng)營者投股將使企業(yè)和負(fù)工成為一個(gè)利益共同體，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢(shì)下，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制如何制定才能更合理，更能發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿作用，從而調(diào)動(dòng)各層次，各種人員的積極性，是財(cái)務(wù)工作者面臨的一個(gè)新挑戰(zhàn)。
二、圍繞財(cái)務(wù)管理目標(biāo)下的企業(yè)成本控制
1．成本涵義是全過程和全方面的
現(xiàn)代成本管理指管理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對(duì)手的分析資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)，達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的?，F(xiàn)代成本的理解應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強(qiáng)大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)(制造)過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析，相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及向后延伸到顧客的使用，維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會(huì)涉及到產(chǎn)品的信息來源成本，技術(shù)成本，后勤成本，生產(chǎn)成本，庫存成本，銷售成本以及對(duì)顧客的維修成本，處置成本等成本范疇。對(duì)所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴(yán)格，細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
2．從成本的節(jié)省到成本避免
傳統(tǒng)的成本降低基本上是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即；力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要的節(jié)約能耗，防止事故，以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種形態(tài)。但是，這種成本降低只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生?！傲闳毕荨钡男问奖苊饬藥缀跛械木S修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其他成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)，設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。
3．成本的時(shí)間因素
在價(jià)值鏈的各個(gè)階段中，時(shí)間是一個(gè)非常重要的因素，很多行業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場(chǎng)上，要獲得更多的市場(chǎng)份額，確立在行業(yè)中的“領(lǐng)導(dǎo)”地位，就要盡快搶占市場(chǎng)，跟在別人后面永遠(yuǎn)只能撿別人的剩飯。企業(yè)能將產(chǎn)品及時(shí)地送到顧客手中是第一步，更重要的是對(duì)顧客的意見采取及時(shí)的應(yīng)對(duì)措施，使顧客價(jià)值最大化。這樣既可以獲得市場(chǎng)，又可以隨時(shí)掌握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。沒有顧客價(jià)值的最大化，財(cái)務(wù)管理的終極目標(biāo)；企業(yè)價(jià)值的最大化就是一句空話。
4．成本管理的思想與導(dǎo)向要?jiǎng)?chuàng)新
思想創(chuàng)新就是要以盡可能少的成本支出來獲取更大的產(chǎn)品價(jià)值。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的思想是增加產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品固定成本以使產(chǎn)品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路。隨著買方市場(chǎng)的形成，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的關(guān)心已從數(shù)量上轉(zhuǎn)向更加關(guān)注質(zhì)量、外觀、花色、功能、品牌、售前和售后服務(wù)等方面，相應(yīng)地企業(yè)的生產(chǎn)也要從數(shù)量的增加向產(chǎn)品的功能、花色、外觀、質(zhì)量等方面轉(zhuǎn)變。小批量，多品種，多功能是買方市場(chǎng)大多數(shù)產(chǎn)品的特點(diǎn)，單純地依靠產(chǎn)銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創(chuàng)新思想;從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲取更大的產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)變，以成本支出的使用效果來指導(dǎo)決策。
導(dǎo)向創(chuàng)新就是將成本管理的重點(diǎn)放在市場(chǎng)的設(shè)計(jì)和售后服務(wù)階段。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)關(guān)注成本總額與產(chǎn)品數(shù)量關(guān)系，成本管理的重點(diǎn)是根據(jù)以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本計(jì)劃，建立責(zé)任會(huì)計(jì)，進(jìn)行生產(chǎn)過程控制，這是很有必要的，而買方市場(chǎng)形成，僅對(duì)過程控制還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)要在市場(chǎng)競爭中獲勝，必須堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將成本管理的重點(diǎn)放在面向市場(chǎng)的設(shè)計(jì)階段和售后服務(wù)階段。
三、當(dāng)前企業(yè)在成本控制中存在的問題
［關(guān)鍵詞］ 項(xiàng)目成本 目標(biāo)成本 控制措施
項(xiàng)目成本是項(xiàng)目在施工中所發(fā)生的全部施工費(fèi)用的總和，包括材料、機(jī)械使用費(fèi)、支付的工資、獎(jiǎng)金以及管理費(fèi)用等。項(xiàng)目目標(biāo)成本是企業(yè)效益的根源，是保證企業(yè)市場(chǎng)競爭的命脈。在項(xiàng)目實(shí)施中，采取有效控制措施進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，是消化市場(chǎng)壓價(jià)讓利因素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效、創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗，降低成本的有效途徑。
項(xiàng)目目標(biāo)成本管理是一個(gè)整體的、全員的、分層次的、全過程的動(dòng)態(tài)管理，要想在項(xiàng)目實(shí)施中做到事前的目標(biāo)成本預(yù)測(cè)控制，事中的目標(biāo)成本計(jì)劃執(zhí)行控制和事后的實(shí)際成本核算與目標(biāo)成本比較分析控制，把項(xiàng)目目標(biāo)成本管理貫穿在成本形成全過程中，就必須采取如下有效控制措施。
一、嚴(yán)格工程合同的簽訂
工程成本的確定最終是通過合同形式來實(shí)現(xiàn)。在進(jìn)行合同簽訂時(shí)要考慮全面、周到，特別是對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量、安全等要有相應(yīng)的制約機(jī)制和制約手段。在合同簽訂前應(yīng)采用合同評(píng)審制度，使項(xiàng)目部的預(yù)算、技術(shù)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量對(duì)合同的主要條款內(nèi)容要有所了解，并使他們各自有自己所肩負(fù)責(zé)任的簽字權(quán)限，同時(shí)將合同細(xì)化，確保目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。
二、加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)成本管理人員的培訓(xùn)
項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)既要懂政策，又是一個(gè)專業(yè)性很強(qiáng)的工作。加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)成本管理人員的培訓(xùn)是企業(yè)提高競爭力的人才儲(chǔ)備工作，它將造就一批專業(yè)化的、職業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理和經(jīng)濟(jì)成本管理人員。項(xiàng)目部應(yīng)制定培訓(xùn)計(jì)劃，確保有資格、有能力的人員進(jìn)行項(xiàng)目管理，使工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、工期、成本都處于受控狀態(tài)。
三、加強(qiáng)對(duì)合格供應(yīng)商的評(píng)定
材料成本約占目標(biāo)成本的60%以上，如何控制目標(biāo)成本，材料控制是關(guān)鍵。材料控制又取決于供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力及對(duì)供貨實(shí)物的質(zhì)量水平。所以對(duì)合格供應(yīng)商的評(píng)定是至關(guān)重要的，項(xiàng)目部必須嚴(yán)格按合格供應(yīng)商評(píng)定程序進(jìn)行全過程監(jiān)控。
四、嚴(yán)格實(shí)現(xiàn)限額領(lǐng)料制、降低材料消耗
在施工現(xiàn)場(chǎng)材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，嚴(yán)格按施工平面布置圖進(jìn)行合理的堆放，減少材料二次搬運(yùn)和攤銷損耗。第二，要嚴(yán)格執(zhí)行限額發(fā)料管理制度，特別對(duì)周轉(zhuǎn)工具要嚴(yán)格按照進(jìn)度計(jì)劃及施工技術(shù)措施去實(shí)施，以減少租賃費(fèi)用。
五、優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)、確保質(zhì)量成本
優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，合理確定項(xiàng)目目標(biāo)成本，是經(jīng)濟(jì)與技術(shù)相結(jié)合的過程。施工組織設(shè)計(jì)優(yōu)化對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本的作用具體體現(xiàn)如下：
1.施工組織設(shè)計(jì)的優(yōu)化是合理確定項(xiàng)目目標(biāo)成本的關(guān)鍵。優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)依靠集體的智慧，進(jìn)行認(rèn)真比較、討論、評(píng)價(jià)，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)兩個(gè)方面進(jìn)行綜合評(píng)定。
2.優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)是控制項(xiàng)目目標(biāo)成本的基礎(chǔ)。目標(biāo)成本是否得到控制，首先取決于方案是否優(yōu)良。
3.采用新技術(shù)、新工藝和合理的技術(shù)措施是降低項(xiàng)目成本的主要手段。應(yīng)用現(xiàn)代化的管理手段可以加快施工進(jìn)度、節(jié)省材料消耗，減少設(shè)備租賃費(fèi)用。
六、建立健全項(xiàng)目目標(biāo)成本管理制度
為確保目標(biāo)成本管理工作的有效運(yùn)行，必須建立健全項(xiàng)目成本管理體系，包括建立組織機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)成本管理流程和運(yùn)行程序、明確各級(jí)崗位的成本職責(zé)和考核辦法。1.制定項(xiàng)目目標(biāo)成本管理辦法。對(duì)目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé)，工作流程和原則，成本預(yù)算和控制 ，以及項(xiàng)目成核算的 和 等都應(yīng)作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。2.建立施工前的成本核算評(píng)估制。工程開工前，要依據(jù)項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)或工程預(yù)算，組織專業(yè)技術(shù)人員對(duì)人、機(jī)、料、管理費(fèi)等支出進(jìn)行核算評(píng)估，測(cè)算各項(xiàng)支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將項(xiàng)目成本目標(biāo)合理分解后再組織施工。3.建立施工過程中的成本管理檢查制。項(xiàng)目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會(huì)，結(jié)合工程進(jìn)度、各施工機(jī)組施工情況及各項(xiàng)費(fèi)用支出等進(jìn)行分析、 。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項(xiàng)目成本分析會(huì)，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行查帳對(duì)比分析，嚴(yán)格對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行比較、分析、考評(píng)，查找成本節(jié)超原因，及時(shí)調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行試點(diǎn)推行，確保項(xiàng)目成本總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.建立決算制。在施工過程中，要按月準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)施工進(jìn)度，定期做好預(yù)結(jié)算工作，使工程款及時(shí)回收。及時(shí)辦理工程變更、經(jīng)濟(jì)簽證的報(bào)批、簽字手續(xù)，督促業(yè)主履行合同。工程竣工后項(xiàng)目經(jīng)理部編制結(jié)算報(bào)告，公司組成結(jié)算審查小組，重點(diǎn)要考核完成工程產(chǎn)值總額、價(jià)款收入、成本開支、利潤等，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析目標(biāo)成本指標(biāo)的執(zhí)行情況。5.建立激勵(lì)機(jī)制。獎(jiǎng)金分配必須與項(xiàng)目經(jīng)理部的整體利益、各崗位人員的責(zé)任和貢獻(xiàn)掛鉤，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)建立起強(qiáng)有力的激勵(lì)、約束機(jī)制和項(xiàng)目經(jīng)理部全體員工利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的責(zé)任體系，極大地調(diào)動(dòng)全員關(guān)心成本核算的積極性。
七、充分利用和發(fā)揮計(jì)算機(jī)在成本管理中的作用
目前，在國內(nèi)已開發(fā)出不少用于項(xiàng)目成本控制與管理的軟件，不僅可以大大提高管理人員的工作效率，而且在輔助管理人員進(jìn)行設(shè)計(jì)、決策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和發(fā)揮計(jì)算機(jī)在成本管理中的作用，可提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性、控制的及時(shí)性，提高傳輸效率和資源共享利用率。
總之，項(xiàng)目管理是以經(jīng)濟(jì)效益為中心的綜合管理，是企業(yè)成本經(jīng)營管理的核心工作。企業(yè)要想生存，要想獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，除了在項(xiàng)目實(shí)施中采取上述有效控制措施外，還應(yīng)從整體上提高企業(yè)管理水平。只有這樣，才能在競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展、壯大，立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)：
[1]周松.論施工項(xiàng)目目標(biāo)成本管理.
關(guān)鍵詞：目標(biāo)利潤；成本控制；體系打造
傳統(tǒng)成本管理未能采用體系化的管理手段和方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，已完全不能適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需要。基于目標(biāo)利潤指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成本控制體系，是以成本領(lǐng)先（目標(biāo)利潤=產(chǎn)品售價(jià)-目標(biāo)成本）為指導(dǎo)思想，以目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)為根本宗旨，以成本維持和改善（預(yù)算管理、產(chǎn)品成本管理和改善成效管理）為著力點(diǎn)，以總成本實(shí)績把握、改善效果確認(rèn)和異常點(diǎn)分析改善為抓手，以基準(zhǔn)固化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和改善計(jì)劃實(shí)施為基石，過程突出“精益化”“信息化”和“全員化”，通過強(qiáng)化成本管控體系在經(jīng)營管理活動(dòng)中地位，發(fā)揮成本管理對(duì)目標(biāo)利潤的強(qiáng)大支撐作用。
一、強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，引領(lǐng)成本管控體系建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求
（一）加強(qiáng)目標(biāo)成本預(yù)算管理
絕對(duì)的成本降低是通過建立控制環(huán)境實(shí)現(xiàn)的，而控制環(huán)境的建立主要依靠被全面預(yù)算具體化和量化的戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。一方面聚焦成本管控的頂層策劃控制，通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃細(xì)分，具體到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控，建立完善的控制體系，形成良好的控制環(huán)境。另一方面，突出全面預(yù)算的“全員”特征，讓員工成為企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施者、執(zhí)行人，培養(yǎng)員工的全面預(yù)算意識(shí)，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)預(yù)算，避免員工對(duì)預(yù)算的抵觸情緒，使之能更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用。
（二）成立成本管控組織
為打造成本控制體系，必須成立成本控制組織，組建領(lǐng)導(dǎo)小組和工作辦公室。領(lǐng)導(dǎo)小組組長由企業(yè)黨委書記、董事長，總經(jīng)理擔(dān)任，組員由其他班子成員和副總師級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分工負(fù)責(zé)，確?？刂企w系頂層設(shè)計(jì)，一體化推進(jìn)。
二、完善制度保障，推動(dòng)成本管控體系建設(shè)規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化
為了助推成本控制體系規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)應(yīng)完善建立《全面預(yù)算管理辦法》《成本費(fèi)用管理辦法》《目標(biāo)成本績效辦法》《動(dòng)能成本績效辦法》《存貨資金管理辦法》《工具退舊領(lǐng)新管理辦法》《物料消耗費(fèi)用限額控制及管理考核方法》和《新造產(chǎn)品BOM成本管理辦法》等相關(guān)支撐制度。
三、發(fā)揮信息支撐平臺(tái)作用，確保成本管控精準(zhǔn)化高效化
企業(yè)應(yīng)借助于信息化管理，實(shí)時(shí)跟進(jìn)目標(biāo)成本管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和計(jì)算出實(shí)際值與目標(biāo)值的偏差，動(dòng)態(tài)掌握各項(xiàng)指標(biāo)值的具體完成情況。此外，充分挖掘ERP大數(shù)據(jù)資源，合理確定目標(biāo)成本指標(biāo)值，并細(xì)化分解到具體管控項(xiàng)目，將細(xì)化目標(biāo)值通過信息化手段實(shí)施源頭管控，變以前的事后核銷為事前、事中和事后的全過程管控，為目標(biāo)成本管理搭建高級(jí)的控制平臺(tái)和決策支持平臺(tái)。
四、明確實(shí)施路徑，推動(dòng)成本控制體系有效落地
（一）強(qiáng)化產(chǎn)品成本管理，挖掘降低成本的潛力
1.核定目標(biāo)成本類定額
梳理成本管理基礎(chǔ)。將總成本進(jìn)行逐層分解，便于對(duì)重要的可控費(fèi)用進(jìn)行管控。企業(yè)應(yīng)將產(chǎn)品總成本細(xì)分為材料成本和各項(xiàng)費(fèi)用，再把費(fèi)用成本細(xì)分為人工費(fèi)用和制造費(fèi)用等，直至分解到最小的分解單元；建立各部門與成本類定額項(xiàng)目的對(duì)應(yīng)關(guān)系。選定目標(biāo)成本類定額改善項(xiàng)目。企業(yè)應(yīng)結(jié)合成本改善類課題，將改善的落腳點(diǎn)放在總成本的節(jié)降、總改善成效的遞增上，而建立改善類課題是增加改善成效的關(guān)鍵，取決于目標(biāo)成本類定額的節(jié)降。制定目標(biāo)成本類定額基準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)運(yùn)用以下5種方法合理確定目標(biāo)成本類定額數(shù)值。一是BOM定額，BOM構(gòu)成材料數(shù)量；二是工藝定額，如原輔材料、低值易耗品、工模具、量具、勞保用品等，其成本類定額基準(zhǔn)值可按單位理論耗用量比照實(shí)際水平（剔除異常值）來確定；三是歷史數(shù)據(jù)（剔除異常值），如水、電、低值易耗品、辦公文具和IT耗材等，按照一定期間的歷史消耗水平（剔除異常值）進(jìn)行測(cè)算；四是預(yù)算值，結(jié)合年度預(yù)算數(shù)據(jù)確定基準(zhǔn)值；五是沒有歷史數(shù)據(jù)的，可實(shí)地測(cè)量，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)數(shù)據(jù)，確定基準(zhǔn)值。形成目標(biāo)成本類定額基準(zhǔn)庫。企業(yè)應(yīng)以部門為單位，自上而下，分級(jí)形成目標(biāo)成本類定額基準(zhǔn)庫，定期予以更新維護(hù)，并將目標(biāo)成本類定額基準(zhǔn)庫放在同一數(shù)據(jù)平臺(tái)中統(tǒng)一管理，便于各部門、各班組的管理者和員工隨時(shí)調(diào)用，把握現(xiàn)狀、及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常、指導(dǎo)改善。
2.維持目標(biāo)成本類定額基準(zhǔn)
企業(yè)應(yīng)將目標(biāo)成本類定額基準(zhǔn)值維持在一定的管理幅度內(nèi)，范圍設(shè)定在±1%~2%（實(shí)際管理中可根據(jù)不同目標(biāo)成本類定額的管理要求不同而設(shè)定），并通過異常管理達(dá)到成本維持的目的。企業(yè)應(yīng)基于實(shí)際成本，對(duì)比目標(biāo)成本類定額基準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)異常，進(jìn)行分析，查找真因，實(shí)施對(duì)策，消除異常。
（二）強(qiáng)化成本改善管理，持續(xù)匯聚改善的效益
企業(yè)應(yīng)通過技術(shù)開發(fā)、效率提升、使用量低減和價(jià)格縮減等改善的實(shí)施，杜絕浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)成本降低，并對(duì)定額基準(zhǔn)進(jìn)行修訂，形成新的基準(zhǔn)（從標(biāo)準(zhǔn)化到新的標(biāo)準(zhǔn)化）。
（三）強(qiáng)化改善成效檢查，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督管理的常態(tài)化
1.把握總成本實(shí)績，提供實(shí)時(shí)精準(zhǔn)支持
企業(yè)應(yīng)利用ERP系統(tǒng)建立過程預(yù)警，規(guī)范審批流程，完善限額控制，杜絕超限額領(lǐng)用。同時(shí)，實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)成本執(zhí)行結(jié)果，便于有針對(duì)性地及時(shí)采取糾偏措施。
2.改善成效統(tǒng)計(jì)，實(shí)現(xiàn)評(píng)估的精確化
企業(yè)改善課題歸口管理部門每月對(duì)各部門反饋數(shù)據(jù)進(jìn)行核實(shí)和調(diào)查，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。相關(guān)部門每月填報(bào)《改善課題成效統(tǒng)計(jì)表》，歸口管理部門定期組織評(píng)審委員會(huì)成員對(duì)申報(bào)的改善課題進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果確認(rèn)改善成效額度，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，作為改善的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。
3.優(yōu)化異常管理流程，實(shí)現(xiàn)流程的規(guī)范化
企業(yè)應(yīng)不斷優(yōu)化異常管理，建立多種形式的成本異常反饋流程。如通過班組看板發(fā)起異常反饋流程；通過機(jī)控（計(jì)算機(jī)源頭控制）發(fā)起異常審批流程；制定異常處置升級(jí)管理流程，通過績效指標(biāo)控制，引導(dǎo)責(zé)任單位提前暴露異常。同時(shí)，在規(guī)范化異常管理的基礎(chǔ)上，完善成本異常真因查找和防止再發(fā)機(jī)制，從而達(dá)成控制異常，防止再發(fā)的目標(biāo)。
（四）強(qiáng)化成本基礎(chǔ)管理，持續(xù)筑牢成本管控基石
1.成立成本對(duì)標(biāo)組織
企業(yè)應(yīng)常設(shè)成本對(duì)標(biāo)改善小組，具體負(fù)責(zé)成本管理活動(dòng)，并通過企業(yè)層面和部門層面的定期成本專項(xiàng)會(huì)議，跟蹤改善目標(biāo)的達(dá)成情況。
2.運(yùn)用精益管理工具
企業(yè)應(yīng)以“改善不良、杜絕浪費(fèi)”專項(xiàng)提升活動(dòng)為抓手，全面提升5S和安全、TPM和精益物流等精益工具的運(yùn)用水平。
3.注重人才育成管理
通過成本改善課題促進(jìn)員工的個(gè)人成長。比如，賦予挑戰(zhàn)性的課題，在OJT中實(shí)施改善；中長期成本類人才培訓(xùn)計(jì)劃等。五、實(shí)施持續(xù)改進(jìn)，不斷筑高成本管控體系平臺(tái)
（一）完善目標(biāo)成本類定額管理，實(shí)施管控基準(zhǔn)固化
企業(yè)應(yīng)在核定目標(biāo)成本類定額基準(zhǔn)基礎(chǔ)上，按照PDCA（SDCA）及時(shí)做好成本類定額的修訂和調(diào)整工作。另外，從企業(yè)業(yè)務(wù)需求出發(fā)，從實(shí)用性、可控性上選擇成本類定額管理對(duì)象，并按照“二八原則”、粗細(xì)度、目視化和自主管理等原則不斷完善成本類定額管理。
（二）推進(jìn)工位制節(jié)拍化生產(chǎn)，促進(jìn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范
企業(yè)主產(chǎn)品線應(yīng)推行工位制節(jié)拍化生產(chǎn)，按照工位“定區(qū)域、定作業(yè)內(nèi)容、定作業(yè)人員”（“三定”）要求，在標(biāo)準(zhǔn)化和平準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的要求，合理確定生產(chǎn)節(jié)拍，并通過提升節(jié)拍兌現(xiàn)率，達(dá)成以效率提升促成本節(jié)約的目標(biāo)。
六、建立科學(xué)規(guī)范的考評(píng)機(jī)制，確保成本管控體系高效協(xié)同運(yùn)行
（一）調(diào)研論證，合理確定考核指標(biāo)
根據(jù)企業(yè)物耗成本構(gòu)成，按照ABC分類進(jìn)行分級(jí)管控，實(shí)現(xiàn)物耗成本管理的全覆蓋。
（二）統(tǒng)計(jì)分析，合理確定考核標(biāo)準(zhǔn)
績效考核標(biāo)準(zhǔn)是在規(guī)定的生產(chǎn)條件和環(huán)境下，考慮某項(xiàng)工作的安全風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任大小、技術(shù)要求、勞動(dòng)強(qiáng)度等要素，把工作量量化為目標(biāo)指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)比例，通過會(huì)議以及討論的方式，開展對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)“是否合理、是否科學(xué)、是否簡便、是否可行”的溝通，逐步將考核標(biāo)準(zhǔn)固化，并在工作中持續(xù)加以改進(jìn)和完善。
（三）精細(xì)評(píng)估，合理確定權(quán)重模式
根據(jù)提質(zhì)增效要求和部門責(zé)任大小，精細(xì)測(cè)算，設(shè)置圍繞對(duì)接總目標(biāo)完成的具體項(xiàng)目成本績效合理指標(biāo)值，并依據(jù)單位責(zé)任大小，確定合理的權(quán)重系數(shù)。
（四）及時(shí)反饋，實(shí)現(xiàn)績效持續(xù)改進(jìn)
對(duì)成本績效的考核以月為單位進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)績效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行公示。同時(shí)，對(duì)績效完成好的單位進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)績效完成不好的單位進(jìn)行面談和考核，共同分析原因，找出改進(jìn)點(diǎn)，督促改進(jìn)。
（五）適時(shí)探索，積極開發(fā)信息平臺(tái)
由于績效統(tǒng)計(jì)工作量巨大，為提高工作效率，減少各級(jí)人員的工作量，提高成本績效管理應(yīng)用水平，企業(yè)應(yīng)開發(fā)成本績效數(shù)據(jù)自動(dòng)采集信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息高速處理，自動(dòng)分析，評(píng)估改進(jìn)。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本法 中小企業(yè) 成本控制 體系構(gòu)建
近幾年來，中國市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)生了諸多變化，如人口紅利與土地紅利的取消，出口退稅政策的調(diào)整等等，這些變化均導(dǎo)致眾多中小企業(yè)原先所擁有的成本優(yōu)勢(shì)不斷縮小，甚至是消失。我國中小企業(yè)要想在日益激烈的市場(chǎng)競爭中立足，則必定需要注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)過程中的成本控制，選取合適的方法來進(jìn)行成本的約束、控制。
一、目標(biāo)成本法的發(fā)展現(xiàn)狀
隨著資源開發(fā)利用的程度逐漸提高、社會(huì)生產(chǎn)力的不斷上升，市場(chǎng)的供給量變得越來越大，所形成的市場(chǎng)逐漸由原先的賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)所轉(zhuǎn)變。因此，越來越多的廠商開始關(guān)注成本的控制問題，為了占有更多的市場(chǎng)份額，使自己所生產(chǎn)、經(jīng)銷的商品具有更大的競爭優(yōu)勢(shì)，降低成本也就成了價(jià)值鏈中至關(guān)重要的一環(huán)，由此逐步衍生出的一種成本控制方法即為目標(biāo)成本法。
目標(biāo)成本法最早在六十年代初初具雛形，具體是由日本的豐田汽車公司在車型開發(fā)設(shè)計(jì)階段的成本控制方式經(jīng)過四十年逐步衍生而成，目標(biāo)成本法在汽車制造業(yè)上運(yùn)用較為普遍，其他行業(yè)的運(yùn)用則大多出現(xiàn)于八十年代之后。
二、目標(biāo)成本法與傳統(tǒng)方法的區(qū)別
目標(biāo)成本法與傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價(jià)方法在思路上就有很大的差別。目標(biāo)成本法強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該考慮產(chǎn)品的成本問題，以目標(biāo)消費(fèi)者所期望的價(jià)格為基礎(chǔ)，減去企業(yè)的期望利潤值，確定相應(yīng)生產(chǎn)程序或生產(chǎn)零部件所應(yīng)當(dāng)滿足的成本量，以此來確定目標(biāo)成本，約束企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本；而傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價(jià)方法則是首先確定成本，在此基礎(chǔ)上加上期望利潤得出相應(yīng)產(chǎn)品的售價(jià)。兩種方法對(duì)于“成本”這一概念的運(yùn)用完全不同，目標(biāo)成本法是最后確定成本，成本對(duì)于企業(yè)采購、研發(fā)、技術(shù)等方面有著很強(qiáng)的約束力，而傳統(tǒng)方法中則是首先確定成本，將成本放在了第一個(gè)考慮的位置，沒有體現(xiàn)成本控制的思維。
較之傳統(tǒng)的定價(jià)方法，目標(biāo)成本法主要有三個(gè)特點(diǎn)。采取顧客導(dǎo)向以使得企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢(shì)；將市場(chǎng)的公允價(jià)格為準(zhǔn)以謀求成本的降低；運(yùn)用價(jià)值工程方法來維持相應(yīng)商品的功能。
三、中小企業(yè)成本控制現(xiàn)狀
（一）產(chǎn)品的設(shè)計(jì)缺乏成本的考量
生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)首先是商品的設(shè)計(jì)階段，在設(shè)計(jì)階段中相應(yīng)的設(shè)計(jì)是否具有可行性，對(duì)于商品生產(chǎn)、質(zhì)量高低、材料耗費(fèi)、產(chǎn)品使用效果方面都有著非常大的影響。但目前許多中小企業(yè)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段缺乏對(duì)于成本的考量，僅僅關(guān)注其功能、實(shí)用性方面的設(shè)計(jì)，從而可能造成了材料的選取不合適而提高了相應(yīng)的產(chǎn)品成本。因此在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方面，目前大多數(shù)中小企業(yè)未做到良好的成本控制，在創(chuàng)新方面的關(guān)注程度往往高于相應(yīng)的成本控制能力。
（二）管理理念陳舊
目前，有相當(dāng)一部分的中小企業(yè)在成本控制方面概念薄弱，未能深入理解成本控制的理念，仍然認(rèn)為發(fā)展就是增產(chǎn)增量，從而帶來更多的收入提高利潤，而忽視了其中對(duì)于利潤影響的另一重要因素成本。管理的理念仍停留在原本的傳統(tǒng)觀念中，需要進(jìn)行相應(yīng)的更新。從許多中小企業(yè)的管理人員的訪談中即可以看出，部分管理者對(duì)于財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)方面的知識(shí)匱乏，對(duì)于成本控制、目標(biāo)成本法更是一知半解，很難做到將這些理論熟練運(yùn)用于企業(yè)的管理中；部分管理者對(duì)于成本控制的理解停留在初級(jí)階段，制定的相應(yīng)控制目標(biāo)不科學(xué)，導(dǎo)致在實(shí)際中對(duì)成本的發(fā)生起不到約束作用；部分企業(yè)在計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的普及上未大規(guī)模展開，會(huì)計(jì)電算化的使用僅僅停留在基礎(chǔ)的記賬上，不能將其熟練運(yùn)用于賬套的管理。
四、中小企業(yè)目標(biāo)成本法體系構(gòu)建的作用
（一）有利于實(shí)現(xiàn)利潤最大化
在中小企業(yè)中構(gòu)建目標(biāo)成本體系有利于實(shí)現(xiàn)利潤最大化，目標(biāo)成本法體系是從其商品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等過程中深度挖掘其成本減少的潛力，這樣的體系建設(shè)對(duì)大幅度降低成本、實(shí)現(xiàn)利潤最大化有著重要作用。另外，成本控制需要相關(guān)負(fù)責(zé)人從各方面進(jìn)行全面分析，否則將使得公司只能在短期降低成本，但將忽略長期的成本控制。
（二）有利于適應(yīng)市場(chǎng)
買方市場(chǎng)所給定供應(yīng)商的價(jià)格是一定的，中小企業(yè)在競爭市場(chǎng)中并不具備操縱價(jià)格的能力，只能被動(dòng)的接收市場(chǎng)給予商品的價(jià)格，因而想要更多的占有市場(chǎng)份額，就需要通過稍微降價(jià)、保證質(zhì)量的方式，而在這方面的競爭優(yōu)勢(shì)根本上就來源于企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。在構(gòu)建目標(biāo)成本法體系后，公司將更好的控制其產(chǎn)品成本，盡可能的在維持利潤的基礎(chǔ)上降低售價(jià)，這樣的競爭優(yōu)勢(shì)也有利于企業(yè)適應(yīng)多變的市場(chǎng)。
（三）有利于提高其經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益
良好的成本控制并不是一味的尋求低價(jià)格的材料來替代高價(jià)值的材料，更不是偷工減料，而是在現(xiàn)代化的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程中尋求一種更好的要素組合、更完善的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)成本的進(jìn)一步縮減。目標(biāo)成本法的體系建設(shè)不僅僅可以為中小企業(yè)帶來這樣的經(jīng)濟(jì)效益，而且會(huì)帶來很大的社會(huì)效益。從資源角度上看，隨著成本需要降低的指標(biāo)要求，企業(yè)資源的利用效率將進(jìn)一步提高；從技術(shù)發(fā)展的角度上看，成本控制則會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)一步創(chuàng)新，為整個(gè)社會(huì)帶來更多的財(cái)富。
五、目標(biāo)成本法進(jìn)一步實(shí)施的改進(jìn)意見
（一）注重設(shè)計(jì)階段的產(chǎn)品成本控制
各公司產(chǎn)品的需求情況決定了產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段所需要的工藝，但是過度的設(shè)計(jì)將使得其成本大大增加，因而在設(shè)計(jì)階段更需要注重商品性價(jià)比的高低。設(shè)計(jì)功能最全面的商品在實(shí)際中很難成為最熱門的，最受歡迎的商品往往是在解決某方面問題上較為優(yōu)秀，或是滿足某方面需求上較為出眾。設(shè)計(jì)階段的成本控制在整個(gè)生產(chǎn)過程中占有重要地位，注重這部分的成本控制對(duì)中小企業(yè)的成本控制有重要作用。
（二）建立較為完善的信息系統(tǒng)
中小企業(yè)較多的存在著信息系統(tǒng)不完善的問題，建立一個(gè)完整的信息系統(tǒng)可以減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)中成本的預(yù)估與實(shí)際之間的偏差，從而很難展開目標(biāo)成本法的運(yùn)用，部分公司在系統(tǒng)使用上的混亂、不統(tǒng)一將更加導(dǎo)致成本測(cè)算偏差的出現(xiàn)，進(jìn)行系統(tǒng)的整合也是實(shí)現(xiàn)良好成本控制的必要條件。
（三）注重目標(biāo)成本法的推廣工作
一方面注重企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)成本法的推廣，在在各項(xiàng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)中都要進(jìn)行推廣，在體系架構(gòu)建立的過程中，可先選擇一種產(chǎn)品作為試點(diǎn)，慢慢像其余類似產(chǎn)品推廣，從中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，使目標(biāo)成本法所帶來的利潤最大化。另一方面企業(yè)需要注重目標(biāo)成本法在實(shí)際應(yīng)用中的創(chuàng)新，例如，將目標(biāo)成本法與供應(yīng)鏈管理或戰(zhàn)略管理模式相結(jié)合，保證企業(yè)資源分配的均勻、合理。
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【關(guān)鍵詞】二級(jí)公路；施工項(xiàng)目；成本控制目前在我國公路建設(shè)中，一直存在著建設(shè)資金供給不足而建設(shè)成本持續(xù)增長的矛盾。當(dāng)前，在我國公路工程建設(shè)過程中存在著許多嚴(yán)重的不規(guī)范現(xiàn)象，比如部分公路建設(shè)的設(shè)計(jì)先于可行性研究，使得可行性研究報(bào)告成為可批性報(bào)告；在招投標(biāo)工作中，有些建設(shè)單位操作不規(guī)范，使得投標(biāo)報(bào)價(jià)形同虛設(shè)；一些指定分包、層層轉(zhuǎn)包現(xiàn)象在一定范圍內(nèi)繼續(xù)存在，為工程質(zhì)量留下隱患；三超”現(xiàn)象嚴(yán)重等等。這些行為都會(huì)造成項(xiàng)目建設(shè)成本的失控，不利于公路事業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。
1.二級(jí)公路工程施工項(xiàng)目成本控制的意義
1.1合理利用資金和合理分配資源
公路工程的施工往往需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，而為了確保這些投入到公路工程建設(shè)中來的資源能得到合理的利用，最大程度地實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，就要通過公路工程的項(xiàng)目成本控制將這些資源和資金進(jìn)行合理的整合、規(guī)劃和分配。有效的公路建設(shè)施工項(xiàng)目成本控制管理，不但能把現(xiàn)有的資金真正地用到“刀刃上”，還能實(shí)現(xiàn)對(duì)各種材料和資源的節(jié)約。
1.2激發(fā)公路建設(shè)部門對(duì)成本控制的責(zé)任感
公路建設(shè)項(xiàng)目的成本控制，不是單單依靠項(xiàng)目的監(jiān)理部門和財(cái)務(wù)部門就能完成的，它還有賴于公路建設(shè)項(xiàng)目施工部門內(nèi)的各個(gè)班組、個(gè)人對(duì)于公路建設(shè)項(xiàng)目成本控制管理的責(zé)任感。加強(qiáng)對(duì)公路工程項(xiàng)目的成本控制管理，能夠提高施工團(tuán)隊(duì)內(nèi)各個(gè)部門、班組以及個(gè)人的成本控制意識(shí)，使他們具有對(duì)項(xiàng)目成本控制的責(zé)任心，從而促進(jìn)他們?cè)诠ぷ鬟^程中注意對(duì)資金的節(jié)約和資源、資料的合理分配和利用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目成本的有效控制。
1.3加強(qiáng)管理部門的監(jiān)管力度
隨著公路建設(shè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，各種經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制擴(kuò)大了施工管理的內(nèi)容，同時(shí)也使其數(shù)量、成本與質(zhì)量的矛盾愈顯突出。公路建設(shè)的成本控制，能夠讓各分段施工的部門、單位在確定了自己的職權(quán)所在之后，有了考核業(yè)績的目標(biāo)，從而能夠有效地改變公路建設(shè)當(dāng)中的職責(zé)不清、功過難分的現(xiàn)象，并能充分調(diào)動(dòng)各施工單位的積極性和創(chuàng)造性，摒棄工作效率不高的施工隊(duì)，達(dá)到公路建設(shè)成本控制的目的。
2.二級(jí)公路施工項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的過程
2.1確定成本費(fèi)用的可控范圍
在項(xiàng)目部內(nèi)，對(duì)施工項(xiàng)目劃分為采購成本中心、生產(chǎn)成本中心和費(fèi)用中心。采購成本中心包括項(xiàng)目部的材料采購、保管、供應(yīng)部門，其對(duì)所采購物資、材料的數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格及其所承擔(dān)的資金計(jì)劃負(fù)責(zé)并承擔(dān)責(zé)任。生產(chǎn)成本中心包括各施工作業(yè)隊(duì)、拌合站、預(yù)制場(chǎng)、工班組、輔助加工車間等若干個(gè)子中心。各生產(chǎn)成本子中心只對(duì)其可控成本項(xiàng)目負(fù)責(zé)，如消耗的鋼材、木材、地方砂石材料、水泥、水、電、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)。費(fèi)用中心包括企業(yè)內(nèi)的和項(xiàng)目部內(nèi)部的不進(jìn)行生產(chǎn)、只提供一些專業(yè)管理服務(wù)且承擔(dān)一定的費(fèi)用計(jì)劃指標(biāo)的單位，包括質(zhì)量、勞資、公關(guān)、總務(wù)、財(cái)務(wù)、安全管理等子中心。按照“誰使用、誰承擔(dān)”的原則，各費(fèi)用子中心不能只花錢，也必須講效益，講效率。費(fèi)用子中心應(yīng)進(jìn)行成本分析、效益分析，每季度自我對(duì)比檢查各自費(fèi)用計(jì)劃的超支或節(jié)約情況，查找原因，提出改進(jìn)措施，并做出下季度的費(fèi)用開支方案。
2.2確定責(zé)任成本單位
施工企業(yè)的目標(biāo)成本控制應(yīng)以工班的生產(chǎn)成本為基礎(chǔ)，以項(xiàng)目部為基本責(zé)任主體。要根據(jù)職能簡化、責(zé)任單一的原則，合理劃分可控成本范圍，賦予工程項(xiàng)目部相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，實(shí)行責(zé)任成本包干。成本管理責(zé)任劃分表由成本管理職責(zé)經(jīng)營部門負(fù)責(zé)編制目標(biāo)成本，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本初稿組織討論審核，并對(duì)成本發(fā)生隋況進(jìn)行跟蹤控制和分析，研究降低成本的措施，確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。負(fù)責(zé)預(yù)控生產(chǎn)成本，對(duì)工料及總額進(jìn)行確認(rèn)，并將其分解到各作業(yè)隊(duì)或工班，在執(zhí)行過程中負(fù)責(zé)跟蹤控制。責(zé)目標(biāo)成本管理的日常組織協(xié)調(diào)。對(duì)目標(biāo)成本實(shí)際完成情況進(jìn)行考核評(píng)分獎(jiǎng)賞，定期組織目標(biāo)成本分析會(huì)議。技術(shù)生產(chǎn)部門一是提供施工的技術(shù)方案；二是進(jìn)行方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，提供相應(yīng)的成本資料；三是控制本部門的業(yè)務(wù)費(fèi)用開支。材料供應(yīng)部門負(fù)責(zé)材料采購、進(jìn)貨、材料市場(chǎng)調(diào)查，提出材料供應(yīng)方案及措施，負(fù)責(zé)材料采購運(yùn)輸成本的核算，根據(jù)材料定額對(duì)領(lǐng)用單位限額發(fā)料。
2.3目標(biāo)成本的分解
目標(biāo)成本是施工項(xiàng)目在現(xiàn)有設(shè)計(jì)方案和施工環(huán)境下的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理部要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，還必須把它按照成本項(xiàng)目和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的歸屬，進(jìn)行分解，下達(dá)給有關(guān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，層層落實(shí)。分解的目標(biāo)成本中既要有人工、材料、機(jī)械臺(tái)班等數(shù)量指標(biāo)，也要有按照人工、材料、機(jī)械臺(tái)班等的固定價(jià)格計(jì)算的價(jià)值指標(biāo)。以便利核算分析和基層操作。目標(biāo)成本可分解為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格、控制價(jià)格三個(gè)方面，標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量是設(shè)計(jì)中提供的形成工程實(shí)體的數(shù)量或各種物耗。標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量在制定時(shí)需考慮一定的現(xiàn)場(chǎng)施工損耗，這在制定目標(biāo)成本時(shí)的定額選用中已得到體現(xiàn)。
2.4目標(biāo)成本的執(zhí)行
下達(dá)的目標(biāo)成本就是各成本中心日常作業(yè)的成本上限，非方案變更、不可抗力等因素的影響，各成本中心不應(yīng)突破，成本中心必須采取提高效率、合理安排工序銜接、降低消耗等措施來力爭成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.5差異分析
在執(zhí)行過程中，由于方案變更、地質(zhì)條件的變化、不可抗力等因素的影響，某項(xiàng)工序或工作的目標(biāo)成本可能與實(shí)際發(fā)生有較大偏差，在此種情況下，通過分析原因，提供相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)，以便對(duì)此項(xiàng)偏差進(jìn)行調(diào)整。
2.6偏差調(diào)整
通過對(duì)成本目標(biāo)與實(shí)際的偏差分析并經(jīng)過成本核算，可以反映施工耗費(fèi)和計(jì)算工程實(shí)際成本，利用成本核算資料及其他相關(guān)資料，全面分析了解成本變動(dòng)情況，系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潛力，正確認(rèn)識(shí)和掌握成本變動(dòng)的規(guī)律性。通過對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本的修正，可在執(zhí)行過程進(jìn)行有效的控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止各種損失和浪費(fèi)，為最終目標(biāo)成本的制定、編制其他項(xiàng)目的目標(biāo)成本提供重要依據(jù)。
2.7成本考核
項(xiàng)目結(jié)束后，要對(duì)目標(biāo)成本、實(shí)際成本及相關(guān)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。其目的在于充分調(diào)動(dòng)職工的自覺性和主動(dòng)性，挖掘內(nèi)部潛力，達(dá)到以最少的耗費(fèi)，取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，也為成本分析積累基礎(chǔ)資料，為總結(jié)成功與失敗，改善經(jīng)營管理提供可靠的依據(jù)。
總之，公路工程施工項(xiàng)目的成本控制是一門集經(jīng)濟(jì)、設(shè)計(jì)和管理為一體的社會(huì)科學(xué)，如何能用最經(jīng)濟(jì)的方法修建一條現(xiàn)代化的公路，這直接考驗(yàn)了管理者的大腦。更合理利用人力、物力、財(cái)力，把建設(shè)項(xiàng)目的造價(jià)控制在批準(zhǔn)的限額之內(nèi)，保證項(xiàng)目管理的實(shí)現(xiàn)，取得更好的投資效益和社會(huì)效益。只有各個(gè)方面全部做到平衡，做到完美，才能做到最優(yōu)化的成本控制。
關(guān)鍵詞：績效考核 年度目標(biāo) 成本控制 鏈接研究
Abstract：Small businesses， in order to hold their status and make profit for their survival and development in such fierce market competition， have to adopt advanced management concepts to manage costs and market operation and also to promote the staff’s enthusiasm and creativity with effective approaches to reduce costs and control costs. To achieve the purpose of improving the economic efficiency of enterprises， the link approach of performance appraisal and annual objectives and cost control is applied in this thesis.
Keyword： performance appraisal cost control link research
一、制定年度目標(biāo)任務(wù)
中小企業(yè)制定年度目標(biāo)任務(wù)，要經(jīng)過周密的策劃，首先應(yīng)該了解市場(chǎng)，你在市場(chǎng)上所占的份額有多少？第二，考慮上年度完成的目標(biāo)任務(wù)是多少，第三，今年生產(chǎn)產(chǎn)品根據(jù)總體水平是增量還是減量，第四，考慮各個(gè)部門或生產(chǎn)車間及個(gè)人完成能力，第五，考慮原材料的供應(yīng)及價(jià)格情況，第六，考慮銷售能力，假設(shè)某小企業(yè)在湖南的市場(chǎng)份額占10%，上年完成年度目標(biāo)200萬，今年總量增加，10%，個(gè)人部門完成任務(wù)100%——105%，原材料供應(yīng)良好，銷售能力100%，用圖形表示如下：
總量增加10%，計(jì)年度任務(wù)目標(biāo)220萬。把220萬任務(wù)目標(biāo)細(xì)化到各個(gè)部門及個(gè)人，部門及個(gè)人層層簽訂責(zé)任狀，并與個(gè)人獎(jiǎng)金及成本控制掛鉤。
二、制定績效考核制度
績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。個(gè)人績效是按照每個(gè)人實(shí)現(xiàn)其組織分配的目標(biāo)任務(wù)。而組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。制定績效考核制度，包括下達(dá)年度目標(biāo)任務(wù)，完成目標(biāo)任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)，成本開支的額度，獎(jiǎng)、罰辦法。
三、制定員工的年度目標(biāo)任務(wù)
制定員工的年度目標(biāo)任務(wù)，必須從以下幾個(gè)方面入手，第一，要根據(jù)不同地區(qū)對(duì)產(chǎn)品的需求及產(chǎn)品銷售情況，第二，根據(jù)員工的生產(chǎn)能力或銷售業(yè)務(wù)能力
第三，年度目標(biāo)任務(wù)要根據(jù)各自的情況能完成或超額完成，第四，在制定員工的年度目標(biāo)任務(wù)時(shí)要與績效獎(jiǎng)金掛鉤，要鼓勵(lì)多完成任務(wù)多得績效獎(jiǎng)金的方法，下面我們以某小醫(yī)療企業(yè)制定績效獎(jiǎng)金的方法用公式表如下：
該企業(yè)是治理白內(nèi)障和近視眼的企業(yè)，企業(yè)是以設(shè)備的方式和有關(guān)醫(yī)院合作，在合作醫(yī)院開設(shè)治療眼睛的項(xiàng)目，各個(gè)項(xiàng)目中設(shè)立了一個(gè)中心經(jīng)理，假設(shè)一個(gè)執(zhí)行中心經(jīng)理的某年年度目標(biāo)任務(wù)是180例患者，績效獎(jiǎng)金是15000元，左邊是任務(wù)及績效獎(jiǎng)金，右邊是超額完成的任務(wù)及超額完成目標(biāo)任務(wù)的績效獎(jiǎng)金，目標(biāo)和超額完成目標(biāo)分5個(gè)區(qū)間，每個(gè)區(qū)間完成量給定績效獎(jiǎng)金，越額完成得多，績效獎(jiǎng)金就越多，采用這種等比例配比的方法，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)也帶來經(jīng)濟(jì)效益。
年度超目標(biāo)獎(jiǎng)按超目標(biāo)等級(jí)計(jì)算，詳見下表。
四、計(jì)算績效獎(jiǎng)金的先進(jìn)方法
企業(yè)在設(shè)定部門和員工的績效獎(jiǎng)金時(shí)，必須考慮二個(gè)因素，第一，考慮從獲取利潤中拿百分之多少作為部門和員工績效獎(jiǎng)金，第二，采用等比例配比的方式分配，可以設(shè)定例差遞增系數(shù)的方法，然后開發(fā)績效獎(jiǎng)金計(jì)算軟件，即能靈活計(jì)算績效獎(jiǎng)金，又能提高工作效率。
五、制定成本控制制度
成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。在制定企業(yè)成本控制制度時(shí)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：第一，要確定成本開支范圍、標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算方法、第二，節(jié)約成本開支有績效獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，超支成本開支要有責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，第三，特別是要有新產(chǎn)品開發(fā)，市場(chǎng)受歡迎的產(chǎn)品，能投入生產(chǎn)產(chǎn)品的績效獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，第四，對(duì)車間生產(chǎn)的產(chǎn)品要有資金循環(huán)周轉(zhuǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約時(shí)間要對(duì)生產(chǎn)車間人員有績效獎(jiǎng)勵(lì)，超過時(shí)間有責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。第五，制定部門、車間或員工的目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃。
六、執(zhí)行成本監(jiān)控過程
成本監(jiān)控，是指在成本形成過程中，對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)、限制和監(jiān)督。執(zhí)行成本監(jiān)控過程，第一，從原材料的入口開始就要進(jìn)行監(jiān)控，從購置原材料的市場(chǎng)調(diào)查、價(jià)格的確定、合同的簽訂、原材料的驗(yàn)收等，每個(gè)環(huán)節(jié)都必須實(shí)行全方位的監(jiān)控，第二，科學(xué)指導(dǎo)工作、規(guī)范安排工時(shí)，第三，監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)收，第四，指導(dǎo)設(shè)備的使用要講究操作方法，要保養(yǎng)好設(shè)備，五、監(jiān)督考核員工的績效任務(wù)。
七、控制成本與部門和個(gè)人績效考核掛鉤
在控制成本中最關(guān)注的是如何降低成本、節(jié)約成本、新產(chǎn)品開發(fā)、新工藝開發(fā)。第一，降低成本，從原材料購進(jìn)的價(jià)格、質(zhì)量的選定，材料的優(yōu)選裁剪考慮入手，第二，節(jié)約成本，主要在提高勞動(dòng)效率，講究勞動(dòng)方法，使用先進(jìn)的勞動(dòng)工具方面，第三，新產(chǎn)品開發(fā)、新工藝開發(fā)，主要是指研發(fā)的新產(chǎn)品或新工藝有成果，可以投入生產(chǎn)使用，按照以上三個(gè)內(nèi)容，設(shè)定成本控制指標(biāo)及系數(shù)，設(shè)定與之相匹配的個(gè)人績效考核指標(biāo)。首先，在降低成本方面，下面用圖表顯示：
（一）某企業(yè)的材料采購價(jià)目表如下：
從以上材料成本明細(xì)表中得知，2011年采購單件總計(jì)價(jià)是915.32元，2012年采購單件總計(jì)價(jià)是528.17元，單位材料成本降低387.15元，材料成本降低率73%，這個(gè)企業(yè)的采購部門的員工，2012年的采購一方面是了解了供應(yīng)商的材料質(zhì)量和價(jià)格，另一方面在購置材料的數(shù)量方面，按照生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量需求簽訂合同長期定點(diǎn)采購，進(jìn)行批量進(jìn)貨，在把好采購關(guān)方面，該企業(yè)在2012年進(jìn)行了績效考核與部門和個(gè)人掛鉤，使產(chǎn)品成本大大降低。
其二，新工藝不斷改進(jìn)與部門和個(gè)人績效考核掛鉤，成本不斷下降，性能價(jià)格好。
某企業(yè)采用新工藝改進(jìn)，提高效率，與部門和個(gè)人績效考核掛鉤，收到了很好的效果。近年來，該企業(yè)的直線伺服電機(jī)系統(tǒng)成本不斷下降，在加工設(shè)備成本中的比重明顯下降。另外，提高加工精度和加工效率也提升了設(shè)備的價(jià)值。公司生產(chǎn)的XX系列產(chǎn)品保證了龍門加工中心在長距離移動(dòng)上的超高性能，最大程度減少軸轉(zhuǎn)換操作的無效時(shí)間，用戶采用XX龍門加工中心（三軸均為直線電機(jī)驅(qū)動(dòng)）加工模具，由于無效時(shí)間大為縮短等因素，加工效率比未采用直線伺服電機(jī)的同類設(shè)備效率提高40%，而且由于傳動(dòng)部件無磨損，使用更可靠，運(yùn)行費(fèi)用更低。公司在生產(chǎn)XX產(chǎn)品時(shí)采用直線伺服電機(jī)的成本只增加百分之幾，但由于性能提高，售價(jià)增加了15%～20%，設(shè)備利潤率明顯增加。
由于以上二個(gè)方面對(duì)部門和個(gè)人的績效考核，使得該企業(yè)在2012年預(yù)計(jì)平均利潤率增加30%，可見采取績效考核和不采取績效考核是完全不一樣的效果。見下表：
八、績效考核與分配部門和個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤
某物質(zhì)貿(mào)易公司在銷售鋼材業(yè)務(wù)過程中，采用績效考核與分配部門和個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤，使用了曹金華、李賢開發(fā)的《獎(jiǎng)金計(jì)算軟件》計(jì)算，收到了很好的效果，下面是某公司的績效考核與分配部門和個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤的情況。
（一）以部門為單位，根據(jù)2009年鋼材市場(chǎng)行情及公司實(shí)際情況設(shè)定厚板分公司目標(biāo)年度獎(jiǎng)金為22萬。厚板分公司主營中厚板，根據(jù)總公司要求的硬性指標(biāo)一年至少要完成18000噸的銷售量。
（二）其完成的銷售情況分為4個(gè)等級(jí)。
A級(jí)：26000噸以上 B級(jí)：22000噸-26000噸
C級(jí)：18000噸—22000 D級(jí)：18000噸以下
根據(jù)其等級(jí)要求，將數(shù)據(jù)列入獎(jiǎng)金計(jì)算軟件，執(zhí)行結(jié)果如下：
（三）根據(jù)執(zhí)行結(jié)果得出如下表格：
（四）據(jù)統(tǒng)計(jì)，厚板分公司在2009年全年完成銷售情況23565噸。屬于B級(jí)。其對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金應(yīng)為152308元。厚板分公司共5名員工。員工根據(jù)年度工作考核表評(píng)分。考核表格如下：
（五）根據(jù)自評(píng)得分和上級(jí)評(píng)分的總和。又分為5個(gè)等級(jí)。
A級(jí)：190分-200分
B級(jí)：170分-190分
C極：150分-170分
D級(jí)：120分-150分
E級(jí)：120分以下
根據(jù)厚板公司員工工作情況。將年度獎(jiǎng)金目標(biāo)為3.8萬。將數(shù)據(jù)輸入獎(jiǎng)金計(jì)算軟件，執(zhí)行結(jié)果如下：
根據(jù)執(zhí)行結(jié)果得出以下表格：
最后將每位員工的得分情況對(duì)應(yīng)相應(yīng)的等級(jí)取得相應(yīng)的獎(jiǎng)金數(shù)額。
綜上所述，中小企業(yè)對(duì)部門和個(gè)人的績效考核與年度任務(wù)目標(biāo)掛鉤與控制成本鏈接是很有必要，它有利的調(diào)動(dòng)了企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，有效的控制了成本，為企業(yè)提高了經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)，也促進(jìn)了員工的健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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本文主要闡述了事前成本控制的主要內(nèi)容及控制方法，結(jié)合企業(yè)的事前成本控制實(shí)例，探討了事前成本控制在企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)（或提供勞務(wù)）的作用及應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：成本會(huì)計(jì) 事前成本控制 研究
事前成本控制是指在企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品（或服務(wù)）投產(chǎn)之前，對(duì)影響成本的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行事前的規(guī)劃，如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)構(gòu)造、作業(yè)方式及其相關(guān)的成本因素等，包括成本的預(yù)測(cè)和決策，通過各類方法及措施對(duì)相關(guān)的成本因素進(jìn)行管理，以降低成本，并編制成本計(jì)劃等工作。事前成本控制是成本控制中的一個(gè)重要階段，而成本會(huì)計(jì)在發(fā)展過程中經(jīng)歷了事后成本會(huì)計(jì)、事中成本會(huì)計(jì)、事前成本會(huì)計(jì)三個(gè)階段，事前成本控制也是成本會(huì)計(jì)發(fā)展至今最有效、最科學(xué)的成本控制方式。
一、事前成本控制的內(nèi)容及方法
（一）事前成本控制的內(nèi)容
事前成本控制又稱為反饋控制，是成本控制的第一階段。
要想進(jìn)行事前成本控制就應(yīng)首先對(duì)成本控制對(duì)象有一個(gè)基本的了解，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)（或提供勞務(wù)）的要求提出控制目標(biāo)，這也是成本控制的基礎(chǔ)。事前成本控制主要包括成本預(yù)測(cè)、成本決策和成本計(jì)劃等內(nèi)容。其中，成本預(yù)測(cè)是成本控制的首要步驟，綜合產(chǎn)品概況、企業(yè)資源、技術(shù)條件等因素進(jìn)行成本控制的預(yù)測(cè)；然后，再根據(jù)成本預(yù)測(cè)的結(jié)論并綜合各方面的技術(shù)分析，得出多個(gè)成本控制方案并進(jìn)行比較，做出成本決策；在得出成本決策之后，應(yīng)設(shè)計(jì)出具體的成本計(jì)劃，將與成本目標(biāo)相關(guān)的控制因素層層分解、細(xì)化，作為成本控制的具體依據(jù)。
（二）事前成本控制的方法
1、實(shí)施方法
事前成本控制的實(shí)施主要有兩種不同的方法。一是在產(chǎn)品投產(chǎn)之前即對(duì)影響成本的相關(guān)因素進(jìn)行分析研究，然后制定出符合企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀的成本控制制度，通過嚴(yán)格的制度來控制各方面開支，以達(dá)到成本控制的目標(biāo)。二是在產(chǎn)品投產(chǎn)之前，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本與功能關(guān)系進(jìn)行分析研究，得出最優(yōu)的成本控制方案，并對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解；指導(dǎo)企業(yè)有關(guān)部門編制責(zé)任預(yù)算，將技術(shù)管理與經(jīng)濟(jì)效益結(jié)合起來，以便實(shí)現(xiàn)最大限度的成本控制。
2、事前成本控制的實(shí)施步驟
事前成本控制的目的主要是對(duì)這些產(chǎn)品設(shè)定目標(biāo)成本，并采用成本估算、市場(chǎng)研究、營銷評(píng)價(jià)等評(píng)估手段以確保產(chǎn)品在動(dòng)態(tài)的經(jīng)營變化中依然能確保目標(biāo)成本的達(dá)成。這一復(fù)雜過程可用圖一表示：
第一，目標(biāo)成本的設(shè)定：設(shè)定目標(biāo)成本即在分析企業(yè)的生產(chǎn)狀況等相關(guān)因素之后將成本目標(biāo)數(shù)值化，在隨后的目標(biāo)成本控制中便有了參考數(shù)值。第二，目標(biāo)成本的分解：在完成目標(biāo)成本之前首先要對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，將目標(biāo)成本分解為更易控制的成本單位。第三，方案的提出：在確立了易于控制的目標(biāo)成本后就應(yīng)通過具體方案對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行進(jìn)一步地分析與決策，綜合技術(shù)因素，提出詳細(xì)的實(shí)施方案。第四，目標(biāo)成本的達(dá)成：根據(jù)具體的生產(chǎn)方案，選用必要的技術(shù)手段，達(dá)成目標(biāo)成本的控制目標(biāo)。第五，成本估算：在達(dá)成目標(biāo)成本后，應(yīng)對(duì)整個(gè)方案進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)最終的生產(chǎn)成本進(jìn)行估算。
二、事前成本控制的作用及實(shí)際應(yīng)用
（一）事前成本控制的作用
圖二為產(chǎn)品成本的決定、成本發(fā)生、變更的容易程度。如圖所示，產(chǎn)品成本的80%在設(shè)計(jì)構(gòu)思階段就已確定，因此這一階段的成本控制顯得尤為重要。事前成本控制正是基于這樣的理論事實(shí)而出現(xiàn)的，通過在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)階段嚴(yán)格控制，從而達(dá)到最大限度降低成本的作用。（二）事前成本控制的實(shí)際應(yīng)用
現(xiàn)在眾多建設(shè)施工企業(yè)面對(duì)日趨激烈的建筑市場(chǎng)，出于強(qiáng)化企業(yè)管理以及節(jié)約施工成本的目的，很多施工企業(yè)都采取了事前成本控制，來協(xié)調(diào)各部分的資源分配。建設(shè)項(xiàng)目的事前成本控制主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是制定先進(jìn)可行的施工方案，確定施工方法、施工機(jī)具、施工順序以及流水施工的組織施工方案。二是組織簽訂合理的分包合同以及材料合同，由企業(yè)分管組織經(jīng)營、工程、材料和財(cái)務(wù)的相關(guān)人員同分包商就各個(gè)合同細(xì)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)地協(xié)商討論。三是做好項(xiàng)目成本計(jì)劃，施工企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本，并使各個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人員可以直觀地了解項(xiàng)目的成本控制情況。
三、加強(qiáng)事前成本控制的具體措施
（一）增強(qiáng)成本控制觀念
在企業(yè)中宣傳事前成本控制的重要性，增強(qiáng)員工的成本控制觀念，實(shí)行全員成本管理制度。產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員應(yīng)熟悉成本控制的方法及實(shí)施流程，在目標(biāo)成本的設(shè)計(jì)中加強(qiáng)與技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供銷人員的溝通，熟悉產(chǎn)品各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制現(xiàn)狀。同時(shí)不應(yīng)局限于產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)階段的成本控制，還應(yīng)加強(qiáng)供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本控制研究。
（二）加強(qiáng)基礎(chǔ)工作
加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，認(rèn)真做好事前成本控制。首先應(yīng)加強(qiáng)成本控制的基礎(chǔ)工作，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費(fèi)用的定額；嚴(yán)格健全計(jì)量、檢驗(yàn)和物資收發(fā)領(lǐng)退制度；建立企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算價(jià)格體系。另一方面應(yīng)加強(qiáng)成本核算的基礎(chǔ)工作，制定嚴(yán)格的成本開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)；正確劃分各種費(fèi)用界限；采用適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法。
（三）完善成本管理組織的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
首先應(yīng)建立健全事前成本控制系統(tǒng)，組建一個(gè)有財(cái)會(huì)、供銷、生產(chǎn)、技術(shù)部門負(fù)責(zé)人參加的事前成本控制小組，各部門也應(yīng)配備相應(yīng)的兼職人員，并對(duì)成本控制人員定期進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。其次應(yīng)完善事前成本控制的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，制訂成本控制規(guī)章制度；明確各項(xiàng)成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，將責(zé)任落實(shí)到部門或個(gè)人；實(shí)行獎(jiǎng)懲制度化。
四、結(jié)束語
事前成本控制是現(xiàn)代企業(yè)成本控制的一個(gè)重要階段，也是成本會(huì)計(jì)中一種先進(jìn)的成本管理模式。事前成本控制主要包括成本預(yù)測(cè)、成本決策及成本計(jì)劃三方面的內(nèi)容，具體的實(shí)施步驟包括目標(biāo)成本的設(shè)定、目標(biāo)成本的分解、方案的提出、目標(biāo)成本的達(dá)成以及成本估算，事前成本控制對(duì)于企業(yè)的成本管理起著至關(guān)重要的作用，對(duì)于產(chǎn)品成本也有一定的導(dǎo)向作用，加強(qiáng)事前成本控制的具體措施包括增強(qiáng)成本控制觀念、加強(qiáng)基礎(chǔ)工作、完善成本管理組織的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等。當(dāng)前，相當(dāng)一部分高科技產(chǎn)品企業(yè)都引入事前成本控制作為企業(yè)生產(chǎn)的一種管理手段，并取得了不錯(cuò)的效果。
參考文獻(xiàn)：
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在借鑒質(zhì)量功能展開的基礎(chǔ)上，本文設(shè)計(jì)了一類新型的成本控制屋模型，通過分析其基本組成模塊，為后續(xù)研究建立統(tǒng)一分析框架和研究平臺(tái)。定義1：全生命周期成本控制屋HOC主要由左墻、天花板、屋頂、右墻、房間和地下室等6大模塊構(gòu)成。
模塊1：左墻——全生命周期成本體系LCS
左墻為What輸入項(xiàng)，用于描述成本控制工作的改善對(duì)象及相關(guān)信息。LCS主要由明細(xì)成本科目DC、成本關(guān)聯(lián)矩陣CRM和成本滿意度CSD三部分組成。其中明細(xì)成本科目DC表示全生命周期成本框架下具體可測(cè)量的成本信息，一般可表示為邏輯樹形圖；成本關(guān)聯(lián)矩陣CRM表示由明細(xì)成本降幅潛力對(duì)比值所構(gòu)成的實(shí)對(duì)稱矩陣；成本滿意度CSD是根據(jù)CRM求解而得到的各成本降幅潛力的相對(duì)重要度指數(shù)，即各成本控制工作的滿意度權(quán)重。
模塊2：天花板——成本控制方法體系CM
天花板被稱為Hows集合，表示為了實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)可供選擇的成本控制方法，也可以視為企業(yè)征詢的成本改善項(xiàng)目。成本控制方法種類眾多且與各成本科目緊密相關(guān)，天花板模塊可參照成本科目之間的邏輯結(jié)構(gòu)關(guān)系，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)成本控制措施集合，實(shí)現(xiàn)聚類陳列。成本控制措施主要包含工程技術(shù)和管理方法，可以選取一系列量化指標(biāo)用于衡量其改善效果。
模塊3：屋頂——措施相關(guān)矩陣RMM
屋頂由成本控制措施Hows之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系組成，表現(xiàn)為實(shí)對(duì)稱矩陣。在實(shí)際操作用，可以用圖形化符號(hào)和專家語言評(píng)價(jià)值描述措施之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并賦值量化。
模塊4：房間——“成本-措施”關(guān)聯(lián)矩陣RMCM
房間內(nèi)含What-How相關(guān)關(guān)系矩陣，表示各成本科目與控制方法之間的相關(guān)關(guān)系?！俺杀?措施”關(guān)聯(lián)矩陣通過分析二者之間的作用關(guān)系，可將成本科目降低目標(biāo)轉(zhuǎn)化為控制措施的技術(shù)需求。與屋頂類似，房間模塊同樣可用符號(hào)或語言對(duì)其中關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行描述并賦值量化。
模塊5：右墻——成本目標(biāo)設(shè)計(jì)COD
右墻為產(chǎn)品成本競爭性的評(píng)價(jià)矩陣，通過與主要競爭廠商就類似產(chǎn)品的平均成本開展類比分析，利用專家資源所設(shè)計(jì)出未來一段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的成本目標(biāo)。成本信息主要來自于企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表，如年報(bào)、半年報(bào)、季報(bào)和月報(bào)等。左墻中未細(xì)化的二級(jí)成本科目，結(jié)合專家知識(shí)，判斷二級(jí)成本科目所占比重，估算其具體數(shù)值。根據(jù)各明細(xì)成本現(xiàn)狀和既定目標(biāo)，可以測(cè)算得到各成本科目的成本改善率。
模塊6：地下室——措施輸出矩陣OIM
地下室表示不同成本控制措施Hows的輸出矩陣，主要描述成本控制措施的當(dāng)前效果、預(yù)期目標(biāo)效果和改善成本等情況，內(nèi)含措施絕對(duì)貢獻(xiàn)度、措施的預(yù)期改善效果、措施改善資源等信息。通過相關(guān)計(jì)算，可用于衡量復(fù)雜關(guān)系下控制措施的綜合表現(xiàn)，完成“成本目標(biāo)-措施改善”之間的轉(zhuǎn)換。
2成本控制屋多目標(biāo)優(yōu)化算法設(shè)計(jì)
本部分結(jié)合系統(tǒng)工程相關(guān)思想，以模塊為單位，豐富和完善HOC模型的內(nèi)部信息。構(gòu)建資源約束下的全生命周期成本改善的多目標(biāo)規(guī)劃模型并對(duì)其求解，確定優(yōu)先推行的成本控制措施及其資源分配方案。
3成本控制屋遞階分解模型及其算法設(shè)計(jì)
復(fù)雜產(chǎn)品成本控制工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。按照全要素管理和全過程受控要求，復(fù)雜產(chǎn)品全生命周期成本的控制體系可以視為一個(gè)多階段、多等級(jí)、多要素、多因素的復(fù)雜系統(tǒng)。根據(jù)主制造商企業(yè)的層級(jí)體系，不同管理部門均可以構(gòu)建其部門級(jí)成本控制屋，形成一個(gè)成本控制屋體系。一方面，企業(yè)級(jí)成本控制屋引領(lǐng)并指導(dǎo)部門級(jí)成本控制屋，另一方面，同等級(jí)成本控制屋之間存在資源競爭和效果關(guān)聯(lián)關(guān)系，彼此相互影響、相互制約。以全壽命周期的具體階段作為劃分維度，可以構(gòu)建復(fù)雜產(chǎn)品成本控制屋分解網(wǎng)絡(luò)模型，如圖3所示。其中核心層（1層級(jí)）為主制造商公司級(jí)成本控制屋，階段層（2層級(jí)）為全生命壽命周期中各階段成本控制屋，即研發(fā)階段成本控制屋、采購階段成本控制屋、制造階段成本控制屋、銷售階段成本控制屋和維修階段成本控制屋等等，明細(xì)層（3層級(jí)）為各階段下明細(xì)成本層控制屋。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞：建筑項(xiàng)目；施工成本；成本控制；程序；方法
中圖分類號(hào)：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2015）24-0162-01
1 建筑項(xiàng)目施工成本控制的意義
在建筑項(xiàng)目施工過程中，由于項(xiàng)目施工的周期較長，在施工過程中，施工人力、施工材料、施工技術(shù)、施工設(shè)備等投入都會(huì)造成成本的增漲。因此，在建筑項(xiàng)目成本控制管理中，必須著重加強(qiáng)建筑項(xiàng)目施工成本的控制。施工項(xiàng)目成本是建筑施工企業(yè)為完成施工項(xiàng)目的建筑安裝施工任務(wù)所耗費(fèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用的總和，它包括施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值以及以工資補(bǔ)償費(fèi)形式分配給勞動(dòng)者個(gè)人消費(fèi)的那部分活勞動(dòng)消耗所創(chuàng)造的價(jià)值。在建筑項(xiàng)目施工成本控制中，需要按照一定的程序分析法來進(jìn)行建筑項(xiàng)目成本的控制，將建筑項(xiàng)目的成本控制在合理的范圍內(nèi)，以確保建筑企業(yè)能夠獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
2 建筑項(xiàng)目施工成本控制程序分析
在建筑項(xiàng)目施工成本控制過程中，由于施工材料及人力等受市場(chǎng)因素變化很大，甚至同一批次，同一規(guī)格的施工材料因購買的日期不同，也會(huì)在造價(jià)方面體現(xiàn)出不同。因此在建筑項(xiàng)目施工成本控制中，應(yīng)該運(yùn)用動(dòng)態(tài)的控制方法，將成本進(jìn)行一定的過程控制。為在動(dòng)態(tài)控制中提升成本控制的效率和質(zhì)量，因此在建筑項(xiàng)目施工成本控制中，需要有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的過程控制程序。
2.1 建筑項(xiàng)目施工成本控制的管理程序
2.1.1 管理機(jī)制
在建筑項(xiàng)目施工成本控制中，應(yīng)該運(yùn)用一定的管理程序來提升成本控制的質(zhì)量，保障施工項(xiàng)目的成本控制擁有一定的管理機(jī)制。首先，施工項(xiàng)目成本控制應(yīng)該成立自審機(jī)制。在建筑項(xiàng)目施工過程中，施工成本控制是一種自審式的管理，與質(zhì)量管理、進(jìn)度管理不同，施工項(xiàng)目成本管理的主體應(yīng)該由施工企業(yè)自發(fā)形成。鑒于施工項(xiàng)目成本管理的重要性，因此施工企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建完善的成本管理的評(píng)審及自審機(jī)制，完善建筑施工項(xiàng)目成本管理的方法和體系。
其次，通過合理的運(yùn)行機(jī)制來推動(dòng)施工項(xiàng)目成本管理的穩(wěn)步進(jìn)行。在建筑施工項(xiàng)目成本管理中，應(yīng)該通過運(yùn)行機(jī)制來推動(dòng)施工項(xiàng)目成本控制的科學(xué)進(jìn)行，并在運(yùn)行的過程中，成立完善的組織體系，按照成本控制的步驟及流程，合理地進(jìn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)建筑項(xiàng)目施工成本控制中存在的問題，促進(jìn)成本管理體系的保持和持續(xù)改進(jìn)。
2.1.2 制定科學(xué)合理的考核體系
在建筑項(xiàng)目施工成本控制中，應(yīng)該制定科學(xué)合理的考核體系，并分化考核目標(biāo)，按照考核的程序及方法對(duì)管理目標(biāo)進(jìn)行針對(duì)性地考核，并做好定期檢查的工作。在建筑項(xiàng)目施工成本控制過程中，考核體系或機(jī)制的建立應(yīng)該以目標(biāo)為載體，將管理目標(biāo)分化到不同的負(fù)責(zé)人身上，使他們能夠明確自身的職責(zé)，在管理的過程中，強(qiáng)化成本控制。同時(shí)為了提升檢查的水平和質(zhì)量，在考核的過程中，應(yīng)該將目標(biāo)的考核不斷地細(xì)化和具象化，這樣有助于后期檢查的針對(duì)性。通過這樣方法能夠有效地提升建筑施工項(xiàng)目成本控制的效率和質(zhì)量。
2.1.3 完善應(yīng)急處置對(duì)策
在建筑項(xiàng)目施工成本控制過程中，還應(yīng)完善一定的應(yīng)急處置對(duì)策，在建筑項(xiàng)目成本控制過程中，一旦出現(xiàn)成本偏離控制目標(biāo)，出現(xiàn)成本增大或成本減少等異常情況，要運(yùn)用科學(xué)的分析檢查方法，快速地查找問題的根源，并運(yùn)用應(yīng)急處置對(duì)策，及時(shí)地糾正問題，以確保建筑項(xiàng)目施工成本控制的水平和質(zhì)量。
2.2 建筑項(xiàng)目施工成本控制的目標(biāo)程序
在建筑項(xiàng)目施工成本控制中，應(yīng)該明確科學(xué)的成本控制目標(biāo)，項(xiàng)目的成本目標(biāo)是衡量施工項(xiàng)目成本管理業(yè)績的主要標(biāo)志。在成本控制中，只有明確成本控制的目標(biāo)，并運(yùn)用科學(xué)的目標(biāo)程序來逐步地實(shí)現(xiàn)成本控制的目的。
首先，在建筑項(xiàng)目施工成本控制中，應(yīng)該合理的制定成本控制目標(biāo)，成本控制目標(biāo)要細(xì)化要具體，如項(xiàng)目施工成本的季度目標(biāo)，在該季度內(nèi)，項(xiàng)目成本目標(biāo)的管理核心在施工材料、還是人力資源等。同時(shí)還可以在季度目標(biāo)的基礎(chǔ)上，再對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，月目標(biāo)、半月目標(biāo)等。
其次，在制定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，需要對(duì)建筑項(xiàng)目施工成本控制中，增加或降低成本的相關(guān)影響因素進(jìn)行有效的分析，精準(zhǔn)地查找出影響成本的主要因素，如市場(chǎng)因素、政策因素、經(jīng)濟(jì)因素等。同時(shí)還應(yīng)該根據(jù)施工組織方案、根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃表等，合理地制定目標(biāo)成本，這個(gè)目標(biāo)成本值應(yīng)該具有一定的區(qū)間性，使目標(biāo)成本具有一定的浮動(dòng)范圍。在具體的施工過程中，一旦施工實(shí)際成本脫離了這個(gè)合理的區(qū)間值，要及時(shí)排查問題根源，并采取科學(xué)有效的干預(yù)措施，保障建筑項(xiàng)目施工成本始終維持在合理的浮動(dòng)區(qū)間內(nèi)。
最后，在建筑項(xiàng)目施工成本控制中，應(yīng)該將管理程序與目標(biāo)程序有機(jī)結(jié)合，管理程序應(yīng)該為目標(biāo)程序而服務(wù)，目標(biāo)程序應(yīng)該在管理程序的權(quán)限范圍內(nèi)。實(shí)踐證明，只有兩者有機(jī)結(jié)合，才能科學(xué)有效地進(jìn)行建筑項(xiàng)目施工成本的控制，才能綜合提升成本控制的質(zhì)量和水平。
2 建筑項(xiàng)目施工成本控制的方法
在建筑項(xiàng)目施工成本控制中，要統(tǒng)籌結(jié)合施工質(zhì)量、施工進(jìn)度、施工安全，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行一定的建筑項(xiàng)目施工成本控制。
2.1 成本支出法
在建筑項(xiàng)目施工過程中，施工材料、施工人力等是主要的項(xiàng)目開支。因此為提升建筑項(xiàng)目施工成本的控制質(zhì)量。在施工材料、施工人力的控制中應(yīng)該運(yùn)用成本支出法。對(duì)于施工材料價(jià)格控制，可以運(yùn)用招投標(biāo)制度，選擇物美價(jià)廉的施工材料，做好施工材料的市場(chǎng)預(yù)判，同時(shí)還應(yīng)該貫徹落實(shí)施工材料的節(jié)約機(jī)制。對(duì)于施工人力的控制，要采用多元化的用工制度，合理用工，人力工資的發(fā)放要運(yùn)用績效考核體系，督促工人不斷提升自身素質(zhì)和施工質(zhì)量，同時(shí)通過獎(jiǎng)懲機(jī)制來完善施工人力成本的控制。
2.2 偏差分析法
在建筑項(xiàng)目施工成本控制中，還可以運(yùn)用偏差分析法。這是評(píng)價(jià)項(xiàng)目成本實(shí)際開銷與進(jìn)度情況的一種合理的方法。在實(shí)踐中，運(yùn)用這種方法，需要在施工前根據(jù)施工組織計(jì)劃、施工合同，結(jié)合施工預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容，制定施工階段的成本預(yù)算。在施工正式開始后，將施工過程中產(chǎn)生的實(shí)際成本，與施工預(yù)算進(jìn)行有機(jī)的匹配，通過二者之間的偏差來適時(shí)地進(jìn)行施工項(xiàng)目成本控制方法的調(diào)整。
2.3 成本分析法
與成本支出法相對(duì)應(yīng)，成本分析法主要分析建筑項(xiàng)目施工成本的實(shí)際開銷。運(yùn)用這種方法，主要是根據(jù)建筑施工項(xiàng)目的實(shí)際完工量，并有效地分析這些工程量的實(shí)際開銷，來進(jìn)行成本分析。將實(shí)際的成本與計(jì)劃成本、預(yù)算成本等進(jìn)行核對(duì)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。
3 結(jié) 語
在建筑項(xiàng)目施工中，施工成本控制是成本控制的重要環(huán)節(jié)，為提升施工成本控制的質(zhì)量，應(yīng)該運(yùn)用一定的成本控制程序，并結(jié)合科學(xué)有效的成本控制方法，來綜合提升建筑項(xiàng)目施工成本控制的水平和質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)：
