時間：2023-08-25 17:09:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本控制的重點，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：成本控制 項目實施各階段 重點
一個項目的成功運作，怎樣能在確保工程安全、質量、進度的前提下，更好的進行項目成本控制？項目實施過程應分解到不同階段應有不同的成本控制重點。現結合自身工作經驗，淺談一下項目實施各階段成本控制的側重點及應注意事項。
1 設計階段：
項目經過了評估、初步設計概算、詳細設計概算等過程后，進入項目設計階段。設計階段的成本控制往往被忽視，正常理解為設計人員只需按業主要求和工程性質及規范進行設計就可以了，往往忽視了設計方案優化的問題。其實在設計階段更加優化的設計方案與不優化的設計方案在成本上差距很大。例如一個框架別墅小區，層高2~3層，地基等條件均很好，設計人員為了保守起見設計別墅平米含鋼量為66kg/m2,根據正常設計的平米含鋼量在44~50 kg/m2之間，超出16~22 kg/m2，這就導致每平米成本增加近100元，整個別墅按22萬平米計算，要多出成本2200萬元。這只是一個簡單的例子。如工業建筑的大體積砼，僅正常范圍內在含鋼量一項上即可節約可觀的成本。再如工業建筑的罐基礎的形式，經過計算整板基礎與環形基礎之間選擇也可以節約很多的費用。所以設計階段的成本控制是通過優化設計方案降低成本，這是整個項目成本控制中的重中之重。
2 項目實施前期控制預算：
項目設計概算完成進入詳細設計階段，可根據設計概算和施工圖設計的主要工程量，依據合理的費用綜合指標編制整個項目的控制預算，作為項目的最高成本限額。項目控制預算的測算要相對準確，有經驗的造價師可根據項目當地的人工、材料、機械等價格水平，依據當地概、預算定額，結合以往同類項目才能測算出準確的綜合指標，進而編制出有水平的項目控制成本。在項目實施過程中對項目控制成本進行動態管理，隨著工程進展的深入和明朗，定期更新控制預算，使之更加合理有可指導性。有了前期控制預算也算是有了項目成本的方向標是非常重要的。
3 招投標階段：
招投標階段最有效的成本控制是確定好招投標方式，分為以下幾種有效的方式：
3.1 在施工圖具備的情況下，根據工程項目大小劃分為幾個標段，以施工圖總價包干加變更簽證的方式最合適，同時要注意約定好變更簽證的價格計取方式。對工程項目工期短，總價不是太高的工程以總價包死不作調整的方式招標并簽訂合同。如果項目建設周期長，合同總價高，以施工圖總價包干的方式就要另外約定好鋼筋、混凝土及特材的市場價格變化的調整方法，這樣才能做到抵御因市場價格風險造成的合同糾紛、索賠、停工、虧損等問題。采用這種方式進行費用控制最省時省力。
【關鍵詞】地產項目，工程建設，成本控制，重點，方法研究
1.前言
大多數的地產項目施工單位會強調如何“開源”，但與此同時，他們也越來越重視如何更好的“節流”，即地產項目施工單位已經將成本控制問題目標化，力求 “將每一分錢用在該用的地方”。目前，房地產行業的競爭越來越激烈，施工單位若想在這個行業中站穩腳跟發展，就需要采取科學合理的成本控制方法，以提高自己的市場價格競爭力，從而實現預期的經濟效益。房地產項目的工程建設過程可以劃分為三個階段，分別為前期決策階段、設計階段、施工階段，下文則從這三個不同的階段探討了成本控制的重點和方法。
2.地產工程建設中成本控制的重點
地產項目的建設成本主要包括土地費用、配套費用、建安成本、前期費用、管理費用、籌資成本、銷售費用等，這個過程涉及到了前期的決策、設計、施工、銷售等各個環階段，所以，地產項目工程建設的成本控制關系到項目建設的整個過程。
2.1前期階段
工程前期階段的成本費用包括了這一階段的勘察設計費、拆遷費、城市基礎設施配套費等，其成本應該依照相關文件的規定來估算，在設計階段也可以采取一些限額措施，從而達到控制前期費用支出的目的。其中，土地及拆遷費用應該包含土地的拆遷費、出讓金、使用稅、契稅等，而房地產的開發商可以通過招、拍、掛這三個方法獲得土地，同樣，在房地產的開發過程中，獲得土地的費用則是這一階段的固定成本，也就是說，精準的定位以及詳細的成本分析工作是地產項目工程建設在前期階段中的重中之重。
2.2施工階段
地產項目在工程施工階段中的成本應該包括開發商供應的物資成本、分包工程的建設成本以及工程區內的配套成本等，這些會受到資源、人工以及工期等許多因素的影響，地產項目在工程施工階段中的成本是一種可變成本，它也是成本控制工作的重點。
在項目工程的施工階段中，房地產開發商的首要任務即為“怎樣有效控制成本支出使其不超過前期的預算”，而如何解決這一問題也存在著許多爭議，雖然這一階段的投資較小，但較多的浪費現象也會導致超額投資，所以，這一階段的成本控制工作仍然不得忽視。
3.地產工程建設中成本控制的主要方法
3.1前期階段
地產項目工程建設的決策環節具有一定的決定性，其市場定位相對來說是比較科學和精準的，而地產工程的成本與其定位又密切相關，這就需要開發商對市場進行較為合理且準確的預測，并以此作為定位的依據，從而按照需求大小確定產品的消費群體，防止因盲目投資帶來的資本浪費。另外，前期階段還應該合理地制定成本控制工作的目標，由于房地產項目的工程建設受到政策因素的影響較大，所以，在前期的決策階段中，還要詳細地分析不可預計成本發生的可能性，充分考慮各種不可控因素對成本所產生的影響，使一些問題能夠通過修改合同條款的方式得到及時的解決。
2.2設計階段
1）實行工程設計招投標制度。隨著我國市場經濟體制的發展，地產項目的工程建設工作也應該積適當地采用一些創新機制，例如在工程的設計階段可以引進競爭機制，以此強化工程的管理工作，達到成本控制的目的。另外，開發商可以通過招標的形式選擇工程的設計單位，特別是對設計方案進行競選，這不僅能夠提升工程的設計質量，還可以對工程的成本起到有效的控制作用。
2）實行限額設計。在對地產工程進行設計之前，應該全面考慮施工的影響因素與經濟因素，在保證工程的設計可以與實際的技術管理水平相符的同時，還應該保證其能夠符合建筑標準、建筑模數、技術規定、設計規范等的具體要求。在選擇工程的材料與設備時應兼顧其經濟效益和安全效益，杜絕使用質量不過關的材料，并盡量選用采購便捷、運費便宜、施工簡便的材料與設備。在地產項目的設計階段，設計人員需要受到相應責任的約束，保證其設計行為與設計成果的合理性、安全性與合法性，完成的設計方案經審核過關并被采納之后，方可簽定合同進行經濟結算。
3）實行獎勵機制。為了使得設計單位能夠充分發揮其主動性，我們可以建立一個以設計產品的工程造價為基礎的約束和獎勵機制。這主要是由于項目前期用于咨詢服務的費用占總成本的比例較小，然而，設計方案對于工程質量和成本造價的影響很大，如一個開發商將一個多層公寓的設計工作交由不同的承包商負責，其地理條件與房屋類別都不相同，這使得不同的設計單位的設計成果會存在一定差異，而不同的設計基礎決定了不同的成本造價，所以，實行約束與獎勵機制可以有效避免這一問題的發生，從而控制項目工程的總體成本造價。
3.3施工階段
1）強化簽證管理。強化施工階段的簽證管理不僅有利于減少由于施工現場的變更導致的結算爭議、簽證漏洞等問題，同時還是核查成本控制的重要手段。首先，施工方需要建立一個嚴密的簽證授權管理機制；其次，施工方應該明確規定不予簽證的所有項目，包括工程量清單中未簽證的所有項目，另外，現場工程師與項目經理需要對現場簽證進行核查，并在上面簽字或者蓋章，之后還應送往相關部門進行審核，特別是一些涉及隱蔽工程的審核工作，也必須有審核部門的人員參加；最后，現場簽證的項目與內容必須清清楚楚，其規格、單位、數量以及日期必須準確且符合實際，簽證工作一定要依照規定的簽證管理流程有序進行，保證簽證和成本的管理工作做到無遺漏、零失誤。
2）項目工程結算與竣工決算階段的成本控制。地產工程成本的動態結算主要是將各方面的因素以動態的形式進行結算，這一方法使得工程的結算能夠動態、直觀地表現實際費用的支出情況，從而對成本產生有效的控制作用，同時，工程的竣工結算也需要接受嚴格的核查，特別應該注意隱蔽工程的驗收簽證與施工記錄的相關手續是否完整，只有當竣工圖和工程量審核通過之后才能夠進行結算。
在對工程建設的實際造價進行分析時，可將通過批準的概預算指標與實際數據作比較，以此了解各工程的造價與總造價是否超支，并將其記錄在案以方便日后查詢和改進。對工程建設的成本造價進行核實時，財務處應先收集概預算動態變化的相關資料和數據，并對概預算的執行情況進行審查，然后對竣工工程成本造價的實際數額進行核查，在這之前也可以先與整個工程的總概算進行對比，為之后的核查工作提供方便，最后，分別將建筑安裝工程費、設備器具費以及工程的一些其他費用與竣工結算得出的最后的實際成本逐個對比，分析超支和節約的主要原因，并總結出相應的有效措施。
參考文獻
[1]唐著著.建筑工程施工項目成本管理[d]北京：機械工業出版杜，2005.
1.1成本控制的內容
首先要看開支是否合理，是否符合規定，能不能在不影響產品質量的前提下，有所制約。不僅要從支出的數額上進行控制，使之符合規定的開支標準和計劃預算的范圍，還應從時間、用途和效果上加以控制，使其發揮更大的經濟效益。
1.2控制各種資源的消耗
在產品生產過程中，各種資源的消耗分布在各個環節中，其中人力和物力的資源消耗，占成本構成的比重較大，一般對成本高低具有很大影響。所以，要注意控制各項消耗定額，堅持工藝操作規程，及時解決因安排不當而導致定額偏緊的問題。不斷提高利用效率，節約資源消耗降低產品成本。
1.3控制生產技術、經營過程
各企業所進行的經濟活動都包括著自己的特點，既有共性，又有特性。因此，發生的各種費用，都有它自己的特征，對成本的影響情況也不相同，所以就要根據不同的情況采取不同的對策進行成本控制。例如：對直接生產過程，應嚴格執行定額，防止偏離定額而造成的浪費，所以提高質量和效率，應作為控制的重點；對生產準備過程，應在時間上銜接緊密，做到既保證生產進行又節約人力，物力的消耗。
2成本控制的原則
(1)經濟原則。這條原則，是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。經濟原則在很大程度上決定了我們只在重要領域中選擇關鍵因素加以控制，而不對所有成本都進行同樣周密的控制。經濟原則要求成本控制能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性。成本控制系統應能揭示何處發生了失誤、誰應對失誤負責，并能確保采取糾正措施。經濟原則要求在成本控制中貫徹“例外管理”原則。對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關注各種例外情況。經濟原則還要求貫徹重要性原則。應把注意力集中于重要事項，對成本細微尾數、數額很小的費用和無關大局的事項可以從略。經濟原則還要求成本控制系統具有靈活性。
(2)因地制宜原則。因地制宜原則，是指成本控制系統必須個別設計，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法。
適合特定企業的特點，是指大型企業和小企業，老企業和新企業，發展中和相對穩定的企業，這個行業和那個行業的企業，同一企業的不同發展階段，其管理重點、組織結構、管理風格、成本控制方法和獎金形式都應當有區別。例如，新建企業的管理重點是銷售和制造，而不是成本；正常營業后管理重點是經營效率，要開始控制費用并建立成本標準；擴大規模后管理重點是擴充市場，要建立收入中心和正式的業績報告系統；規模龐大的老企業，管理重點是組織的鞏固，需要周密的計劃和建立投資中心。不存在適用所有企業的成本控制模式。
(3)全員參加原則。企業的任何活動，都會發生成本，都應在成本控制的范圍之內。所以，每個職工都應負有成本責任。成本控制是全體職工的共同任務，只有通過全體職工協調一致的努力才能完成。成本控制對員工的要求是：具有成本愿望和成本意識，養成節約成本的習慣，關心成本控制的結果；具有合作精神，理解成本控制是一項集體的努力過程，不是個人活動，必須在共同目標下同心協力；能夠正確理解和使用成本控制信息，據以改進工作，降低成本。
為了調動全體員工的成本控制的積極性，應注意以下問題：①需要有客觀的、準確的和適用的控制標準。②鼓勵參與制定標準。③讓員工了解企業的困難和實際情況。采用壓力和生硬的控制，常會導致不滿，而了解實情會激發員工的士氣。④建立適當的激勵措施。⑤冷靜地處理成本超支和過失。在分析成本不利差異，應始終記住其根本目的是尋求解決問題的辦法，而不是尋找“罪犯”。
(4)領導推動原則。由于成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高當局來推動。
成本控制對企業領導層的要求是：①重視并全力支持成本控制。各級人員對于成本控制是否認真辦理，往往視最高當局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的決心和信心。管理當局必須認定，成本控制的目標或限額必須而且可以完成。成本控制的成敗，也就是他們自己的成敗。③具有實事求是的精神。實施成本控制，不可好高騖遠，更不容易急功近利，操之過急。惟有腳踏實地，按部就班，才能逐漸取得成效。④以身作則，嚴格控制自身的責任成本。
3制定成本控制標準的方法
3.1按組織層次制定成本控制標準
（1）制定縱向成本控制標準。把成本計劃及降低指標層層分解，落實到基層，采取的方法就是財務人員做大量的調查研究和反復測算工作，最后把目標成本定下來，它的真正意義在于企業現在真正以效益為中心，使職工真正認識到成本的重要性，從而大大加強了成本意識。
（2）制定橫向成本控制標準。在制定縱向成本控制標準占分解指標的同時，還要考慮到把成本管理的責任、成本計劃及其有關指標分別落實到各職能部門。
①生產部門全面掌握生產情況和物質條件，熟悉各職能部門生產運營能力及其利用程度，負責編制并落實生產計劃和作業計劃，組織均衡生產，合理安排人力、物力，努力縮短生產周期。
②供銷部門負責制定原材料供應計劃，合理組織原材料的采購運輸，防止停工待料，避免材料積壓，降低材料消耗。
③財務部門是實際成本控制的綜合部門，要在編制并落實成本計劃和費用預算的基礎上，經常對成本控制標準進行計劃、監督和考核，使成本控制不斷完善和發展，使企業真正增收節支。
3.2按經濟內容制定成本控制標準
(1)制定產品設計、試制過程的控制標準。在產品設計時就要考慮機器設備、原材料使用、人力安排、動力消耗等原因，及時發現問題，及時改進。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占產品成本的較大比重是成本控制的重點之一。
(3)制定工資產成本控制標準。勞動人事部門要制定合理的工時定額，在出勤率、工資、獎金、津貼等的核算、統計與考核中根據實際情況制定基本標準，獎勤罰懶，提高職工的工作積極性，把工資與效益掛鉤。
(4)制定產品控制標準。產品質量、數量既影響班組工序銜接與平衡，又影響工作效率，所以要合理分配以提高產品質量。
4制定成本控制標準的注意事項
制定成本控制標準的方法與標準本身不是一成不變的，會隨著時間的變化而變動。因此，在此過程中，我們應注意做到以下幾點：
(1)企業財務部門應根據每年的物價指數、主要原材料的價格狀況及對企業的影響，以物價指數為基本依據，對成本控制標準及時進行修訂、調整。
(2)企業經營計劃部門根據狀況進行預測并投產后，每年6月初和12月會同財務部門對成本標準進行考查后，若有新的能力完成建設項目，就由有關計劃、財務部門核定該標準。
(3)凡是企業下屬單位有效降低成本的做法，累計3年有效者，均將作為成本控制標準并投入生產中，但同時允許以3年的時間溢出為基準獎勵實施者。
關鍵詞：房地產、成本控制、控制方法、遵循原則
Abstract: the cost control is the real estate development enterprise general management of work is an important part in the development and improve the economic benefits of the enterprises has a pivotal role. Cost management is a systematic science, in the country to control prices under the situation of how to adhere to the principle, so that the healthy development of real estate industry smoothly, this paper carries out a detailed in this paper.
Keywords: real estate, cost control, the control method, follow the principle
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A文章編號：
一 前言
近些年來,房價也不斷呈現出持續走高的勢頭。商品房價格漲幅遠遠超過居民收入的增長速度，房地產在投機者的“看高”預期和社會普遍的“恐慌性購房”中，被賦予了過多的虛擬價值使其遠遠背離了真正價值。面對日益走高的住房價格，許多居民不堪重負，只能“望房興嘆”。然而, 隨著國家宏觀調控的不斷實施以及國際金融危機的影響,房產企業的暴利時代已經終結,強化成成控制是其保持市場競爭力的一個重要途徑。
二 房地產成本控制存在的問題及控制措施
由于房地產項目開發周期長，投資額大，影響成本的因素多，涉及面廣，加之我國房地產開發起步較晚，基礎薄弱，總的來說管理水平還比較低，因此在成本控制方面還存在以下幾方面的問題。一是缺乏全過程的控制觀念。很多開發企業往往只注重事中成本控制，而忽略事前和事后控制。要有效地控制房地產開發成本，就必須從項目的規劃、設計時開始，直到項目結束時為止進行全程控制，否則，成本控制肯定不能達到預期的目的；二是缺乏科學的管理手段。當前，我國的許多房地產開發企業仍然停留在傳統型的管理階段，成本管理手段粗放，方法單一，缺乏現代化的管理理念；三是缺乏必要的市場經濟意識。我國大部分的開發企業市場經濟意識淡薄，往往只重經濟效益，而忽略了市場需求以及各種社會效益；四是缺乏有效的信息渠道。有效的信息資源對企業的經營活動具有很好的指導作用，但是我國的房地產開發企業往往信息渠道不通，成本管理工作偏離方向，從而無法將成本控制在合理的范圍之內；五是缺乏系統的管理理論。我國對房地產成本控制理論的研究比美日等國要晚得多，而且，主要是對國外優秀成本管理理念的模仿和單純的理論推導。從目前國內的實際情況來看，房地產開發實踐強于理論，手段領先于方法。
在房地產成本控制過程中，必須用科學的理論作指導，嚴格遵守以下成本控制程序。一是制訂合理的目標成本。目標成本就是成本控制的標準值，是控制實際成本的依據和標尺，它規定了在一定的生產條件下，活勞動和物化勞動的實際耗費所應遵守的數量界限，具體表現有計劃成本、定額成本和標準成本三種；二是嚴格監控成本的形成過程。監控成本的形成過程是成本控制的重要手段，通過目標成本值與實際發生的費用進行比對，及時發現實際成本是否偏離了目標軌道，以便及時進行糾正；三是成本差異的分析與考核。這一階段的工作是確定成本的有利差異(節約)或不利差異(浪費)，綜合差異產生的原因和責任單位(或個人)并進行分析，找出成本節約或超支的原因，明確產生責任的歸屬，并依據相關制度對成本責任部門進行相應考核并做出相關獎懲；四是持續改進并適時修改原來的控制標準。成本監控和分析的目的是為了改進以后的工作，在差異分析中可能會發現由各種原因引起的成本控制標準的不合理之處，此時就要相應修改項目的成本標準，這樣可以對下一步的成本進行更有效的控制。
三 房地產成本控制的原則
房地產開發項目成本管理是一項復雜的系統工程，項目的進度管理、質量管理、安全管理、施工技術管理等一系列工作都關聯到成本，房地產成本控制除了應當依照一定的程序之外，更重要的是必須遵循一定的原則，否則成本控制就只能是一句空話。
在現代房地產開發中，成本的構成要素多種多樣，除了建安成本外，還有許多諸如項目的決策與產品的定位，以及產品的方案設計等許多方面，都是影響項目成本變化與成本控制的關鍵性因素。因此，現代房地產開發成本控制概念中，遵循的是全面控制與重點控制相結合的原則。全面控制的含義又包括兩個方面：一是全員控制，二是全程控制。全員控制是指房地產開發項目的成本控制需要開發企業的全體員工全面參與。全程控制是指房地產開發項目的成本控制應該從項目的立項決策階段開始，直到項目結束為止的各個環節都要進行成本控制。重點控制指的是成本控制必須做到有的放矢，有重點地進行管理。就過程來看，主要是抓好決策階段、立項階段和方案設計、規劃設計、施工圖設計階段的成本控制，因為房地產開發項目在設計階段完成之后，原材料的選用、大型設備的選型基本上都已經確定，所以項目成本的80％都變成了約束性成本。因此有效的成本控制主要應該在設計階段，其次才是施工階段。施工階段的成本控制還要區分重點，必須將有限的資源和精力放在最為重要的環節上，這樣才能使成本控制達到事半功倍的效果，否則，就會造成人力、物力、財力的浪費。只有深刻理解和正確把握全面控制和重點控制兩個根本原則的辯證關系，才能正確處理好以下七大成本控制原則。
第一，過程控制原則。房地產開發項目的成本是由施工過程的各個環節的資源消耗所形成的。因此，項目成本的控制必須針對施工過程來進行，在施工過程中，及時分析每一個過程影響成本的因素，制定一套行之有效的工作程序和控制方法，使每個環節均處于良好受控狀態。同時，一個項目的各道工序又是緊密相聯的，其緊前工序和緊后工序是相互制約和相互影響的，一個工序成本的變化，必然會引起其關聯工序成本的變化。因此，項目成本管理還必須認真關注相關工序的情況，結合各個相關工序的成本變化情況進行系統分析，綜合考慮，全面管理。
第二，動態控制原則。按照辯證唯物主義觀點，事物總是發展變化的，項目成本控制的重點也要根據施工過程的進展情況進行相應的調整。如在項目的立項決策階段結合市場情況和地域特點，重點考察項目的可行性與風險性；在規劃設計階段充分運用價值工程，重點考察產品的使用功能與美觀程度，并進行限額設計；在招投標階段重點考察施工圖預算、考察施工單位的技術實力、履約能力、合同相關條款等；施工階段重點考察各項成本的支出情況，并結合具體的市場行情進行動態調整，及時發現和糾正偏差。
第三，目標管理原則。明確而具體的工作目標對房地產開發項目的成本控制具有較好的指導作用。目標管理是指在項目決策立項、規劃設計、招投標、施工、銷售、竣工決算等各個階段應有明確的目標、任務和措施，使參加施工的每個管理人員和生產者做到心中有數，并將目標逐步加以分解，落實到各執行部門、單位和個人。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查和處理循環等。
第四，責、權、利相結合原則。成本控制效果的好壞與責、權、利關系處理的好壞有直接聯系。在房地產項目開發過程中，項目經理、技術人員、銷售人員、業務管理人員以及其他人員都負有各自的成本控制責任，從而形成整個開發項目的成本控制責任網絡體系；同時，各管理部門、施工單位和相關人員還享有成本控制的權利，在規定的權力范圍內如何開支、開支多少都應該有一定的自。另外，要對各部門、各單位、各人員在成本控制中的業績進行考評，并將最終的項目經濟效益與成本管理人員的個人收入直接掛鉤，獎優罰劣，拉開差距，以充分調動全體員工的積極性和主動性。
第五，因地制宜原則。不同的房地產開發項目都有其自身不同的特點。因地制宜就是指成本控制體系必須靈活多樣，使之適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際需要。針對各項目的具體情況靈活運用成本控制技術和方法，切忌生搬硬套，照葫蘆畫瓢。大企業和小企業，老企業和新企業，發展中的企業和成熟的企業，同一企業的不同發展階段，其管理重點、組織結構、管理風格和成本控制方法都應當有所區別，不能一概而論，絕對不存在適用所有企業的成本控制模式。例如，規模較小的開發企業其管理重點應該是盡快搶占市場，擴大銷售規模，建立收入中心和正式的業績報告系統，促進企業的壯大和發展；規模龐大的開發企業，其管理重點是組織的鞏固和成本費用的控制。
第六，例行節約原則。節約是成本管理中一個永恒的主題，人力、物力、財力是房地產開發項目成本的主要組成部分，節約人力、物力、財力的消耗是提高經濟效益的核心，也是成本控制最主要的一項基本原則。執行這一原則主要要從三個方面著手：一是明確成本的組成范圍、費用開支標準、相關審批程序以及有關財務制度，加強對各項成本費用的管理和監督；二是加大開發項目的成本管理力度，優化企業組織結構，提高團隊工作效率，充分利用能增加項目開發收入的機會和條件，努力降低人、財、物的消耗水平；三是采取預防成本失控的技術組織措施，防止可能發生的浪費，把錢花得最值，該花的錢要花得合理，不該花的錢堅決不花，使項目的實際成本控制在目標范圍之內。
第七，例外管理原則。房地產開發是一項綜合性的系統工程，涉及到金融、建材、施工、設計、監理、運輸、銷售等許多行業，其成本控制也十分復雜，為了保證統籌兼顧而又突出重點，在項目工程建設過程中對正常成本費用支出可以依據常規程序實施控制，但是對各種例外情況必須引起高度重視，因為這些“非常規”問題很可能是關鍵性問題，它們對成本目標的順利完成影響很大，需要特別關注，重點檢查，深入分析，并相應采取積極措施加以管理和控制。
四 結語
房地產開發成本控制的七大原則的實質是全面控制與重點控制兩個根本性原則的分解，我們在成本控制實踐中，既要全面系統，又要突出重點，并要正確掌握好二者之間的辯證關系，否則，即使是管理原則也會在實踐中發生各種矛盾和沖突，給企業造成不必要的經濟損失。因此，在全面控制的基礎上必須要正確掌握好重點控制原則，做到統籌兼顧，全面安排，以確保房地產項目開發總體經濟目標的順利實現。
參考文獻
［1］馮偉.論房地產開發項目全面成本管理與控制[期刊論文]-四川建筑 2005(05)
南京醫科大學第一附屬醫院（江蘇省人民醫院），江蘇南京 210029
[摘要] 隨著新醫改的深入，醫療市場環境的不斷變化，公立醫院自身成本控制的需求日益增加，文章正是基于此背景，針對公立醫院目前較為片面化的成本控制現狀，從事前、事中、事后三個方面著重研究成本控制方法，從而建立有效的全過程成本控制體系，達到不斷降低成本，提升醫院成本管理水平的目標。
[
關鍵詞 ] 全過程成本控制；醫院成本控制方法
[中圖分類號] R197.322
[文獻標識碼] A
[文章編號] 1672-5654（2014）11（a）-0049-02
1公立醫院成本控制現狀
改革開放30多年來，伴隨著衛生事業改革與發展，公立醫院的經濟管理已逐漸由原先的被動適應型轉變為主動管理型，特別是醫院的成本控制日益受到政府及醫院管理層的重視。一方面，2009年新醫改方案以及《醫院財務制度》（2010版）中重點提出了醫院成本管理的重要性，這對公立醫院成本控制的推動產生了重要影響。另一方面，在財政補償不足、市場競爭激烈的環境下，醫療服務中設施、技術、服務等多方面的發展需求促使醫療服務成本急劇增加的同時，也促使公立醫院管理者在如何“以較少的物質和勞動消耗，獲取較大的社會和經濟效益”的經濟管理道路上積極摸索。
但從現實情況看，公立醫院的成本控制仍然較為片面化，表現在：①成本控制意識不足，有的認為是財務部門的事情，缺少全院、全員參與的主動性。②成本控制方法落后，跟企業相比只能“望其項背”。企業經過幾十年的理論與實踐探索，已經形成了一套事前、事中、事后全過程的成本控制體系。而眾多公立醫院的成本控制可謂是“盲人摸象”，事前成本的規劃往往被忽視，事中成本差異的揭示與反思通常草率進行。③成本控制責任不健全。多數醫院目前沒有明確的職能機構負責成本控制工作，往往以獎金分配核算代替成本管控，造成成本控制的范疇片面化。因而醫院的成本控制體系仍需改進，特別是要注重采用全過程的成本控制方法，抓住醫院成本控制的每一個環節，查漏補缺，及時發現問題，降低成本。
2全過程成本控制方法
要實現全過程成本控制的目標，需要醫院敢于突破傳統的成本管理習慣、思維和模式的束縛，積極引入現代全過程成本控制方法和手段。
2.1事前控制方法
事前成本控制方法主要是通過制定計劃來進行控制，包括預算控制、論證控制、目標成本控制。
2.1.1預算控制 預算控制是指通過年初編制預算來確定計劃期的成本控制目標，規定為達到各計劃目標而需要采取的步驟。《醫院財務制度》（2010版）和等級醫院評審均對醫院的預算管理與控制提出很高的要求。通過預算控制，一方面管理層可以有依據地對責任單元進行外部管控，另一方面通過預算執行進度的公開，還可以提升責任單元自主成本控制意識，當看到支出費用剩余不多時，就自動“不該花的錢不花”，從而有效降低醫院的運營成本。
2.1.2論證控制 論證控制是開展醫療設備購置、基本建設投入及“三重一大”中重大項目安排的事前控制重點。
醫療設備購置的事前論證控制主要包括：①了解目前醫院有無同類設備，避免重復購置造成浪費，若無同類設備的應分析醫院購置該設備的目的、用途等情況；②結合醫院的發展目標、專科建設和人才條件等因素，考慮申請購買該設備是否合理、臨床購買理由是否充分、有無其他可供代替的方法等；③進行申購設備的經濟效益預測。
基本建設的事前論證控制主要包括：①醫院基本建設工程項目的投資決策需經過集體決策。對改造擴建項目需嚴格投資論證，可控制工程造價，降低投資決策風險。②做好事前審計，可以充分預防和避免因決策失誤造成的經濟損失。③采取公開、公證招標，實行選優方案，以降低成本，創造優質。
醫院所有重大項目安排的決策均應認真調查研究，經過必要的研究論證程序，充分吸收各方面意見，并最終經過集體決策。
2.1.3目標成本控制 目標成本是經過調查研究、分析和技術測定而制定的用以評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。它是開展物資、藥品等成本控制的主要方法。
醫院目標成本控制主要包括三個方面：①費用目標控制。即從物資材料的計劃、采購等方面開始，嚴格控制費用開支，嚴格健全審批手續，嚴格堅持開支標準；②消耗目標控制。這要從采購、倉儲、保管、領取、回收、使用等各個環節，嚴格執行規定，嚴格控制消耗定額，提高利用率；③運營目標控制，對醫院來說就是控制醫療工作中的各個環節，要抓住中心環節，加強薄弱環節，提高質量，減少消耗，杜絕浪費，提高效益和效率。
2.2事中控制方法
事中控制主要適用于經常性的、與業務活動密切相關的成本，包括責任成本、標準成本、定額成本控制。
2.2.1責任成本控制 醫院在明確目標成本的基礎上，還需要通過建立“責任成本體系”來實現落實和考核。它要求在事先規定目標時就需考慮到其責任歸屬，并借助經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本控制”解決的是成本管理業務中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系在部門職責和崗位職責層面的分解和落實。
責任成本控制的工作主要包括：①確定責任主體，按照醫院業務分工確定相應的責任主體，并明確在各業務環節的主導部門和配合部門；②確定責任范圍，根據醫院成本項目劃分責任范圍；③確定考核指標，且考核指標應以定量指標為主；④確定考核評價部門，并形成系統的責任成本分析報告。
舉例如下：以醫院“用水成本”控制為例，某醫院根據整體經營規劃安排2013度水費預算500萬元，并根據職能部門的分工確定后勤總務部門作為其主要責任主體，負責全院水費成本的控制。在績效考核中，醫院采用“水費耗用量”作為考核指標，并明確規定“以前兩年的平均耗用量為基數，下降金額可按照5%提取節約獎金”，以此激勵后勤總務人員，提高其控制成本的積極性。
2013年，后勤總務部門通過加強日常節能管控，分析水資源的能耗消耗情況，充分利用可行的節能技術與手段及時查找原因，防止跑冒滴漏，減少浪費，使全年實際運行結果較前兩年平均耗費金額下降了26萬元，并且總量控制在預算范圍之內。因此，根據績效分配方案規定，2013年醫院后勤總務部門可提取26萬元的5%，即13000元作為節約獎金，使后勤總務部門的節能減排積極性得到很大的提高，醫院成本也得到降低。
2.2.2標準成本控制 標準成本是指實際發生的數額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成本，適用于投入量與產出量之間有著密切的聯系的成本。利用標準成本這一特性，科室成本管理者可以根據科室項目的實際收入準確的計算出相應成本消耗，并通過及時準確了解各種成本變動情況、對成本變動大的情況能夠適時分析、提出改進措施等成本控制措施，使實際成本逐步接近標準成本，提高標準成本的管理效果。
標準成本控制的主要工作包括：①標準成本制定。制訂標準是標準成本控制的關鍵環節，不能過高或過低，應該是切實可行的，且大部分科室通過努力能夠達到的。同時醫院要定期對標準成本進行評審和維護，以保持標準成本的先進性和穩定性。②成本差異分析。通過將實際成本與標準成本相比較，找出差異產生的原因，采取相應措施進行控制。③抓住成本控制重點，找出消耗較大、或單價高、或浪費嚴重的項目作為重點控制對象，通過分解指標、落實責任人、績效考核等辦法抓住關鍵問題，確保降低成本目標得以實現。
以醫院“血常規檢驗試劑成本”控制為例：①假定血常規檢驗試劑的標準用量為9.5mL單位，標準價格為4.85元/mL，產量為11000單位。②根據實際總用量108900 mL，實際價格4.75元/mL，計算得出成本差異：價格差異＝（4.75－4.85）×108900＝－10890（元）,數量差異＝（108900－11000×9.5）×4.85＝21340（元）試劑價格差異為負數，可以看出由于采購部門具有較強的議價能力，使醫院試劑成本節約10890元。但由于消耗部門的超標準的耗用，使試劑成本上升21340元，因此該醫院應繼續保持議價能力的優勢，重點關注對試劑耗用量的控制。
2.2.3定額成本控制 定額成本控制是通過確定某一成本項目的耗費定額來達到控制實際成本的目的。醫院可以對行政部門的辦公用品消耗進行定額控制。如根據行政部門的工作量、人頭數和工作性質測算行政部門合理的辦公用品領用量并確定為上限定額標準，從而達到控制行政成本、提升成本意識的目的。醫院還可以對消耗數量多、不能收費的低值易耗品進行定額控制，如根據《全國醫療服務價格項目規范（2012年版）》中規定的參考價格對碘酒、棉球、棉花、紗布、敷料、口罩、鞋套、繃帶、消毒液、銳器桶等低耗品進行定額控制，促進科室減少低值品的消耗。
2.3事后控制方法
成本分析與考核是事后控制的主要方法，是指定期通過成本指標的對比分析，對目標成本的實現情況和成本計劃指標的完成結果進行的全面審核、評價，將考核結果與科室、員工的績效分配掛鉤以達到成本控制的作用。
開展事后成本分析與考核的意義如下：①有利于提高醫院的核心競爭力。運用績效考核實施醫院成本核算，采取措施降低經營成本，提高服務質量，有利于形成良性的競爭機制，提高醫院的核心競爭力。②有利于提高經濟效益。可以挖掘內在潛力，充分發揮科室的主觀能動性，有利于核算準確、標準，變“糊涂賬”為“明白賬”；降低成本，有利于尋找新的經濟增長點，促進經濟效益穩步上升。③有利于醫院內部管理效率的提高。為醫院人事改革、質量管理等相關管理工作的深入拓展創建激勵基礎；為人事選拔、聘任及醫院薪酬制度的改革提供依據，成為發揮績效分配作用的重要工具。
3全過程成本控制方法落實的必要條件
3.1領導重視，加強全員成本控制意識
醫院全過程成本控制涉及醫院工作的方方面面，因此，十分需要領導層的高度重視以及全院全員的積極參與。醫院需要設立明確的職能機構負責成本控制工作，清晰成本控制的職責定位，并確立成本控制的關鍵崗位，形成從上到下、全院全員互相配合的完整控制體系。同時還需要加強動員宣傳，在員工中樹立全過程成本控制觀念、打消與己無關的思想，提高員工成本控制的自主性。
3.2積極鼓勵，完善評價與激勵機制
全過程成本控制必須與醫院績效考評激勵機制相掛鉤。與片面化的成本控制不同，全過程成本控制涉及到醫院運營過程中的每一個環節，因而對各個環節的責任考評與激勵十分重要。為了獲得持續成本控制的動力，醫院需要建立科學的評價和考核指標體系，并對預算、目標成本、標準成本、定額成本、責任成本等各類事前、事中、事后的成本進行記錄、核算并明確規定其獎懲機制，才能提高員工控制成本的積極性。
3.3搭建平臺，強化財務信息系統建設
隨著醫院對信息系統的依賴程度越來越高，全過程成本控制的落實必須依靠信息系統才能實現。建立完備通暢的財務信息平臺是醫院信息實時傳遞與共享的重要保障。借助財務信息化系統，財務部門可對所有責任科室的成本數據、信息直接采集，對醫院成本控制情況進行實時監控，避免出現成本監控滯后、預算超支等不合理現象的發生。有條件的大型醫院還應建立集成本、預算、會計、物資管理等多維度一體化的財務信息平臺，確保成本數據的準確與一致，也為醫院決策層提供更好的決策依據和平臺。
[
參考文獻]
[1] 章志紅．X醫院成本控制改進方案研究[D]．蘭州大學碩士學位論文，2011.
[2] 霍雙梅．醫院成本控制探析[J]．財會研究，2013（4）：51-53.
[3] 張曉萍．醫院財務預算管理與成本控制問題探析[J]．財會通訊，2014（1）：96-97.
[4] 俞旭芬．新醫院財會制度下醫院成本控制研究[J]．資產與財務，2013（1）：101-102.
一、價值鏈理論
（一）橫向價值鏈 對企業所面臨的行業環境分析以及采用標桿的方法，對競爭對手的價值鏈進行分析，目的在于尋找差距以及差距形成的原因，或者追求戰略差異性。
（二）縱向價值鏈包括上游供應商（也包括其他外包伙伴）和下游分銷商及顧客，對其進行分析的目的是為了建立穩定、流暢的忠誠型價值鏈，降低交易成本。縱向價值鏈使企業、供應商、銷售商和最終用戶之間形成一個戰略聯盟，是企業尋求競爭優勢的最具挖掘潛力的空間。
（三）內部價值鏈指企業內部戰略相關的作業和流程。作業是指企業中具有特定目的且消耗一定資源的最小工作單元，它是作業管理體系的最基本的核心，通過作業可以得知企業如何利用自己的時間和資源達到企業的經營和戰略目標。流程是指通過產出交換關系聯系在一起的一系列相互依存的作業鏈，它的運行將會涉及若干個不同的部門。
二、基于價值鏈的成本控制
（一）基于價值鏈的成本控制的特點運用價值鏈的分析方法，從企業的戰略出發，以產品的生命周期成本為控制對象，以價值鏈分析和成本動因分析等為主要手段，在價值鏈系統中尋找降低價值活動成本的信息和方法，對管理流程和作業流程進行優化，以提高成本投入的有效性，以實現并保持企業的競爭優勢。價值鏈成本控制的特點主要包括：
（1）強調事前成本控制，即企業應從戰略的高度出發，根據內外環境的變化采取恰當的競爭策略，如是采用前（后）項一體化來降低成本，還是采用兼并同業來實現規模經濟。此乃成本控制的大前提，其決定了企業成本的高低。
（2）強調全過程的成本控制，即不單單對生產成本進行控制，而是對產品的整個生命周期成本進行控制，包括產品的研究與開發成本、設計成本、生產成本、營銷成本、物流配送成本、售后服務成本等。
（3）強調從根源上進行成本控制，即將成本控制深入到價值活動、作業及成本動因層次。成本消耗作業，作業消耗資源。價值鏈成本控制建立在作業成本核算的基礎上，將控制活動深入到成本動因層，從根源上對成本進行有效的控制。
（4）強調成本避免。企業是圍繞某種產品的生產或服務而進行的一系列作業活動的總和，即有增值作業，也有非增值作業。非增值作業在企業價值創造的過程中并非不必要，但是可以通過持續改善而將其成本降低或消除。價值鏈成本控制高度關注非增值作業，并注重補選消除非增值成本。
（二）基于價值鏈的成本控制的意義 主要表現在：
（1）有利于企業長遠發展。基于價值鏈的成本控制從企業發展戰略出發，注重分析企業與供應商和顧客之間的關系以及企業內部價值鏈中各活動間的聯系，突破了傳統成本控制容易引發短期行為的缺陷，使得成本控制具有全局性和全面性，稱得上是戰略成本控制。
（2）拓展了成本控制的深度。在宏觀上，價值鏈成本控制從戰略高度考慮成本，實現事前成本控制；在微觀上，深入到作業和成本動因層次，從根本上控制成本的發生，使成本控制更有效。
（3）拓寬了成本控制內容。基于價值鏈的成本控制，將成本控制范圍由傳統的產品生產成本拓寬到產品的生命周期成本。在現代市場競爭環境下，對處于前端的研發、設計成本和處于后端的營銷、服務等成本進行有效管理和控制，對于提高顧客價值、增強企業競爭優勢至關重要。
企業價值鏈由橫向、縱向和內部三條價值鏈組成。這三條價值鏈在企業整個價值創造過程中有各自不同的功能，其成本控制重點也相應有所差異。因此，本文分別對三條價值鏈各自的成本控制要點進行分析，然后整合這三者構建出企業的基于價值鏈的成本控制模式，如圖1所示：
三、基于價值鏈的成本控制模式構建
（一）基于縱向價值鏈的成本控制 在當今日益激烈的競爭環境下，要實現有效的成本控制，企業必須對由顧客、供應商構成的縱向價值鏈進行分析。通過價值鏈分析、價值鏈整合和價值鏈優化，進行事前成本控制，從而降低成本并獲取競爭優勢。縱向價值鏈如圖2所示。
（1）基于供應商價值鏈的成本控制。供應商價值鏈的成本主要發生在訂貨、驗收、質檢、搬運、運輸、倉儲等過程中。另外，企業與供應商的協調成本、采購的時間成本以及供應商的研發能力等均會對企業成本產生重大的影響。基于供應商價值鏈的成本控制的重點，主要包括：首先，企業應從戰略的高度出發，結合企業的戰略目標，適時地進行價值鏈整合。如果供應商價值鏈成本占產品生命周期成本的比重較大，企業又希望有效控制原材料等投入的成本、質量及供應的可靠性等，則可以并購供應商，實施后向一體化戰略。其次，對供應商實行分層管理。企業應綜合各供應商引起的總成本、折扣條件以及運送時間等方面的貨幣信息和非貨幣信息，對供應商進行綜合評價。篩選出適合企業的供應商，并對這些供應商進行分層管理。企業應適時地優化采購程序，降低交易成本，并著眼于對重要供應商的成本控制。另外，企業應注重對顧客價值鏈進行優化。企業應加強與重要供應商之間的聯系，建立戰略合作聯盟，從而實現信息共享，簡化交易程序，優化物流程序，以達到降低存儲、時間、協調等成本。
（2）基于顧客價值鏈的成本控制。銷貨環節是聯系企業與顧客的重要一環，也是企業價值實現的重要途徑。顧客價值鏈的成本主要發生在倉儲保管、訂貨處理、運輸、退貨、售后服務等過程中。基于顧客價值鏈的成本控制的重點，主要包括：首先，企業應從戰略的高度出發，結合戰略目標，適時地進行價值鏈整合。同樣，根據交易成本理論，企業可以實行前向一體化戰略，以節約交易成本，并達到控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性的目的。其次，對顧客實行分層管理。根據“二八原則”可知，企業銷貨收入的80%僅是通過20%的顧客來實現的。眾所周知，服務成本與服務水平存在背反效應，要提高服務水平，必然會增加相應成本。因此，為了實現既定成本下顧客價值最大化，企業應將服務的重心放在與重要顧客的關系的保持和維護上。另外，企業應注重對顧客價值鏈進行優化。企業增強與顧客間的聯系，建立信息共享機制，消除冗余的環節，制定標準化的業務流程，提高服務的效率，從而降低服務成本。
（二）基于橫向價值鏈的成本控制 橫向價值鏈由企業和其競爭對手組成。在現代市場競爭環境下，企業要想獲取競爭優勢，就要爭取比競爭對手更低的成本。因此，基于橫向價值鏈的成本控制的重點，主要包括：首先，選擇適當的競爭戰略。企業應對競爭對手的價值鏈進行比較分析，識別競爭對手獲取競爭優勢的關鍵點，結合企業內外環境及自身特點，選擇適當的競爭戰略。如果企業想通過低成本來獲取競爭優勢，則可以通過同業并購來實現規模經濟，從而降低成本的；如果企業想通過差異化來獲取競爭優勢，則企業可以加大研發投入，充分挖掘顧客需求，生產出滿足顧客需求的產品，塑造自身的品牌特色。其次，收集競爭對手的成本信息進行標桿管理。企業收集與競爭對手的關鍵性歷史數據，如競爭對手上下游供應商和顧客的數目、名稱、聯系方式、合作方式，競爭對手的產品的基本工序、特征等。此外，還要存儲企業在過去形成的關于競爭對手價值鏈各個環節的成本、創造的價值、價值鏈上的競爭優勢的來源等分析結果。企業可以這些信息來進行標桿管理，亦可作為企業競爭策略選擇的依據。
（三）基于企業內部價值鏈的成本控制 外部價值鏈對成本的影響主要體現在對戰略成本的影響上。當企業戰略確定后，企業成本控制的重點就轉移到了企業內部的作業和流程上面。一般而言，企業的內部價值鏈由產品研發設計、生產、市場營銷、售后服務幾個環節構成（如圖3所示）。內部價值鏈成本控制的重點，主要包括：首先，應從價值鏈設計的角度出發，優化企業價值鏈。對企業的內部價值鏈進行分析，區分增值作業和非增值作業，盡量消除非增值作業，降低非增值作業的成本，并增加增值作業的效率，從而實現成本的降低。另外，企業還應通過優化外部價值鏈來實現內部價值鏈的優化。如企業通過與供應商結成穩定的合作關系或戰略聯盟，供應商能夠及時提供所需的產品且產品質量很高，企業就可以消除檢驗、待工、倉儲等非增值作業成本。其次，深入到作業層次，分析和控制成本動因。企業內部價值鏈成本控制建立在作業成本的基礎上，注重對成本動因的分析。根據成本消耗作業，作業消耗資源的作業成本思想，企業應深入分析作業、資源等成本動因，并以此為基礎，進行成本控制。在成本控制過程中，企業可以采用目標成本法，標準成本法，核算成本差異，并分析差異產生的原因，從根本上對成本進行控制。另外，將非核心或低增值部分的活動外包出去或者整合價值鏈上下游的增值業務單元。根據交易費用的理論，當組織內部的管理成本或交易成本高于在市場上的交易成本時，組織就應該選擇內部行為外部化；當組織內部的管理成本或交易成本低于在市場上的交易成本時，組織就應該選擇外部行為內部化。
四、基于價值鏈的成本控制模式實施中應注意的問題
基于價值鏈的成本控制模式是對傳統成本控制模式的改進和創新，能夠更好地符合企業發展的需要。然而，這種成本控制的模式并不是適用于所有的企業，其有效實施需要一定的前提條件。
首先，價值鏈的成本控制模式應建立在流程式組織結構模式上，采取扁平化組織結構，實行跨職能部門的平行管理，來消除垂直管理的決策速度慢、對外界變化不敏感的弊病。這樣不僅能降低管理費用和成本，還能提高了組織的運轉效率及市場的反應。
其次，基于價值鏈的成本控制模式的有效實施需借助高效的信息傳遞平臺。在企業內部應建立良好的ERP信息系統，保持企業物流、資金流、信息流的有效傳遞和統一，實現對成本的實時控制。在企業外部需要建立基于XBRL技術的信息交換平臺，從而實現與供應商和顧客的信息傳遞與共享，以降低交易成本。
另外，基于價值鏈的成本控制模式的實施以作業成本會計核算方法為前提。在成本控制過程中，應結合傳統的成本控制方法，如目標成本法、標準成本法等；應重視業績評價，如采用平衡計分卡等方法來實現對成本控制效果的考核和信息的反饋，以不斷完善控制活動，實現動態的成本控制。
參考文獻：
1.1成本控制中的問題
1.1.1未準確的把握項目控制重點
高速公路建設成本控制是一項全員性的管理活動，參與的員工較多，各個部門擔負的責任也不相同，因此，容易造成因分工不明而出現的“眉毛胡子一把抓”的現象，忽視成本控制的重點。建設中各個階段需要進行不同的成本控制，前期準備時間雖然要比實施階段段，但是卻是控制的重點，而實際的成本控制中往往是注重后期的實施，而忽視了前期的設計。
1.1.2未建立合理的成本控制組織結構
通常在企業當中都是總經理來把控全部工作，而各個部門對總經理負責。這樣的組織結構雖然能夠提高工作效率，但是對各種決斷來講主觀性比較強，并不能夠客觀合理的作出成本控制，這是由于組織結構內部成本控制中的權利失衡導致的。
1.1.3項目建設成本控制與進度失調
對高速公路建設項目進行管理，并不是簡單地僅僅需要進行成本控制，而是還受到進度控制等很多因素的影響，進度控制不僅是項目管理中的重要一項，同時還是影響成本控制的關鍵部分。據相關資料顯示，有很多工程建設項目的實際進度與原計劃的工程進度不一致的情況，工程滯后現象比較嚴重，最終的后果就是后期浪費更多的人力、物力、財力來補救施工進度，造成工程成本的增加，給企業造成一定的損失。
2成本控制的措施
2.1明確項目成本關鍵控制點
成本的關鍵控制點指的是在特定的業務程序中，在很大程度上影響著管理活動，具有重要地位和作用的關鍵績效區、環節或事項。它在很大程度上決定著項目控制目標的實現，一旦出錯就可能會對項目的整體控制造成巨大的影響。關鍵控制點是是隨著高速公路工程項目的進展而變化的。圖1為高速公路項目成本的關鍵控制點及控制路線圖。高速公路項目成本控制從施工的前期準備--施工階段--竣工階段--運營階段是其全部的生命周期過程，在各個階段都有其相應的成本控制關鍵點，包括施工準備階段的投資估算、設計方案、招標控制；實施階段的工程合同、工程變更、工程計量、建設資金；竣工階段的竣工決策，以及運營階段的后期維護。
2.2優化成本控制組織結構
經調查研究發現，建立在三權分立基礎上的公司內部治理結構能夠更好的保障公司的正常運行及未來發展，公司內部各級別、各層次的員工進行相互制約和配合，從而為項目成本控制奠定良好的組織基礎，實現降低成本控制目標。
2.3協調項目進度與成本控制之間的關系
項目工程進度對高速公路建設項目的成本控制的影響是比較大的，在當前的許多高速公路建設中往往存在工程進度與計劃進度不符，并嚴重滯后與計劃進度的情況，由于趕工期造成的人力、物力等方面的成本損失將十分不利于項目成本控制目標的實現，也會影響企業的經濟效益。為此高速公路工程項目需要從以下幾點做好進度控制：保障施工中各種材料的及時供應，保證各項資金及時到位，設計部門要提供清晰、準確、完善的設計圖紙，采用先進的施工技術，并對施工的各個階段進行嚴格監督和控制。項目進度的實現是成本控制目標實現的基礎，所以，高速公路建設項目在進度控制方面要做到以上幾點。
3結論
[文獻標識碼]A
[文章編號]2095-3283（2017）05-0140-03
[作者簡介]胡志強（1980-），男，漢族，天津人，會計師，研究方向：施工企業會計。
一、研究背景
隨著我國工業化的不斷完善，經濟水平快速發展，取得了巨大的經濟利益。但過去的幾十年，多選擇粗放式的經濟發展模式，高污染的經濟發展方式給環境造成了前所未有的破壞，環境污染問題日益嚴峻。傳統的先污染后治理發展觀念以及粗放型的經濟增長方式已經不適合未來的發展要求，必須在發展經濟的同時努力減少環境污染，降低能源消耗，對環境問題的重視已經成為企業制定相關發展策略不可忽視的一部分。
目前，對于環境成本的相關界定及核算和控制方法等方面，尚未形成統一規范，企業的環境信息也未列入強制性披露范疇，環境成本的控制動力不足，短期效益并不明顯。另外，大多數企業實行傳統型的事后環境成本控制方法，忽視了對環境污染的預防和反饋性的控制，忽略了環境成本全過程循環控制的重要意義，導致環境成本控制的效果不佳。PDCA管理循環包括：PLAN計劃，明確問題并對可能的原因及解決方案進行假設；DO實施，實施行動計劃；CHECK檢查，評估結果；ACT處理，對不滿意結果返回到計劃階段，或對滿意結果的解決方案進行標準化。鑒于環境成本控制存在著復雜性、長期性和戰略性的特點，將PDCA循環應用于環境成本控制，能夠契合環境成本控制的特點，實現對環境成本的持續性、戰略性及反饋性控制，有助于企業的核心競爭力提升和可持續發展。因此，結合PDCA循環理論，對于探尋全面性、系統性和反饋性的企業環境成本循環性控制體系具有重要的實際意義。
二、企業環境成本控制存在的問題
（一）環境成本控制的目標模糊
企業作為環境成本控制的主體，其對環境成本的所采取的態度直接決定其控制效果。大量公司并沒有制定明確的治理和控制的目標，或者目標未結合實際情況，存在不科學、不合理的現象。這種方式使環境成本控制存在較為嚴重的片面性，對于環境成本的重視并未從綜合考慮企業發展的角度出發，環境成本控制并未立足于企業的長期戰略的實現和促進企業和社會的可持續發展，而更多的將成本控制的目標設定于企業短期經濟效益的增長。
（二）控制范圍與方法不完善
從時間維度來看，目前，受傳統成本觀念以及利益相關者的壓力和相應的法律法規影響，大部分企業進行環境成本控制主要集中于事后階段，即集中于產生環境問題的階段。通過采取措施對企業生產過程中所產生的“三廢”進行彌補性的事后控制，而在企業的經營過程中以及產品的生產過程中并未重視環境成本的?A防和控制。從空間維度來看，受環境成本的外部性特點影響，絕大部分企業只重視企業內部真正發生的環境成本并對其進行控制，而產生于企業外部的環境成本其控制和預防卻并未得到應有的重視。
所以，綜合時間和空間兩個維度來看，企業對于環境成本控制范圍的界定普遍存在問題。
此外，我國尚未建立起環境成本控制的方法體系，企業也缺少相應的環境成本控制方法。從國家現有的會計準則以及當前的環境法律法規來看，在對企業環境成本計量與披露的要求方面，并沒有明確規定。同時，企業在成本核算過程中，也不包括外部環境成本，而由社會來承擔。企業也未專門制定相應的會計制度及核算方法，來進行環境成本的計量與披露，使得企業披露的成本并未包含環境成本，產品成本并不真實。
（三）缺乏反饋性控制
相比于傳統的成本控制，環境成本控制具有其自身的特點，對于預防性質的環境成本投入，大多數情況下需要通過企業的長期發展和生產經營來實現其投入效益，這一特點體現在環境成本控制的戰略性和長期性方面。所以，為契合環境成本控制的獨特性，環境成本控制應實現循環性的反饋控制，并實現環境成本的逐步、重點改善。而現今大多數企業對于環境成本的控制并未采用循環性的反饋控制系統，使環境成本的控制缺乏漸進性和持續性。
三、基于PDCA的環境成本控制的改進
（一）基于PDCA的環境成本控制改進思路
1明確環境成本控制的戰略目標定位
環境成本是企業成本的重要組成部分，是企業成本控制戰略的重要構成部分，但又有其特殊性。對于企業環境成本控制的目標定位應當與企業的長期發展戰略和定位相結合。具體來看，企業不能只關注短期利潤的增長，而是應當環境成本控制滲透到企業的整個生產經營過程中去，從企業的整個價值鏈和生命周期角度出發，來確定環境成本控制目標。
所以，環境成本控制目標的定位，應克服追求企業短期經濟效益，從企業長期目標的角度，正確把握環境成本控制的戰略性目標定位。
2規范環境成本控制的范圍與方法
無論在經濟效益還是社會效益方面，都證明了末端治理的思想存在的局限性，企業環境成本控制的范圍應該包括企業價值鏈、產品生命周期和企業生產運營的全過程。應加大企業控制性環境成本的投入，降低事后損失性成本的失控，從而獲得環境成本控制投入的最佳平衡點，環境成本的在企業生命周期的體現。
3建立環境成本控制的反饋機制
由于環境成本控制工作的復雜性、長期性和系統性，企業應當建立環境成本控制的反饋機制，在每一次針對特定問題進行控制后，對環境成本控制工作實施的情況進行反饋，使環境成本控制的工作站在一個更高的層次上，并繼續實現環境成本的優化控制。同時，環境成本控制的反饋機制需要企業動員員工和社會力量的參與，充分調動各方的積極參與，使他們認識到環境成本控制的重要性，從而為環境成本控制系統的反饋機制的有效運行提供保障。
（二）基于PDCA循環的環境成本控制的優勢
1與長期發展戰略相匹配
環境成本控制具有持續性的特點，這個特性決定了對其的控制行為必須是不間斷的、連續的，并且能夠涵蓋整個的生產運營過程。而PDCA就是一種具有持續性的循環體系，能夠保持在生產運營中對環境成本進行持續性的控制。PDCA循環體系能夠有效的使企業受益匪淺的就是隨著每一次環境成本控制的實施，企業成本控制系統都會邁上一個新層次，真正做到提升環境質量，減少污染，實現企業又好又快的可持續發展觀。
2適用于環境成本控制的系統性
PDCA循環具有全局性和循序漸進性，針對環境成本控制復雜性和長期性的特點，PDCA循環作為一種控制系統框架，對于環境成本控制的過程中做出詳細、規范和持續改進的規劃，以此為依據實施全面的環境成本控制，而非站在短期和片面的角度；其次，在整體規劃的基礎上，立足于每一個控制環節，PDCA循環控制系統都需要制定詳細的計劃和方案，實現在整體循環改進的基礎上，細化至循環系統的每一個組成部分，同樣做到循序漸進式改進，從而切實做到實現環境成本控制全局一致的效果。
3適用于持續改進的反饋性控制
在監督的基礎上實現持續改進是環境成本控制順利實施的關鍵所在。PDCA 循環的“C”階段和“D”階段，能夠通過對前階段的工作進行總結，對環境成本控制工作的實施情況進行有效地檢查監督，出現問題及時得到反饋，并在下一個循環中繼續得到解決。這樣一來，可以提高環境成本控制工作的透明度和持續性，最終達到環境成本控制和環境治理的目的。
4促進可持續發展戰略
環境成本控制系統每經過一次PDCA循環，需要不斷地總結經驗，對成功經驗進行標準化，而對遺留問題進行分析，找出進一步優化的重點和方向，繼而在下一次的控制循環中解決。對環境成本進行循環性的控制，可以使環境成本控制工作得到不斷的改進，使環境成本控制的手段更為規范和科學，實現環境成本控制效果的不斷完善和社會經濟效益的協調可持續發展。
四、環境成本PDCA循環控制系統有效運行的保障措施
（一）培養企業環境保護意識
培養企業的環保意識，首先應結合環境成本PDCA循環控制的理念，通過構建環境友好型企業文化，一方面指構建以企業員工為主題的企業文化，從主觀角度培養和規范員工的環境保護意識；另一方面在于構建“循環”型企業文化，將環境成本循環控制系統作為一個整體，各個部門之間的有效配合和?V泛參與，并發揮各部門間溝通效率和反饋流程對于環境成本循環控制的重要作用。其次，企業應樹立戰略環境成本控制意識。環境成本的控制短期內有可能加大企業的成本支出，影響企業經營利潤的流入，但是，環境成本的控制應該站在長期的角度進行規劃和實施，而非僅考慮生產經營周期的經營利潤。
（二）構建環境成本PDCA循環控制的組織結構
組織機構的保障，可以通過以下幾個方面來實現：首先，企業應當在現有成本中心的基礎上建立環境成本控制的責任中心，以負責日常環境成本的核算、分析、規劃和控制等工作。企業內各部門都要嚴格執行和配合環境成本中心所制定的環境標準、清潔生產標準和差異分析流程，完成環境成本控制的目標。其次，建立分析型戰略組織結構，當傳統生產技術和產品類型不再適應社會的可持續發展和綠色產品需求時，分析型企業組織結構應在意識到環境保護重要性的基礎上，致力于新技術和清潔產品的開發，從而適應市場需求和社會大眾日益深化的環境保護訴求。
關鍵詞:地產項目；工程建設；成本控制；方法
一、優化設計方案和工程預算工作
在進行地產項目工程建設中，為了更好地提高成本控制效率，應從設計方案入手，提高其方案設計的性價比。根據地產項目的技術標準進行施工量估算與造價估算。同時在經濟與技術兩項指標下進行方案的初選。再結合地產項目工程能籌集到的資金量進行設計方案的最終確定。在設計與預算管理兩者間尋求平衡，聯合地產項目工程建設設計人員與預算管理人員一起進行設計方案的優化，以保證最終選定的設計方案技術水平達標，經濟效益高。在設計方案的確定過程中，要對施工地區的工、料、機械與市場價格進行調研。了解地區的價格信息，并根據市場的工藝付費標準，形成一個價格體系。考慮到每個地產項目的工程建設成本中，其項目的工程材料費一般占去了總工程款的一半以上。所以在成本控制中，材料費控制決定了整個成本控制效果。在保障材料質量的前提下，重點關注市場的平均價格，以甲方供應或者甲方控制的方式進行材料的選定。當然在材料的采購中，也要發揮地產項目的規模優勢，尋找性價比更高的材料供應，并且可以考慮從長期合作的商家處拿到更為合適的價格。在這個過程中，作為地產項目的投資商，應對地產項目需要用到的所有材料進行以時間為軸線的價格變化研究，按工程進度，從價格最低點買入，進一步提高工程預算的準確性。
二、合同條款與工程變動的處理
對于地產項目來說，由于工程管理的過程中有很大的機率遇到合同條款變更工程產生變動的情況。一方面地產項目的工程建設方應對施工合同中的條款進行細節上的推敲，提高合同的準確性，對所有可能發生的情況進行全面的風險預估，提高風險管理意識。另一方面，設計時的筆誤，或者需要對控制點進補測，以及其它不可預見事件的發生都會造成工程變動。如自然與社會原因造成的施工變動，施工過程中的工期進度未完成，施工時遇到未考慮到的地質條件改變等情況。這些問題的出現，都會直接影響到工程量的準確性。此時在工程建設的成本管控工作里，應逐條細算工程變動后將產生的費用支出，并因地制宜進行工程上的安排與優化。提高整個地產項目的成本控制針對性，在保證工程質量的前提下，高效完成工程變動后的工程施工安排問題。
三、施工組織工作
在施工組織中，應對施工的組織設計進行優化。對于施工過程中的工序銜接，施工管理中的協作精神等都要進行管理。施工組織工作必須建立在一個科學合理的基礎上，以此體現施工工作的經濟性。所以在地產項目工程建設中，施工組織工作初始，就給員工一個成本控制的目標。要求全體企業員工參與加入到工程建設的優化中來。實行成本責任制度，對發現的問題應及時反饋，并根據工序流程進行審核與后續施工。進而明了施工組織中的責任范圍，發現實際上的施工與計劃中的施工是否存在差異。出現差異時，要系統性分析其成本超出的原因，并進行糾正。對于成本管理來說，其控制重點在于動態化的監控與及時的糾正。只有不斷地進行循環，才能實現管理目標。在施工組織工作中，發動全體員工開展成本管理工作，就可以促進成本管理工作的無縫銜接，減少項目無效支出，提高施工的有效性。當然，在施工組織過程中，成本的核算應堅持成本最低化這一原則。由于地產項目的工程建設是執行項目經理制。所以項目經理要對每一個工程里的每一個工序制訂出一個成本優化指標。其成本優化指標應與成本核算指標相一致，且體現細節處的精確性，體現整體上的配合度。通過對實際成本與預算收入的對比，進而找出不利偏差發生的位置，對實際的施工成本與預算成本進行對比，找出差距，對癥下藥。
四、風險控制方面
作為地產項目工程部，風險控制的重點是預測風險可能發生的主因與次因。對風險的主因要進行全面的分析，如對項目實際作業中的資源消耗領用進行分析，對其價格與資源價格的變動情況進行分析。同時以可控成本為控制的第一要點，制訂出風險控制的機制。對風險可能存在的環節，風險可能造成的損害進行預警，并以此形成一整套風險應對機制。通過制訂風險控制流程，對地產項目建設中的風險因素進行控制，而對于已經造成了損害的風險事件，及時索賠，通過法律手段和管理程序，以談判和仲裁等方式來要求責任人賠付地產項目的損失。
五、成本控制的注意事項
在地產項目工程建設中，成本控制工作是一項長期而復雜的工作。不僅要求各施工人員業務水平過硬，還要做好各施工人員工程施工的銜接，做好質量技術的管理，通過提高管理效率，來達到成本控制的目標。每個從事地產項目工程建設的人員都要有一個成本節約的意識，每個參與工程建設的人都應該明白自己的責任。而地產項目工程建設方則要立足于為工作成員提供充足的物資支撐，為員工的晉升提供更為細致的工作記錄，以此提高員工成本控制的自覺性。成本控制是所有的管理人員的一項重要管理目標。只有把成本控制的責任落實到人，才能有效開展地產項目工程建設的成本控制工作。
六、結束語
綜上所述，在進行地產項目工程建設中的成本控制時，應以地產項目為中心，圍繞優化地產項目施工進度，來進行成本的重點控制。當然其方法都是從現有的管理機制上進行延伸，通過各類的成本控制手段來實現整個成本的執行。責任落實到人，管理細致入微，才能把地產項目工程建設中的成本控制工作做好。
參考文獻:
[1]黃麗莉.淺淡工程項目成本控制措施[J].中國新技術新產品,2010
[2]伍穎瑜.工程項目成本控制方法的探討[J].科技資訊,2010
從2009年到2020年，新醫改走過了10年有余，這期間我國醫療衛生體制在不斷地完善，也越來越規范，不斷完善意味著日益完整，越來越規范意味著更加嚴格，這對公立醫院的管理與發展是機遇，更是一種挑戰。
近幾年，新醫改的相關政策一步一步落實到了醫療行業，深入到了公立醫院中，重點突出了公立醫院的“公益性”，并強調了它的“社會效益”，正因為此，圍繞“回歸公益性”的相關文件陸續，包括取消藥品加成、控制藥占比、分級診療等，接踵而至的規定，使得公立醫院在回歸公益性的同時，收入在不斷縮水。對部分公立醫院而言，即使有政府部門的財政補貼，也逃不掉赤字負結余的結局，這對醫院醫療質量及醫療服務的提高產生了一定的影響。醫院的管理不得不面對這一窘境。而有效的成本控制能夠打破這一窘境，帶領醫院突破瓶頸。因此，當下對公立醫院加強成本控制方面的研究越來越多，具有較強的現實意義。
一、公立醫院成本控制的特殊性與緊迫性
（一）特殊性
公立醫院的成本控制不同其他事業單位或企業的成本控制，其在加強成本控制的同時還不得不面對一些矛盾點。一是與醫療服務質量的矛盾，為了加強成本控制，相關的規定勢必會深入到各個科室，進一步控制人力成本、醫療耗材和其他有關內容，而醫院內一些臨床科室，有特殊的需求，減少耗材或減員，會直接影響醫療服務質量，這種不可調和的矛盾需要醫院在成本控制中平衡。二是與剛性需求的矛盾，藥品是醫院經營管理中必不可少的原料，而我國大多數的藥品是有政府指導價，或直接由政府定價，也就是說，某種程度上醫院在藥品采購和銷售方面是沒有議價能力的，成本控制的空間較小。三是與就醫需求量增加的矛盾，隨著我國社保體系的完善，“看病難，看病貴”的問題有了很大的改善，公立醫院每日的接診量直線上升，醫護人員的需求越來越大，成本壓縮余地較少，而醫護人員的人力成本在醫院總成本中占比較高。
（二）緊迫性
一定程度上，公立醫院是披著事業單位外套的獨立法人單位，它可以在有關政府部門的允許范圍內開展經營性的醫療服務來實現自主經營，盈虧也是由自己承擔，政府只是給予少量的財政補助撥款。在醫改的大環境，公立醫院既要面對自負盈虧，又要實現政府部門對公益性的要求，而這兩者之間存在著矛盾，需要醫院去尋找平衡點。顯然，公立醫院是不能違背政府部門的整體要求，只能通過成本控制來調節盈虧。如今，取消藥品加成已經在全國公立醫院中實施，取消掛號費和診療費也在不斷推進，醫院的收入來源受到了一定的限制，面對競爭激烈的市場，成本控制成為醫院調節盈虧的必要手段，加強成本控制的效果會直接或間接影響著醫院的經營與長期的發展。
二、公立醫院成本控制現狀分析
（一）評價標準和操作規范難以統一，增大了成本控制的難度
評價標準和操作規范統一能夠為成本控制提供便捷，而在公立醫院中兩者是很難統一的，一方面，目前對病癥的診治方案多數是依賴醫生長期的經驗和主觀的判斷，而不同醫生對同一病癥可能存在不同的判斷，即使在現行的診療體制下，可以有專家會診等，但差別依然存在，而醫生的判斷和操作一般情況下不會被質疑的，標準化就很難實現，成本控制的難度就增加了。另一方面，醫院的成本控制中缺乏醫護人員的參與，醫護人員往往不清楚不同診療方案的成本與差異，成本控制的相關人員也基本上不會與醫護人員溝通建立成本的評價標準。
（二）對各個臨床科室的成本控制不夠重視
臨床科室相較于醫院內的行政、工勤等科室，成本控制中不確定的因素較多，難度更大。首先，不同臨床科室的特點不同，比如婦產科和外科，兩者成本控制的關鍵點會存在差異，如果在成本控制中給予兩者相同的定額，可能會引發科室中醫護人員的不滿，進而影響醫療服務質量的提升，因此，長期以來醫院對臨床科室的成本控制多數是放管的狀態;其次，因為其是直接面對病患的，而不同病患的經濟實力、對診療效果的要求、病癥的輕重緩急都不一樣，這些會影響醫生的診治方案，診治方案不同，背后的成本也會有差異，而且為了盡可能滿足患者的要求，緩解緊張的醫患關系，很難開展成本控制。
（三）新醫療環境下，成本控制方法有待創新
隨著醫改的推進，傳統的成本控制方法顯然已經不能滿足醫院的需求，實現優化和創新是必要的過程。但是，影響公立醫院成本控制的因素較多，包括資源配置、醫療流程、醫療操作規范、醫療耗材采購、藥品銷售、醫護人員工資等，而影響因素的多樣性和復雜性決定了成本控制方法優化和創新的難度，還需要在實務中不斷摸索，這也是為什么現在很多公立醫院成本控制一直止步不前的原因，而事實上實務中還有更多的問題需要解決，成本控制方法的優化和創新需要在實務中一點一點地推進，不可操之過急，否則可能事倍功半。
（四）缺乏對成本控制的事后分析和總結
成本控制的事后分析和總結能夠幫助公立醫院進一步優化成本核算和考核，提高成本控制的質量，而現階段很少有醫院就成本控制工作開展工作分析和總結，多數在過往成本控制的基礎上做些許的改進，有時并不適用當下醫院的經營和發展，只是形式上的優化成本控制，這顯然是徒勞的。公立醫院的成本控制是不能僅僅局限于過往成本控制的數據，就財務指標看財務指標，片面的從數據發現問題，從數據解決問題，而是要結合醫療業務，綜合分析成本控制的問題，考慮當下和未來醫院管理的需求以及醫療業務的要求，從業務入手改進成本控制方法。
三、公立醫院加強成本控制的措施
（一）事前：嚴格全面預算管理，并將數據與成本控制共享
嚴格預算管理包括預算的編制、預算的執行、預算的控制和預算的監督，對成本控制事前階段而言，尤為重要的是預算編制，結合實際情況調整各個科室上報的預算情況，細化預算編制的項目，如果后期的預算執行和控制能夠跟上，將會有力地保障成本控制的效果。值得注意的是，為了加強成本的控制，還需要將預算管理的數據與成本核算和考核共享，打通兩者之間的通道，建立聯動的管理。
（二）事中：細化成本形成過程的控制，深入日常控制，強化現場控制
1.適當增加直接成本，有效控制變動成本
現在很多省立公立醫院都有大廳供本地和外來就診患者休息，大廳有茶水臺以及一些其他的資源，設備的購置和大廳環境的改造顯然會增加醫院的直接成本，但隨著就醫環境的改善，會直接反映到服務質量上，患者的滿意度會提升，自然回頭率就會上升，有利于形成規模經濟，增加收入的同時，降低單位成本。在公立醫院中，工資等固定成本是很難控制的，醫療可控制的是獎金、維修費、醫療材料成本等變動成本，而按照約束理論，實現對公立醫院中各個科室醫療材料成本的有效控制，醫院整體的成本控制也會收獲良效。
2.將醫護人員列為成本控制的主力軍
公立醫院成本控制的主力軍從不是財務人員，而是深入醫療業務中的醫生、護士、藥劑師和其他業務人員等，他們即使不了解醫療耗材的具體成本，但也是最熟悉醫療流程的，對哪些環節有成本控制的余地有一定的見解，通常情況下，從這些環節入手開展成本控制會看到成效，而財務人員應該是在此基礎上從專業角度提出進一步指導的人，醫院的成本控制需要轉變觀念，擺脫傳統觀念的束縛，將醫護人員列為醫院成本控制的主力軍。
3.優化醫療流程，創新成本控制辦法
《精益醫療》中提到，在美國一家研究機構的調查和估算下，一家美國醫院有13%～20%的成本是來自醫院自身可控制的無效實踐操作，也就意味著這些成本是能夠通過流程的優化、標準的建立、操作的規范實現縮減的。這就要求醫院能夠結合自身的成本控制目標、管理需求以及醫療業務要求設計出盡可能滿足多方的醫療流程和工作流程，具體可以到診療車的設計、護士休息室的安置、診室的樓層分布等。就創新成本控制方法而言，醫院可以加強信息化建設，將大數據、云計算、人工智能等計算機信息技術與成本控制結合，提高成本控制的效率，但具體的操作還要結合實務做進一步的研究。
目標成本管理的實質
目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：
（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。
（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。
（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。
（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。
成本控制及其重要性
為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。
按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。
至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。
成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。
成本控制必須遵循的原則
（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。
（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。
（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。
（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。
（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。
成本控制的主要方法
銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。
在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。
酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。
關鍵詞：建筑工程；造價管理；施工階段
造價管理已成為影響施工企業發展和競爭力的關鍵因素，越來越受到業內人士的重視。 在整個建筑工程過程里，施工階段的工程造價管理最為復雜和困難，要從根本上加強工程造價管理與成本控制，就應該著重完善施工階段的造價管理體系，認識其中存在的問題，采取相應的措施和方法，從而增加造價工作的效率性和準確性，提高施工企業工程效益。
1.施工階段造價成本控制問題
在工程施工過程中，往往由于預算控制不力而出現預算執行超標的問題。一是因為對各種可能出現的超支問題缺乏全面向、預見性地分析，沒有深入地分析和論證之前造價成本失控的原因，從而就會導致造價成本控制不到位的問題。二是在編制預算過程中，應該充分考慮到時間、地域條件、環境等因素，如果考慮不到位，分析、判斷和應用不到位，就會影響造價預算控制的準確性。三是造價評估體系缺失。在完成房建工程后，因為評價體系不夠科學完整，導致對出現超支失控的問題不重視，造價評估體系缺失，缺乏有效地懲罰機制，沒有對出現問題的原因進行正確地分析，所以容易導致評估體系缺乏。在進行施工成本控制時，施工機械設備成本也是重要的內容。在實際操作中，往往由于只考慮到加快施工進度而多配置設備，從而導致設備采購或租賃的成本過大，造成了設備成本的浪費。只注重設備的使用，而沒有注重設備的管理，導致設備容易損壞，增加了設備大修的造價成本。在房屋建筑過程中，因為質量意識不強，就容易出現盲目施工和隨意施工，這樣就需要進行大量的返工而導致工程量的大大的增加。二是對每道工序沒有進行嚴格的質量檢測，在上一道工序沒有驗收合格的情況下，就進行下一道工序的施工。對房屋建筑工程中的薄弱環節、重點部位等關鍵性節點，這樣就不能夠及時地發現存在的質量隱患，從而就會導致返工量的。
2.施工階段造價成本控制的對策
2.1減少施工返工量
一是規范施工過程，確保施工質量控制到位，最大可能地減少返工量。在進行房屋建筑時，要切實增強質量意識，避免違章施工，以此減少返工量。返工量減少了，就能夠減少大量的人力、物力和財力，從而使房建工程成本降到最低。二是強化工序質量控制。對每一道工序進行嚴格地驗收，加強對薄弱環節、重點部位等關鍵性節點的質量控制，這樣就能夠及時地發現質量隱患，極大地減少返工量，從而使房建工程成本降到最低。
2.2完善預算控制體系
一是科學進行預算定額控制。在進行預算時，要先到施工現場進行勘察，采用最新的數據，以確保工程定額與實際情況的相一致。二是完善預算輔助體系。加強對輔體系的建設和完善，以確保其數據的完整性、全面性和可靠性，給房屋建筑提供更好的數據支撐。三是增加動態機制。充分考慮到房建過程中存在的各種變化性、不確定的因素，就會增加預算的準確性和全面性。
2.3加強預算控制
一是增加預算的全面性和預見性。針對房建過程中容易出現的超支問題，要進行全面性、預見性地分析。對造價控制過程中存在的問題進行正確深入地分析，這樣就能夠找到問題的癥結所在，從而為今后不斷完善造價成本控制策略提供可靠的依據。二是在編制預算過程中，應該充分考慮到時間、地域條件、環境等因素，如果考慮不到位，分析、判斷和應用不到位，就會影響造價預算控制的準確性。三是完善造價評估體系。不斷完善現有的造價評估體系，采取造價控制獎勵與懲罰制度，這樣可以有效地指導造價控制，確保造價成本控制嚴格按照要求進行。
2.4完善造價成本控制體系
一是進行全程造價成本控制。在進行造價成本控制過程中，應該堅持以事前預算控制和事中預算執行控制為主，突出預算控制的前瞻性，并以事后控制相結合。通過這樣的方式， 就能夠盡早、及時地發現問題、解決問題，從而將造價成本問題控制在萌芽狀態，從根本上降低房建工程造價成本控制的風險系數。二是完善全員造價成本控制體系。不能夠僅僅將造價成本控制認為是少數部門和少數幾個熱鬧的事情，而應該將施工造價控制與每一個參加房建工作的人員聯系起來。將房建工程造價成本控制目標任務細化分解到每個施工人員身上。建立健全造價成本控制激勵與懲罰機制，將造價成本控制與每個施工人員的工資待遇、獎金福利等切身利益下掛鉤，這樣就能夠充分調動每個施工人員參與造價成本控制的積極性與主動性。三是加強對材料成本控制。在進行材料采購時，不僅要充分考慮到材料的質量要求，還要考慮到材料的經濟因素，在確保材料質量的前提下，要盡可能地降低材料采購價格，以減少材料的采購成本。在施工階段，要實行限額領料、定額領料制度，從而將材料耗費控制在最低程度，出現材料浪費問題，減少材料采購成本。四是加強機械設備成本控制。在進行成本控制的過程中，不僅要考慮到施工進度，而且要根據需要配備機械設備，加強設備的日常維護，最大可能地降低施工設備成本，使設備采購或租賃的成本得到最有效地控制，減少設備大修的造價成本。
3.結束語
綜上所述，我們應該充分認識到房建工程施工階段造價成本控制的重要性和必要性，將造價成本控制作為最為重要的工作，切實加強房建工程的造價成本控制，不斷完善預算控制體系，健全造價成本控制體系，減少施工返工量以降低造價成本。建筑工程施工階段是造價發生的關鍵時段，是進行造價成本控制的重點所在。因此，施工企業應該高度重視施工階段的造價成本控制工作。
參考文獻：
