時間：2023-09-04 16:56:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本控制與成本管理的區別，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
教育培訓機構成本管理性態分析
保障教育培訓機構正常運轉和教育培訓活動正常進行的水電、車輛、燃氣、設施維護、物業服務等支出。該項成本為階梯式成本，在零培訓保持基本運行的狀態下支出固定，在一定學員數量的范圍，這項成本穩定在一定范圍內，隨著學員數量上升這項成本就上升。該項成本與培訓時間相關性較低，其模型是一個關于學員數量Q的一元函數，在一定區間內成本隨學員數量變化。但從總體上，階梯式成本實質上是半變動成本。建立一個以Q為自變量關于階梯式成本F'C的一元線性函數。A為固定成本系數，B為變動成本系數，F'C=A+BQ。通過收集近幾年培訓學員數量及后勤運行及服務總成本規模的歷史數據，利用線性回歸方程法或者高低點法計算系數A和B的數值，可以確定培訓學員數量和后勤運行及服務成本總額之間的線性關系。分析該模型的現實意義在于根據學員培訓計劃預測后勤運行及服務成本總規模，確定后勤運行及服務成本總控制目標。行政及人力資源管理成本。主要由教育培訓機構日常行政辦公開支和培訓組織管理人員及師資隊伍所耗費資源和薪酬構成。培訓組織管理人員及師資隊伍規模，是根據教育培訓機構實現教育培訓目標和功能需要確定的最大容量決定，在一定階段保持較為穩定的支出規模，這部分成本屬于固定成本。其模型為TVC=A1+A2+……An，由不同的支出內容構成。在企業類教育培訓機構主要為管理費用，在行政事業性教育培訓機構為人員及公用經費，主要通過預算和制定開支標準，費用定額包干等方式進行管理和控制。綜上所述，教育培訓機構成本管理總體模型為TC=QX+TY+A+BQ+A1+A2+……An.即為：y=a+bx模型，符合成本性態一般模型，即符合成本管理的一般模式和規律。
教育培訓機構成本管理原則、方法及難點
成本管理的原則教育培訓機構成本管理的原則：總原則。不同于其它事業或經營單位，教育培訓機構所特有的功能決定其成本管理的總原則是堅持以學員為導向的全面成本管理；資源的耗費、資金的支出緊緊圍繞實現學員教育培訓目標的必要內容和環節展開，減少乃至消除非增值的環節和程序，形成精簡高效的培訓組織管理流程和培訓模式。這就必須要求教育培訓機構建立不同層級、不同動因的責任成本控制中心，在組織保證、制度設計、活動資源控制、方法制約等方面形成成本管理體系。一般原則。由于成本模型的一般性，與其他經營性單位相同，教育培訓機構成本管理也必須遵循的一般原則是：堅持全員參與、全過程推動原則；堅持成本性態、動因及價值鏈分析原則；堅持成本控制與質量績效管理相結合原則；堅持制度化、常態化、因地制宜節約化原則；堅持權責利結合原則；堅持技術手段、信息手段介入原則等。成本中心直接控制。對于可以明確劃分到某一成本控制中心的成本，如學員培訓活動支出，可以采用以班為單位的項目負責制，帶班及跟班工作人員等項目組成員，作為一個成本控制中心，控制培訓班學員日常培訓活動的經費開支等成本。
在滿足學員需要，保障教學培訓活動正常開展的情況下，促使帶班工作人員在降低資源消耗，節約經費支出方面發揮主導作用。對相對資源消耗較低，經費支出合理的成本控制中心，制定考核標準和辦法，進行考核獎勵。業務職能部門技術控制。對于后勤運行及服務等項目組成本控制中心不可控成本，由業務職能部門進行技術控制。業務職能部門是成本控制綜合管理部門，對成本控制具有業務指導、技術支持的職能。業務職能部門制定成本控制總目標，提出控制原則、方法和實現目標的指導性意見，成本技術控制參數以及解決方案，劃分成本控制范圍，分解并明確成本控制責任主體，建立成本控制標準體系。業務職能部門加強對成本性態模型的科學分析和準確判斷，對不同性態的成本，按照直接分攤法和動因追溯法進行科學整理，準確反映歷史成本數據、制定未來成本控制標準；加強對成本動因的分析，確定成本變動的相關變量，確保分析數據和控制方向準確。業務職能部門根據后勤運行的水電氣等動力消耗設備運行時間及功率，制定動力消耗成本控制標準；根據教育培訓機構容量，年度培訓學員規模、行政辦公及后勤服務人數，制定后勤物業服務成本控制標準；根據教育培訓設施、設備技術性能及運行狀況，制定工程維護成本控制標準。業務職能部門強化日常技術控制措施，加強對動力消耗，教育設施設備的日常使用及維護人員的管理，鼓勵相關人員進行管理手段、方法和技術創新，加強教育培訓設施的日常維護和保養，延長其使用壽命，減少設施、設備的能源消耗，降低教育培訓設施的運行成本。
業務職能部門也要加強成本管理的宣傳，培養全體學員及行政后勤人員的成本管理意識，節約意識，建立低碳環保節能的能源消耗觀念。行政管理部門的預算控制。行政及人力資源管理經費，根據教育培訓機構的性質，區分為企業性的教育培訓機構和行政事業性的教育培訓機構。企業是經營性的主體，行政及人力資源管理經費屬于教育培訓機構的管理費用，開支標準受到國家稅法的控制，超出其可稅前抵扣標準的部分，要依法征稅，為增加凈利潤，降低教育培訓機構成本費用，必須對行政及人力資源管理成本進行嚴格控制，一是減少行政管理環節，去除低效甚至無效的行政程序和環節；二是減少行政性人員，提高培訓及培訓管理組織者的工作效率，節約人力資源成本。行政事業性教育培訓機構的行政及人力資源成本，主要由人員及公用經費構成，根據相關法律法規，單位按照核批的人員編制及構成，以及財政部門核定的定額標準編制預算，申請財政撥款或者主管部門的行政補助資金。這項費用必須按照預算進行控制，可以采用定額管理、包干使用、費用支出與工作績效考核，加強經費支出審核審批等具體管理方法。其他方法控制。教育培訓機構建設成本，有其特殊性。硬件建設成本，有工程成本控制的具體方法，參照基本建設成本管理的方法進行控制。軟件建設成本可以按照項目預算的方法進行控制，分解建設項目，制定分項目的控制標準，對超出預算及控制標準的子項目進行成本分析，分析成本的差異找出差異原因，在接下來的項目建設中進行糾正使經費支出控制在項目預算之內。成本管理的重點和難點教育培訓機構的教育培訓設施、教育培訓體系建設成本，學員培訓活動、后勤運行及服務、行政及人力資源管理成本等內容中，有些具體成本項目，是日常管理的重點，也是難點。學員餐飲成本管理。#p#分頁標題#e#
學員餐飲成本的控制有兩種模式，一種是學員餐飲由教育培訓機構自己提供，這種模式下學員餐飲成本控制的重點是食品及餐飲材料的采購、入庫、出庫及加工制作過程的控制，具體控制的基本方法可參照成本會計中產品成本計算和控制方法，如品種法、分批法或者分步法進行歸集和控制。這種模式下管理的難點是制作過程的成本控制，在提高餐飲質量和降低成本消耗之間難以達到理想的狀態。另一種是學員餐飲由教育培訓機構外包給專業的餐飲服務機構提供，這種模式下學員餐飲成本控制的重點是質量控制，食品及餐飲材料的采購、入庫、出庫及加工制作過程，由專業的餐飲服務機構進行管理，教育培訓機構向餐飲服務機構提出餐飲標準，重點進行質量控制，對承包方提供的餐飲服務質量是否達到標準進行考核和監管。這種模式下管理的難點是質量控制過程較復雜，質量評價標準多維化，既要參照行業一般標準進行考核，又要考慮服務對象的特殊性，為滿足不同學員的不同需求，需要制定多個角度的質量標準評價體系。后勤運行及服務成本管理。根據成本性態分析，這部分成本屬于階梯成本，也就是半變動成本。這部分成本包含多個動因的成本項目，可以分解為不同動因的成本，對動因的分析，必須進行成本變動的相關性分析。這就要引進相關系數的公式來進行計算，對引起成本變動的各項因素進行相關系數分析。
如果計算出的相關系數較高，便說明該項動因與成本支出變動具有相關性，該變量是該項成本支出的主要動因。例如:某教育培訓機構的水電氣等能源消耗，根據歷史成本資料，在沒有培訓任務時的水電氣等能源消耗變動情況與教育培訓機構的使用面積之間的相關系數較高，達到0.86；可見，在這一范圍內，成本支出受教育培訓機構使用面積影響較大，要降低成本費用，需要將教育培訓機構的使用面積根據不同功能加以區分，將教學培訓區與行政后勤區域劃分開來，分類管理和控制。在有培訓任務時，且培訓學員規模較大的情況下，該教育培訓機構的水電氣能源消耗與培訓學員的數量之間的相關系數較高達到0.89；在這種情況下，成本支出受教育培訓機構培訓學員數量影響較大，這就需要根據教育培訓機構培訓學員數量和成本支出之間的線性關系，確定后勤運行及服務成本總控制目標。后勤運行及服務成本管理還需要根據歷史成本資料，通過可決系數及相關系數公式，對教育培訓機構的交通工具費用支出與培訓學員數量，擁有交通工具數量之間的相關性；對綠化維護的費用支出與建筑面積，培訓學員數量之間的相關性；對物業管理費用支出與教育培訓機構用房面積，后勤人員數量，培訓學員數量之間的相關性，分別進行量化分析。
通過成本動因分析，確定不同成本動因的變量，建立成本性態模型，對引起成本變動的主要因素進行準確的把握和控制，是加強后勤運行及服務成本管理和控制的重點。難點在于不同動因的歷史成本資料區別和分析的過程太復雜，有些成本動因是雙因素共同作用，成本性態模型為二元變量，在控制的過程中要綜合考慮。教育培訓專用設施設備維護成本。教育培訓專用設施設備維護費用，主要體現在教學用車輛、教室、多媒體教學設備、電子網絡及信息系統等專用的設施設備。這些設備有其自身的技術性能和使用壽命，該項成本控制的重點是日常的使用和維護，按照正確的使用方法、科學的養護，教育培訓機構學員培訓數量在教學專用設施設備的負荷范圍之內，可以降低維護成本，難點是需要專業技術人員對設施設備的最大負荷，最佳負荷做專業的測算，對專用設施設備如何進行科學養護和正確使用比較熟悉。
教育培訓機構成本管理對策
樹立全成本管理理念由單一成本管理的理念轉變為全成本管理理念，重視質量成本管理。教育培訓機構在辦學的過程中，即要重視對資源消耗的管理，努力節約辦學成本，又要在降低資源消耗的同時注意防止影響培訓效果和質量，將成本管理成效與建立和完善教育培訓效果、質量等績效評價結合起來。重視成本支出與培訓學員規模的線性規劃分析，建立同期最優培訓學員數量模型，計算成本支出與培訓學員數量之間的最優解，在確定培訓規模上，力求達到同期最優培訓學員數量。加強成本分析，科學歸集成本加強成本動因分析和成本管理模式研究，建立成本性態模型；根據資源消耗的不同主體和方式，對不同類型、動因、性態的成本進行科學歸類和細分，按照成本管理的技術方法和手段，準確找準引起成本費用發生變動的主要因素，建立成本控制標準，在有利于并且促進教育培訓功能目標實現的前提下，合理配置資源和控制資源的消耗。
【關鍵詞】酒店裝修工程；成本管理；特點；影響因素
1酒店裝修工程成本管理的構成
酒店裝修工程成本，是指為完成裝修工程所發生的所有支出的合計。將支出成本分類，可分為直接支出成本和間接支出成本。直接支出成本主要包含：材料支出費用、工人工資支出及設計費用支出等。間接支出成本是工程項目所發生的各種間接費用；兩者均計入到總成本中。
1.1直接支出成本
直接成本支出主要包括：（1）材料支出費用，該項成本所占比例比較大，通常能達到50%，包括材料在采購、運輸及入庫等過程中的支出及可能發生的損耗費用。在實際裝修過程中，特別是大型星級酒店裝修工程，材料使用量大、損耗高，是成本管理的核心點。（2）工人工資支出，工人工資支出主要是工人基本工資、福利津貼等工資外支出及安全保護等支出。一般約占總成本的30%。要想取得預期的人力資源效應，需要加強管理，才可以保證工程保質保量完成。（3）設計費，設計費是指酒店專修過程中發生的測量費、圖紙設計費和方案設計費等[1]。
1.2間接支出成本
間接支出成本是指酒店在裝修工程準備、具體施工過程及后續經營管理等階段中除直接成本以外的其他費用支出。間接成本支出包括的內容比較多，并且根據施工項目的具體情況也有不同的支出內容，并且隨施工方案進程和內容的變更而發生相應的變化。它主要包括現場管理費、項目管理費、財務費用、保險費用、材料供應之后非預期因素發生的費用等多項內容。
2酒店裝修工程成本管理的主要特點
由于裝修對酒店企業的重要性顯著高于普通的企業，酒店裝修工程的成本管控較其他企業的成本管控而言也有著其自身的特點，具體表現在以下4個方面。
2.1新材料、新工藝應用更新快，施工管控難度較大
隨著國際酒店裝修標準的引入以及科學技術的不斷發展，酒店裝修材料、工藝和方法不斷推陳出新，顧客感知度明顯提升，尤其是裝修材料換代速度明顯，由原先的刷涂材料逐步過渡到板材貼面等新型材料。然而，酒店裝修新材料、新工藝、新方法標準制定滯后明顯，缺乏可參考的標桿裝修工程，施工工程成本監控難度便增大。
2.2材料規格品種多，價格差異大
酒店作為一個多功能綜合性建筑，往往集合客房、餐飲、會議、娛樂、購物、娛樂、健身及美容等多功能，這就決定酒店裝修工程的范圍非常廣泛，而不同功能區域往往需要不同材質、規格的材料，且不同類型的材料價格差異較大，這就使得酒店裝修的材料供應、使用監控難度增大。以鋁塑板為例，有單面和雙面的區別，不同類型的則有不同厚度的差別，不同品牌的質量、價格都不同，且因購買渠道的不同而產生價格上的明顯不同，若非專業人士，往往很難做出區分，這就帶來了酒店施工過程中材料成本管控的復雜性。
2.3部分成本具有多樣性，缺乏量化指標，難于監控
大部分酒店裝修成本容易識別，能夠較好地預測和量化，可以進行較為科學合理的成本預測和決策，從而進行科學合理的成本管控，但是有一部分成本則不容易識別，即使可以進行區分也無法進一步細化、歸類劃分，由于其不確定因素比較多，無法系統地進行可預測的成本管控。例如，酒店在施工過程中采購的材料，往往無法匹配酒店設計方案的材料采購需求，導致設計效果無法體現，不得不尋求替代材料，這樣，不確定性大大增加，影響整個成本的控制，無疑增加了施工過程中的成本管控難度系數。
2.4施工隊伍參差不齊，成本管理難度大
優秀的施工隊伍是保證酒店裝修效果的重要前提。施工團隊的水平直接關系到裝修過程中的材料損耗和人工成本。目前，各行業工程施工企業大多規模較小，缺乏高質量的技術和裝備支撐，從業人員也多為農民工，缺乏專業人員，施工企業往往疏于施工培訓和工程質量管控，而且由于裝修施工過程中的利潤空間巨大，裝飾裝潢企業往往在犧牲工程質量的前提下謀取暴利，甚至有的業主為了省錢而引進一些“裝飾游擊隊”，返工、扯皮、拖延工期，費用反而增加很多，這便增加了成本管控的難度，而且無法保障施工質量，成為影響工程成本管控最主要的人為因素。
3酒店裝修工程成本控制的影響因素
3.1管理團隊
3.1.1管理團隊決策層對成本控制的影響
決策層處于宏觀角度，具有資金調配權，并對工程建設方向的指導權，對工程成本管理負全面責任。它的主要職能包括：對工程管理具有最終決策權；制定工程成本管理的目標；構建成本管理系統；對成本管理系統進行監控；對成本管理的最終結果進行績效考核等。如果該層次管理職能缺失，整個工程成本管理系統將失去制度性保障。3.1.2酒店裝修工程的中層領導者對成本控制的影響該層次組織者是成本控制目標的落實者，要對制定的成本控制管理政策負落實責任。該層次組織者要按照項目成本管理控制的目標，對項目成本管理進行指標分解，該層次的缺失，將直接導致成本管理目標缺乏具體的措施和辦法，導致成本控制實際措施無法開展。3.1.3施工管理者對成本控制的影響施工管理者屬于工程基層，要求落實酒店成本預算、標準及要求，執行到位。它的職責包括：接受其上一級管理者的監督，遵守和執行工程項目制定的各項成本管控標準和制度；根據其上一級管理層制定的成本管控制定，制定具體的成本管理細則，保障成本管控目標落實到位等。若該層次管理職能缺失，將導致成本管理系統流于形式，甚至徹底失效。
3.2施工進度
項目持續時間的長度，將直接影響到直接成本的高低。間接成本不是直接在項目實體上，而是在項目的間接環節，例如，設計、管理、服務和其他費用支出。一般來說，間接成本中很多費用是時間性成本，如管理費，隨著項目期限的增加而增加。間接成本在整個項目投資中所占的比例較小，而且與工期的長短存在明顯的正比例關系。
3.3建筑材料
近年來，建筑原材料費用不斷提升，成為影響酒店裝修成本的主要因素。在酒店裝修采購環節，要努力精選貨源，貨比三家，盡力降低采購成本。另外，在施工過程中有可能發生突發事件，這些突發事件往往具有不可預測性，這對成本管控帶來了一定困難。這都對施工材料成本產生直接性沖擊，對施工成本管控產生重要影響。
4結語
總之，酒店裝修過程中，管理者充分了解裝修中成本管理特點和影響因素，有利于節約成本，提高建設效能，進而提升酒店競爭力。
【參考文獻】
【關鍵詞】 目標成本； 目標成本管理； 現代管理
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）12-0018-02
20世紀80年代，目標成本管理方法被日本企業廣泛應用，后又逐漸被歐美企業關注，同時我國的許多學者也對目標成本產生了廣泛的關注，有學者認為邯鄲鋼鐵對于成本的管理方法是我國目標成本管理的典型案例。筆者通過查閱相關資料，對比發現邯鄲鋼鐵的成本管理方法雖然與目標成本管理方法存在許多相似之處，但并不是真正的目標成本管理。本文對目標成本管理進行深入分析，在此基礎上與邯鄲鋼鐵的成本管理經驗加以區別，并對我國企業成本管理現狀和存在問題加以分析，嘗試提出解決方案。
一、目標成本管理概述
（一）目標成本管理的核心
作為戰略性的成本管理思想，目標成本管理關注的是從根本上設計和傳遞成本壓力（白彥平，2007）。目標成本管理與傳統成本管理相比，其流程比較復雜，它在產品生產的一開始，就把利潤融入到了整個產品的生產過程中。它要求企業制定成本時注重以市場價格為導向，嚴格關注市場需求，并將價格的制定范圍向上向下延伸至整個供應鏈，成本規劃包含市場驅動成本、產品層次目標成本和零部件目標成本三個環節，每個環節又將供應商、零售商、批發商的利益共同點貫穿在一起。見圖1。
（二）目標成本管理與傳統成本管理的區別
1.兩者的成本確定方式不同。傳統的成本管理方法是用成本決定價格，通過簡單的成本加成估計最終成本，然后減去預期的利潤從而得到產品的價格。而目標成本管理由價格決定成本，通過研究確定需求市場上的產品價格，減去預期利潤，從而得到產品的成本，即目標成本=競爭性市場價格-目標利潤。
2.兩者所關注的產品生命周期中的階段不同。傳統成本管理只關注產品的購買價格，千方百計實現購買價格的最小化。而目標成本管理貫穿于產品生命周期的不同階段，從制造成本、研發成本、管理成本到銷售成本、技術后援成本（產品成本結構見表1）。它不但關注購買價格的最小化，同時關注生產者生命周期各個成本的最小化。
3.兩者削減成本的方法不同。傳統的成本管理方式更多地關注于規模經濟、減少浪費以及提高產量等簡單粗放的方式。而目標成本管理其降低成本的核心在于設計和傳遞成本壓力，在產品的設計之初就投入了大量的市場調查，考察消費者需求，消除那些成本高而又費時的設計，從而縮短產品投放市場的時間，降低成本。
二、邯鄲鋼鐵的成本管理及其與目標成本管理的區別
（一）邯鋼實施目標成本管理的基本內容
邯鄲鋼鐵的目標成本管理模式可以大體概況為模擬市場核算和實行成本否決制。在實際管理過程中，將模擬核算市場的逆向價格生成及其考核機制融入到管理的方方面面。
1.模擬市場核算。1996年，邯鄲鋼鐵根據市場變化改革定價機制，隨市場價格的變動隨時調整價格。主要做到了以下幾個方面：一是充分考慮水、電、燃氣、運費等隱性成本的市場價格；二是將成本的管理向上延伸至半成本階段，運用逆向方法，進行成本分解分析，對比成本和市場價格之間的差額；三是企業的物資管理部門進行直接的市場調查，對價格進行隨時的掌控，分析控制最高價格和最低價格（方振峰，2012）。
2.實行成本否決制。成本否決制有兩個基本原則：一是不講客觀、嚴格考核、不實行彈性機制；二是嚴格貫徹成本否決權。在這個前提下，如果成本目標沒有完成好，其他的指標完成得再好也沒有考核意義，成本目標的完成情況不僅直接和工資獎金掛鉤，而且和職稱職務的晉升掛鉤，使成本考核的結果與每個人的切身利益緊密聯系。
（二）邯鋼成本管理經驗與目標成本管理的區別
1.邯鋼引入的“模擬市場”核算，雖然有效地對成本進行事中和事后控制，同時邯鋼所采用的標準也直接來源于市場供求，但是仔細研究不難發現，邯鋼的管理經驗僅僅是“泰勒制”，是首鋼成本核算經驗的復制，側重點還是在于如何提高作業效率，其逆向成本法側重將成本分解到廠、班組和個人，該種做法不適用于規模較小、產品銷路尚未打開的小型企業，而目標成本管理的戰略思想是幫助企業設計開發具有市場潛力的產品，關注產品的整個生命周期中的各個環節成本確定問題。
2.邯鋼經驗中的“成本否決制”雖然貫穿了全員參與的思想，指的是企業中從廠到班組再到個人，每個人的利益都與企業的成本掛鉤，如果某個單位超過了預先分配的成本目標，那么不論其他指標完成得再好其獎金和工資也會受到影響，這樣就把企業產品從設計、供應到生產銷售都和每一個人的利益聯系了起來。但是仔細研究目標成本的規劃過程不難發現，目標成本在產品成本制定過程中所涉及到的主要是產品開發和設計的人員，而不是企業的每一個人。
三、我國企業成本管理的現狀
改革開放以來，國有企業在管理方面取得了長足的進步，但在成本管理領域仍然不盡完善，具體表現如下：
1.成本控制僅僅停留在產品的制造階段，在產品生產經營的整個過程中缺乏一個系統的成本管理體系。諸如產品的設計成本、工藝成本很少進行成本考量和分析，在產品的技術領域和流通領域缺少有效的成本控制，沒有把成本管理與產品的競爭優勢很好地聯系起來。
2.成本的責任管理沒有得到切實的落實，沒有一套包含成本責任、成本預算、成本考核在內的系統的管理制度。同時現階段的成本管理只關注一些成本要素費用，諸如：材料費、人工費、財務費等，忽視了市場開拓、內部結構的整合等隱含成本要素，缺乏對成本構成的全面分析。
四、提高我國目標成本管理的措施
（一）拓寬目標成本管理覆蓋面
目標成本管理不僅要關注產品的制造過程，同時還要將產品成本的覆蓋面延伸到產品的設計、研發，關注市場需求，以市場驅動規劃成本，切實做到對成本的事前控制，把成本的壓力從廠商傳遞到產品本身的設計和產品零件的供應商身上（見圖2）。這也是目標成本管理方法的核心（姜英，2011）。
（二）重視資源優化配置
所謂資源的優化配置就是能利用盡可能少的資源創造出盡可能多的效益。通過資源的優化配置，能夠節約大量的人力、物力、財力，從而降低了相關成本要素，加強了成本管理。
（三）重視技術創新和管理創新
在市場經濟條件下，企業競爭的核心就是成本競爭，而科技的發展又使成本競爭變成了科學技術進步和管理創新方面的競爭。在企業職工內部鼓勵發明創造，吸收內部創新，重視個人創造，建立企業創新的各項獎勵機制，這樣才能有很大的競爭優勢（宋欣健，2010）。
五、結論
目標成本管理是一種成本管理方法的創新，它遵循市場變化的規律和市場的需求，使企業的成本管理隨社會經濟的進步不斷完善和發展。實行市場經濟以來，許多公司嘗試使用目標成本管理的理念來規劃成本，邯鄲鋼鐵就是其中具有代表性的一個企業。邯鋼的“模擬市場”、“成本否決”、“逆向生成流程考核”等管理方法，取得了巨大的成就，值得許多企業學習和借鑒，但筆者認為這并不是真正意義上的目標成本管理，任何管理方法的付諸實踐都有一定的過程，我們在完善成本規劃的路上任重道遠。
【參考文獻】
[1] 白平彥.目標成本管理在企業中的應用[J].會計之友，2007（10中）.
[2] 方振峰.目標成本管理的理論與方法研究[J].行政事業資產與財務，2012（10下）.
關鍵詞：新形勢 石油企業 成本控制 分析探討
一、新形勢下影響石油企業成本的主要因素概述
石油作為一種不可再生的能源，目前仍是國民經濟的主要能源之一，在建設低碳經濟的經濟結構調整和轉型階段，影響和制約石油企業成本的因素主要有下面幾種，一是國家的能源稅收等宏觀經濟政策，二是石油資源的存有數量和質量狀況，三是油田勘探開發所處的階段，四是科技開發水平所帶來的投入產出結構的變化，五是石油價格的變化所帶來的財務費用的變化。據一項對于2005-2010年石油企業成本管理實踐的調查研究顯示，這五個方面的因素占石油產品總成本的87.3%，因此，石油企業的成本控制主要在于對這五個因素的分析、評價、測評和控制，同時調查還顯示，在這個五個因素上的1%的投入增加幅度就能帶來7.8%以上的經濟效益增加值。
二、目前石油企業成本控制的現狀、存在問題及其原因分析
隨著我國石油行業的市場化機制的改革以及石油市場價格機制作用的充分發揮，石油企業對于相關生產經營環節的成本控制的關注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成績，相關調查資料顯示，2005-2010年間石油企業對于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油企業來自成本控制的經濟效益增加值實現了每年13.5%的幅度增長。但由于各種主客觀因素的影響，我國石油企業的成本控制問題主要存在下面幾個問題。
首先，我國石油企業在成本控制上普遍存在理念落后、理論研究缺乏針對性和實踐性導向。具體來說，有相當一部分石油企業將成本控制和管理局限在企業內部甚至是重要的基本生產過程和環節，對供應鏈上的上下游企業的成本管
理缺乏關注和有效手段的采取，另外由于缺乏對于成本管理的理論研究，造成了石油企業成本控制管理整體上方法陳舊；其次，石油企業的成本控制主體定位具有很大的狹隘性，長期以來把成本控制的任務當作財務部門財務人員的事情，而構成石油企業成本中重要組成部分的生產車間和關鍵技術沒有納入和參與到成本控制中來，造成成本控制和管理的主體覆蓋范圍過窄，無法實現整體協同效應；再次，石油企業的成本管理信息失真、成本管理環節分工過細導致控制管理成本過高。有一部分企業因偷逃稅款、提升業績或謀取私利等不正當行為而對成本資料任意地認為修改編造，同時分工過細的成本控制環節造成了較高的協調溝通費用，并同時帶來了直接的經濟損失和人力資源的浪費。
三、新形勢下石油企業成本控制問題的建議和對策
根據新形勢下影響石油企業成本的主要因素的闡述，在分析了我國石油企業成本控制問題的現狀、存在問題及其原因分析的基礎上，參考成本管理的相關知識和理論，借鑒國外石油企業的成功做法和經驗，就我國石油企業新形勢下的成本控制問題提出如下意見和建議。
第一，石油企業應該更新成本控制和管理理念，綜合采用包括目標成本法、成本否決法、檔次成本法等在內的先進成本管理和控制方法以實現對于相關生產經營環節成本的精細化科學化管理和控制。目標成本法、成本否決法以及檔次成本法等成本控制和管理方法從不同的視角和緯度給石油企業的成本管理提供了理論基礎和方法論，都有利于實現石油企業成本管理的全員參與并調動他們的積極性和主動性。
第二，石油企業應該按照一定的標準和體系對石油企業的成本進行模式識別和細分，根據不同的成本類型及其產生機理采取有區別的方法和手段分類實施控制。具體來說，石油企業可以將石油勘探過程中制造的成本落實到勘探部門，然后由勘探部門再落實到各個作業點和作業崗位；將開發成本和資產折舊落實到油氣田企業，由油氣田企業牽頭再落實到負責開發的部門和環節；將現金流轉和操作的成本落實到各個油氣加工廠，而將管理費用、財務費用落實到油田總部的財務管理部門，然后分級進行匯總管理。實踐調查表明，這種將成本進行分類和分級管理的模式可以有效地實現石油企業成本控制的目標，其平均貢獻率在34.6%的幅度左右。
第三，石油企業在成本控制問題上要尤其重視產品及產品組合的開發和實施策略，以石油產品為核心、向燃氣產品范圍擴展和延伸，依靠燃氣低成本的優勢實現成本管理的控制和效益。根據國際著名石油企業的產品開發及產品組合管理實踐和經驗，石油企業圍繞石油核心產品的同時進行相關產品的開發特別是燃氣產品的開發，可以大大降低單位產出的成本額度，這主要得益于天然氣的開發成本要遠遠小于石油的開發成本，國外著名石油公司的天然氣產量一般占油氣總產量的30%，而我國2010年僅為9%左右。
四、總結
本文針對石油企業成本控制所面臨的諸多因素以及目前石油企業成本控制存在的主要問題，從以下幾個方面提出了建議和解決方案，一是綜合利用包括目標成本法、成本否決法、檔次成本法等在內的多種成本控制方法，二是按不同分類標準將石油企業的成本進行細化分解從而采取不同的控制手段和方法，三是調整和優化產品結構，施行油氣并舉戰略。
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關鍵詞:成本管理;計劃成本;倒推項目成本;施工企業
一、引言
隨著我國建筑市場的不斷規范,市場競爭的日趨激烈,施工企業作為一個自主經營、自負盈虧的經營實體,面臨著如何深化企業內部改革,轉換企業經營機制,建立科學合理的經營管理體系等問題,使得施工企業的成本管理成為施工企業管理的核心內容。這就要求施工企業的管理人員必須依據施工項目管理的內在規律,以施工項目成本管理為中心,履行工程承包合同,實現項目的各項承包指標,降低工程成本,真正使項目成為企業利潤的源泉。
在現實中,施工企業成本是施工企業或項目部為取得并完成某項工程所支付的各項費用的總和,包括轉移到建筑工程項目的被消耗的生產資料價值、工程勞動者為完成施工付出的必要的勞動價值以及為完成合同目標所支付的各種費用。
施工企業成本管理是一個復雜的系統工程,涉及部門廣,實施手段多,實踐時間長,因此,施工企業的成本管理人士不僅要根據定額,更要根據企業自身情況,對施工項目成本進行預測,安排計劃,在實施中進行控制,并核算實際成本與計劃成本的差額,分析原因,總結經驗。
二、倒推項目成本法介紹
所謂倒推項目成本法就是在中標價中,在優先扣除應上繳國家稅費、企業留用和企業發展積累后,才允許結合市場價格,在其余部分開支項目成本的消費控制方法。它以市場中標價為依據,先保上繳國家稅費,次保企業足額提留,再為項目開支控制成本的順序。傳統的價格計算方法是:成本+利潤=價格,按照這個理論,產品的定價由成本做起點,成本高,則價格相對就高,成本低,則價格相對就低。工程建設項目的定價方法是:工程直接費+間接費+計劃利潤+稅金=建設項目價格,即工程造價。人工費+材料費+機械使用費+其他直接費=工程直接費。工程直接費和間接費越高,工程造價就越高。倒逼成本法是以投標的中標價格來控制施工項目的施工目標成本,中標價決定成本價,稅金一般是必不可少,不容易變動得的,那么工程造價-稅金-利潤=施工目標成本,再將施工目標成本具體量化分解落實到項目經理部的各個管理部門和全體員工。施工項目的利潤也就是應上交的利潤,按行業平均利潤率或本企業內定利潤率確定。倒逼成本法強調中標價格是施工管理的客觀尺度,應根據中標的市場價格價格來選擇、確定施工目標成本,施工目標成本不應超過中標價格。通過公式可以看出,工程造價不變的情況下,要使利潤最大,只有施工目標成本最低。
三、倒推項目成本與計劃成本的區別
3.1計劃成本是以工程量和施工組織設計為依據,消耗定額和費用指標為標準編制的;倒推項目成本遵循的是以市場中標價為依據,先保上繳國家稅費,次保企業足額提留,再為項目開支控制成本的順序。
3.2計劃成本是正向推算,可能出現項目成本計劃超出中標價或所剩無幾的情況,企業法定利益得不到保證;倒推法從中標價開始分解,按規定將國家、企業、項目的費用分開,互不侵占。
33計劃成本遵循計劃經濟條件的管理方法,項目只需按定額組織生產不超耗就行了,沒有風險,也沒有市場壓力;倒推法則引入市場機制,把市場競爭價值直接傳遞到了項目中標價,不但要求項目在施工生產全過程中按照定額組織生產,不超耗,還必須承擔市場壓力,著力挖潛提效,節約開支,否則就會有承包風險。這是兩者根本區別所在。
四、倒推項目成本控制的方法
實施倒推項目成本控制,第一步就是在中標價中扣除應交稅費和應留企業統一開支費用。由于各地規定施工企業應繳納的稅費不盡相同,各企業項目部上繳公司的費用也不同,所以應由成本控制人員從中標價中扣除實際發生的費用。
進行項目控制額的分解,應以項目成本控制計劃為依據,由項目經理主持,具體工作由主管工程師牽頭,施工人員、財務主管、預算員、材料主管等參加,按相應定額及費用指標進行分解。項目部應視現場具體情況,對相關的消耗指標進行適當的調整,使其更切合實際,總成本必須控制在計劃內。建立橫向和縱向控制網絡。橫向控制網絡將成本控制計劃按人工費、材料費、機械費、周轉材料及小型機械租賃或加工費、運雜費、現場管理費等進行分解,落實到相關業務部門建立起責任制。在堅持“一支筆”的前提下,由業務部門按費用額實行內部包干,控制開支,加強使用的管理和監督。縱向控制網絡是項目部對作業隊或班組實行經理簽訂的包括工期、質量、安全、實物消耗等四項主要考核指標的“四包”責任合同,明確考核的指標、考核辦法和獎罰方法。
五、倒逼成本法的缺點
在倒逼成本法的應用過程中,我們也遇到一些問題。企業出于種種原因,以低價中標,中標價格就決定了項目最終會虧損。施工中成本控制多么有效,也無力挽回。這時應用倒閉成本法,逼的往往是材料質量下降,造成因材料質量不合格產生返工、返修等質量事故成本大幅上升,員工收入過低,易對項目產生更強的負面影響,降低企業聲譽。在與施工隊的承包中,以施工圖預算代替施工預算,缺乏科學性和合理性。設計變更后成本計劃不能修改,對成本計劃管理的監督、跟蹤、考核和調整等工作跟不上來,最后使成本控制顯得的蒼白無力,項目盈利很少或虧損嚴重。企業需要大量復合型的人才。如:即懂財務,又懂預算;即懂管理,又懂工程技術。可是現在企業這樣的人才太少了,以至于懂核算可看不懂預算,懂管理可不懂技術,工作開展困難。
結語
在過去很長的一段時間里,我國建筑業的施工企業成本管理僅對施工中消耗的人、材、機等進行控制,但隨著我國市場經濟體系的建立、招投標制度的實施,成本的范疇發生了改變。例如,現在的施工企業獲得工程的主要途徑是參加招標投標,為獲得工程、施工企業要組織專門人員編制招標投標文件,必然產生支出費用,在建筑產品生產過程中,為確保工期目標、質量目標及成本目標的完成,會產生諸如為保證工期、質量所發生的一切必要費用或因工期、質量未達合同約定要求而蒙受的索賠等損失……以上這些費用在施工過程中直接或間接發生,均應計入施工企業成本。隨著項目經理制實行,現在一般大型施工企業都有許多項目部,公司將大部分權利下放到各個項目部,實行項目經理負責制,形成了公司一項目部一施工隊三級管理體制。項目部就工程的不同,需要將某些專業工程進行分包,因而,對一個施工企業來說,就應建立起公司一項目部一施工隊三級成本管理和核算體系。對于施工企業不管采取何種成本管理方法,都要以降低工程成本為目的,以施工企業利潤為源泉。
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【關鍵詞】 成本企畫；戰略管理
20世紀90年代以來，從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理思想受到廣泛的重視，一些發達國家的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效辦法。因此，在新形勢下，企業必須強化戰略意識，將戰略思維和戰略管理運用到成本企畫中，才能充分發揮成本企畫的積極作用，適應現代企業發展的需要。
一、成本企畫的概念
成本企畫又稱成本企劃，最早起源于20世紀60年代的日本豐田汽車公司的新車開發和車型更新中。是一種計劃和成本管理方法。1973年第一次石油危機爆發，由于完全依賴進口石油資源，日本的經濟受到毀滅性的打擊。然而，豐田汽車卻在這次危機中擴大了國際市場份額，把危機轉化成了其發展的契機。這得益于豐田采用了一種新型的成本管理方法，這種新方法克服了傳統成本無法解決的難題，有效地降低了汽車的生產成本，這就是日后在日本乃至全世界迅速得到推廣的成本企畫。
“這是一種獨一無二的成本管理體系。它幫助日本公司削減成本，以低價與西方業者競爭，用新產品擊敗對手。……日本最富潛力的競爭武器：為預測、監控和解釋成本的體系。其理論與技術似乎缺乏精密性和密切的關聯性，相當‘簡單’……但是它有效。它引導和促使設計人員以盡可能低的成本設計產品，設計人員導入新產品有相當大的自由空間使得產品能快速占據市場”。美國《幸福》雜志曾在《鋒利的日本秘密武器》中如此評價成本企畫。
作為一種新型的成本管理方法，成本企畫實質是成本的前饋機制，區別于傳統的成本反饋機制。在傳統的成本管理中，成本控制的重心在產品的生產階段，而成本企畫則將重心轉移到產品的開發、設計階段，避免后續制造過程中無效作業的成本耗費。目標成本是成本企畫中最為關鍵的因素，通過市場估計出產品售價，減去企業的期望利潤，便可倒推出其目標成本。在產品設計之初就限定好成本，制造過程實際耗費的成本以及顧客的使用成本都不允許超出該范圍，從而有效降低了成本。
二、對成本企畫的再思考
1、豐田召回事件反思
2010年1月21日，豐田在美召回230萬輛汽車，“召回門”拉開帷幕。短短數月，豐田公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車等部件存在缺陷，召回事件給豐田造成了巨大的直接及間接損失。“召回門”爆出的豐田質量問題很大程度上是由于其過分強調成本控制所導致的。為了節省成本，豐田推崇大規模的擴產或模塊化生產，這種策略的直接后果就是使其故障容易被放大：一個部件出現問題，多款車型需被召回。除此之外，為了削減人工成本，豐田把生產轉移到勞動力成本更低的海外，召回門事件中的的油門踏板就是在印度生產的。
豐田汽車對成本控制的重視使其成功降低成本，提高銷量，坐上了全球車企“老大”的寶座。然而，過分追求低成本所引發的“召回門”使其遭遇了嚴重的危機：巨額的財務虧損、聲譽上的損失、消費者的信心動搖，甚至連豐田視為法寶的成本企畫都遭到了各界質疑。
2、成本企畫的缺陷
任何事物都具有兩面性，成本企畫自身必然也存在著一定的缺陷。其實施過程中的核心階段是通過逐層次的不斷擠壓來降低成本，并最終達到企業的目標成本，否則成本企畫宣告失敗。如果目標成本定的過低，那么下游將承擔過大的降低成本的壓力，由此可能會導致降低質量，以次充好的結果，嚴重影響企業的長期利益。但是，不能因成本企畫自身存在缺陷，就要摒棄這種成本控制方式，相反，我們應該揚長避短，更好地發揮成本企畫的功能。
設定目標成本是成本企畫中最為關鍵的一個步驟，然而目標成本的設定并非越低越好。在成本企畫中如何設定合理的目標成本，以發揮其正面效應、規避其負面效應，這就需要企業站在戰略的高度進行成本企畫。
三、基于戰略角度的成本企畫
1、戰略成本管理的基本概念
戰略成本管理思想產生于20世紀80年代，是傳統成本管理為了順應新時代經營環境的變化而發展形成的。戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，意為從戰略角度來研究成本形成與控制，是成本管理發展的高級階段。它突破了傳統成本管理中單純降低成本的局限性，認為降低成本不是惟一的手段，現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值。戰略成本管理強調企業必須重視競爭戰略，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
2、目標成本的確定
摘 要 成本控制是企業管理的重要內容，直接關系到企業盈利情況，影響企業經濟效益。企業要在市場競爭中獲得優勢，必須重視成本控制與管理。本文討論了我國企業進行成本控制與管理的現狀，分析了企業成本控制管理的內涵，討論了加強企業成本控制管理的措施，促進企業經濟效益提高。
關鍵詞 企業 成本控制 管理 措施
隨著市場經濟的發展，企業為了獲得競爭優勢，往往采取多種競爭手段。其中，廣泛受到企業重視并實施的手段通常包括企業對于成本的控制和管理。企業進行成本控制和管理的主要目的是降低企業成本，獲取更大的利潤，取得市場優勢。目前，我國企業成本控制與管理還存在著一些不足，并有待提高，因此，如何改進成本管理與控制中的不足，提高成本控制管理水平，是加強我國企業成本管理的重要課題。
一、企業成本控制與管理內涵
企業成本控制與管理是指根據企業生產經營實際情況，通過制定一系列的制度和策略，對企業生產經營流程和業務過程進行控制，達到節約成本的目的。企業成本按照是否隨業務量變化，分為固定成本、變動成本和混合成本。固定成本是指當企業業務量在一定范圍內時，總額保持固定不變的那部分成本，單位產品固定成本隨著業務量增加呈反比下降；變動成本是指隨著企業業務量增加，總額呈正比增加的成本，單位產品變動成本通常在一定業務量范圍內保持不變；混合成本是指總額隨業務量增加而增加，但不呈正比例，同時兼有固定成本和變動成本雙重特性的成本。通常情況下，企業進行成本控制與管理，主要是對企業變動成本和混合成本進行管理來達到降低成本、提高效益的目的。近年來，隨著市場經濟和全球經濟一體化的發展，我國企業成本控制與管理也呈現了一些新的特點。
成本概念范圍不斷擴展。隨著社會經濟的發展，企業成本控制管理的范圍不再僅限于有形實物，而對于其他領域也涉及成本的控制，例如：目標成本、質量成本和信息成本等概念，均涉及傳統成本控制范圍外的領域。除有形成本外，其他無形的成本也是企業成本控制應關注的內容。
強化成本預算。傳統成本控制管理中，對企業生產和經營過程中成本支出情況較為重視，力圖從生產經營過程中節約成本。隨著成本控制與管理的發展，企業成本預算已成為成本控制的重要內容，經過成本預測、成本計劃、成本決策、成本控制、成本核算和成本分析及成本考核，成本控制已成為一個完整的體系，各個環節缺一不可，特別是成本預算環節，作為成本事前控制的重要環節，更日益受到重視。
成本控制管理法制化規范化。在目前形勢下，現代企業的發展通常是自我經營、自負盈虧。而國家通過稅收等環節實現對企業收入、成本、費用的間接控制，因此，成本控制規范化主要體現在國家財務和稅收法律法規的制訂和落實，而企業在具體成本費用支出時，要考慮到國家相關法律法規，從而實現成本控制規范化。
二、企業成本控制管理問題分析
（一）缺乏科學的成本控制管理理念
傳統成本控制理念是期望以較低的資源投入提供更多的服務或者生產出更多的產品，起到提高企業生產效率的作用。這與現代成本控制管理理念有著區別，由于企業的終極發展目標是實現企業價值最大化，實現更好的效益，因此，科學的成本控制理念應更加遵循成本效益原則。部分企業在進行成本控制時，忽視市場需求，僅僅從降低單位產品成本出發，采用提高生產量的方式來降低成本動因，當市場供求發生變化，可能導致產品滯銷，形成庫存存貨積壓的現象。雖然從賬面上看即使成本降低，但產品積壓影響企業正常運營，導致企業成本控制管理效果無法真正實現。
（二）缺乏全面的成本控制管理
部分企業在進行成本控制時，對產品制造過程中的成本支出較為重視，而忽略了產品的設計、制造前預測、產品營銷、售后服務等成本控制，缺乏全面成本控制過程。在傳統成本控制過程中，由于產品制造過程中所支出成本占全部成本較大比重，因此注重制造成本管理可能取得較好的成本控制效果。而隨著市場經濟的發展，市場競爭日益激烈，企業經營涉及的范圍更廣闊，產品成本也涉及到技術成本、營銷成本、運輸成本、服務成本等。部分企業仍將成本控制重點仍放在制造過程，其他環節缺乏相關的成本控制措施，導致企業技術成本和營銷成本或者其他的運輸成本和售后成本等過高，企業的成本控制無法取得較好的效果。部分企業在進行成本控制時忽視企業產業鏈，未考慮企業長遠發展戰略，未形成成本控制管理體系。
（三）成本控制管理制度不健全
部分企業沒有制度健全的成本控制制度，使得成本控制管理無章可循。部分企業雖然有相關規定，但是規定不成體系，同時沒有相關的保障制度，保證成本控制的效果，影響了員工進行成本控制管理的積極性。部分企業參與成本控制人員僅包括財務部門成本核算相關人員，不涉及生產經營和管理部門的其他人員，成本執行效果不佳。部分企業雖然制訂了成本費用相關審批制度和降低資源消耗的指標，但是沒有相關的制度對這些制度進行考核，忽略了成本控制的執行落實。
部分企業成本控制手段單一，進行成本控制僅以企業計劃成本為基礎，未考慮企業財務成本，并忽視了事前和事中的控制，缺乏事后分析和監督。在企業成本控制愈加復雜、多樣性突出的現在，部分企業的成本控制手段仍為手工控制，信息化程度不高，企業成本控制信息溝通渠道還不暢通，直接影響企業成本核算和成本控制無法有機的結合。
三、企業加強成本控制與管理的措施
（一）樹立科學的成本控制理念
應在成本控制中樹立成本效益理念，即在企業成本控制管理過程中，不單純以降低企業成本為目的，而是以成本投入產出效率作為成本控制的依據，通過較低的成本支出，獲得較高的效益，提升企業的價值。主要措施應包括樹立全員成本控制的理念，制定與成本控制相結合的薪酬制度，實行有效的獎懲制度，加強成本控制管理的培訓，提高企業員工降低成本，加強成本控制管理的積極性。同時，應樹立戰略性的成本控制理念，從企業發展戰略的角度，定位成本控制措施，提高企業成本效率。
（二）實施全過程成本控制管理
企業成本費用是在企業生產經營過程中發生和形成的，因此，進行成本控制管理，應貫穿企業經營全過程，做到成本的事前預測、事中控制、事后監督。成本控制管理應包括企業產品生產前的可行性研究階段的成本控制、產品研發階段的成本控制、原材料采購階段成本控制、產品制造階段成本控制、銷售階段的成本控制、售后服務階段成本控制。在這些階段中，主要應注意：運用定量分析法和定性分析法預測產品在市場中的需求以及目標利潤并制定成本方案；應采用有效策略保證所采購的物質的價格成本最低化；生產階段注意采用先進的工藝，提高材料的利用率和工作效率；銷售階段要建立激勵機制和實現網絡營銷；售后服務階段要制定合理的服務價格和售后服務管理制度等。應以市場需求為導向，完善產品設計，體現成本控制。產品設計在成本控制中具有重要的作用，它是實現低成本的基礎，技術部門根據市場需求及發展趨勢進行產品設計。企業設計的產品，其成本不但要被市場接！受，還要保證企業目標利潤的實現，這就要求產品設計前必須做好設計規劃工作，充分考慮到成本因素，并將成本因素作為}研發工作最重要的依據。
（三）建立成本控制制度體系
應建立以成本控制為中心的制度框架，確立成本管理參照原則。堅持預算差異分析原則和剛性約束原則，不斷維護成本控制制度的科學性和權威性。成本控制制度框架應包括全面的內容，比如成本管理組織體系制度、成本會計核算制度、成本控制制度和成本考核制度等內容。要建立以成本控制為中心經營模式的運營機制，以成本控制為主線，加強經營管理，要按照分權管理理論和責任會計原理，逐步建立健全各級經濟責任制。建立相應的組織體系，應在管理職責與權限上建立成本控制系統，既要與企業的組織機構相適應，也要從成本管理的要求出發，進行內部組織機構的調整。要樹立成本責任觀念，合理地控制管理等級與跨度，建立起適應企業成本管理的構架。
四、結論
成本控制管理作為企業管理的重要內容，有利于提高企業經濟效益，促進企業良好發展。隨著社會主義市場經濟的深化發展，成本管理方法和手段也不斷發展和進步，作為市場經濟的主要成員，企業應及時總結成本管理的良好經驗，并不斷學習先進的成本管理方法，遵循成本-效益原則，實施全過程成本管控，規范成本管理，提高企業競爭優勢，促進企業健康發展。
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【關鍵詞】 新會計制度 醫院成本管理 醫院績效考核
一、新會計制度下醫院成本管理與績效考核概述
對現代醫院而言，強化成本管理，可以幫助醫院理順經營理念，及時發現和規避潛在風險，實現醫院持續健康發展。醫院管理層只有不斷強化成本控制，提高成本控制能力，才能有效應對越來越多的風險，提升發展空間，把握發展機遇，實現自身的發展戰略目標。同樣地，績效管理也是醫院日常管理的重要工具，對于提升醫院管理效率和管理效益，增強醫院整體競爭能力具有重要意義。實現績效管理的科學、全面、系統和綜合化是確保績效管理發揮效能的前提。
加強成本管理是提升醫院生產管理水平的需要。加強成本管理與控制是現代醫院適應市場經濟發展的需要。作為市場經濟的重要組成部分，現代醫院要不斷適應市場在資源配置中的決定性作用，建立以成本控制為導向的控制體系，進一步適應市場經濟要求。
績效管理是醫院戰略管理系統中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫院組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創造性和努力才能實現某一種未來發展期望，進而實現醫院戰略目標。同時，績效管理在實現醫院人力資源管理及開發中也承擔著重要的任務，扮演著重要的角色，是基礎環節和關鍵手段，在整個的醫院人力資源管理環節中位于核心地位。這主要是由于醫院的人力資源直接影響著醫院的管理決策及醫院的管理實踐內容，這部分的績效管理成效影響著醫院的整體管理效率。醫院的戰略目標通過分解形成具體的績效指標來實現日常的績效管理。
二、現代醫院績效管理方法比較研究
科學合理的績效管理方法是醫院實現自我發展和提升的重要保證，對于完成自身戰略目標具有重要意義。當前醫院績效管理方法大致有以下幾種，目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡以及360度績效管理法等，這幾種方法在指標設置、使用條件、可操作性、優勢與劣勢以及工作內容等方面都存在著較大區別，將這幾種績效管理方法實現有效結合，對于增強醫院管理效益具有重要意義。
目標管理法主要是將醫院的總目標進行逐層分解，并實現整體性管理，將醫院管理的工作內容目標化作為其核心內容，根據醫院的組織目標來確定指標類型，設置5個以下的指標，同時指標在時間維度上不能夠超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互獨立，工作量較小，較易操作，結果的準確性較好，對于醫院組織結構以及職責分工具有影響，適用于以目標作為管理導向，市場化程度比較高的醫院。
關鍵績效指標法是基于醫院戰略目標自上而下地逐層分解醫院的關鍵成功因素及KPI，將設定科學合理的醫院績效指標作為核心內容，指標類型包括成本、質量、數量、時限等，指標數一般可以設置5―8個，而且指標在時間維度上不能夠超前也不能夠滯后，指標之間相互獨立，不存在關聯關系，工作量較大，較難操作，結果在準確性上較好，對于醫院流程的關鍵環節具有影響，適用于以戰略作為醫院管理導向，關鍵的績效指標能夠衡量的醫院，優點是能夠實現醫院過程指標及結果指標的有機結合，能夠協助醫院管理層關注到對績效產生影響的各種因素，有助于及時發現問題并采取相應的措施。
平衡計分卡主要也是基于戰略目標，在指標的時間維度設置上可以超前也可以滯后，而且不同指標之間相互關聯，工作量極大，較難操作，結果在準確性上較好，對管理系統具有重要影響，適用于具有比較完善的醫院信息管理系統，對于戰略導向，存在較大競爭壓力的醫院，優勢是可以綜合地反映醫院的短期及長期目標，財務及非財務目標，超前與滯后目標，內部與外部等多個方面的綜合醫院績效情況，這對于醫院員工的成長發展具有較大的益處，缺點則是成本較高，可操作性較差，對于醫院管理的具體指標在設置、確定以及分解等各個方面都沒有明確的想法及思路，在使用這一管理方法時要注意調動醫院管理高層參與的積極性，實現上下良好溝通協調，避免單一化的使用目標，同時將激勵跟評價結果有機結合在一起。
360度績效管理的基本思路是實現評價的多角度，保證結果的全面、公正，多角度地對醫院員工績效進行反映，在設置指標類型時通常會考慮個人以及組織的職責分工，按照醫院組織的實際情況來確定指標數，在績效管理指標的時間維度上不能夠超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互對立，工作量較大，較易操作，結果在準確性上好，能夠對工作關系、組織凝聚力產生影響，適用于醫院的組織結構不扁平，而且醫院各個部門之間具有比較多的經濟業務往來的醫院。
三、醫院成本管理中存在的主要問題
首先，醫院成本核算會計人員的專業水平有限，難以有效做到成本核算，影響到醫院會計核算水平的提升，制約著成本信息的可靠、全面和真實性。醫院管理層對成本管理與控制重視程度不夠，意識不到成本管理與控制在會計核算、財務管理中的重要地位。計量不準確，成本控制形同虛設。醫院會計核算中的成本控制環節大都將核算重點放在醫院產品的生產成本上，對于生產資料的采購、設計以及銷售環節往往不予重視，會計核算中醫院成本控制也是著重于醫院產品生產環節中的制造過程，管理不全面不到位，成本管理難以完整地覆蓋價值鏈的整個過程。
其次，醫院成本管理的對象不夠明確清晰，并沒有從醫院生產經營的系統視角來審視，難以切實發揮成本控制在降低醫院成本，提升醫院效益方面的作用。成本管理與控制情況不能夠真實可靠地反映醫院生產經營狀況，相關會計信息也不真實。成本管理與控制的重點一般是事后分析，難以實現醫院生產過程的管控，管理與控制效率相對較低。
再次，當前大部分醫院的成本管理只停留在成本的核算和分析上，成本管理與控制很難做到，更不能進行成本信息的預測、分析和決策。會計人員職業判斷能力不強，成本核算不規范，成本管理與控制方法單一，成本的管控好多都是賬面數，與實際成本相差較大。成本分析只是采用比率分析或對比分析，很難對數據做出科學的判斷。
四、醫院加強成本管理與控制的建議
現代醫院應根據生產經營環境和自身發展特點，建立多層次、全方位的成本管理體系，改善經營機制和經營環境，提升醫院的整體競爭力。不少醫院缺乏資金運營意識，醫院在資金的保值增值以及提升資金的使用效率方面存在問題，科學確定成本管理的內容，采用科學的成本管理方法。經營風險實行實時監控，提高危機意識，加強費用管控，降低不必要支出，杜絕資源浪費現象，合理控制負債規模。
成本管理與控制的對象，要區別分析。成本管理的對象是確定歸集和分配生產費用的具體對象，是設立成本明細分類賬戶，歸集和分配生產費用、核算成本的前提。要重視醫院產品的采購、設計環節以及銷售環節。成本控制的對象以成本控制中心為基礎，以具體經濟事項為主要內容。
創新成本管理，要立足醫院成本管理實際，適時采用作業成本法、和本、量、利分析等國內外先進管理方法。財務信息是成本控制的前提，財務信息能否有效的傳遞直接影響整個成本控制系統的正常運行。要依據醫院成本控制的需要，有效利用醫院財務信息系統，通過信息挖掘技術生成醫院成本信息流，有效降低醫院成本，增加醫院經濟效益，及時查找成本管控薄弱環節。
五、醫院績效管理模式探討
醫院績效管理模型的構建要符合我國醫院日常管理的實際情況以及我國的市場環境，這就需要在熟悉國內外醫院績效管理研究現狀的基礎上，將相關的績效管理理論應用到醫院管理實踐中，以此來作為醫院建立績效管理綜合模型的基礎，并將不同的績效管理方法進行比較，分析我國醫院績效管理目前存在的問題與不足，有效發現問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優劣勢，對醫院績效管理模型進行重新整合和設計，將其應用到醫院管理實踐中。
醫院績效管理綜合模型要完善和改進我國現有的績效管理方法，并積極、有效地結合我國醫院實際，在成長性、實用性、科學性、溝通性等原則的前提下，重點關注人與事，同時將過程與結果兩者有機結合在一起。有效分結合落實醫院的各項組織目標，對醫院各個崗位進行必要分析，設定關鍵的績效管理指標，并根據管理需要分類設置醫院績效管理定量指標及醫院績效管理定性指標，這樣既能夠對醫院的工作產出與目標等進行量化，同時還能夠對醫院管理的職能等進行定性具體描述。
另外，還應當確定智能特征與工作產出，強化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標準，科學管理相關影響因素，對績效管理的結果及時反饋和分析，并實現有效改進和糾正，切實提高績效管理綜合模型的有效性。
醫院建立績效管理綜合模型時，需要盡量將各項管理工作跟醫院的整體目標相協調，實現一致，兼顧到醫院管理的工作內容和性質，醫院績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個方面。
首先，準備工作階段。在這一階段，管理者需要制定醫院管理目標，明確各級組織的目標，實現醫院的整體戰略目標轉化為各級組織的分目標，同時確立醫院的短期、中期、長期目標，并在這一基礎之上建立整體的目標框架體系。同時分析醫院組織內各個崗位的性質和內容，完善各個崗位的工作性質、工作目的、工作流程以及隸屬關系等，實現工作的合理科學規劃。
其次，設計實施階段。在設計實施階段，要充分發揮關鍵績效指標法的優勢，針對具體指標設置標準，分析影響指標取舍的各種因素，根據定性指標以及定量指標的劃分來科學設置績效管理指標。這就要求管理者在設定各類指標時應當設計出績效指標初步方案，并充分論證和討論，最終合理設置定量及定性指標。在這之后還需要設置各類指數的權重，依據指數的重要程度賦予其特定的權重值。
再次，考核匯總階段。績效考核就是要對員工在某一特定時間內所做出的貢獻進行科學評價，是醫院績效管理的重要環節，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進行績效診斷，通過比較分析找到關鍵點和突出問題，及時有效改進，實現預期目標。
最后，反饋改進階段。在這一階段，核心工作是協調溝通。通常情況下這一環節相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導等手段來進行以此來增強績效考核的效果，提升績效考核的時效性。
六、總結
成本和績效管理是現代醫院進行科學管理的基礎環節和有效手段，良好的醫院成本管理及績效績效管理對于保障醫院長期健康有序發展具有重要意義。醫院管理者應當結合醫院自身實際情況，合理評判醫院經營環境，對于已有的醫院成本管理及績效管理方法進行合理整合及優化，以此逐步建立一整套系統、全面、科學的管理體系，并通過將醫院的發展目標與績效管理有機結合，從而提升醫院管理的效率和效益，為醫院在日益激烈的市場競爭中站穩腳跟提供強大支持。
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【關鍵詞】房地產企業 成本管理 目標成本
一、房地產企業的成本特點
房地產企業的成本主要包括三部分：土地、土建、設備費用，配套及其他收費支出，管理費用和籌資成本。下面將針對這三大成本進行分析。
1、土地、土建、設備費用
這是房地產開發成本的主體內容，大致占總成本的80％。其中最重要的是土地費用。土地費用的大小是評價一個房地產開發項目是否可行、是否有預期利潤的最主要經濟指標。土地費用主要包括土地出讓金、置換成本、批租費用、動遷費用、拍賣傭金、契稅等。房產商在決定是否開發一個項目前，都必須將預計的土地費用通過土地面積和容積率的換算，計算出未來所開發的每平方米商品房所占的土地成本（俗稱樓面地價），以此來進行項目的可行性評估。
2、配套及其他收費支出
主要是指水、電、煤氣、小區綠化和道路、大市政和公建配套費。學校、醫院、商店等生活服務性設施也是不可缺少的。其他收費項目中有些雖然屬于押金性質，如檔案保證金、綠化保證金等，但由于種種原因，企業大多難以全部收回。這類收費項目種類繁多、標準不一，許多收費項目由壟斷性經營企業或事業單位執行，任意性很強，標準普遍偏高。配套及收費項目是房地產開發成本中受外界因素影響最大的一塊費用支出，一般占項目總投資的10%~15％。房地產開發商通過各種途徑，運用各種方法減少這部分費用支出，是降低開發成本取得經營效益的一項重要手段。
3、管理費用和籌資成本
房地產開發與其他一般行業相比，具有建設周期長、投資數額大、投資風險高等特點。因此，大多數開發企業必須通過銀行貸款來解決資金需要，這樣就產生數額較大的利息支出。如何把這部分費用核算好，對合理控制開發成本、體現經營成果，將起到非常重要的作用。
二、房地產企業加強成本管理的措施
1、針對不同房地產企業特點進行成本管理
根據我國房地產企業經營業務的繁雜程度可以分為綜合型、精細型、積極型和簡化型四種類型，每類房地產企業經營的業務不同，導致成本管理的內容和特點有很大區別，這就要求視不同房地產企業成本特點而進行相應的成本管理。
（1）綜合型房地產企業。企業特色以房地產開發的管理為主，覆蓋了房地產開發的所有環節，涉足設計、施工、裝修、園林、酒店、學校、旅游等。該類企業資金集中統一管理，物資集中供應管理。其成本管理包括：一是采取低地價，大規模的投資策略。二是控制設計成本。三是物資集中供應管理，大宗物資都通過集團采購中心進行集中采購，降低材料成本。四是以低價換周轉，項目價格經常是周圍可比項目一半，批次日均銷售率達到78%，年度平均積存率僅為2.5%。五是對業務鏈條進行整合，不僅是產品設計，從建筑施工、物業管理到酒店經營等均有涉足，而這些大盤規模通常在幾千畝以上，建筑面積達幾百萬平米，如此龐大的建筑項目也便于實現規模化復制以及降低采購成本。六是資金集中統一管理，有效監控資金運動，通過使用信息化工具實現跨銀行、跨單位全面的集成統一的資金情況查詢，實時查詢賬戶余額，迅速掌握各分公司資金流量、流向的動態監控和管理，對重大資金調度或支出、對一些異常情況實現自動監督。
（2）精細型房地產企業。企業特色以房地產開發的管理為主，從施工企業轉型而來，具有較強施工管理能力。在這種房地產企業中成本管理應注重：一是建立全集團統一的預算管理體系，對每個項目選擇相應的預算分類和標準，建立對應的預算，預算成本將控制項目開發的全過程。二是分項目、分職能部門編制年度資金計劃和月度計劃，通過審批后的資金計劃嚴格控制項目的付款過程。三是預算控制精細到分部分項上。四是建立預算預警，系統支持對項目預算執行情況進行預警提示。五是全面的材料管理，與主要供應商建立戰略合作關系，大幅降低采購成本。對于材料的使用通過領料單進行管理，對超供材料進行扣款處理（按全額累進扣款或超額累進扣款，設置起扣點、加價比例），保證材料最大限度地應用。
（3）積極型房地產企業。企業特色以房地產開發的管理為主，有關聯的施工總承包企業。該類型房地產企業應該建立適度靈活的目標成本控制體系，注重工程細節。具體包括：一是建立了目標成本管理體系，同時為了縮短工程工期存在“邊預算、邊施工”的情況。二是動態成本涉及合同訂立、合同結算、合同付款、非合同費用等，實時反映項目的最新動態，并隨時檢查是否超出目標成本。三是成本在地塊、期、區的分攤，主要適用以下原則：受益原則，按受益該成本的地塊、期、區分攤；均攤原則，在所有地塊、期、區分攤；屬地原則，在工程所在的地塊、期、區分攤。四是引入定額（基準價）體系，按照不同的產品設置多套定額，一般使用“地區產品通用”定額，再加上指標數據，就可以快速產生初始版本的目標成本，以利于快速的可行性研究決策。五是嚴格控制付款的審批權限，防止失控風險。
（4）簡化型房地產企業。企業以房地產開發的管理為主，設計、施工等核心工作外包，在這種企業中應該以宏觀成本管控為主，兼顧工程進度和質量。具體包括：一是建立目標成本管理體系，對每個項目，都建立對應的目標成本，目標成本將控制項目開發的全過程。二是動態成本核算，動態成本涉及合同訂立和變更、合同結算、合同付款、非合同費用等，實時反映項目的最新動態。三是成本管理工作按標準流程進行。四是關注總體成本的控制。五是責任成本，在總體成本控制的框架下，按專業分工將總成本分解到專業細項，分配給具體的專業部門，然后配備相應的檢查機制，輔以績效考核制度，使每個專業部門都能發揮主觀能動性，有效地降低成本。
2、制定成本計劃，執行全過程成本管理
（1）制定成本計劃。主要包括制定項目成本計劃和期間費用計劃兩部分。制定項目成本計劃具體包括：一是通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標，項目批準立項后，該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標，這種計劃總成本對以后每一步設計與計劃起著總控制作用。二是逐層分解總成本計劃目標。通常按項目結構對項目總成本計劃目標進行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設計的依據或限制，對項目單元的功能、質量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內的合理配置。這種合理配置是項目系統協調與均衡的保證，是實現項目總體功能目標、質量目標和工期目標之間均衡的保證。三是成本估算。隨著項目的深入、技術方案和實施方案的細化，可以按結構圖對各個成本對象進行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結合具體情況，對項目進行優化組合。四是調整成本計劃。通常按結構圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調整過程。
（2）全過程成本控制。對項目開發的每個階段都實行成本控制。房地產開發項目成本控制是開發商對開發項目投資的有效控制，是房地產開發項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產開發項目的成本控制主要有以下幾個階段：一是項目策劃和投資決策階段。在該階段開發商必須對可能發生的成本進行總體控制。二是設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75％以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理。三是動遷階段的成本控制。房地產開發企業如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約；另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。四是招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。五是施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務；熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象；詳細進行工程計算，復核工程付款賬單，嚴格經費簽證；注重合同的修改和補充工作。施工階段的設計變化和現場簽證是不可避免的，但這項工作應有一個嚴密的管理控制體系。六是結算階段的成本控制。房地產開發企業結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽，應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。
3、逐步引進科學的成本管理方法
具體而言主要包括目標成本管理和作業成本管理。目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
作業成本管理的基本思想是企業利用作業成本計算所獲得的信息進行作業管理，以達到不斷消除浪費、實現持續改善、提高客戶價值，最終實現企業戰略目標的一系列活動。
隨著企業競爭的日益加劇以及當前面臨的經濟形勢，要求房地產企業采用科學的成本管理方法，使得企業的成本管理上一臺階，并真正實現成本管理給企業帶來的效益，才能促進企業健康、持續地發展，才能順利地度過當前的危機。
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【關鍵詞】建筑工程；工程造價；控制
1、前言
隨著我國工程的不斷發展，工程造價領域發生了重大變革，同時市場對企業管理的要求也越來越高，企業間競爭將逐漸由產品質量競爭過渡到價格競爭。從工程實踐和工程造價的統計資料分析表明，采用與國際慣例接軌的計價模式，對于同一個建設項目，同樣的工程數量，各投標單位所報的價格各不相同，這充分反映出施工企業成本控制水平的差異，這就要求建筑施工企業必須加強成本控制，提高成本管理水平，以適應市場經濟下的清單計價模式。特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展，這樣就迫使施工企業不斷地改進成本管理，避免遭到市場拋棄。
2、施工企業成本管理的基本步驟
不同行業的施工企業的成本管理做法并不相同，其中建筑施工企業的成本管理主要采取以下的步驟。
2.1資源計劃
在項目施工中，項目資源主要包括人力、材料、設備及等多種資源，在進行施工前，需要對這些資源的數目以及種類進行計劃。不同的施工類型以及不同的方案消耗的資源并不相同，因此需要采用科學的資源計劃，從而資源的選擇以及數目。資源計劃需要與成本估計相對應，也是項目成本估計的基礎。比如在進行基礎的動土施工中，可以采用人工或是機械挖土方案。因此需要通過對比不同的方案，從而對資源進行有效的管理。
2.2成本計劃
成本計劃主要是按照設計和計劃方案對成本進行預算，而且將成本進行有效的計劃分解，從而提出每個部分的資源以及成本計劃。成本計劃包括成本估計與成本預算。（1）成本估計是對工程所需資源成本進行的計算。成本估計與標價的含義有所區別，因為成本主要是對可能數量結果進行的估計，但是標價是施工組織中標時價格，需要將利潤計算在內。施工項目中的成本估計與工期以及工作質量有關，一般施工時間越長，成本估算值越高。（2）成本預算是在總體工期的要求下，將總成本分攤到不同的工期或是項目中，從而構建基準成本衡量項目執行情況。項目工程的成本預算可以分為直接人工成本預算、采購物品成本預算以及輔助服務成本預算。
2.3實際成本監測
成本檢測的內容包括：（1）費用的審核，檢查工程款的支付是否符合成本管理要求，并且保證定時支付。（2）完成實際施工成本報告，根據施工成本與計劃費用比較，進行數據分析完成分析報告，提出施工中的問題以及改進措施。（3）對設計、委托、采購等工作進行成本管理。（4）進行審計活動，審核施工過程中的成本管理措施，并且對整個項目施工活動進行客觀評價。
2.4成本控制
成本控制是指，在預期成本的情況下優化開支，并且通過控制手段將施工控制在預算中，成本預算是成本控制的基礎，是在施工過程中的成本控制。
施工過程中的成本控制包括以下內容：（1）識別發生偏離的基準成本。（2）對引發基準成本改變的因素隱形控制。（3）監督成本執行情況。（4）對實際成本改變進行管理。（5）準備把握成本線上。
成本控制必須和進度控制、范圍控制、質量控制等控制方式結合，從而保障施工質量與施工進度的情況下，對成本進行有效的控制。
3、施工生產階段成本管理方法
本階段涉及項目管理中的許多方面內容包括成本管理、進度管理、質量管理、合同管理、安全管理、信息管理等。它們是一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動；這些活動的管理應緊緊圍繞為企業創造價值降低成本這個中心展開。
3.1施工生產階段成本管理的關鍵
本階段成本管理的關鍵是正確處理進度、質量、成本三者關系同時做好安全管理。在保證質量達到合同要求的前提下，進度合理，成本節約，安全保障到位，為工程實施提供積極可靠的控制目標。
3.2施工生產階段影響成本管理的主要因素
在施工生產中應正確處理工期、質量、成本三者之間的關系，做到在保證質量達到合同要求的前提下，工期合理，成本節約，為工程實施提供積極可靠的控制目標。一個項目能否在預定的時間內完成，這是項目最為重要的問題之一，也是施工項目價值鏈管理所追求的目標之一。針對這些特點，必須按照以下原則進行安全控制：一是管生產必須管安全；二是必須明確安全控制的目的性；三是必須貫徹"安全第一、預防為主"的方針；四是必須堅持動態管理；五是必須不斷提高安全控制水平。
3.3 施工階段成本管理與控制
工程成本控制是指成本管理人員在生產經營活動中，對成本形成過程中發生的偏差進行事前的預防、事中的監督與糾正，使成本限制在成本計劃的范圍內，并最終達到成本目標。承包商在簽訂工程承包合同以后，一項十分重要的任務就是施工中如何控制成本，只有將工程實際成本控制在合同價之內，才有可能獲得預期利潤，因此，必須對成本控制這一流程進行優化，即按照一定原則、靈活掌握成本控制方法及采取有效的措施。
（1）實行成本控制的遵循原則
一是全面性原則，即在工程的全過程實施成本控制，首先要從施工組織設計、原材料的采購運輸、工藝、調試、保修等各個方面有效地進行成本控制；其次表現為實行全方位的成本控制，即要與長遠利益、提高質量、增強科技實力相統一，絕不能為了片面追求降低成本，而采用偷工減料、降低質量標準等手段。再次就是要實行全員成本控制，必須充分調動每個部門和每位職工"關心成本，控制成本"的主動性和積極性；二是節流和開源相結合的原則，采用開源與節流雙管齊下的方法，開展價值工程活動，充分挖掘企業內部潛力。另外還可通過本一量一利分析的方法，找出成本最低、利潤最大的實施方案，實現成本的事前控制，把損失和浪費消滅在事前；三是按目標管理原則，以目標成本為依據，對項目的經濟活動進行限制和指導，做到以最低的成本開支，獲得最佳的經濟效益和社會效益；四是責、權、利相結合的原則即按經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則；五是重點管理的原則，即重點關注容易突破成本計劃的重點工序和單位工程。對于突破成本計劃的重要單位工程要查明原因，及時反饋，迅速采取有效措施，使成本按計劃執行。
（2）實行成本控制使用的方法：
事前成本控制：主要是進行有效的成本預測和成本計劃，確定合理的目標成本，這一階段的控制對成本的升降起到決定性的作用。成本預測可根據施工企業利潤目標對企業降低工程成本的要求、施工項目的合同價格、施工項目成本估算、施工企業同類項目的降低成本水平等依據進行預測；施工項目成本計劃的關鍵內容是降低成本措施的合理設計，由項目經理部編制，從而規劃出實現項目經理成本承包目標的實施方案，成本計劃確定后，要按計劃的要求，進行目標分解落實責任，進行成本承包。
事中成本控制：就是在其施工過程中，運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程，要達到控制成本的目的，必須對人工費、材料費、機械費、其他直接費和現場管理費分別進行有效的控制。事中成本控制是工程施工期間的成本控制，也稱為日常成本控制，它是工程項目成本控制的重要階段，也是持續時間最長、工作量最大的控制階段。
4、結束語
通過以上的分析，建筑工程造價控制與管理措施分析是非常必要、非常重要的。必須做好各個階段的造價控制與管理工作，確保工程造價的合理性，保障工程建造的質量。
參考文獻：
目標成本管理的實質
目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：
（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。
（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。
（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。
（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。
成本控制及其重要性
為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。
按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。
至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。
成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。
成本控制必須遵循的原則
（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。
（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。
（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。
（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。
成本控制的主要方法
銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。
在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。
酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。
對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行。轉需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。
（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。
（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。
（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內一貫在一條控制線附近徘徊，就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為“例外”。這種例外產生是有原因的，可能是由于成本控制不當產生，也可能是由于原定的因素或標準已經時久失效，應及時加以調整。
目標成本管理的實質
目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：
（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。
（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。
（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。
（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。
成本控制及其重要性
為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。
按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。
至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。
成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。
成本控制必須遵循的原則
（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。
（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。
（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。
（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。
（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。
成本控制的主要方法
銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。
在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。
酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。
對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的?殺靜鉅於愿鞒殺駒鶉蔚ノ喚幸導ㄆ蘭塾肟己耍Vぴ鶉ɡ嘟岷系木迷鶉沃頻墓岢怪蔥小?/P>
需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。
（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。
（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。
（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內一貫在一條控制線附近徘徊，就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為“例外”。這種例外產生是有原因的，可能是由于成本控制不當產生，也可能是由于原定的因素或標準已經時久失效，應及時加以調整。
