時間：2023-09-04 16:55:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本控制的定義，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關(guān)鍵詞】 標(biāo)桿管理；成本控制；作業(yè)成本法
一、文獻綜述與應(yīng)用現(xiàn)狀
（一）文獻綜述
美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心(APQC)對標(biāo)桿管理的定義：“標(biāo)桿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的咨詢。”該定義揭示了標(biāo)桿管理的本質(zhì)問題：向組織外部參照物學(xué)習(xí)的價值；使用結(jié)構(gòu)化、正式的流程進行學(xué)習(xí)的重要性；持續(xù)地進行組織自身與一流實踐比較的重要性；驅(qū)使改善績效行為信息的有用性。此定義被國際100多家大型公司所采用。
坎普(1989)提出“標(biāo)桿管理是組織尋求導(dǎo)致卓越績效行業(yè)最佳實踐的過程。”該定義強調(diào)卓越的績效，指出惟有最佳實踐才能產(chǎn)出卓越績效，不同水平和不同類型的標(biāo)桿管理活動均可應(yīng)用于跨國度、跨行業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及相關(guān)生產(chǎn)過程。此定義為國際標(biāo)桿管理中心所采用。
綜合這些學(xué)者和研究機構(gòu)的定義。筆者認(rèn)為標(biāo)桿管理的內(nèi)涵是通過比較，不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外的最佳理念或?qū)嵺`，是將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或其他業(yè)務(wù)活動過程與最佳部門、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段。是將企業(yè)內(nèi)部或者外部企業(yè)的最佳做法作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)，并進行改造的系列措施。
在當(dāng)前面臨國際次貨危機、國內(nèi)通貨膨脹和人民幣升值的多重壓力下，盡管有部分企業(yè)基本具備抵御系統(tǒng)風(fēng)險的能力。但從整體而言，我國多數(shù)企業(yè)的管理水平與世界先進管理水平相比還有相當(dāng)大的距離，抵御通貨膨脹風(fēng)險的能力還較弱，如何有效地降低成本，提高我國公司的競爭能力，已成為當(dāng)務(wù)之急，而標(biāo)桿管理思想是實現(xiàn)這一目標(biāo)的手段之一。
（二）應(yīng)用現(xiàn)狀
迄今為止，有不少行業(yè)基于標(biāo)桿管理思想對照優(yōu)秀企業(yè)的成本控制模式，將成本指標(biāo)分解細化。從1999年開始，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)開展了以降低鋼鐵成本為目的的“對標(biāo)挖潛”活動，例如，鞍鋼新鋼鐵公司把“對標(biāo)挖潛”與全面預(yù)算管理有機結(jié)合起來，將各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)層層分解、落到實處；國內(nèi)供電行業(yè)開展了“成本倒逼”活動，要求企業(yè)實施“三核對”（即日核指標(biāo)，周核成本，月核利潤）動態(tài)地跟蹤每日的售電量，每周的成本費用，每月的售電收入和利潤，按照自身的目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本，及時、主動地控制成本。標(biāo)桿管理的實踐證明：企業(yè)通過實施標(biāo)桿管理，改善了成本控制水平，降低了成本，提高了經(jīng)濟效益。因此，標(biāo)桿管理是企業(yè)提高成本控制工作的有力武器。
但是，企業(yè)在應(yīng)用標(biāo)桿管理進行成本控制的過程中還存在著諸多問題。一是標(biāo)桿管理認(rèn)識簡單化，僅僅把注意力集中在成本數(shù)據(jù)和成本指標(biāo)方面，未搞清數(shù)據(jù)的真正來源。二是標(biāo)桿管理缺乏系統(tǒng)性，很多企業(yè)把標(biāo)桿管理理解為一段時間內(nèi)降低成本的突擊活動，缺乏系統(tǒng)性和整體性。三是標(biāo)桿管理缺乏科學(xué)規(guī)范的指導(dǎo)，在實施標(biāo)桿管理的過程中，部分企業(yè)缺乏科學(xué)規(guī)范，或者僅僅注意別人的客觀條件，而忽視對其主觀因素的分析，遇到困難易產(chǎn)生抵制情緒。
由此，筆者認(rèn)為有必要建立合理的成本控制方法體系。第一，成本控制必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度分析，現(xiàn)代的成本管理并不是一味地降低成本，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇相應(yīng)的成本戰(zhàn)略。第二，成本控制的內(nèi)容所延伸至研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新以及人力資源管理，這些環(huán)節(jié)在成本管理中的重要性越來越大，與此有關(guān)的管理成本、智力成本、學(xué)習(xí)成本以及與知識經(jīng)濟和信息社會有關(guān)的知識成本、信息成本等也應(yīng)該成為成本控制的主要內(nèi)容。第三，成本控制的范圍要延伸。第四，成本控制的層次應(yīng)有所深化。
（三）標(biāo)桿管理的實施流程
20世紀(jì)70年代末以來，標(biāo)桿管理已經(jīng)為國外眾多企業(yè)所采納，并作為一種重要的常規(guī)管理工具。因此，很多企業(yè)都在長期的標(biāo)桿管理活動中摸索和積累了豐富的經(jīng)驗。雖然不同企業(yè)的具體做法和步驟會有所不同，但是這種不同通常只是在文字表述上的差異，其共同的實施流程，見圖1。
二、基于標(biāo)桿管理的企業(yè)成本控制模式研究
本文給出戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層標(biāo)桿管理兩種成本控制模式。此二者之間的關(guān)系表現(xiàn)為前者是后者的目標(biāo)和依據(jù)，后者是前者的具體化和支撐。
（一）戰(zhàn)略層標(biāo)桿管理成本控制模式研究
戰(zhàn)略層標(biāo)桿管理成本控制模式是分析競爭對手，研究標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性決策，尋找成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素以及成功經(jīng)驗，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略決策的制定和實施提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)。（見圖2）
（二）戰(zhàn)術(shù)層標(biāo)桿管理的成本控制模式研究
戰(zhàn)術(shù)層標(biāo)桿管理的成本控制模式主要指在作業(yè)成本方法的基礎(chǔ)上，研究標(biāo)桿企業(yè)的管理過程和作業(yè)過程，包括基于作業(yè)的成本計劃、成本分解、成本核算、成本分析以及其它作業(yè)成本控制技術(shù)。通過比較分析企業(yè)中影響成本的關(guān)鍵作業(yè)差距來提高成本控制水平，是成本控制技術(shù)和方法的具體應(yīng)用。
三、基于標(biāo)桿管理的企業(yè)成本控制模式案例研究
天津鋼鐵集團有限公司建于1935年，是國有獨資公司制企業(yè)，集煉鋼、連鑄、軋鋼生產(chǎn)工藝為一體的國家大型企業(yè)，是全國冶金系統(tǒng) 46 家重點企業(yè)之一。近幾年，公司積極實施更高起點的飛躍，進行“結(jié)構(gòu)調(diào)整、東移改造”，東移工程歷時3年，于2006年5月3日全面建成投產(chǎn)。
（一）戰(zhàn)略層標(biāo)桿管理成本控制的應(yīng)用研究
天鋼集團煉鋼廠以企業(yè)戰(zhàn)略為起點，基于企業(yè)縱向生命周期各個階段（籌建、生產(chǎn)經(jīng)營到退出），并在與其對應(yīng)的價值鏈過程（研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和組織管理）中均采用標(biāo)桿管理法。具體方法為：第一，明確誰是企業(yè)真正的競爭對手。第二，明確競爭對手所采用的基本競爭戰(zhàn)略。第三，分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與自身進行比較（企業(yè)成本戰(zhàn)略選擇、價值鏈管理、成本動因分析、成本優(yōu)勢比較分析），以期找到自身不足或者發(fā)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。
實施結(jié)果表明，在低成本競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，天津煉鋼廠通過與競爭對手的比較，利用戰(zhàn)略成本控制的技術(shù)方法，在整體戰(zhàn)略上立足于煉鋼廠全局，從結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因出發(fā)，做到了知己知彼，建立了穩(wěn)定、可靠的供應(yīng)商、用戶和公司合作關(guān)系，更好地確保了自身的競爭優(yōu)勢。
（二）戰(zhàn)術(shù)層標(biāo)桿管理成本控制的應(yīng)用研究
該企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)層標(biāo)桿管理――作業(yè)成本標(biāo)桿管理法，對基礎(chǔ)作業(yè)層（市場需求、研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的相關(guān)作業(yè)）進行系統(tǒng)化、動態(tài)化的成本控制。其實施步驟：第一，進行內(nèi)部分析，確定標(biāo)桿管理內(nèi)容。在企業(yè)戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，充分了解企業(yè)成本控制狀況，明確需要改善或者提高的環(huán)節(jié)，根據(jù)自身情況確定標(biāo)桿管理內(nèi)容。第二，選擇標(biāo)桿管理對象。由于企業(yè)可能會在成本控制的某一方面進行改進，因此利用作業(yè)成本信息，選擇那些在這些方面優(yōu)秀的企業(yè)作為標(biāo)桿管理對象。第三，搜集信息、分析差距。首先識別主要作業(yè)活動；其次建立主要資源庫，在此基礎(chǔ)上，確定成本動因，將成本分配至每項作業(yè)，計算單位作業(yè)成本；最后與標(biāo)桿企業(yè)之間的差距進行分析。實踐證明，基于作業(yè)成本動因的評價是發(fā)現(xiàn)與標(biāo)桿企業(yè)差距的有效途徑。第四，識別改進機會，制定改進措施。通過綜合分析，識別可能的改進機會，并利用標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)成本指標(biāo)為目標(biāo)，運用有關(guān)作業(yè)的成本動因和成本信息，將成本控制指標(biāo)細化到各個動因數(shù)量和動因費用率的變化上。
實施結(jié)果表明，經(jīng)過對標(biāo)分析，在不改變工藝過程的前提下，該廠制定了相關(guān)措施，通過加強管理、改進工藝來降低鋼鐵料的消耗，實現(xiàn)了提高成本控制水平、降低成本的目的，見表1。
（三）實施作業(yè)成本標(biāo)桿管理中的關(guān)鍵因素分析
首先，通過對標(biāo)分析、價值鏈分析和戰(zhàn)略成本動因分析，尋找影響鋼鐵成本最重要因素――鋼鐵料消耗量（約占鋼鐵產(chǎn)品成本主體的80%以上）。鋼鐵料消耗也是煉鋼廠生產(chǎn)中一項重要的綜合性技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，在一定程度上反映了煉鋼廠技術(shù)操作和生產(chǎn)組織的水平，直接體現(xiàn)了企業(yè)的現(xiàn)代化程度和科學(xué)管理水平。降低鋼鐵料消耗，有利于降低鋼鐵成本，是當(dāng)前煉鋼廠加強管理，完善管理體系，節(jié)能降耗，提高經(jīng)濟效益的一項重要工作。其次，考察鋼鐵料消耗量評估指標(biāo)――出坯率，出坯率高表示噸鋼生成成本低，反之噸鋼生產(chǎn)成本高。再結(jié)合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在投入鐵水和廢鋼重量基本保持不變的情況下，確定提高煉鋼出坯率的主要途徑，盡可能減少損耗的鋼水的重量。為此，該企業(yè)在不改變工藝過程的前提下，制定相關(guān)措施。
四、結(jié)論
本文認(rèn)為，標(biāo)桿管理的核心思想就是以企業(yè)生命周期各環(huán)節(jié)的標(biāo)桿為參考系，找到自身的差距或優(yōu)勢，企業(yè)可采用戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面兩種模式實施標(biāo)桿管理。前者的重點以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，后者是在前者的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)具體情況選擇有針對性的成本控制方法。案例分析表明，天鋼集團煉鋼廠通過實施基于標(biāo)桿管理的成本控制模式，成本降低了20%，并且在實施過程中使得公司每一個崗位員工逐步形成了自我的成本標(biāo)準(zhǔn)控制意識。因此，促進標(biāo)桿管理與成本控制活動相結(jié)合的研究，對提高企業(yè)的成本控制水平具有現(xiàn)實意義。
【參考文獻】
[1] 羅伯特.S.卡普蘭. 高級管理會計(第三版). 東北財經(jīng)大學(xué)出版社, 1999. 236-321.
[2] 張栓興. 作業(yè)成本管理模式及應(yīng)用研究. 西安理工大學(xué)學(xué)報, 2003， （1）.
關(guān)鍵詞:ERP企業(yè)成本控制模式構(gòu)建
一、引言
現(xiàn)代企業(yè)的根本目的是通過最小的成本獲取最大的利益，企業(yè)成本投入的多少關(guān)系到企業(yè)競爭力的大少。隨著社會經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，計算機技術(shù)已逐漸進入到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理當(dāng)中來。系統(tǒng)化的管理，不但節(jié)省更多的人力物力，也提供了許多科學(xué)的方法，降低企業(yè)的成本。
二、ERP概述
作為一種業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，ERP可有效地管理企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)，在資金投資方面，可以降低庫存投資，節(jié)省庫存管理費用，減少庫存的損耗；在生產(chǎn)成本、經(jīng)營方面，可以降低采購的成本，提高生產(chǎn)率，增加流動資金；在企業(yè)管理方面，以人為本，科學(xué)決策，提高管理水平。而生產(chǎn)成本的管理是ERP管理系統(tǒng)的最重要的一部分。
三、基于的現(xiàn)代企業(yè)成本控制模式構(gòu)建
(一)ERP成本控制的必要性
隨著全球性金融危機過后，我國緊跟隨著人民幣的升值壓力，出現(xiàn)通貨膨脹的苗頭，為了在嚴(yán)峻的競爭中處于不敗之地，企業(yè)必須很好地控制好成本，準(zhǔn)備地計算產(chǎn)品成品的成本，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)的成本控制方法具有一定的局限性，而ERP成本管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，強調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統(tǒng)一。可優(yōu)化成本的控制，實現(xiàn)管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化。
(二)ERP基礎(chǔ)下的現(xiàn)代企業(yè)成本控制模式構(gòu)建
1、ERP基礎(chǔ)下的標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式
標(biāo)準(zhǔn)成本是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營條件下應(yīng)該達到的目標(biāo)成本，是一種預(yù)計的成本。企業(yè)可以根據(jù)市場的變動和流動資金的多少來調(diào)整成本的標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)的管理水平和競爭能力。
標(biāo)準(zhǔn)成本控制模式的業(yè)務(wù)流程：標(biāo)準(zhǔn)成本的制定標(biāo)準(zhǔn)成本核算的準(zhǔn)備工作成本計算模型成本核算、差異分析、賬務(wù)處理。
A、 標(biāo)準(zhǔn)成本的制定階段
標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，對某個項目進行討論，決定是否采購此項目，若決定采購項目，就進行標(biāo)準(zhǔn)成本的審核，進而進行標(biāo)準(zhǔn)成本的定義，標(biāo)準(zhǔn)成本的定義和執(zhí)行成本的積累，促進異常成本的更新。
B、 標(biāo)準(zhǔn)成本核算的準(zhǔn)備工作
標(biāo)準(zhǔn)成本核算的準(zhǔn)備工作主要包括：物料清單；工作中心；工藝路線；成本中心和作業(yè)；物料主記錄五部分。工藝路線中每一道工序都在工作中心中完成。工作中心可以計算人工的成本、制造的費用，ERP使用工作中心的定義公式和工藝路線的標(biāo)準(zhǔn)值，就能計算標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的耗用量，從而計算出標(biāo)準(zhǔn)的制造成本。
C、 成本計算模型
ERP中所采用的成本計算方法是成本滾動計算法。基本算法如下：
物料本層增量成本=物料本層增量直接材料+物料本層增量直接人工+物料本層增量制造費用
物料低層累積成本=物料低層累積直接材料+物料低層累積直接人工+物料低層累積制造費用
物料累積總成本=物料本層增加成本+物料低層累積成本=物料累積直接材料+物料累積直接人工+物料累積制造費用
D、 成本核算、差異分析、賬務(wù)處理
主要包括兩部分的核算分析，一是成本與物料流動過程的分析。二是成本核算及差異分析。成本核算及差異分析包括七部分：采購入庫、供應(yīng)商發(fā)票到達、原材料領(lǐng)用、計算直接人工、制造費用結(jié)轉(zhuǎn)、產(chǎn)品入庫、產(chǎn)品結(jié)轉(zhuǎn)成本。前兩項業(yè)務(wù)產(chǎn)生的采購價格差異由采購部分負(fù)責(zé)，分析者需要分析產(chǎn)生差異的原因，在此過程中，可能需要調(diào)用一些的原始單據(jù)，ERP就能及時快速地提供查詢結(jié)果。
傳統(tǒng)的成本管理職能對有限的設(shè)置差異進行分析，但ERP能夠同時對多種差異進行差異的分析，更利于企業(yè)的成本控制。
2、ERP基礎(chǔ)下的作業(yè)成本控制模式
這里的作業(yè)是對一系列相關(guān)任務(wù)的總稱，或是指組織內(nèi)為了某種目的而進行的消耗資源的活動，它是連接資源與成本對象的橋梁。ERP系統(tǒng)中的作業(yè)成本計算主要涉及到八個步驟：收集信息，主要收集關(guān)于資源、作用和成本對象的信息；建立庫、同質(zhì)作業(yè)組和賬戶，這是為收集到的資源、作業(yè)、成本對象而服務(wù)的，創(chuàng)建庫以組織資源、作業(yè)、成本對象賬戶；創(chuàng)建成本動因，成本的動因包括資源動因和作業(yè)動因；創(chuàng)建分配的路徑。創(chuàng)建分配途徑就是要指定資源與作業(yè)，作業(yè)與成本對象的對應(yīng)關(guān)系，從而便于資源成本向作業(yè)，作業(yè)成本向成本對象的分配；添加屬性和工作指標(biāo)量。定義并且添加屬性和工作指標(biāo)量到對應(yīng)的賬戶；添加成本清單。定義并且建立外部、內(nèi)部成本元素與賬戶之間的關(guān)系；數(shù)據(jù)輸入。輸入某特定期間的資源成本、成本動因數(shù)量、產(chǎn)出量和其他數(shù)據(jù)；成本計算，并顯示計算結(jié)果。
四、總論
基于ERP的現(xiàn)代企業(yè)成本控制模式主要有兩種，一種是標(biāo)準(zhǔn)成本控制，另一種是作業(yè)成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本控制以標(biāo)準(zhǔn)成本為依據(jù)，結(jié)合成本核算制度，可以很好地監(jiān)督和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的資金消費。而作業(yè)成本控制可以在多種產(chǎn)品間進行資源分配，提供成本信息的相關(guān)性和準(zhǔn)確性，從而深化成本控制的層次性。兩者都各具有其特定的優(yōu)點，但也存在一定的局限性。因此，要更好地實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的成本控制，可以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本控制和作業(yè)成本控制的結(jié)合，發(fā)揮兩種控制模式的優(yōu)點，克服缺點。
參考文獻：
[1]徐學(xué)軍，羅鴻.ERP實施方法論研究：中國管理信息化，2006：33-46
[2]郗蒙浩，王慧彥.談ERP(企業(yè)資源計劃)及其未來發(fā)展趨勢.經(jīng)濟師2007(2)：21-23
[3]寧.ERP下的成本控制.安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2006.1：12-17
【摘要】國有企業(yè)作為推動我國國民經(jīng)濟的領(lǐng)頭者，對提升我國經(jīng)濟效益，發(fā)展市場穩(wěn)定有著十分重要的影響和作用。成本控制又是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，它的有效管理極大的影響著國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展效率。本文從我國國有企業(yè)成本控制的概述，成本控制中存在的問題以及對有效提高成本控制工作的策略進行探討分析。
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；成本控制；成本管理
引言
現(xiàn)如今，國際市場競爭力的越趨激烈化，作為國民經(jīng)濟處于主導(dǎo)地位的國有企業(yè)來說，其成本控制的問題日益突顯。為了提升企業(yè)經(jīng)濟效益，國有企業(yè)應(yīng)更好的抓住機遇并勇于接受挑戰(zhàn)，加強企業(yè)成本管理，優(yōu)化企業(yè)成本控制模式，使國有企業(yè)能夠獲得長遠健康和持續(xù)性的發(fā)展。
1國有企業(yè)成本控制的概述
1.1成本控制的定義
為了有效提升企業(yè)經(jīng)濟利益，在企業(yè)所有活動中，采用合理的方法原則，預(yù)測成本額度，將實際與預(yù)測，支出成本與收入兩對關(guān)系協(xié)調(diào)比較，以最終的收益衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果，爭取以最低的成本限額支出實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，即為“成本控制”。
1.2成本控制的意義
（1）成本控制的優(yōu)化能夠有效降低企業(yè)成本支出、提高企業(yè)盈利的重要渠道。
（2）成本控制的優(yōu)化能夠引領(lǐng)企業(yè)合理規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營過程，為企業(yè)的投資決策提供發(fā)展依據(jù)。
（3）成本控制的優(yōu)化能夠完善企業(yè)的管理系統(tǒng)，成為企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制有效落實的重要保障。
2國有企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀分析
本文主要以中國石油集團測井公司為參考背景，對該企業(yè)的成本控制現(xiàn)在展開分析探討。該企業(yè)以“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”為企業(yè)精神；以“人才創(chuàng)建事業(yè)、事業(yè)造就人才、企業(yè)依靠人才、人才忠誠企業(yè)”為企業(yè)人才觀；以“誠信、創(chuàng)新、業(yè)績、和諧、安全”為企業(yè)核心經(jīng)營理念。面對現(xiàn)階段的市場經(jīng)挑戰(zhàn)，該企業(yè)的成本控制的突出問題如下。
2.1國有企業(yè)對成本控制的認(rèn)識不足
長期以來，受傳統(tǒng)企業(yè)的管理模式影響，國企就成本控制的管理認(rèn)識產(chǎn)生了較大的偏差。企業(yè)上層管理者重視技術(shù)技能與項目設(shè)計質(zhì)量問題，他們認(rèn)為成本的控制是由企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門考慮的事情，而與其他部門與其他工作人員沒有必然的聯(lián)系。出現(xiàn)了懂成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)卻不懂成本的現(xiàn)象，造成部分控制方法不能合理使用。
2.2企業(yè)發(fā)展過程中無法將質(zhì)量管理、技術(shù)創(chuàng)新以及成本控制的關(guān)系較好的銜接起來
由于企業(yè)對成本控制的認(rèn)識不全面，使得成本控制被單純的認(rèn)為是財務(wù)方面的管理，上層領(lǐng)導(dǎo)注重質(zhì)量管理，誤將技術(shù)與成本分離討論，沒有將成本控制的全過程銜接好，使得企業(yè)材料利用率較低、測井設(shè)備效用較差、缺乏技術(shù)的提升及產(chǎn)品的創(chuàng)新點設(shè)計。
2.3控制的考核監(jiān)管不到位
由于成本控制制度的不完善，使得企業(yè)內(nèi)部職員就成本控制管理工作的工作態(tài)度不端正，他們一般不愿意做好相關(guān)成本管理的繁瑣預(yù)算工作，有時謊報成本預(yù)算的真實結(jié)果，使得企業(yè)的成本管理一直無法得到完善。由于企業(yè)上層對成本控制的認(rèn)識薄弱，對于成本控制的工作不太重視，使得下面的職員找到管理漏洞，耍聰明，沒有上層的嚴(yán)格管理監(jiān)督考核，使得企業(yè)成本控制工作受到嚴(yán)重影響。
3優(yōu)化國有企業(yè)成本控制的有效策略
3.1建立系統(tǒng)的成本控制戰(zhàn)略管理制度體系
企業(yè)需要建立成本信息整合反饋制度，一般來說，企業(yè)成本控制決策階段分為產(chǎn)品價格決策、訂貨決策、銷售決策以及投資決策等等。眾所周知，在企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)的決策階段需要有大量全面且真實信息資源作為成本資料以做出合理的決策，并間接優(yōu)化成本控制系統(tǒng)。建立成本信息整合反饋制度需要將材料費用的日常控制、工資費用的日常控制、間接費用的日常控制等都作為完善信息管理制度的核心戰(zhàn)略要素。將各種日常控制的信息以數(shù)據(jù)的形式整合到相關(guān)文檔或計算機系統(tǒng)中，建立合理的制度，將信息準(zhǔn)確的分析綜合，為成本控制決策做出較大的貢獻。
3.2采取現(xiàn)代化的人力資源管理模式，優(yōu)化并控制國企人工成本，完善企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任管理
3.2.1采用人力資源管理“外包”的管理手段，加強全員成本意識
企業(yè)應(yīng)該人力資源管理外包的手段，對企業(yè)內(nèi)部參與成本控制工作的各階層工作人員進行外包管理考核，通過人力資源外包可以有效避免國有企業(yè)人力資源部做些瑣碎而無意義的工作，浪費企業(yè)人力財力資源，降低企業(yè)的成本支出。通過外包人力資源管理企業(yè)的專業(yè)考核評價，使員工通過定期的考核檢驗自己的能力，進而開展繼續(xù)教育提升企業(yè)內(nèi)部職員對成本的控制、制定、預(yù)算和分析全面認(rèn)識，并提升自己的工作技能素養(yǎng)，讓他們時刻掌握成本控制工作的前沿動態(tài)資料，使員工能夠積極參與工作，認(rèn)識到自己的工作職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部各司其職，才能有利于人員管理和調(diào)控。
3.2.2采用互聯(lián)網(wǎng)+KPI績效考核的管理制度模式，嚴(yán)格劃分經(jīng)濟責(zé)任，具體落實到各個部門、車間、班組及個人
國有企業(yè)應(yīng)竭力完善企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，采用先進的網(wǎng)絡(luò)管理手段，嚴(yán)格控制工作流程，對參與項目設(shè)計成本控制各個階段的每個工作人員的工作任務(wù)、工作情況、職業(yè)素養(yǎng)、工作時間、人工定額單價以及工作過程中的相關(guān)材料，開銷費用、采購費用，設(shè)施設(shè)備管理情況等都記錄到計算機系統(tǒng)中，通過對計算機系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行綜合分析，進而對各個階段發(fā)生的狀況進行處理，采取“各司其職”的管理原則，每個員工都要做好自己的本職工作，承擔(dān)自己在工作中應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。加上采用KPI績效考核的管理制度對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上的數(shù)據(jù)等進行準(zhǔn)確的考核評價，真正的做到雙化（量化與質(zhì)化）管理。企業(yè)也要進行實時考核，按照完善的評價體系，對員工的階段性工作給予準(zhǔn)確的評價，對其考核結(jié)果作為企業(yè)人工成本支出的標(biāo)準(zhǔn)，以完善對員工的薪資調(diào)控。有互聯(lián)網(wǎng)管理系統(tǒng)的協(xié)助，加上績效考核的監(jiān)測，更有利于企業(yè)對成本控制問題責(zé)任的歸因解決。
3.3引入戰(zhàn)略成本管理觀念，創(chuàng)新成本控制手段
新時代背景下，在成本控制管理上企業(yè)應(yīng)將競爭觀、效益觀、經(jīng)營觀、法制觀和開拓觀等新的觀念作為其成本控制管理的核心戰(zhàn)略理念，應(yīng)該更新成本控制的管理手段，使成本控制管理越趨電子化，機械化，系統(tǒng)化使信息的整合分析體系化，準(zhǔn)確化。使用先進的電子監(jiān)測控制設(shè)備，使成本控制計算更簡易且精準(zhǔn)。
4結(jié)束語
總而言之，國有企業(yè)為了實現(xiàn)服務(wù)水平國內(nèi)第一，為了促使企業(yè)提高經(jīng)營管理水平，必須依靠自主創(chuàng)新技術(shù)走出去，完善企業(yè)的控制制度。
參考文獻：
[1]鮑海祥.對國有企業(yè)成本控制相關(guān)問題的思考.山西農(nóng)經(jīng)，2016（12）
1.制定目標(biāo)——目標(biāo)成本
目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項目成本的控制線。
許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標(biāo)成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”，而真正到了執(zhí)行時，這個“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標(biāo)/計劃”實際上是“假目標(biāo)/計劃”，其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。
目標(biāo)成本法的基本思想：制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標(biāo)進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
影響目標(biāo)成本制定準(zhǔn)確性的原因
1）項目進度太緊：基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標(biāo)的需要，房地產(chǎn)公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經(jīng)常未等設(shè)計完成就開始“招標(biāo)”、“施工”、“邊干邊設(shè)計”的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。既然“施工圖設(shè)計”未能在“招標(biāo)”、“施工”之前完成，就造成了在項目前期無法對目標(biāo)成本進行準(zhǔn)確測算。
另外，也正因為招標(biāo)前不能對“合同標(biāo)的”進行準(zhǔn)確測算，實際業(yè)務(wù)中只能使用“費率招標(biāo)”方式取代“總價招標(biāo)”、“工程量清單招標(biāo)”，這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的“合同變更”，其中很重要的一個原因就是采用了“費率招標(biāo)”的模式。
“欲速則不達”，為了進度卻犧牲了成本。業(yè)內(nèi)許多企業(yè)都意識到其間的弊端，嚴(yán)格規(guī)范開發(fā)流程，重點加強“規(guī)劃設(shè)計”、“招標(biāo)”環(huán)節(jié)，積極推行“目標(biāo)成本管理”，取得了不錯的效果。
2）缺乏規(guī)范的目標(biāo)成本測算體系：從項目管理的角度看，房地產(chǎn)項目具有較高的復(fù)雜度，項目周期長、涉及的環(huán)節(jié)多。項目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)、簽約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管理……每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“目標(biāo)成本”就需要有一套規(guī)范的體系來保證其順利實施，即建立企業(yè)內(nèi)部的“目標(biāo)成本管理規(guī)范”。
規(guī)范的目的：
保證目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性：通過制定統(tǒng)一的流程與標(biāo)準(zhǔn)，使目標(biāo)成本的準(zhǔn)確度不因項目差異而不同。
實現(xiàn)項目間的成本數(shù)據(jù)共享：通過項目間成本數(shù)據(jù)的對比分析，可以及時發(fā)現(xiàn)項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數(shù)據(jù)，為新項目提供指引，避免犯重復(fù)錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優(yōu)化相關(guān)流程。
規(guī)范的方法：
建立規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹：綜合公司開發(fā)項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標(biāo)成本制訂的基線。
建立規(guī)范的流程：定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計”、“擴充設(shè)計”、“施工設(shè)計”各個階段完成對目標(biāo)成本的層層細化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。
2.明確崗位職責(zé)——責(zé)任成本體系
“責(zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況。“責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)”中誰來做、做什么的問題。
誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關(guān)？
做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標(biāo)負(fù)責(zé)？怎么負(fù)責(zé)？如何評價？
“責(zé)任成本體系”包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門/相關(guān)部門、評價指標(biāo)、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責(zé)任成本體系的基本框架，從而在“組織架構(gòu)”的層面保證目標(biāo)成本的順利執(zhí)行。落實責(zé)任到崗位，落實責(zé)任到人，最大程度的減少“目標(biāo)與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依”。
責(zé)任成本范圍：
“責(zé)任成本體系”的目的是保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行落到實處，因此“責(zé)任成本體系”中的“責(zé)任范圍”的劃分，實際上也就與目標(biāo)成本的結(jié)構(gòu)體系息息相關(guān)。簡單的說，“責(zé)任范圍”的集合應(yīng)該來自“成本結(jié)構(gòu)樹”。理論上，我們還可以把“成本結(jié)構(gòu)樹”的每一個分支都作為“責(zé)任范圍”來看待，并為之定義相關(guān)的責(zé)任部門、評價指標(biāo)、評價部門。當(dāng)然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。
作業(yè)過程管理：
明確了“責(zé)任成本體系”，按照部門/崗位對其負(fù)責(zé)的“責(zé)任范圍”進行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本目標(biāo)集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標(biāo)能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的“作業(yè)過程指導(dǎo)書”來對部門/崗位的行為進行規(guī)范，也就是說，必須從“制度流程”的層面保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是“作業(yè)過程管理”。我們可以把房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨立的作業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的流程制度規(guī)范，同時重點定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關(guān)的要點，包括量化的經(jīng)濟技術(shù)評價指標(biāo)。這樣，我們就可以在日常業(yè)務(wù)這個層面實現(xiàn)對成本的過程控制，真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。
3.跟蹤執(zhí)行——動態(tài)成本法
經(jīng)過前兩個步驟實現(xiàn)了“目標(biāo)明確”、“責(zé)任清晰”之后，我們便進入最重要的第三步：目標(biāo)成本執(zhí)行過程的跟蹤——動態(tài)成本。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。
全動態(tài)成本：
動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？
我們強調(diào)“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。
如何實現(xiàn)動態(tài)成本的測算？——一個中心，三條主線
動態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。
三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”。“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布：“實際發(fā)生成本”指的是項目當(dāng)前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度：“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應(yīng)付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。
成本管理系統(tǒng)——管理目標(biāo)成本/動態(tài)成本的重要工具
動態(tài)成本的構(gòu)成是相當(dāng)復(fù)雜的，為了能實時得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標(biāo)，我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金管理的有機結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標(biāo)成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。
4.業(yè)績評估——優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話
制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任體系、對業(yè)務(wù)過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對相關(guān)的業(yè)績進行評估。
將項目最終的“動態(tài)成本”與“目標(biāo)成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)”與“責(zé)任成本體系”中的“評價指標(biāo)”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”拿數(shù)據(jù)說話。
成本數(shù)據(jù)庫的建立：
關(guān)鍵詞：工程管理；施工；成本控制，
中圖分類號： TU723 文獻標(biāo)識碼： A
一、工程管理的概念
在國內(nèi)，工程管理就是讓工程在限定條件下獲得成功，對相關(guān)的資源、工程活動及周邊環(huán)境進行決策、組織、協(xié)調(diào)、獎懲等一攬子工作的總稱。但實際上，在國內(nèi)，普遍把它限定在土木工程管理上，很大程度上限制了經(jīng)濟的發(fā)展，也嚴(yán)重脫離了國際一流水平。就工程管理的定義，2000年，中國工程院就明確定義：①在重大工程項目建設(shè)中的管理；②關(guān)鍵性的具有重要意義的新型產(chǎn)品，在從開發(fā)到生產(chǎn)中的管理；③比較重要的技術(shù)方面的創(chuàng)造和改進，并與國際一流水準(zhǔn)接軌的過程中的管理；④在產(chǎn)業(yè)和科技等層面上的重要布局和發(fā)展的管理。那么，這些定義就完全脫離了上面關(guān)于土木工程的狹義的理解。
電力施工管理的內(nèi)容具體來說，電力工程施工管理主要包括以下五個內(nèi)容。1、質(zhì)量管理質(zhì)量管理是企業(yè)實施經(jīng)營和管理的根基和保障，同時也是企業(yè)施工管理的重要內(nèi)容之一。從一定程度而言，施工單位的管理工作就是以質(zhì)量為核心內(nèi)容，嚴(yán)格按照施工流程與質(zhì)量管理要求進行施工，并與工程成本相結(jié)合，采取合理的管理措施。2、施工計劃管理在電力工程施工管理的內(nèi)容中，施工計劃的管理內(nèi)容包括三部分――其一，施工范圍的劃分；其二，施工方法和施工工藝的確立；其三，將目標(biāo)服務(wù)設(shè)為施工計劃的中心。在制作施工計劃的過程中，設(shè)計人員要充分研究相關(guān)的資料，例如：工程合同、業(yè)主需求、對施工目的的要求、施工單位的具體情況進行分析、敲定，從而制定出高效率、高效益的計劃表。此外，還要基于施工的實際情況進行酌情修改，適時調(diào)整。3、安全管理在任何工程建設(shè)實施過程中，安全始終是企業(yè)計劃穩(wěn)步實施的基礎(chǔ)，尤其在電力工程施工的過程中，完整、有效的安全管理是保證施工人員生命安全的基礎(chǔ)和保障，也是工程能夠順利進行的基礎(chǔ)，因此務(wù)必要做好施工管理的安全保障工作。4、施工技術(shù)是指在電力工程實施過程中所采取的技術(shù)設(shè)計、流程、調(diào)試手段、測量誤差等方面，施工技術(shù)的成熟、正確與否，會影響到工程項目的質(zhì)量和施工成本。5、施工項目綜合管理主要包括加強對工程項目全過程的監(jiān)控。合同簽訂后，施工項目部就應(yīng)該成為建設(shè)業(yè)主單位管理的一個部門，他們的每一個施工程序都應(yīng)該在業(yè)主單位的監(jiān)控之下。業(yè)主單位必須，每周、每月對施工單位及監(jiān)理工程師的工作進行了解，做到對項目進行動態(tài)跟蹤。充分發(fā)揮監(jiān)理工程師的作用，降低施工造價。從而切實提高電力工程項目的社會及經(jīng)濟效益。
二、工程
在當(dāng)前各種施工中成本控制都是不可忽視的過程，不管是建筑工程還是其他各個項目，施工成本控制不但能夠提高工程施工的效率，增加施工質(zhì)量，更能夠更大的利用其發(fā)展效率和施工成本，增加其發(fā)展的社會經(jīng)濟效益，提高社會經(jīng)濟水平。其主要的作用有兩點：
1.有效控制成本是企業(yè)獲益的基本前提。是當(dāng)前施工控制的重要方式和手段，是結(jié)合當(dāng)前前進的管理技術(shù)手段進行綜合行的處理方式和處理過程。施工項目成本是施工項目管理的核心內(nèi)容之一，我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法，其在施工的過程中能夠增加企業(yè)的市場競爭力，提高其市場占有額和工程質(zhì)量，因為施工項目成本是否準(zhǔn)確客觀，對企業(yè)財務(wù)成果和投資者的效益影響很大。在成本計算和預(yù)測的過程中，是結(jié)合當(dāng)前各種實際情況進行分析與處理的過程，是結(jié)合當(dāng)前先進的科學(xué)技術(shù)進行系統(tǒng)化處理和預(yù)算的模式，成本多算，則利潤少計，可分配利潤就會減少；反之，成本少算，則利潤多計，可分配的社會經(jīng)濟效益多，各種可利用資源多的模式。所以，只有科學(xué)合理地控制成本的投入，才能夠最佳的掌握當(dāng)前的狀況，實現(xiàn)良好的成本控制手段和各種資源的利用措施，企業(yè)才能使收益大于成本并最后獲得盈利。
2.成本控制能夠合理的制定出相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制手段，對工程施工中各個環(huán)節(jié)進行相應(yīng)的控制，提高工程質(zhì)量，增加其經(jīng)濟社會效益，為社會謀求福利。這既包含活的勞動，也包含物質(zhì)的消耗過程，建筑企業(yè)為了要在此過程中獲利，就必須合理地計算好生產(chǎn)過程中所需的成本價格，這樣才能進行行之有效的投資行為。此外，企業(yè)可以利用產(chǎn)品成本這一綜合性指標(biāo)，有計劃地、正確地進行計算并反映和監(jiān)督產(chǎn)品的生產(chǎn)費用，使生產(chǎn)消耗降低到最低限度，以取得最好的經(jīng)濟效果。
三、電力工程施工管理成本控制的作用
1、有效的成本控制利于企業(yè)增加盈利工程施工的成本控制是施工管理的核心內(nèi)容之一，是施工控制的重要方式和手段。有效的成本控制方法和手段能夠提升企業(yè)的市場競爭力，確保電力工程的建設(shè)質(zhì)量，提升電力建設(shè)企業(yè)的市場份額。一個電力企業(yè)在工程施工管理過程中成本控制到不到位直接影響著企業(yè)的財務(wù)成果和所有者權(quán)益，影響著企業(yè)的后期發(fā)展和投資。如果成本控制有效，企業(yè)利潤就會增多，可分配的社會經(jīng)濟效益和可利用的資源就會增多，如果成本控制不力，企業(yè)利潤減少，可分配的利潤就會減少，直接影響企業(yè)所有者權(quán)益。因此，在成本的控制過程中要根據(jù)企業(yè)的特點和工程的實際情況進行分析，合理控制成本的投入，實現(xiàn)資源利用最大化，力求企業(yè)利益的最大化。2、通過成本控制能夠有效提高工程質(zhì)量要想進行有效的成本控制就要制定出切實可行的控制標(biāo)準(zhǔn)與控制手段，并根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)對于工程實施的各個環(huán)節(jié)進行有效管理。而這些管理過程不僅包括材料設(shè)備的審核、驗收，也包括人員的管理、物資的消耗、工程進度的管理，企業(yè)想要獲得一定的盈利就要對每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行認(rèn)真權(quán)衡，核算出合理的生產(chǎn)成本價格，只有這樣才能進行有效的投資決策。此外，企業(yè)還可以根據(jù)指定的成本控制計劃、指標(biāo)，對于生產(chǎn)費用進行準(zhǔn)確及時的反應(yīng)與監(jiān)督，保證工程的經(jīng)濟效果。
3 電力工程的成本控制措施
3.1 成本預(yù)測
要做好電力工程的成本控制， 首先要做好工程成本預(yù)算，確定成本控制的目標(biāo)。因為電力工程成本投入大、工序復(fù)雜、工期長， 很多工程管理人員往往對工程的質(zhì)量管理與進度管理較為關(guān)注， 而忽略了工程的成本造價管理， 因此要在施工初期在做好工程成本預(yù)算的基礎(chǔ)上， 確定成本控制的目標(biāo)， 從而對工程管理人員以及施工操作人員起到一定的約束作用， 幫助其樹立成本意識。具體而言，成本預(yù)測要從設(shè)計階段開始， 在設(shè)計階段要基于審查的角度做好設(shè)計目標(biāo)、設(shè)計任務(wù)、施工圖等資料的檢查、驗收，如果設(shè)計手段或者施工工藝與工程要求不符，則要對其進行詳細的論證；保證設(shè)計方案的有效性與實用性， 杜絕由于設(shè)計原因而導(dǎo)致的返工問題， 真正實現(xiàn)設(shè)計與施工的有機結(jié)合；此外，設(shè)計階段要對設(shè)計人員進行相關(guān)施工工藝的培訓(xùn)， 防止設(shè)計人員僅從設(shè)計的角度設(shè)計圖紙， 而忽略了施工工藝的實用性以及成本管理的適用性。接下來針對施工階段的重點工序和重點工藝， 將整個變電站施工階段的成本做大致的規(guī)劃和預(yù)測， 給出詳細的成本預(yù)測報告， 并結(jié)合實際的施工工藝對施工階段的成本控制給出詳細的規(guī)劃建議。
3 .2 動態(tài)性的成本控制
在完成電力工程的施工成本預(yù)測后，就要結(jié)合施工過程中實際的施工條件與施工方法， 進行整個施工階段的成本控制與管理， 要注意該環(huán)節(jié)的成本控制要體現(xiàn)出一定的動態(tài)性。具體而言，施工過程中動態(tài)成本控制的主要內(nèi)容包括人工費、施工機械使用費、工程材料費用等。通常施工過程中，人工費用與施工機械使用費相對固定，即使出現(xiàn)波動也不會超過一定的幅度，而工程材料的成本是由設(shè)計圖紙、施工條件、市場價格、施工工藝及技術(shù)水平等諸多因素決定的， 因此工程材料成本存在較多變數(shù)， 所以動態(tài)性的成本控制主要是針對工程材料成本的管理與控制。在施工前要仔細閱讀圖紙， 結(jié)合現(xiàn)場實際情況制定出各階段材料需求詳細計劃， 集中采購以降低成本； 施工過程中要采取合理先進的工藝以減少浪費， 在關(guān)鍵點位置必須派經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員跟班作業(yè)， 防止因施工不善而返工造成人工、材料、機械的嚴(yán)重浪費。
四、結(jié)語
總之， 電力工程的施工管理需要更為先進的科學(xué)管理措施和技術(shù)， 電力企業(yè)要想在新形勢下的市場競爭中立于不敗之地，就要不斷的探索管理的新思路，同時加強軟、硬環(huán)節(jié)的同步建設(shè)。
[關(guān)鍵詞]成本控制；政策措施；經(jīng)營管理
[中圖分類號]F275 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）41-0040-02
1 企業(yè)成本控制的概念和內(nèi)涵
成本控制是由成本與控制兩個詞組成，意指對成本的控制。按照美國會計名詞委員會的定義，成本是用貨幣計量的，為取得或即將取得的商品或勞務(wù)所支付的現(xiàn)金或轉(zhuǎn)讓的其他資產(chǎn)、發(fā)行的資本股票、提供的勞務(wù)或發(fā)生的負(fù)債的總額。簡而言之，成本就是為特定經(jīng)濟目的而發(fā)生的資本支出。控制，則是通過改變控制對象的構(gòu)成要素或其構(gòu)成要素之間的聯(lián)系方式，使其按一定目標(biāo)運行的過程。因此，成本控制，可以認(rèn)為是成本管理者對生產(chǎn)經(jīng)營過程中資本支出的過程進行規(guī)劃、協(xié)調(diào)，促使成本按預(yù)期方向發(fā)展的過程。
2 企業(yè)成本控制的重要意義
2. 1 成本控制是企業(yè)成本管理的重要手段
現(xiàn)代化成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的全過程。企業(yè)成本管理包括成本的預(yù)測、決策、計劃、控制、核算和分析等環(huán)節(jié)。成本的預(yù)測、決策和計劃為成本控制提供了依據(jù)；成本控制要保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)，必須要滲透到成本預(yù)測、決策和計劃之中。
2. 2 成本控制是推動改善企業(yè)經(jīng)營管理的動力
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理水平對產(chǎn)品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制制度，如材料消耗定額和領(lǐng)發(fā)制度，工時定額、費用定額等都應(yīng)該及時制訂和修訂，并加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。
2. 3 成本控制是健全企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制的重要條件
實行成本控制，需要成本指標(biāo)層層分解落實到企業(yè)的各個部門和各個環(huán)節(jié)，要求各部門、各環(huán)節(jié)對經(jīng)濟指標(biāo)承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任，以促使職工主動考慮節(jié)約消耗、降低成本、以保證成本指標(biāo)的完成，使成本控制順利進行，收到實效。完善的成本控制是企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制的重要前提條件。
3 現(xiàn)代企業(yè)成本控制的基本程序
3. 1 成本預(yù)測
成本預(yù)測是指預(yù)計和推測企業(yè)成本的未來狀況。成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)，對確定目標(biāo)成本，進行有效的成本控制、提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要的作用。企業(yè)必須開展對成本發(fā)展趨勢的事前預(yù)測，估計成本未來的走向及水平，為成本決策和擬定成本目標(biāo)提供依據(jù)。
3. 2 成本決策
成本決策是指在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上分析確定成本效益方案。成本決策需要為新產(chǎn)品擬定目標(biāo)成本，為研究人員設(shè)定努力的目標(biāo)。同時，還要為老產(chǎn)品提供降低成本的目標(biāo)，指明成本控制努力的方向。成本決策的正確與否直接關(guān)系到能否形成優(yōu)秀的產(chǎn)品方案，對于提高經(jīng)濟效益具有極其重要的意義。
3. 3 成本預(yù)算
成本預(yù)算是指對未來產(chǎn)品的成本水平作出的預(yù)計。成本預(yù)算是為成本控制制定一系列的標(biāo)準(zhǔn)，為后面的成本考核提供對比的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)需要按照各個部門責(zé)任分工的不同，將各成本預(yù)算指標(biāo)分解落實到具體的部門或個人，并以此作為成本控制的考核依據(jù)。
3. 4 成本監(jiān)控
成本監(jiān)控是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對成本的變動情況進行的動態(tài)觀測。企業(yè)通過成本監(jiān)控，可以發(fā)現(xiàn)實際成本脫離目標(biāo)成本的情況，及時分析出現(xiàn)差異的原因，并采取措施加以糾正。
3. 5 成本核算
成本核算是指采用一定的方法確認(rèn)、計量、記錄、歸集和分配企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種耗費及其支出。企業(yè)通過成本核算，可以及時、正確地反映企業(yè)一定期間內(nèi)發(fā)生的生產(chǎn)耗費情況。
3. 6 成本分析
成本分析是指對產(chǎn)品生產(chǎn)成本形成后所做的總結(jié)和評價。企業(yè)通過不斷地分析成本可以及時地總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，針對發(fā)生的問題采取積極措施、提高成本管理水平、控制不必要的費用開支的發(fā)生，用以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。成本分析貫穿于整個成本控制過程。
4 電網(wǎng)企業(yè)成本控制存在的問題
4. 1 成本控制基礎(chǔ)工作薄弱
按照現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)成本控制要求有一整套嚴(yán)格的核算程序及與之相配套的成本管理責(zé)任制度。但是，部分電網(wǎng)企業(yè)重視進出廠物資管理，忽視生產(chǎn)過程的計量管理，導(dǎo)致消耗數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，內(nèi)部各部門成本責(zé)任不清，致使企業(yè)內(nèi)各部門、各單位以及職工的成本管理積極性受到一定程度的影響。
4. 2 成本考核、監(jiān)督制度不完善
部分電網(wǎng)企業(yè)實施成本控制時，往往只注重成本的事中控制，但對成本控制起關(guān)鍵作用的事前因素如何控制，則未給以足夠的重視。企業(yè)原有的成本控制制度已難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)控制成本費用的項目不全面、不具體，導(dǎo)致對成本費用的控制不能落到實處，從而達不到預(yù)先所期望的成本管理目標(biāo)。同時，企業(yè)成本控制監(jiān)督機制不完善，導(dǎo)致會計人員核算不認(rèn)真，成本反映不真實。
4. 3 成本管理的內(nèi)控制度不健全
部分電網(wǎng)企業(yè)的成本管理缺乏全面預(yù)算，內(nèi)部控制制度也不健全。盡管企業(yè)規(guī)定了處理各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職責(zé)分工、程序方法和定額標(biāo)準(zhǔn)，但是，在管理過程中成本控制流于形式，企業(yè)只注重事中控制，缺少事前預(yù)測和規(guī)劃，忽略了成本預(yù)算控制，造成成本控制不嚴(yán)，無法實質(zhì)性地降低企業(yè)的成本。
4. 4 成本意識淡化，成本管理弱化
成本控制主體，職工個人的積極性和主動性沒有充分發(fā)揮出來，企業(yè)成本控制缺乏內(nèi)部動力機制。傳統(tǒng)成本管理在控制上要求以成本計劃和各項定額為中心去制約生產(chǎn)中的耗費。它具有很強的指令性和強制性，但卻忽視了人的主觀能動性。
4. 5 成本控制方法滯后
企業(yè)成本控制方法滯后，給成本控制帶來一些負(fù)面影響，也是電網(wǎng)企業(yè)面臨的主要問題之一。由于歷史原因，傳統(tǒng)的成本控制方法一直被部分電網(wǎng)企業(yè)所采納，由于信息化建設(shè)的滯后，企業(yè)接觸不到更多的信息資源，減少成本控制管理的更多途徑。導(dǎo)致了電網(wǎng)企業(yè)成本控制方法不及時的更新，信息系統(tǒng)無法在企業(yè)成本控制中發(fā)揮應(yīng)有的作用。
5 新時期完善電網(wǎng)企業(yè)成本控制的政策措施
5. 1 建立財務(wù)成本控制法規(guī)體系，依法加強對企業(yè)的成本控制
從國家管理層面來看，國務(wù)院已經(jīng)公布施行了《國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門應(yīng)根據(jù)該條例制定配套的財務(wù)成本管理制度，通過制度的制定和執(zhí)行建立起有效的財務(wù)成本控制機制，確保今后國有企業(yè)成本管理有法可依，有章可循，把國有企業(yè)成本控制納入法制化、規(guī)范化的軌道。與此同時，國家有關(guān)部門要加強企業(yè)成本的監(jiān)督和考核工作，靠有效的機制確保企業(yè)費用發(fā)生的合法性和成本計算的真實性。要在加強審計監(jiān)督和財稅監(jiān)督的同時，建立健全國家出資人監(jiān)督體系，對成本法規(guī)制度的執(zhí)行情況進行檢查，糾正企業(yè)中成本計算及管理中的不合法行為。
5. 2 創(chuàng)新企業(yè)成本控制觀念
從企業(yè)管理層面看，電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營管理者應(yīng)根據(jù)市場變化進行企業(yè)成本控制的心理調(diào)整，按照成本控制戰(zhàn)略的要求樹立起與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的成本控制觀念。建立起現(xiàn)代企業(yè)制度后，電網(wǎng)企業(yè)作為獨立的市場競爭主體，在參與市場競爭過程中與其他類型企業(yè)面臨著相同的外部市場競爭環(huán)境，企業(yè)成本的高低將直接影響到其利潤的多少。因此，電器企業(yè)各層次管理者以及廣大員工應(yīng)該共同關(guān)注成本控制，樹立企業(yè)是成本控制主體的觀念。
5. 3 落實成本控制責(zé)任制
現(xiàn)代企業(yè)的一個主要特征，是資產(chǎn)所有者與資產(chǎn)經(jīng)營者的分離，并通過資產(chǎn)的委托受托關(guān)系，確立一種責(zé)任經(jīng)營關(guān)系，這種關(guān)系對電網(wǎng)企業(yè)來說表現(xiàn)更明顯。實行責(zé)任成本核算，企業(yè)必須實施目標(biāo)成本控制，建立健全成本控制體系，其核心是構(gòu)建成本責(zé)任體系。企業(yè)要明確各管理部門在成本控制中的責(zé)權(quán)，明確各班組成本控制的范圍，建立電子化動態(tài)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，將成本總體指標(biāo)按年、半年、季、月先分解到各有關(guān)分公司，再由各分公司將所承擔(dān)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤分解到有關(guān)的班組和個人，做到責(zé)任落實，權(quán)限明確。
5. 4 實施全過程成本控制
完善電網(wǎng)企業(yè)成本控制，必須實行事前、事中和事后的全過程成本控制。首先，事前控制是成本控制的出發(fā)點。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)將目標(biāo)責(zé)任成本落實到企業(yè)生產(chǎn)的各個工序、工段、班組和個人，并逐級制定落實可操作的措施。其次，事中控制是成本控制的關(guān)鍵。事中控制直接關(guān)系到資金的浪費和節(jié)約，企業(yè)生產(chǎn)過程的目標(biāo)成本控制就是投入與產(chǎn)出的控制，以制造材料、制造人工、制造費用為主要對象進行有效控制。最后，事后控制成本是成本控制的檢驗。事后控制是在事前、事中成本控制的基礎(chǔ)上，定期總結(jié)各責(zé)任成本中心在成本控制上的業(yè)績或存在的問題，為下一個成本控制循環(huán)提出新的控制目標(biāo)的過程。事后控制主要考察成本與利潤的關(guān)系，在考慮價格變化和生產(chǎn)條件等因素后對事后成本的反饋控制，著重對各責(zé)任成本中心的“節(jié)約增利”考核。
5. 5 建立有效的成本控制激勵約束機制
關(guān)鍵字：房地產(chǎn)；成本管理；目標(biāo)體系
Abstract: Competitiveness between the real estate industry is growing, various real estate enterprises to cost management in an important position in order to profit. Real estate enterprises through the establishment of the target cost system, the liability cost system, the dynamic cost system, performance evaluation system, the real estate business cost effective control.
Key words: Real estate; cost management; target system
中圖分類號： F293.33 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)各種制度逐漸完善，房地產(chǎn)行業(yè)之間的競爭力也在制度規(guī)范化過程中增強。成本管理是決定房地產(chǎn)企業(yè)綜合競爭力的重要指標(biāo)，各個房地產(chǎn)企業(yè)只有把成本管理放在中心位置，才能增強企業(yè)的綜合競爭力。房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得經(jīng)營利潤，必須降低開發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項費用支出。“利潤=銷售收入-成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，引入戰(zhàn)略成本管理思想，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過建立目標(biāo)成本體系、責(zé)任成本體系、動態(tài)成本體系、業(yè)績評估體系，對房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制進行有效控制。
一、建立目標(biāo)成本體系
目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)所要實現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項目成本的控制線。目標(biāo)成本的確定要根據(jù)項目開發(fā)所遵循的規(guī)律，建立規(guī)范的流程和估算方法，按階段形成相應(yīng)的控制目標(biāo)，下一階段控制目標(biāo)的制定置于上一階段目標(biāo)范圍內(nèi)，以達到層層控制的目的。
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)制定目標(biāo)成本體系，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解，再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標(biāo)進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。建立規(guī)范的流程：在項目發(fā)展階段對估算成本進行測算，在規(guī)劃設(shè)計、擴充設(shè)計、施工設(shè)計各個階段完成對目標(biāo)成本的層層細化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。
在綜合開發(fā)項目的特點的基礎(chǔ)上，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標(biāo)成本制訂的基線。通過制定統(tǒng)一的流程與標(biāo)準(zhǔn)，使目標(biāo)成本的準(zhǔn)確度不因項目差異而不同。通過項目間成本數(shù)據(jù)的對比分析，可以及時發(fā)現(xiàn)項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數(shù)據(jù)，為新項目提供指引，避免犯重復(fù)錯誤。
二、建立責(zé)任成本體系
目標(biāo)成本確定以后，就要按照成本形成過程分解目標(biāo)成本，并將其落實到相關(guān)部門，明確這些部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況。責(zé)任成本體系包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門、評價指標(biāo)、評價部門。我們可以根據(jù)上述四要素建立起責(zé)任成本體系的基本框架，從而在組織架構(gòu)的層面保證目標(biāo)成本的順利執(zhí)行。落實責(zé)任到崗位，落實責(zé)任到人，最大程度的減少目標(biāo)與執(zhí)行脫鉤現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依。
企業(yè)應(yīng)對作業(yè)過程進行管理，按照部門對其負(fù)責(zé)的責(zé)任范圍進行合并，就可以得到部門的成本目標(biāo)集合。為了保證部門的成本目標(biāo)能被順利的完成，我們定義一套完整的作業(yè)過程指導(dǎo)書來對部門的行為進行規(guī)范，從制度流程的層面保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是作業(yè)過程管理。我們可以把房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨立的作業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的流程制度規(guī)范，同時重點定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關(guān)的要點，包括量化的經(jīng)濟技術(shù)評價指標(biāo)。這樣，我們就可以在日常業(yè)務(wù)這個層面實現(xiàn)對成本的過程控制，真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。
三、建立動態(tài)成本體系
明確了目標(biāo)與責(zé)任之后，需要對成本進行動態(tài)、實時的全過程監(jiān)控。動態(tài)成本是指截至某一時間點預(yù)計項目完工結(jié)算所需要投入的全部成本，其中包括已發(fā)生的成本和尚未發(fā)生、按剩余工程量估算的成本，通過實時反映目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的管理控制。
動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)。在項目執(zhí)行過程中對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。
為了實現(xiàn)動態(tài)成本的測算，要采用一個中心，三條主線。動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其高變動性決定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府報批報建費用等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為變更黑洞、款項超付等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須以合同為中心，三條主線：動態(tài)成本、實際發(fā)生成本、實付成本。動態(tài)成本反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；實際發(fā)生成本指的是項目當(dāng)前已審定的工程量，與動態(tài)成本對比可反映出項目整體進度；實付成本指的是實際已支付的款項，與實際發(fā)生成本對比反映出款項的支付進度，包括應(yīng)付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。
四、建立業(yè)績評估體系
在項目建成后，將項目最終的動態(tài)成本即實際成本與目標(biāo)成本對比，評價整個項目的成本管理水平，從中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，將實際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)與責(zé)任成本體系中的評價指標(biāo)對比，評估各部門在成本管理方面的業(yè)績，作為獎罰的依據(jù)。 制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任體系、對業(yè)務(wù)過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對相關(guān)的業(yè)績進行評估，并真正做到優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話。
總之，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的水平直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益水平，加強房地產(chǎn)開發(fā)成本進行控制，建立房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制體系，實現(xiàn)投資的良性循環(huán)，從而使企業(yè)立于不敗之地。
參考文獻
1、克而瑞（中國）信息技術(shù)有限公司決策資源圖書策劃中心.房地產(chǎn)高級管理工具箱.大連理工大學(xué)出版社.2009年
關(guān)鍵詞：電商；農(nóng)產(chǎn)品；物流成本；控制方法
2007年以來，我國社會物流成本占GDP比重一直保持在18%左右，這一數(shù)據(jù)高出世界平均水平6.8個百分點，高于美、日等發(fā)達國家兩倍之多，甚至比印度、巴西等發(fā)展中國家也要高出5-7個百分點，物流業(yè)成本，尤其是農(nóng)產(chǎn)品電商的物流成本過高已成為阻礙我國各地農(nóng)產(chǎn)品相互流通的癥結(jié)之一。而物流業(yè)內(nèi)部成本也過高，致使物流業(yè)利潤十分低下，且近幾年來還有持續(xù)走低之勢。
電子通信技術(shù)及信息技術(shù)的發(fā)展，從而為農(nóng)產(chǎn)品市場提供了更加方便、快捷的發(fā)展平臺，與此同時也催生了農(nóng)產(chǎn)品電商企業(yè)。本文從物流成本角度對農(nóng)產(chǎn)品電商進行分析，闡述了農(nóng)產(chǎn)品物流的概念及農(nóng)產(chǎn)品物流的特點，對影響農(nóng)產(chǎn)品電商物流成本控制的因素進行分析。進而根據(jù)不同的影響因素提出不同的解決方法。從多角度多方面對農(nóng)產(chǎn)品電商的物流成本進行有效控制。從而有效地改善物流周期長、成本高、損耗大的問題，降低物流成本的同時提升企業(yè)的效益，進而推動農(nóng)產(chǎn)品電商企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
一、農(nóng)產(chǎn)品物流成本的內(nèi)涵
1.農(nóng)產(chǎn)品物流的概念
中國物流與采購聯(lián)合會在《中國物流發(fā)展報告》中將農(nóng)產(chǎn)品物流定義為：農(nóng)產(chǎn)品物流也可稱之為農(nóng)產(chǎn)品銷售物流，由農(nóng)產(chǎn)品銷售所引發(fā)的農(nóng)產(chǎn)品在銷售方與需求方之間的實體流動。還有學(xué)者認(rèn)為農(nóng)產(chǎn)品物流是以滿足客戶需求為前提，體現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品的價值進行的農(nóng)產(chǎn)品實體以及相關(guān)信息從生產(chǎn)者到消費者之間的一種物理性的經(jīng)濟活動。此外根據(jù)物流國家標(biāo)準(zhǔn)定義，同時結(jié)合農(nóng)產(chǎn)品的特點，可將農(nóng)產(chǎn)品物流定義為：為了達到顧客的需求，及實現(xiàn)增值價值的重要目標(biāo)，農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)方向需求方進行定向移動的經(jīng)濟活動過程，同時也是農(nóng)產(chǎn)品的，搬運、包裝、流通加工、運輸、配送等基本功能有機結(jié)合的體系。進一步分析農(nóng)產(chǎn)品物流成本有廣義及狹義之分，廣義上的農(nóng)產(chǎn)品物流成本是由原材料的采購到農(nóng)產(chǎn)品送達顧客手這一過程中所產(chǎn)生的物流費用的總和。其中涵蓋了采購物流成本、生產(chǎn)物流成本、銷售物流成本、損耗物流成本等等。狹義上農(nóng)產(chǎn)品物流成本只是單純地指農(nóng)產(chǎn)品由生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程中所產(chǎn)生的各項物流費用，主要包括了農(nóng)產(chǎn)品的運輸、存儲、裝卸、加工等等環(huán)節(jié)所消耗的人力財力以及物力又被稱之為農(nóng)產(chǎn)品銷售物流成本。
2.農(nóng)產(chǎn)品物流成本結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵
由于農(nóng)產(chǎn)品的種類較多，因此農(nóng)產(chǎn)品的物流模式以及環(huán)節(jié)上存在著較大的差異，導(dǎo)致物流成本再構(gòu)成方面也有所不同，大體上可以從以下幾個方面進行農(nóng)產(chǎn)品物流成本結(jié)構(gòu)的分析。
（1）農(nóng)產(chǎn)品物流成本功能結(jié)構(gòu)
按照農(nóng)產(chǎn)品物流各種活動的功能結(jié)構(gòu)以及作用的差異將農(nóng)產(chǎn)品物流成本結(jié)構(gòu)劃分為：運輸成本，是指在農(nóng)產(chǎn)品在移動過程中借助運輸工具所產(chǎn)生的費用；裝卸搬運成本，指農(nóng)產(chǎn)品在運輸?shù)母鱾€環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的裝卸及搬運的費用；存儲成本，指在農(nóng)產(chǎn)品存儲過程中發(fā)生的費用；包裝成本，指在農(nóng)產(chǎn)品在流通過程中為了更好地保存以及更有效地促進銷售產(chǎn)生的包裝費用；配送成本，指農(nóng)產(chǎn)品在最終配送到消費者手中所產(chǎn)生的費用。
（2）農(nóng)產(chǎn)品物流成本的過程結(jié)構(gòu)
按照農(nóng)產(chǎn)品在物流過程中途經(jīng)的不同環(huán)節(jié)，將其成本結(jié)構(gòu)劃分為：農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)采購物流成本，是指農(nóng)產(chǎn)品在進行原材料及輔助材料采購過程中發(fā)生的物流成本；農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)物流成本，是指農(nóng)產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中發(fā)生的與物流相關(guān)的費用；農(nóng)產(chǎn)品銷售物流成本，指農(nóng)產(chǎn)品進入流通環(huán)節(jié)為了銷售而產(chǎn)生的物流費用；農(nóng)產(chǎn)品廢棄物物流成本，是指農(nóng)產(chǎn)品在銷售過程中所產(chǎn)生的廢棄物的處理費用。
（3）農(nóng)產(chǎn)品物流成本的形態(tài)結(jié)構(gòu)
按照農(nóng)產(chǎn)品物流成本在會計賬目上體現(xiàn)出的不同形態(tài)，可分為：農(nóng)產(chǎn)品顯性物流成本，即為農(nóng)產(chǎn)品的會計成本，主要指在會計賬目上被記為成本賬目欄的農(nóng)產(chǎn)品物流支出費用，例如運輸費用、存儲費用等等；另一種是隱性農(nóng)產(chǎn)品物流成本，是指農(nóng)產(chǎn)品在運輸流通過程中所產(chǎn)生的由企業(yè)自身提供的生產(chǎn)要素所支付的費用，這在會計賬目上無法體現(xiàn)出來，例如企業(yè)自有車輛進行運輸產(chǎn)生的費用等等。
二、農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)物流配送的特點
1.配送對象分布廣泛
我國地域遼闊，還是一個農(nóng)業(yè)大國，農(nóng)產(chǎn)品種類繁多。其農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)量之大分布較廣泛。農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地在交通不是非常發(fā)達的農(nóng)村，其道路設(shè)施比較落后，物流配送存在一定困難。
2.對配送服務(wù)水平有較高要求
由于一部分農(nóng)產(chǎn)品要考慮到新鮮程度的問題，因此對物流配送的時間，以及保險方面有較高的要求。
3.對設(shè)備設(shè)施要求高
由于部分農(nóng)產(chǎn)品對環(huán)境、溫度等方面有較為嚴(yán)格的要求，因此在配送過程中，對配送技術(shù)以及配送設(shè)施也有著不同的要求。
4.農(nóng)產(chǎn)品受季節(jié)性因素影響較大
農(nóng)產(chǎn)品在環(huán)境及季節(jié)性因素的影下其產(chǎn)量及質(zhì)量方面存在著較大的不穩(wěn)定性。因此需要根據(jù)農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)品資源進行物流配送資源的合理調(diào)配。
5.農(nóng)產(chǎn)品物流具有單向特點
農(nóng)產(chǎn)品的原產(chǎn)地是農(nóng)村，有農(nóng)村生產(chǎn)，然后在城市中進行消費，因此農(nóng)產(chǎn)品的物流便形成了由農(nóng)村到城市的單向流通特點。電商企業(yè)在開展農(nóng)產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)時，對配送的服務(wù)水平有著較高的要求，因此在達到顧客滿意度的前提下，最大限度地降低物流成本是保證企業(yè)效益的關(guān)鍵之所在。
三、影響電商農(nóng)產(chǎn)品物流成本的因素
1.企業(yè)欠缺物流成本控制意識
首先，沒有充分意識到物流降本的作用。其次，物流仍停留在服務(wù)于生產(chǎn)、倉儲以及配送的簡單環(huán)節(jié)方面。再次，物流降本力度不足。上述原因?qū)е铝似髽I(yè)內(nèi)部物流成本控制作用不明顯，強化了物流的服務(wù)作用，這樣不僅無法體現(xiàn)物流系統(tǒng)“第三利潤源泉”的降本作用，同時還會給企業(yè)員工甚至是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)造成思想上的誤區(qū)，以至于企業(yè)內(nèi)部的物流工作由服務(wù)轉(zhuǎn)向降本方向時，受到較大的阻力。
2.農(nóng)產(chǎn)品物流成本核算主體難確定
由于農(nóng)產(chǎn)品的物流環(huán)節(jié)比較多，同時相較于其他行業(yè)具有較強的特殊性，因此導(dǎo)致核算主體難以確定，以至于核算存在著較大的難度。農(nóng)產(chǎn)品從生產(chǎn)、收購、加工、流通、運輸存儲、搬運裝卸、包裝以及銷售和配送需要眾多的環(huán)節(jié)，在每一個環(huán)節(jié)中都有著不同的個體進行參與，因此要想對各個環(huán)節(jié)進行準(zhǔn)確地把控其難度之大顯而易見。這些都是造成了農(nóng)產(chǎn)品物流成本核算主體難以確定的關(guān)鍵。
四、農(nóng)產(chǎn)品電商的物流成本控制策略
1.提升物流成本控制意識
首先，樹立起物流成本控制的觀念。及從流通的源頭進行全過程的跟進來降低物流成本。將個項物流活動進行有機整合從而實現(xiàn)物流總成本的最小化。對于電商企業(yè)來講，不能單純地追求企業(yè)物流的效率，而是應(yīng)綜合考慮整個農(nóng)產(chǎn)品流通過程中物流成本的降低。可以通過物流部門同其他部門的積極配合，才能有效降低物流成本，可以通過物流功能要素的協(xié)同效應(yīng)來進行物流總成本的有效控制，即將運輸、包裝、裝卸、存儲配送、流通以及信息處理等各個功能的目標(biāo)協(xié)同起來。此外，要強化員工的成本控制意識。企業(yè)員工對物流成本控制的意識及有效理解，是企業(yè)進行物流成本控制的重要保障同時也是企業(yè)物流降本工作順利開展的基礎(chǔ)條件，沒有全體員工的共識，只有相關(guān)制度及條文，很難將降低物流成本工作落到實處。在企業(yè)的各個部門開展物流成本控制的相關(guān)宣傳工作，是企業(yè)的全體員工都能夠在思想深處深植物流成本控制的觀念，使企業(yè)員工時刻具備長期發(fā)展的戰(zhàn)略性成本意識。
2.有效控制運輸成本
首先，根據(jù)運送車輛的載重量合理控制貨物的采購數(shù)量，在實際的原材料及貨物采購過程中合理進行安排，根據(jù)當(dāng)前的采購方式，如果貨物的采購數(shù)量超出車輛的載重應(yīng)立即停止采購。如果當(dāng)下的采購數(shù)量已經(jīng)超出車輛的載重量，則應(yīng)立即停止采摘，聯(lián)系其他運送目的地相同的采購商，與其協(xié)商將多出部分有對方進行運輸，并支付運輸費用，如聯(lián)系不到恰當(dāng)?shù)倪\輸車輛可以將貨物進行庫存下次在運輸。其次，選擇恰當(dāng)?shù)倪\輸路線，可以根據(jù)實際情況選擇運輸路線，當(dāng)前我國已經(jīng)加大了農(nóng)村道路交通的建設(shè)，鄉(xiāng)村公路建設(shè)已經(jīng)初具成效，但由于運輸車輛超載問題，導(dǎo)致一部分鄉(xiāng)村公路損毀嚴(yán)重，在這樣路線的選擇時，可以根據(jù)貨物的特點適當(dāng)?shù)剡M行運輸路線的調(diào)整。
3.有效控制流通加工成本
第一，嚴(yán)格進行包裝材料的管理，包裝材料購入過程中要準(zhǔn)確進行記錄，工作人員進行包裝材料領(lǐng)取要進行簽字。包裝完成后剩余的材料要如數(shù)返回，若有包裝過程中有損耗應(yīng)報告損耗的數(shù)量，嚴(yán)格控制不必要的浪費。第二，合理進行加工人員的安排，根據(jù)貨物收購的數(shù)量及加工的工作量合理地進行臨時工的雇傭。當(dāng)貨物量較大時，為了保證貨物的發(fā)車時間可以合理地增加臨時工，反之則要減少。第三，選擇優(yōu)質(zhì)供貨商，節(jié)省貨物篩選時間，在農(nóng)產(chǎn)品的加工過程中，篩選的環(huán)節(jié)屬于不增值作業(yè)，應(yīng)予以摒除。然而在實際的企業(yè)加工過程中，這一環(huán)節(jié)并不可能完全摒除，因此若想在這一環(huán)節(jié)最大限度地進行控制，就要求采購人員在進行供貨商的選擇上下功夫，盡量選擇貨物質(zhì)量優(yōu)良的供貨商，根據(jù)以往的經(jīng)驗對貨物進行預(yù)估，看其符合收購質(zhì)量的占比，盡量選擇占比高，貨物品質(zhì)高的供貨商。
4.有效控制裝卸成本
在裝卸過程中盡量控制搬運過程中的損耗，降低搬運的次數(shù)及時間。在實際的操作過程中可以恰當(dāng)?shù)剡x擇搬運及裝卸的設(shè)備，提升機械使用的效率，從而縮減人工的成本；合理進行裝卸過程及裝卸方式的規(guī)劃，盡量避免無效搬運及重復(fù)性的作業(yè)，提升工作質(zhì)量的同時提升工作效率。此外還應(yīng)慎重考慮搬運設(shè)施的投資，盡量避免搬運設(shè)施投資的低效率，這樣不僅無法提升搬運的效率，同時還增加了裝卸的成本。
5.有效控制存儲成本
降低庫存成本是控制成本增加利潤最為有效的方式之一，在庫存方式上有兩種方式可供選擇，首先，與供應(yīng)商建立密切的合作關(guān)系，利用供應(yīng)商進行庫存從而縮減庫存的支出。這就要求考察供應(yīng)商的庫存方式以及庫存特點是否符合企業(yè)的需求，能否根據(jù)企業(yè)的要求進行設(shè)計調(diào)整。在庫存的成本以及資金流方面實現(xiàn)雙贏。另一方面是根據(jù)精益管理理論的零庫存模式，及買家進行提前的需求信息，而賣方根據(jù)買家提供的信息進行有針對性的采購，及時銜接。這兩種方式都有助于農(nóng)產(chǎn)品電商降低庫存成本。
結(jié)語
農(nóng)產(chǎn)品電商的物流成本受多方面因素的影響，同時這些影響因素還存在著較大的不確定性，本文對常見的幾點影響物流成本因素進行了分析，并根據(jù)實際情況提出了幾點可行性較強的策略，以期能夠為農(nóng)產(chǎn)品電商企業(yè)在成本控制方面提供一點借鑒。
參考文獻：
[1]劉彥波.農(nóng)產(chǎn)品物流成本控制的額必要性及對策探討[J].陜西農(nóng)業(yè)科學(xué)，2014（12）
1 汽車零部件企業(yè)成本控制問題
由于我國企業(yè)發(fā)展較晚，尤其是汽車制造行業(yè)發(fā)展水平與發(fā)達國家之間存在的差距仍非常大，造成企業(yè)成本控制方面存在許多明顯的問題。
1.1 缺乏良好的成本控制意識
汽車零部件企業(yè)部分職工缺乏良好的成本意識，誤以為企業(yè)成本控制只是屬于少數(shù)管理人員與財務(wù)部門的責(zé)任，自身只是機械簡單地完成分配的工作。由于汽車零部件企業(yè)缺乏全新的成本控制意識，將嚴(yán)重降低了成本控制的積極性。
1.2 盲目降低成本
由于一些歷史因素的影響，部分汽車零部件企業(yè)的管理能力普遍較低，效益權(quán)衡原則不統(tǒng)一，片面關(guān)注短期經(jīng)濟效益，而忽略了企業(yè)核心競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。部分企業(yè)將發(fā)展的方向放在降低成本、減少支出方面，在盲目降低企業(yè)成本過程中，無法真正處理好經(jīng)濟效益與成本控制之間的關(guān)系。
1.3 成本控制內(nèi)容過于片面
預(yù)測、決策、控制、核算、規(guī)劃、分析、考核組成汽車零部件企業(yè)成本控制的重要內(nèi)容。其中成本預(yù)測、成本決策、成本計劃等環(huán)節(jié)屬于事前控制，成本核算、成本分析、成本考核屬于事后控制。在汽車零部件企業(yè)成本控制中必須努力控制好各個層面，才能真正實現(xiàn)高效的成本控制。目前，我國汽車零部件企業(yè)成本控制存在的普遍問題是只考慮結(jié)果，卻忽視了開始及過程的考慮。
1.4 難以健全成本控制制度
由于受到多方面因素的影響，我國汽車零部件企業(yè)未能深入實行責(zé)、權(quán)、利等方面。另外，無法結(jié)合責(zé)任預(yù)算、核算、分析、考核等方面，缺乏完善的成本控制制度，難以明確各個部門的成本責(zé)任，降低成本控制的時效性。
2 汽車零部件企業(yè)成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
2.1 產(chǎn)品研發(fā)成控制
企業(yè)零部件企業(yè)在市場激烈競爭中取勝的關(guān)鍵在于提升自身研發(fā)能力，在成本控制研發(fā)中加以創(chuàng)新工程技術(shù)。并行工程就是在產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)階段，綜合考慮產(chǎn)品整個生命周期的所有影響因素，并行集成多方面影響因素。在確保產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量的前提下，合理縮短開發(fā)時間，實現(xiàn)整體產(chǎn)品成本的最小化。技術(shù)創(chuàng)新作為優(yōu)化性價比的根本前提，因此，必須做好以下幾方面的工作：改進傳統(tǒng)的工藝手段，不斷創(chuàng)新應(yīng)用技術(shù)；借鑒與引進國際經(jīng)驗，實現(xiàn)技術(shù)研發(fā)的現(xiàn)代化。
2.2 原材料成本控制
汽車零部件企業(yè)原材料成本控制包括：采購成本控制、使用成本控制。采購成本控制的重要環(huán)節(jié)在于建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度與健全檔案，進行編制采購預(yù)算，在選擇供應(yīng)商過程中，合理選擇公開招標(biāo)、競爭性談判等方式。同時，通過同盟聯(lián)合訂購或者直接向廠家訂購，以強化成本控制手段，獲取最大化的經(jīng)濟效益。汽車零部件企業(yè)的材料消耗量比較大，其使用成本控制具有主導(dǎo)性的作用。在汽車零部件企業(yè)運營中，以產(chǎn)品材料定額進行控制材料消耗量，靈活應(yīng)用邊角余料，循環(huán)利用設(shè)備報廢而產(chǎn)生的可用廢料，從而有效降低材料成本。
2.3 制造成本控制
汽車零部件企業(yè)制造成本控制的目的在于提升生產(chǎn)效率，有效控制次品率、廢品率等。在實行低成本的前提下，有效提高生產(chǎn)效率，將在最大程度上減少單位產(chǎn)品的勞動消耗量。另外，通過引進全新的設(shè)備、工藝、技術(shù)，定期對員工展開業(yè)務(wù)培訓(xùn)，最終保障生產(chǎn)效率的提高。在次品率、廢品率的控制過程中，可充分提高廢品利用率，必須次品返工、顧客索賠等方面產(chǎn)生高額度支出。
2.4 物流成本控制
大多情況下，多數(shù)是通過應(yīng)用第三方物流來實現(xiàn)汽車零部件企業(yè)物流成本控制。現(xiàn)代第三方物流企業(yè)具備雄厚的網(wǎng)絡(luò)資源與物流設(shè)備，全過程跟蹤企業(yè)需求信息、零部件發(fā)送、零部件入庫等環(huán)節(jié)，并根據(jù)零部件特征，進行制定個體化的安全庫存策略，從最大程度上降低庫存成本，高效利用儲存空間。
3 汽車零部件企業(yè)成本控制完善措施
3.1 強化企業(yè)成本控制意識
成本意識作為推動成本控制的重要前提，在汽車零部件企業(yè)成本控制中，首先必須定期組織企業(yè)職工展開關(guān)于成本意識方面的知識的教育，使企業(yè)員工理解成本控制的定義，并積極參與到成本控制活動中。通過有效的成本控制知識宣傳，加強每位員工對企業(yè)成本的關(guān)注，全面調(diào)動企業(yè)成本費用控制的積極性。
3.2 實施科學(xué)高效的采購、庫存成本控制
我國汽車零部件企業(yè)在成本控制過程中，必須加強成本事前控制、事后控制的重視。汽車零部件企業(yè)的采購是一件復(fù)雜繁瑣的事情，關(guān)鍵在于加強數(shù)量的控制，必須確保數(shù)量購置滿足生產(chǎn)的需求，以降低庫存的壓力。在價格控制方面，必須將訂貨數(shù)量為依據(jù)來發(fā)采購訂單要求給供應(yīng)商，同時，結(jié)合采購計劃，以明確采購的價。在庫存方面，綜合考慮供應(yīng)商工藝、質(zhì)量、生產(chǎn)、規(guī)模、交貨及時率、產(chǎn)量等情況，通過分批次的形式進行入庫。
3.3 完善成本考核制度
汽車零部件企業(yè)實現(xiàn)成本控制最重要措施是完善成本考核制度，并以可控性原則為依據(jù)，進行完善考核指標(biāo)體系，進行評價與考核企業(yè)成本的責(zé)任單位與個人。另外，建立各項獎罰分明的激勵制度，將考核結(jié)果同職工利益掛鉤，從而一套責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本控制制度，使企業(yè)員工在實際工作中做到有章可循。
【關(guān)鍵詞】項目管理；工程造價；項目范圍管理
一、項目范圍管理技術(shù)在工程造價中的作用
1.1 項目范圍管理的概念
項目是完成的產(chǎn)品或服務(wù)做一次性努力，因此，范圍的概念包含兩方面，一是產(chǎn)品的范圍，它包含的特征或功能，另一個是項目的范圍，它包含交付使用指定的特性和功能的產(chǎn)品或服務(wù)必須完成的工作。產(chǎn)品范圍決定項目范圍，成本管理的前提下，是定義項目的范圍和科學(xué)的管理。根據(jù)相關(guān)的成本計算規(guī)則確定的項目范圍，這是由成本基準(zhǔn)線確定的。這也是成本控制的關(guān)鍵。對于建設(shè)項目，開始該項目的招標(biāo)，投標(biāo)，工程圖紙等確定項目的范圍。
1.2 項目范圍管理的方法以及對成本控制的影響
項目范圍管理的基本內(nèi)容包括范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制，其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關(guān)鍵是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），即根據(jù)項目目標(biāo)將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團隊在項目期間要完成和生產(chǎn)出的最終細目的等級樹。
根據(jù)WBS結(jié)構(gòu)圖，制訂出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應(yīng)的差旅交通費，根據(jù)資源需求和相應(yīng)的資源單價就可以編制出成本估算和成本管理計劃。 在進行成本估算時，可根據(jù)WBS采用類比估算、參數(shù)模型、自下而上的成本估算方法。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項目的范圍，并運用范圍的管理方法來間接地管理成本，兩者相輔相成、互相制約，同時構(gòu)成項目計劃的一部分。
根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)編制出成本估算后，還應(yīng)再次根據(jù)WBS以及風(fēng)險管理計劃編制出成本預(yù)算，即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼校槊總€工作包建立總預(yù)算成本（Total budgeted cost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預(yù)算就是成本控制的關(guān)鍵輸出——成本基準(zhǔn)計劃。
范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當(dāng)前進展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。規(guī)范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標(biāo)的源泉，同時也就能有效地進行成本控制。依據(jù)范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。
二、項目質(zhì)量管理技術(shù)在工程造價中的作用
2.1 項目質(zhì)量管理的目標(biāo)以及質(zhì)量成本的概念
工程質(zhì)量是項目成功因素的一個重要環(huán)節(jié)。為了確保質(zhì)量，是企業(yè)信譽的關(guān)鍵。但是，產(chǎn)品的質(zhì)量是不是越高越好，超過合理的水平，屬于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)多余。根據(jù)PMBOK的觀點，質(zhì)量管理的目標(biāo)是符合要求的標(biāo)準(zhǔn)和適用性，而不是鍍金膜，滿足滿足客戶的要求即可。因此，無論質(zhì)量缺陷或過量，都會造成質(zhì)量成本的增加，通過質(zhì)量成本控制進行調(diào)整。質(zhì)量管理包括質(zhì)量策劃，質(zhì)量保證，質(zhì)量控制，并在其中提到了質(zhì)量成本的概念。
質(zhì)量成本是為了確保工程質(zhì)量和工程造價。質(zhì)量成本分為預(yù)防成本，識別成本（評價，目的在于確認(rèn)的質(zhì)量和過程），故障成本（來糾正這種錯誤引起的成本）的成本，分為內(nèi)部成本和外部成本，它們之間的關(guān)系可以看出，總成本質(zhì)量故障成本曲線和預(yù)防，鑒定成本曲線的之和，其最低點的最佳質(zhì)量成本。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使3種質(zhì)量成本的綜合達到最低值，預(yù)防為主的成本初始值低，隨著質(zhì)量要求提高將逐漸增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定的水平提高，成本將上升大幅提高。評估質(zhì)量成本是相對穩(wěn)定的，但具有改進的質(zhì)量將有一定程度的增長。質(zhì)量故障成本的開始，因為質(zhì)量差，虧損大，產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，逐步減少損失。這三個交叉的影響，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點，這是我們控制工程造價標(biāo)準(zhǔn)。
2.2 正確處理質(zhì)量成本對控制工程造價的作用
正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失成本（內(nèi)部，外部故障成本），預(yù)防費用和鑒定費要求之間的相互關(guān)系，采用科學(xué)，合理，先進，實用的技術(shù)措施，確保施工質(zhì)量，以滿足要求的前提下，盡可能地設(shè)計要求水平的項目，以降低成本。不要以提高企業(yè)的信譽和市場競爭力，使項目綜合品質(zhì)提升是多余的現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量多，但經(jīng)濟效益低的被動局面。為了滿足客戶端的要求，以合理的成本提供的合適的產(chǎn)品，這是我們使用的工程項目管理和技術(shù)管理的最終目標(biāo)。據(jù)分析，項目的產(chǎn)出（或項目）增加價值的項目，可以增加輸出功能，降低工程造價有兩種基本方法，和來自其他不同的方式來實現(xiàn)的兩種基本方法。例如，功能和成本同時降低，，成本大大降低，或增加功能和成本的同時，但成本的增加較小，且增加一個特定的函數(shù)。這些項目提高價值的方法，也是工程項目質(zhì)量和成本控制需要遵循和使用方法。運用這些方法來綜合考慮和安排項目的質(zhì)量和成本，從而確定項目經(jīng)濟質(zhì)量指標(biāo)和項目合理的價格指數(shù)，然后就可以合理確定工程造價的質(zhì)量符合。
三、項目時間管理技術(shù)在工程造價中的作用
項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進度、工期管理。對于現(xiàn)代建筑施工企業(yè)，項目經(jīng)理比較注重施工項目的工期、進度，按時乃至提前完工是工程投標(biāo)時的重要法寶。但項目經(jīng)理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目造價和工期是一對基本的、緊密相關(guān)的要素。在項目管理中，“時間就是金錢”是一條顛撲不破的真理，因為工期的提前或拖后會給項目帶來完全不同的后果。對于項目管理而言，不考慮工期對造價影響的造價管理方法和不計成本代價的工期管理方法都是不科學(xué)的。因此應(yīng)該開展項目工期與造價的綜合管理運用。這要求在制定和執(zhí)行項目工期計劃時不能單一地考慮項目的工期和進度，必須同時考慮項目的造價因素。
關(guān)鍵詞： 工程管理成本控制
Abstract: the project cost control is the important content of project management, construction enterprises should have a correct understanding of the importance of cost control, in order to reduce costs, improve efficiency. Based on this, this paper from the existence and the importance of control of the project cost control, combined with the practice of construction management, and discusses how to improve the level of cost control of Engineering project. In this article, the hope can give the enterprise to provide the reference in the construction cost control of building engineering process.
Keywords: engineering cost control management
中圖分類號：F045.33文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴(yán)格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經(jīng)意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認(rèn)知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發(fā)揮成本控制帶來的優(yōu)勢。正因為如此，導(dǎo)致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現(xiàn)象，工程項目成本居高不下，降低了企業(yè)利潤，削弱了施工企業(yè)的競爭力，從而阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。
1、工程成本控制定義
工程成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差， 把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍內(nèi)。在市場經(jīng)濟條件下，面對當(dāng)前競爭日趨激烈的建筑市場，如何強化和完善成本控制，不斷提高施工企業(yè)管理水平，從而節(jié)約成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，是所有建筑工程施工企業(yè)的共同目標(biāo)。
2、當(dāng)前成本管理控制過程中存在的一些問題
2.1 成本管理不正規(guī)，控制方法落后
目前的各大企業(yè)的成本管理還是按照以前的方法，主要工作是由財務(wù)部負(fù)責(zé)，制度腐朽，效果不是特別理想。工程施工的成本管理一般都很混亂，在建筑施工進程中65%都是建筑工程材料設(shè)備的安裝項目，是工程成本支出的核心費用。在此方面，一些工程工作人員開支損失浪費，造成前松后緊。另一種現(xiàn)象就是亂攤成本，工程在完成預(yù)期目標(biāo)的條件下，成本開銷有大量結(jié)余，有些員工就會用其他發(fā)票以假亂真，從而獲得其中的材料費。
2.2 公司各級部門成本管理意識不強
在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責(zé)任不明確,雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員,但責(zé)任不落實,工作不到位,財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算,大部分無項目經(jīng)濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責(zé)任:意識,把業(yè)主,一總包——關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系,沒有合同觀念、經(jīng)濟意識,或者因沒較大切身利益關(guān)系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況,無及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
2.3 人員素質(zhì)不高,責(zé)任心不強
有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多于少收人差不多,責(zé)任心不強。
2.4 材料管理不嚴(yán)。浪費現(xiàn)象嚴(yán)重
材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費嚴(yán)重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機械設(shè)備過度磨損.,小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準(zhǔn)確,損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán),遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應(yīng)量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責(zé)任人,這也造成成本失控的主要原因。
2.5 成本核算留于形式,指導(dǎo)意義不大。
一般來說,每個項目雖配有預(yù)結(jié)算員,但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量,作為結(jié)算依據(jù)之一,在施工過程中無將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來,由于項自沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較,沒有幢號、班組成本分解,因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與大多數(shù)人的個人收人無直接鉤,因此管理人員對情況并不十分關(guān)心,不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況,只要進度跟得上,總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制,沒有分部分項成本控制,所以最后頃目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。
3、結(jié)合成本控制過程中存在問題的加強成本控制的措施。
【關(guān)鍵詞】動態(tài)成本控制；技改項目；成本差異分析；財務(wù)評價
一、技改項目與新建項目的區(qū)別
PMI將項目定義為：為了提供某種特定的產(chǎn)業(yè)與服務(wù)而進行的臨時性的努力與試驗。其中“臨時性”是指每個項目是有其階段性的，它們都具有固定的開始以及結(jié)束的時間。而“特定的產(chǎn)業(yè)與服務(wù)”是指其獨立并且區(qū)別于其他一般的項目。因此，企業(yè)的技改工程項目是企業(yè)為了提高其產(chǎn)能，減低能耗，通過可行性分析以及自身的定位，為獲得特定的產(chǎn)業(yè)與服務(wù)而展開的臨時性的嘗試。
企業(yè)的技改項目除了具有與一般的新建項目所具有的共性之外，具有不同于一般新建項目的獨特性，例如費用上的節(jié)約，建設(shè)期的縮短，手續(xù)上的減少，在一定時期內(nèi)能夠盡快達到效益以及投資目標(biāo)。
二、將動態(tài)成本控制方法與技改項目的獨特性相結(jié)合
基于1955年由經(jīng)濟學(xué)家筱原三代平提出的“動態(tài)比較成本說”中可以得到動態(tài)成本區(qū)別于歷史成本，嚴(yán)格上來說，動態(tài)成本應(yīng)該定義為一種即刻可以進行重置的成本，也就是隨著市場環(huán)境的變化而動態(tài)變化的，按當(dāng)前市場的材料實際價格與當(dāng)前的工費成本核定的非靜態(tài)不變的成本。而技改項目作為一種需要通過投資而得到收益的臨時性活動，需要企業(yè)采用更為科學(xué)的評價評估方法進行全方位決策，特別是貫通于技術(shù)改造項目的全壽命周期中的連貫性控制，而對于成本進行動態(tài)控制是全壽命周期項目管理需要應(yīng)用的重要方式，也是全壽命周期項目進行整體優(yōu)化的核心內(nèi)容。動態(tài)成本控制流程能夠大致地反映各個項目的動態(tài)成本控制的情況，其包括：
1.目的。指導(dǎo)技改項目工程開發(fā)成本控制，明確技改醒目成本控制目標(biāo)，建立成本控制預(yù)警機制，降低成本經(jīng)營風(fēng)險。
2.術(shù)語與定義。動態(tài)成本：指項目在實施過程中體現(xiàn)的預(yù)期成本的結(jié)果。
3.職責(zé)。明確成本管理總部、技術(shù)管理總部、招標(biāo)采購總部、各總監(jiān)的成本控制職責(zé)。
4.工作流程。首先進行技改項目工程目標(biāo)成本的制定，然后再對全壽命周期的技改項目工程成本進行動態(tài)成本控制，最后再進行項目工程目標(biāo)成本調(diào)整。
三、成本差異模型的基本思想
成本差異是在實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進行對比的過程中產(chǎn)生的，而成本差異分析是將實際成本與預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)成本進行比較，接著對于兩者是否存在差異進行分析，機動地通過成本差異分析尋找出實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)生差異的直接原因并及時進行改正，對于成本的差異進行分析，能夠為成本改善和控制指明方向，有效地降低企業(yè)生產(chǎn)運行成本，提高企業(yè)在本行業(yè)內(nèi)的核心競爭力。
系統(tǒng)的成本差異計算與分析包含了以下四個步驟：
1.制定標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本是根據(jù)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)耗費和標(biāo)準(zhǔn)價格制定的。
2.及時收集施工企業(yè)的實際成本信息，例如月季度成本報表、周成本報表等。分析比較標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本產(chǎn)生差異的具體數(shù)額，得出直接成本差異值。
3.由此基礎(chǔ)而對導(dǎo)致差異的成本因素進行差異分析調(diào)
查，找出產(chǎn)生差異的根本原因。
4.明確差異產(chǎn)生的責(zé)任，采取行之有效的措施，對成本差異進行改正。下圖所示為成本差異分析的具體過程：
四、基于貝葉斯網(wǎng)絡(luò)和動態(tài)規(guī)劃在成本差異模型中的運用
針對技改工程項目成本差異分析，由于其目前的分析方法簡單，需要考慮的因素較少，一般設(shè)定在技改項目全壽命周期中很多影響因素是固定數(shù)值，其是穩(wěn)定不變的；并將其當(dāng)作一個靜態(tài)的過程，其變量因素之間是獨立、互相沒有影響的，沒有涉及其中的互相影響及反饋作用。
通過分析以后沿用系統(tǒng)動力學(xué)方法，可以對技改項目全壽命周期的政府安全、環(huán)保許可，土地規(guī)劃，設(shè)計審核，工程配套，設(shè)備采購，合同談判，施工管理，開車等一系列，以全局的系統(tǒng)視野對技改項目進行研究調(diào)查和分析比較，基于貝葉斯網(wǎng)絡(luò)和動態(tài)規(guī)劃以建立技改項目處理項目成本差異模型。
貝葉斯網(wǎng)絡(luò)：貝葉斯網(wǎng)絡(luò)是基于后驗概率貝葉斯定理而形成的，其以數(shù)理統(tǒng)計的方式處理已知數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方法。貝葉斯網(wǎng)絡(luò)將不確定的事件連接起來，用以預(yù)估與其他影響關(guān)聯(lián)的事件，其在這樣的過程中，充分發(fā)揮了貝葉斯網(wǎng)絡(luò)的分類、聚類、預(yù)測和因果關(guān)聯(lián)關(guān)系分析的功能，為決策者帶來指導(dǎo)意見，并且通俗易懂，在預(yù)測功能中得到廣泛運用，但是貝葉斯網(wǎng)絡(luò)也具有其一定的弱點例如在預(yù)測頻率很低的概率事件中所起的作用不夠理想。
貝葉斯預(yù)測運行如圖所示：
動態(tài)規(guī)劃：一般情況下將動態(tài)規(guī)劃的基本原理歸于一個常態(tài)的遞推的關(guān)系表達式，將其用于描述多個階段的決策過程的狀態(tài)轉(zhuǎn)移。經(jīng)常使用的方法為逆序法或者順序求法來解決這類問題，也就是以最終狀態(tài)為出發(fā)點，由后向前逐步推導(dǎo)到初始的狀態(tài)，由此而得到一個最優(yōu)的決策序列。
動態(tài)規(guī)劃與其他的優(yōu)化技術(shù)相比較可以發(fā)現(xiàn)其能夠得到一個整體的多階段的最優(yōu)解。由于時間參數(shù)在決策過程中呈現(xiàn)為可連續(xù)或者離散特征，所以決策過程可據(jù)此分為可連續(xù)決策過程以及離散性決策過程。從另個方向來考慮，根據(jù)決策的演變過程是確定性的或者是隨機性的可以具體劃分為確定性決策過程和隨機性決策過程。綜合以上分析，決策過程模型分為離散確定性、離散隨機性、連續(xù)確定性、連續(xù)隨機性共四種不同的決策過程模型。
將成本差異控制方法運用于技術(shù)改造項目的動態(tài)成本控制的過程之中，其數(shù)據(jù)采集過程較其他方法來說更為繁瑣，當(dāng)n∞時決策人員進行成本控制時會發(fā)現(xiàn)由于數(shù)據(jù)處理卻缺乏相應(yīng)的計算機計算程序的模塊，而使得這種決策的過程更為困難。但此種方法有其可取的地方，比如可以在特定的時間點為成本管理以及項目決策人員提供良好的宜于進行解決成本差異調(diào)查決策的量化模型和固定思維。
通過將成本差異動態(tài)控制模型與成本自身的獨立特點以及項目管理人員的經(jīng)驗做法相結(jié)合，決策人可以高效地將該決策做到合理的范圍。
參 考 文 獻
[1]許珂.基于貝葉斯和動態(tài)規(guī)劃的成本差異控制模型及應(yīng)用研究
[D].天津：天津大學(xué).2011
