時間：2023-09-12 17:10:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇固定資產閉環管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：固定資產 管理
近年來，安徽中煙逐步建立并完善內控體系，在采購、投資、銷售等各環節建立內控制度，為生產經營管理合法合規、資產安全、財務信息真實完整提供了保證，提高了管理效率和效果，也確保了公司戰略目標的實現。在固定資產管理方面，安徽中煙明確資產投資管理職責，統一了固定資產分類及核算標準。分廠也在安徽中煙領導下，制定了固定資產管理相關制度，規范流程，不斷提升固定資產管理水平。然而，由于安徽中煙固定資產存在種類多、分布廣、更新快等特點，管理中仍存有一些問題，需不斷提高管控水平。
一、安徽中煙固定資產特點
（一）固定資產價值量大
安徽中煙固定資產價值占總資產的37.78%。固定資產在安徽中煙總資產中占較大比重，管理水平直接決定著資產優良目標能否實現。
（二）固定資產種類繁多
根據固定資產分類及折舊年限表，固定資產分為房屋建筑物、設備等近十大類。龐大的資產種類給管理帶來了難度。
（三）固定資產分布分散
安徽中煙所屬固定資產分布在五廠等處，實物資產較為分散，造成管理難度大，不易掌握和管理。
（四）固定資產更新較快
隨著安徽中煙做大做強，“十二五”期間，固定資產投資加大，“黃山”精品線、都寶線等大型項目將陸續建成投產，固定資產更新速度空前加快。
二、固定資產管理情況及問題分析
（一）安徽中煙固定資產管理情況
1、全面預算管理
固定資產實行投資預算管理，每年度由企業根據生產經營需求編制預算，固定資產退出由企業申請，按照預算和投資管理流程，經安徽中煙或國家局審批后實施。
2、統一分類及核算標準
建立了固定資產目錄，統一了固定資產分類及核算標準。固定資產價值核算執行企業會計制度。固定資產信息完整，核算清晰，資產價值體系完整。
3、投資制度管控
制定了《固定資產投資管理規定》、《固定資產驗收管理辦法》等制度，對固定資產進行管理，在價值管理方面，財務部制定了《固定資產核算管理辦法》，固定資產投資和賬務管理制度較為完備。
（二）固定資產管理存在的問題及原因分析
1、存在認識偏差
認為固定資產資產管理是投資或是財務部門的事。生產廠將成本、質量、安全、穩定成為主要職能。管理認識存在偏差。
2、管理職責不清晰
與固定資產管理職責相關的部門有投資部和財務部，投資部主要承擔投資管理職責，財務部承擔資產價值核算等管理職責。現有部門職責中，未明確固定資產全過程管理職責。
3、管理手段落后
除了財務實行固定資產系統管理外，缺乏管理部門、財務部門、使用部門有效鏈接、數據共享的資產管理信息系統支撐，資產管理、價值管理和資產使用管理無法有效結合。
（三）進一步提升安徽中煙固定資產管理的舉措
中國煙草總公司下發了《中國煙草總公司國有資產管理規定》（中煙辦【2009】257號文），明確各單位要維護國有權益，建立“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的資產產權管理制度。結合工作中存在的問題，要進一步提升安徽中煙固定資產管理水平，實現固定資產全過程動態閉環管理，需要從以下幾個方面下功夫。
1、完善內部控制
（1）完善資產管理職責
固定資產管理工作是一項全員全過程管理工作，首先要明確固定資產管理部門、財務部門及使用部門的職責。其次要明確內部審計監督職責，固定資產管理審計部門要全過程參與監督，實現固定資產全過程管理責任清晰。
（2）完善資產管理制度
梳理固定資產全過程管理流程，制定并完善固定資產管理制度。明確全過程管理具體方法及管理要求。制定固定資產評估辦法，對資產投資、資產退出兩個關口嚴格評審，減少固定資產投資風險及退出損失。
（3）統一配置及評價標準
統一配置及更新標準，提升安徽中煙整體形象，減少管理任意性。建立并完善固定資產管理評價標準，為資產考核提供依據，并強化資產管理考核。
2、強化日常管理
（1）實行分類分級管理
實行資產三級管理模式，即一級為總歸口管理部門，二級為各類資產管理部門，三類為資產使用部門。實行分類分級管理，使資產管理更加清
（2）基礎管理工作到位
一是要做好采購環節、保管環節、使用環節、核算環節等常規性的工作。二是做好對賬工作。財務、資產管理及各使用部門要定時對賬。三是做好資產清查工作，定期以賬對物、以物查賬，真正摸清家底。
（3）實行信息化系統管理
實行業務部門與財務賬務信息接口，信息共享，及時解決內部調撥、資產處置各環節信息對等問題，實行電子拍照，建立資產身份管理。實現固定資產管理流程信息化，最終實現固定資產流程可控、信息共享，達到全過程受控目的。
（4）加強資產管理員隊伍建設
固定資產管理要實現全員管理，達到全過程動態閉環管理的目標，需要安徽中煙加強資產管理員隊伍建設，明確主要資產管理崗位職責，建立工作標準。建立管理專職及使用兼職管理員隊伍，定期開展業務培訓交流，履行好資產管理職責。
參考文獻：
[1]安徽中煙工業公司4月份內部會計報表
[2]企業會計準則――基本準則
一、企業固定資產管理的現狀
目前企業的固定資產管理業務是從形成資產的源頭開始到資產退出企業為止的全過程管理，經過規劃、設計、計劃、投資、采購、建設、轉資、現場使用、日常維護、更新改造、減值管理、調劑使用、對外處置、報廢、清理變現等多個環節的管理。分為前期管理、中期（運營期間）管理和后期管理。
（一）固定資產的前期管理企業固定資產的前期管理包含規劃、設計、計劃、投資、采購、建設等環節，一般由具體使用單位根據本單位實際需求進行規劃、設計并進行詳細論證，將論證結果上報上級部門投資管理部門，上級部門對使用單位上報的計劃進行審查，對于可執行項目，進行投資立項，最后進入采購、建設環節。
（二）固定資產的中期（運營期間）管理從設備采購完成試運行達到可使用狀態后進行轉資，從而進入了固定資產的運營管理，也就是資產的使用環節，一般由現場使用單位進行設備的實物管理和日常維護工作，由財務部門完成資產的價值管理工作，由上級設備管理部門完成閑置資產的調劑使用工作。固定資產中期管理除正常設備管理外，還大致涉及固定資產清查、固定資產調劑管理、固定資產租賃管理、固定資產減值管理、固定資產后續支出管理、資產評估管理。
（三）固定資產的后期管理固定資產后期管理主要包括固定資產報廢和處置。
二、企業固定資產管理存在的問題及難點
（一）企業固定資產管理中存在的問題第一，資本化與費用化判斷標準不一致，造成資產“量價”的不準確；第二，在項目改造中，往往輕視存量資產的再利用；第三，資產運營過程中重新購、輕維護；第四，對資產管理重視程度不夠；第五，固定資產點多面廣，不利于管理；第六，項目搭車的問題。
（二）企業固定資產管理中存在的難點1．資產管理不全面，資產的實物管理、專業管理、價值管理脫節實物管理、專業管理、價值管理是資產管理的三個方面，既有相關性，又有獨立性。實物管理主要在基層單位，負責固定資產的使用、維護及保管；專業管理主要是生產、設備、安全等專業職能部門，按照本企業業務管理規范、標準及有關制度進行資產專業化管理和審核、鑒定工作；價值管理主要是財務部門進行資產價值量核算以及投資收益評估。由于資產管理全過程中各部門工作銜接不夠，造成“鐵路警察各管一段”的現象。2．忽視資產的收益屬性和費用屬性收益屬性，從會計準則定義看，固定資產將來一定是給我們帶來收益的，收益屬性對于我們的日常經營非常重要。固定資產的費用屬性是非常強的一個屬性，固定資產在整個的生命周期里面，對整個的費用支出有過一些統計，一個大型的固定資產的費用支出是它原始支出的300%以上。油田企業是高投入行業，它的費用支出不會占到如此高的比例，但它的費用屬性，后續的大修、作業、保養等等一系列的費用支出，也是資產管理過程中不可忽視的。3．投資中的不良資產投資環節中的不良資產在企業不良資產中所占的比例最大，油田企業高風險的投資特點是產生不良資產的根本原因。投資決定資產，在投資階段，資產管理部門沒有介入，按投資計劃實施后，形成的資產才交與資產部門管理，資產部門對于不良資產的形成沒有控制力，只能被動接受，無法從資產生命周期的初始環節參與管理。
三、構建企業資產全生命周期管理體系
（一）資產全生命周期管理理論的內涵資產全生命周期管理是由全周期成本管理發展而來，資產全生命周期管理本質上是系統工程理論在資產管理上的應用。是從前期規劃、設備選型、設計、采購、安裝、調試管理開始，到交付運行后的設備運行狀態監控、維護保養、移動、退役直至報廢整個生命周期的管理，是一套涉及財務、管理、工程、運轉的集成管理系統。同時，建立集成化的管理信息系統，其核心意義就是在資產安全穩定運行的基礎上，尋求資產壽命周期內的總體費用最優化。
（二）樹立全生命周期管理理念，加強資產管理組織建設按照分專業、分層級管理模式，堅持統一領導、歸口管理、分級負責、責任到人；堅持價值管理與實物管理、盤活資產存量與優化資產結構相結合，將資產管理責任分解落實到各個主管部門和各級使用單位，有機銜接各級崗位的管理職能，加強部門之間的配合互動，形成全過程閉環管理和長效機制。
（三）建立資產指標考核體系，強化資產的質量管理以追求資產價值最大化為目標，實現資產的保值、增值。加強存量資產的管理，促進資產價值的有效增長，提高資產的運營效率，盤活閑置資產，優化資源配置，減少資產占用，實現由資產總量最大到資產質量最優的轉變。對于增量資產，實現對資產的源頭管理，加強投資過程控制，加大投資可行性研究和技術論證分析，減少不良資產的形成，提高資產回報和運營效益。
（四）優化資產全壽命周期管理流程合理劃分資產全生命周期不同階段的管理職能，涵蓋了資產管理和設備管理雙重概念，包括了資產和設備管理的全過程，即從設計、選型、采購、運行、維護、更新到退役等設備管理過程，從新增、分攤、折舊、核算到報廢等資產管理過程。這種既包括設備運維管理，又滲透著其全過程的價值變動過程管理，綜合考慮了生產設備的可靠性和經濟性。對設備可靠性的管理，由生產技術部門負責，在生產管理系統中進行管理；對資產經濟性的管理，也由技術部門負責。在ERP中進行管理的模式，能夠極大地提高企業的協調功能和經營效率。
關鍵詞：配電網；投資；評價；決策
引言
近年來國網西寧供電公司所轄的西寧配電網投資不斷加大，配電網建設繼續保持快速發展，配電網規模不斷增大。傳統的項目決策方式主觀性較強，缺乏足夠科學論證，較難最優化資金使用效率。項目決策的一旦失誤，將無法保證配電網建設項目的有效投資回報，不僅浪費了有限的投資，還付出了機會成本的代價。如何總結經驗教訓，并通過及時有效的信息反饋，為未來項目決策和投資決策管理水平提出建議，提高項目投資導向，迫切需要開展配電網年度投資后評價工作。通過配電網年度投資后評價，有利于減少投資中的盲目性和短期行為，增強投資的全局觀念，樹立長遠利益目標；有利于提高項目投資決策的科學性，有利于提高管理部門決策和管理水平；有利于實現投資項目對地區經濟和社會全面發展的貢獻。
1工作描述
（1）專業理念。近年來，國家電網公司深入推進“兩個轉變”，提出了轉變電網發展方式，強化配電網建設的要求，西寧公司結合“大規劃”體系建設，建立配電網投資評價機制，深化后評價工作，總結經驗、反饋信息，為項目決策管理提出建議，實現計劃閉環管控，以明確項目投資導向、提升投資決策水平。（2）專業目標。運用后評價體系全面、綜合評價西寧配電網，從宏觀上判斷配電網規劃建設合理性；微觀上體現規劃建設中各環節優劣；從宏觀、微觀上提出電網發展策略。（3）專業管理指標體系。后評價體系構建采用階梯層次結構，分為目標層———配電網年度投資后評價，準則層———過程、技術性能、持續性、投資效益、影響評價，指標層———一、二、三級指標。
2主要做法
（1）建立評價機制。公司每年初由發展部組織運檢部、建設部、營銷部、安監部、財務部、調控中心、經研所等部門，開展后評價工作，評價上年配電網投資效果，提出下年度投資意見和建議。（2）評價內容及過程。a.對年度項目進行總結，針對前期決策、實施準備、建設施工、生產運營等方面進行分析評價。b.從配電網規模、安全性、可靠性、利用效率、設備水平等五方面進行系統評價，找出配電網薄弱環節。c.綜合分析配電網供電能力和負荷發展情況，評價配電網持續性，判斷配電網投資力度。d.對配電網增供電量效益、可靠性效益、經濟性效益進行深入分析，評價配電網及單個項目投資效益。e.對配電網建設環境、社會影響進行分析評價。f.依據評價結果，提出配電網投資方向、投資規模及投資分配，優選排序規劃項目庫，實現計劃閉環管控。（3）評價方法。評價體系采用遞階式層級評價法，各級指標均賦予權重系數，由下層指標考慮權重系數疊加至上層指標，層層遞推至綜合得分。投資效益評價、持續性評價設置一級權重，過程評價、技術性能評價、影響評價設置兩級權重。（4）總結應用，充分發揮評價結論指導投資作用。公司依據評價結論，提出公司下年度配電網投資方向、投資規模及投資分配等建議與計劃，指導年度投資建議計劃編制，實現計劃閉環管控，提高公司投資決策的科學性和管理水平。（5）保證流程正常運行的人力資源保證。為了確保投資評價工作的有效開展，公司建立了實施組織機構，由發展部組織，運檢部、建設部、營銷部、安監部、財務部、調控中心、經研所等部門按職責分工參與評價。（6）確保流程正常運行的專業管理績效考核與控制。公司發展部根據年度工作計劃，制定評價工作任務和目標，分解、落實，評價期間按月檢查工作情況，向公司提出扣（加）分建議，由績效考核辦公室在績效中予以兌現。
3特色亮點
（1）創新工作模式，改變傳統評價方式。傳統評價主要針對單個電網建設項目進行評價，本評價工作結合配電網相關概念，準確界定評價范圍，運用配電網、單個項目一體化評價指標體系，解決配電網建設項目評價范圍難確定、效益影響考慮不全等問題。（2）采用綜合、系統的評價體系。本評價工作采用對過程、技術性能、持續性、投資效益、影響等五個方面評價的綜合評價指標體系，對項目目的、執行過程、效益、作用、影響以及持續性的全面、客觀、科學的評價。（3）運用模型評價。a.運用面向投資力度的持續性評價模型。b.運用效益分攤模型，解決存量、新建資產間效益分攤問題。c.運用基于數據的可靠性評價模型，剔除管理因素對配電網性能的影響，準確評估配電網建設成效。d.在滿足配電網供電能力、安全性的基礎上，運用優選排序模型，形成合理資金分配策略。（4）建立評價機制。建立配電網年度投資評價機制，深化后評價工作，以評價結果為依據提出西寧配電網未來投資方向、投資規模及投資分配等相關措施與建議，實現計劃閉環管控。
4實踐效果
西寧公司創新工作模式，改變傳統單個項目評價方式，建立了配電網投資后評價機制，開展了2011、2012年西寧配電網投資后評價工作，明確提出了西寧配電網薄弱環節和投資重點。公司參照評價結論、意見和建議，開展了2012年、2013年配電網建設，配電網建設效果明顯，供電能力和可靠性水平等指標顯著提升，同時減少了投資的盲目性和短期行為，提升了項目投資決策的科學性和管理水平，配電網投資評價工作對配電網投資建設具有顯著的指導作用。（1）投資更加科學。根據2012年度評價結論，公司開展中、高壓配電網項目儲備，優化投資策略，提升配電網持續發展能力。2013年，西寧城網投資4.33億元，110、10kV投資分別為2.29億元、2.04億元，二者占投資比例分別為52.9%和47.1%。2014年，西寧城網投資6.97億元，110、10kV投資分別為2.74億元、4.23億元，二者投資比例分別為39.31%和60.69%，配電網投資結構較2013年更加合理。（2）配電網水平和發展效益得到提升。2012年西寧城網10kV線路互聯率85.61%、平均分段數2.85段/條、綜合電壓合格率99.48%、供電可靠率99.91%；2013年，西寧城網10kV線路互聯率97.08%、平均分段數3.43段/條、綜合電壓合格率99.61%，供電可靠率99.94%，2013年較2012年配電網發展指標有了較大提升，公司配電網現代、智能化水平不斷提高。此外，2013年公司在國網公司28家大型供電企業同業對標綜合排名中，電網堅強方面位列第22名，較2012年提升2位。通過建立配電網投資評價機制，西寧公司配電網項目投資決策更加科學，配電網發展效益更加顯著，為強化西寧配電網建設、轉變公司電網發展方式奠定了堅實基礎。
參考文獻
[1]中央企業固定資產投資項目后評價工作指南[Z].國務院國有資產監督管理委員會，2005.
[2]國家電網公司固定資產投資項目后評價實施細則（試行）[Z].國家電網公司，2005.
關鍵詞：公立醫院；固定資產管理；全生命周期
一、醫院固定資產管理的內涵
（一）醫院固定資產的概念與類型
《醫院財務制度》對固定資產是這樣定義的：醫院持有的預計使用期限在1年以上，一般設備單位價值在1000元以上，專業設備單位價值在1500元以上，并在使用過程中基本保持原有物質形態的有形資產。單位價值雖未達到規定標準，但使用年限在一年以上的大批同類物資，也應作為固定資產管理。例如，圖書、辦公桌椅等。醫院的固定資產一般分為四大類：一是房屋和建筑物，包括房屋、土地、道路、圍墻以及附屬的電梯、通訊線路、輸電線路等設施；二是專業設備，包括醫用電子儀器、超聲儀器、臨床檢驗分析儀器、手術急救設備等； 三是一般設備，包括辦公家具、交通運輸設備、電子產品及通信設備、通用設備等；四是其他固定資產，包括儀器儀表及量具、圖書等。
對于構成相關硬件不可或缺組成部分的應用軟件，應當將該軟件價值包括在所屬硬件價值中，一并作為固定資產進行核算。對于為增加固定資產的使用效能或延長其使用壽命而發生的改建、擴建或大型修繕等后續支出，也應當計入固定資產成本。
需要指出的是，依據成本效益原則，盡管醫用被服等也具有固定資產的某些特征，但由于數量多、單價低，通常被確認為醫院低值易耗品。部分手術器械雖然達到了固定資產的價值標準，但使用期限較短、易于損壞，也只能作為醫用低值易耗品進行管理。
（二）醫院固定資產管理的特點
固定資產從形成到處置的整個生命周期包括：資產預算、資產取得、驗收登記、卡片創建、領用使用、退庫及內部調撥、運行維護、計提折舊、報廢處置、盤點清查等，涉及到資產管理、財務管理、預算管理、政府采購管理、建設項目管理以及合同管理等眾多環節，屬于涉及多部門、多環節、多人員的綜合性管理。因此，醫院固定資產管理難度比較大。
二、現階段醫院固定資產管理中存在的問題
（一）固定資產管理體制不完善
固定資產的管理體制是由固定資產管理機構、管理權限、管理制度、管理工作、管理人員等有機構成的一個管理系統。目前的醫院固定資產管理機構一般包括財務部門、實物管理部門以及使用部門；具體管理人員包括了財務部門的固定資產會計、實物管理部門的采購、庫管和維修人員、使用部門的固定資產保管人以及使用人等，管理工作涵蓋了配置、使用、調劑、處置、折舊、盤點、清查等內容。
部分醫院雖有固定資產管理制度，但是缺乏統一、內容不完善、未能形成體系，具體表現在：固定資產管理歸口不清，各部門的管理權限有交叉有缺失；管理人員以及使用、保管人員的職責權限不明確；管理工作不規范。例如，資產領用缺乏嚴格的審批制度，資產退庫、維修、部門調劑等環節缺乏操作細則等。上述固定資產管理上的盲區，會導致發現問題無章可循、相互推諉、甚至發生管理漏洞。
（二）固定資產管理手段落后
首先，固定資產信息化程度不高、未能建立固定資產信息共享和業務協同機制、對固定資產缺乏一體化管理和在線跟蹤。
其次，財務系統和資產系統各自獨立，可能會出現入賬口徑不一致、時間不同步、對賬難度大、“賬賬不符”的難題。
然后，使用部門的資產退庫、調劑、報廢等業務無法適時申請，管理部門對資產變動的審核確認無法同步更新，容易造成“賬實不符”的現象。
最后，傳統的固定資產手工盤點耗時耗力又極易出現數據統計不準確的現象、以致于執行不力、無法及時發現并且處理資產的盤盈盤虧及閑置問題，固定資產的賬面信息失真。
（三）固定資產管理觀念落后
首先，相關人員缺乏固定資產管理的專業知識、業務水平不高。例如不能準確掌握固定資產的概念，未劃清固定資產與低值易耗品、手術器械的界限、未正確核算固定資產后續支出的資本化或費用化。
其次，部分資產使用人管理觀念落后、意識淡薄、資產轉移未能辦理手續、人員變動未能辦理交接、處置資產未能履行程序等。
最后，部分維修人員對送修登記、拆除回收等未進行痕跡管理，對于部分報廢還是整體報廢缺乏科學鑒定、對于可拆可用的零部件未能做到物盡其用。
由于固定資產管理觀念陳舊、操作不規范、核算不準確、內控不到位，最終限制了管理效能的提升。
（四）固定資產管理過程不完整
傳統的固定資產管理大多停滯在“過去時（購置）”的靜態記錄上，未能動態監管資產的“現在時（調撥、維護、報廢、處置）”，更無法科學規劃資產的“將來時（綜合考評）”，管理過程不完整。此外，未能將資產管理與預算管理有機結合；未能將采購合同、維保合同和后續支出納入資產臺帳統一管理；未能將資產的內部管理與財政部門、主管部門的要求相銜接。距離資產精細化管理差距較大。
（五）固定資產管理考評制度不健全
固定資產管理缺乏合理、有效的考評制度，缺乏對資產的閑置低效、流失虛增等現象的約束監管，缺乏對固定資產使用部門和管理責任人的績效考核。不利于調動管理人員的積極性、不利于約束管理中不規范的行為。
三、加強醫院固定資產管理的對策建議
（一）明確醫院固定資產管理的基本目標
1. 實現固定資產的高效管理
由于醫院固定資產情況復雜，應通過對固定資產的購置、使用、處置和信息更新等方面管理活動的規范，只有對醫院固定資產的全環節、全范圍、全流程實現管理的覆蓋，才能有助于實現資產安全完整和保值增值，進而提高醫院固定資產使用效率。
2. 實現固定資產的聯動管理
由于醫院固定資產的管理內容涉及到諸多方面，在固定資產的購置、財務核算、政府采購以及具體報廢處置等層面，應盡快實現資產管理與預算管理、財務管理、國庫管理相結合的聯動工作機制，才能為編制年度預算、加強資產收益管理、規范資產管理秩序創造條件。
（二）固定資產管理的具體措施
1. 強化固定資產的內部控制
首先，應將固定資產的內部控制貫穿到決策、執行和監督的全過程、建立健全資產配置、使用、處置、清查、考核以及財務核算等的相關制度，使得管理工作有章可循、杜絕漏洞。
其次，依據制衡性原則進行固定資產管理機構和崗位的設置，實行歸口管理、明確各部門在各環節的工作職責，將責任落實到人，形成各司其責、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制，讓管理制度真正落到實處。
再次，在兼顧全面的基礎上，重點關注固定資產的購置論證、捐贈資產和投放資產的登記管理、提前報廢和長期閑置的原因分析；落實資產維護的規范管理、資產轉移的及時變更；抓好盤點制度的有效實施和報廢處置程序的規范履行。
最后，通過解決資產配置不合理、資產損失浪費、使用效率低下等問題，達到確保資產安全完整和保值增值的目標。
2. 建立三賬一卡管理模式
遵循 “統一領導、歸口管理、分級負責、責任到人、管用結合、優化配置、提高效益”的管理原則，建立“三賬一卡”管理模式：財務部門承擔價值管理，負責總賬和一級明細分類賬；資產歸口管理部門承擔實物管理，負責二級明細分類賬；使用部門承擔使用管理，負責建卡（臺賬）。各部門共同組成固定資產的管理網絡，層層負責并相互制約。財務科和歸口管理部門要做到賬賬相符；歸口管理部門和資產使用科室要做到賬賬、賬實相符；資產使用科室要以物對卡，做到卡物相符。通過層層分工、責任到人、形成全院上下齊抓共管的氛圍，有效提升管理效能。
3. 重視定期盤點
定期對固定資產盤點是保證賬賬相符、賬實相符的重要手段 。通過對盤點中的盈虧情況、使用情況和使用效率等問題的原因分析、做到查明責任、及時處理，達到財務管理與實物管理相結合的目標。此外，還要進一步梳理工作中的薄弱環節并完善相關制度，形成PDCA的閉環管理，以問題為導向，提升管理效率。
4. 實現固定資產全生命周期的信息化管理
首先，將信息化管理覆蓋從“入口”到“出口”的整個生命周期，包括資產配置、使用、處置等全過程，體現資產管理與財務管理相結合、實物管理與價值管理相結合的管理理念。
其次，依托信息技術對固定資產進行事中控制、實現“關口前移”。基于完整的信息記錄，對使用效益進行科學分析。
再次，通過資產系統與財務系統數據對接、信息共享，有效解決兩個系統入賬口徑不一致、對賬工作量大的難題，實現資產、財務一體化管理。
最后，還應該改進手工盤點，采取條碼槍自動盤點，實現對資產的準確定位，大大減輕盤點工作量，提高工作效率和數據真實性。
5. 建立固定資產績效考核評價體系
對固定資產的管理、使用、運營績效等進行綜合性考核評價，量化以公益性質和運行效率為核心的考核指標， 建立績效考核體系。強化員工增值意識、保證資產高效運作。
綜上所述，通過加強內部控制、建立三賬一卡制度、推進信息化建設、實施全生命周期管理等手段、有助于解決現階段醫院存在的固定資產管理中的問題，從而實現固定資產管理與預算管理、財務管理等相結合、保障資產保值增值。
參考文獻：
[1]潘江濤.公立醫院固定資產全生命周期的信息化管理探討[J].衛生經濟研究，2015（04）.
［關鍵詞］固定資產;運營管理;使用效率;清理機制
1引言
制造企業固定資產在總資產中占比較大，而且使用期限較長，細分的各項組成結構復雜，相應的管理部門涉及較多，若未能有效管理，將形成購建管控缺乏嚴謹，運營管理無序滯后，造成資產閑置，不僅浪費企業資金，影響企業現金流，而且額外增加企業成本，加重企業經營負擔，最終拖累企業生產經營。反之若企業固定資產管理有效，戰略投資時機恰當，購建管控健全，運營管理規范有序，不僅確保資產安全完整，而且還能提高資產利用效率，降低產品成本，達到合理預期，從而提升企業競爭力，最終提高企業經濟收益，增強戰略投資信心，為企業做大、做強提供堅定基礎。
2制造業企業固定資產管理存在的問題
2.1固定資產投資缺乏嚴謹的可行性分析
制造企業固定資產投資，因為缺乏對市場長期的充分調查，當市場需求超過其產能時，容易形成對市場長期樂觀的形勢判斷，未通過嚴謹的可行性分析，以快速將產品占領市場為主要目的，更關注企業做大，而不是做強，從而放寬標準，擴大固定資產投資。同時，投資后又缺乏反饋機制，未建立固定資產投資后評價體系，或者雖建立，但評價分析質量不高，未能引起企業重視，未納入考評體系，流于形式，最終也未能給企業在后續投資時作為可行性分析借鑒，無法達到管控成效。
2.2固定資產運營管理不規范，資產利用效率低下
制造企業固定資產涉及分類細項較多，運營管理流程復雜全面，涉及投資立項，購建審批、資金付款、涉稅籌劃、風險管控、資產監督、審計監察、處置交易等相關運營流程，而牽涉對應的管理部門、使用部門、監督部門職責容易混淆，引起職責不清，出現問題互相推諉，無法有效規范固定資產運營管理，給后續固定資產低效使用埋下不利伏筆。此外，制造企業固定資產管理重投入、輕運營，精益管理意識淡薄，成本管控意識不強，對應考核評價不充分，僅以產量、質量、廢品率等管理考核績效，未對固定資產閑置、開機率、生產效率進行統籌評價，容易形成資產利用效率低下，最終造成資產無效使用，不僅增加企業成本，而且影響客戶交期，不利于企業生產經營。
2.3固定資產管理信息不對稱，未形成定期清理機制
制造企業固定資產信息未建立統一的規范標準，管理部門資產信息與財務部門入賬信息不對稱，計量的單位、資產的名稱等，因購建或者日后的維護更新替換過程中，未能及時規范，均是形成信息不對稱的原因。此外，未按期進行固定資產的清理，無法及時發現存在的問題資產，也無法及時采取應對舉措，使閑置的問題資產無法最大化利用，或雖進行固定資產清理，但清理的流程不嚴謹，未經相關職能部門聯合審議，未將固定資產的價值進行最大化地發揮，無法減少甚至防止固定資產損失。
3制造業企業固定資產管理存在問題的對策
3.1強化固定資產投資的可行性論證
制造企業固定資產投資，需符合企業的整體戰略規劃，并形成一系列嚴謹的投資論證程序，首先依據公司戰略規劃、年度經營計劃及項目前期論證情況編制下年度投資計劃，包括續建續投項目投資計劃和新項目投資計劃，提交相關職能部門，如戰略部、財務部等進行初步審核，對初審通過的計劃，再提交至年度投審會進行二次審核，投審會審議通過后，最終報公司權力機構審批;其次經審批同意的投資計劃，按單項管理納入立項可行性研究流程，由項目提出單位負責編寫項目可行性報告、項目經濟可行性分析表及項目技術自評表等，報告的內容包括項目的背景與必要性、市場狀況及客戶與競爭對手分析、項目的方案、比較及建議、投資概算及資金安排、未來五年銷售預測、未來五年財務指標表;最后將具體的固定資產投資項目、立項可行性研究資料經專業評審、投審會審議、權力機構審批，以項目批文形式下發后方可實施購建。以上嚴謹的投資論證只是加強固定資產管理的開始，在后續的實際使用過程中，還需建立與完善投資后評價程序，設立評價維度與指標，包括銷售收入、經營利潤、投資后回報等，將投資后固定資產實際業績指標與立項可行性研究時預期指標進行對標管理，形成發現問題、尋找原因、對策分析、選擇舉措、解決問題、持續改善的良性閉環管理，為后續投資提供可行性分析借鑒，達到管控成效。
3.2規范固定資產運營管理，提高資產利用效率
規范生產運營的固定資產，首先需統一區分固定資產類別，按固定資產的具體特性列入房屋建筑、機器設備、運輸設備、電子設備、其他資產大類，不同的類別，由不同的部門負責管理。其次從制度層面明確固定資產各部門的職責，按照專業化統一管理的原則，規定各類資產的統一實物管理部門，并由資產實物管理部門、使用部門和財務部共同管理固定資產。實物管理部門負責進行資產檔案管理，建立固定資產臺賬，為固定資產制作標簽、銘牌等標識，隨時掌握固定資產的使用狀況，包括固定資產辦理調撥、出售、出租、閑置處理、報廢的審查、鑒定、報批和發起清理工作及后續的記錄、留檔、跟蹤，直到最終實物滅失等。資產使用部門負責所使用固定資產的規范化使用、保管和日常維護，嚴格執行技術操作規程和維護保養制度，確保設備的完好、清潔、和安全使用。財務部按照會計核算制度的規定進行固定資產各項賬務處理，同時對固定資產進行清查、登記、統計、匯總及日常監督檢查工作，負責涉及資產產權變更、地理位置移動、價值流轉等相關業務的審核。最后通過標桿管理工具，將固定資產投入產出各項運營指標，如開機率、生產效率、資產利用率、投入產出率等，與內外部標桿對標，并納入考評體系引導，發現不足加以改進，形成比學趕超的精益管理意識，提高資產利用效率，控制產品生產成本，提升企業競爭實力。
3.3統一固定資產管理信息，建立定期清理機制
建立信息輔助系統，是統一固定資產管理信息最有效的方式，制造企業可以根據自身需求，選擇合適的固定資產信息管理系統，將各項固定資產信息統一規范在輔助系統中，各涉及部門在系統中賦予不同的權限，管理固定資產日常各項操作，隨時掌握固定資產的各項信息及使用狀況，解決因信息不對稱而引起的管理不善。此外，制造企業需建立與完善資產定期清理機制，在每個年度，均需組織全公司范圍內資產定期清理，由財務部負責監督，并對超過使用期限、無使用價值或其他特殊原因需處置的資產，及時通報并跟進處理，如同資產投入，資產閑置與退出也需一系列嚴謹的論證程序，需明確閑置資產的定義及審批，對已停用1年以上，且不需再用的，或者是已被新購置具有同類用途資產替代的資產定義為閑置，由資產實物管理部門對資產申請報停，經財務部審核，報權力機構批準后方可執行。規范閑置資產的日常管理，資產報停后，由資產實物管理部門封存，視情況可由實物管理部門保管或放置使用部門保管，使閑置的問題資產最大化減少損失。資產的退出處置，需成立資產處置小組，由企業負責人任組長，技術、采購、財務等相關部門參加，固定資產處置前，必須經實物管理部門鑒定，由實物管理部門填具《固定資產處置申請表》，并由財務部核實價值和其他監管問題，審批程序履行完成后才能予以相應資產的處置，如涉及相應資產實物的拆卸、移動，發票的開具、產權的過戶等均需在審批手續完成后進行，減少甚至防止固定資產損失。
參考文獻:
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為協調、推進并督促落實公司日常工作，保障政令暢通，整合國家電網公司系統資源，提升決策支持能力，強化信息樞紐能力，加強統籌協調能力，推動公司工作更加順利、更有價值、更具形象，國家電網公司在“十一五”期間建設完成了覆蓋公司總部、網省公司和基層單位的一體化綜合辦公管理平臺，使辦公信息在公司各單位實現縱向貫通、橫向集成和高度共享。建立了規章制度體系、項目工作體系和技術保障體系，通過規章制度體系來規范項目的實施和應用，通過項目工作體系促進項目工作的有序開展，通過技術保障體系支撐系統的正常運行。本研究的目的在于，各地市公司通過統一的物資管理子系統平臺，對地市公司的電力設備等物資進行集約化管理;拓展集中采購范圍，構建集中統一、精益高效的集團化采購平臺;通過資產管理系統深化供應鏈全流程管理，建立高效快捷且保障有力的物資供應體系;構建協同共管、閉環管理的質量管控機制，同時推進物資標準化，為公司運營提供堅強的物質保障。
1 系統需求分析
資產管理系統的總體工作流程也就是固定資產和無形資產從資產新增登記、資產融資租入、固定資產調撥、資產報廢的整個資產使用生命周期的全過程[1-2]。具體包括固定資產新增、固定資產融資租入、無形資產新增、固定資產報廢、固定資產調撥等。從業務功能的角度出發，給出了系統的功能級數據流圖，如圖1所示。
圖1 系統功能級數據流圖
2 系統總體設計
系統采用B/S三層架構，三層架構主要是指Web操作層、業務邏輯層（應用程序服務器）、數據訪問層（數據庫服務器）。采用B/S架構管理軟件更為方便、快捷、高效<sup>[3]</sup>。
根據系統需求分析中對業務流程的分析以及系統基本功能的描述，固定資產新增管理、固定資產融資租入管理、固定資產報廢管理、固定資產調撥管理4個模塊是整個業務系統的核心部分，可以設計出系統的總體功能模塊，如圖2所示。
3 子模塊詳細設計
由于模塊間設計步驟和方法類似，因此限于篇幅僅闡述固定資產新增管理子模塊的詳細設計，其余模塊僅作粗略描述。
3.1 固定資產新增管理模塊功能結構設計
資產新增管理模塊主要實現固定資產新增功能。固定資產新增管理模塊包括資產新增申請錄入、資產新增信息維護、財務信息錄入、財務信息審批、資產信息查詢5個子模塊，如圖3所示。
圖2 系統總體功能模塊 圖3 固定資產新增功能模塊
該模塊涉及固定資產新增——項目新增、零購新增。在子模塊中實現資產新增申請單的填寫、通知、審批等功能。實物使用保管部門確認線外資料是否齊全，通過事務代碼ZFI00070進入固定資產新增工作流填寫界面;設備管理員填寫設備種類、層級、對象類型、功能位置、高級設備、分類字段、電壓等級、購置日期等信息，然后將新增申請遞交部門領導審核。部門領導確認無誤后，流轉至下一流程;若有問題需要退回，則在彈出的對話框填寫拒絕意見，保存后將退回至流程發起者。然后財務部門固定資產核算人員輸入數量、單位、成本中心、責任成本中心、資產變動方式、資產類型名、使用狀態等信息，提交部門領導審核，無誤后生成固定資產卡片。新增固定資產處理流程如圖4所示。
模塊所關聯的數據表有：①輸入數據表：固定資產新增申請表（設備種類+設備層級+對象類型+高級設備+分類字段+電壓等級+購置日期）;②輸出數據表：固定資產卡片（設備編號+設備名稱+規格型號+購置時間+金額（元）+生產廠家+設備保修年限+存放地點+保管人員）。
3.2 固定資產融資租入管理模塊設計
固定資產融資租入管理模塊涉及固定資產其它新增業務。具體包括融資租入資產新增申請、資產新增維護、財務信息錄入、財務信息審批、憑證信息查詢5個子模塊。
該工作流涉及固定資產其它新增業務，具體包括接受損贈、債務重組、投資者投入、非貨幣性資產交換、企業合并中獲取、政府補助、融資租入等在工作流中實現資產新增申請單的填寫、通知、審批及生成財務憑證等功能。實物使用保管部門確認線外資料是否齊全，通過事務代碼ZFI00070進入固定資產新增工作流填寫界面;資產管理員填寫設備種類、層級、對象類型、功能位置、高級設備、分類字段、電壓等級、購置日期等信息。申請通過部門領導審核通過后，提交給財務部門固定資產核算專員輸入資產分類、資產細分類、數量、單位、成本中心、責任成本中心、資產變動方式、資產類型名、使用狀態等。
圖4 新增固定資產處理流程
3.3 固定資產報廢管理模塊設計
該模塊功能主要實現設備報廢處理流程。部門管理員在所屬固定資產到期或因故障原因不能繼續使用時，對固定資產進行報廢處理。具體包括資產報廢申請、報廢審批、財務信息錄入、財務信息審批、憑證信息查詢5個子模塊。
資產管理員進入固定資產報廢申請單，填寫制單日期、公司代碼、申請部門、摘要、主設備編碼、報廢原因、殘值處理及資產更新方案、設備資產變動方式等信息。填寫完成后，點擊保存、提交，并生成報廢申請單編號，并提交給部門領導審核。審核通過后，財務資產管理專員填寫資產報廢方式、報廢比例、報廢原值金額、預計收回殘值、保險公司或責任人賠償、文本、分配、參考等信息。信息經部門和單位領導審批后實施固定資產報廢，并記錄固定資產。
3.4 固定資產調撥管理模塊設計
該模塊涉及固定資產調撥——成本中心調撥。在工作流中實現資產調撥申請單的填寫、通知、審批等功能。該模塊包含資產調撥申請、資產調撥審批、財務信息錄入、財務信息審批和調撥憑證查詢5個子模塊。
部門資產管理員根據上級部門或單位的通知，通過事務代碼ZFI00051進入固定資產調撥工作流填寫界面，選擇
設備“調撥單業務類型”，輸入“調出公司代碼”、“調出利潤中心”、“調入部門”、“摘要”等信息，完成后提交部門領導審核。在審核通過后，財務資產管理專員確認調入折舊成本中心、責任成本中心、新資產存放地等信息，并提交領導審核，審核后輸出資產調撥憑證，完成資產調撥。
3.5 用戶管理和系統維護模塊設計
用戶賬戶管理模塊主要對系 統用戶進行權限控制。該系統劃分為3類用戶：①系統管理員（最高權限），可以對系統內用戶進行權限分配，同時可以對系統數據庫進行備份和還原操作;②部門領導和單位分管領導，可以對設備管理員/財務資產管理專員提交的各種申請進行審批，并對系統數據進行查詢和統計分析;③設備管理員和財務資產管理專員可以維護資產信息、錄入、修改、刪除和打印資產信息表、相關財務過賬憑證等，并提交對資產的各種操作申請等。
系統維護主要是對系統數據庫的操作，包括對系統數據庫的備份和還原，通過該功能可以實現系統數據的復制，在系統出錯或者造成不可逆的問題時，可以及時恢復數據，將損失降低到最小<sup>[4]</sup>。
4 系統數據庫設計
根據系統功能的描述設計出實體屬性的E-R圖，如圖5所示。
圖5 系統E-R圖
根據數據庫E-R圖，系統主要數據包括資產信息表（資產信息表）、存放地點表（Storage）、歸屬單位表（RepairPlace）、調撥信息表（Borrow）、融資租入信息表（FixRecord）、報廢信息表（Destory）。用戶權限管理需要一張用戶信息表（Users），系統維護需要一張系統維護日志（Maintain）等。下面給出主要3張表的結構。
（1）資產信息表（資產信息表）。用來保存資產信息，資產信息表的結構如表1所示。
（2）調撥信息表（Borrow）。用來保存借用信息，Borrow的結構如表2所示。
（3）維修信息表（FixRecord）。用來保存維修信息，FixRecord的結構如表3所示。
表1 資產信息表
字段名數據類型是否允許為空說明
資產編號Varchar（20）否主鍵
資產名稱Varchar（50）否
規格型號Varchar（20）是
購置時間smalldatetime是
金額（元）Money是
生產廠家Varchar（50）是
資產保修年限smalldatetime是
存放地點Varchar（20）是
保管人員Varchar（20）是
表2 調撥信息表（Borrow）
字段名數據類型是否允許為空說明
EqNOVarchar（20）否外鍵，資產編號
B_NOint否調撥編號，自動增長
B_RestoreVarchar（20）是存放地點
B_BorrowTimesmalldatetime是調出日期
B_ReturnTimesmalldatetime是調入日期
B_PeopleVarchar（20）是調撥人員
B_StatusVarchar（20）是資產狀態
R_RemarkVarchar（255）是備注
表3 融資租入信息表（FixRecord）
字段名數據類型是否允許為空說明
EqNOVarchar（20）否外鍵，資產編號
F_NOint否融資租入編號
F_UpKeepmoney是資產費用
F_MaterialMoneyMoney是附屬材料
F_OtherMoneymoney是其它費用
F_MindVarchar（1000）是資產描述
F_SignVarchar（20）是融資租入經手人
F_SignDatesmalldatetime是成立時間
F_StatusVarchar（20）是資產狀態
F_RemarkVarchar（255）是備注
5 結語
本文結合實際工作中電網資產管理的需求，介紹了電力設備管理系統的主要工作業務流程，詳細設計了資產管理系統。具體完成了資產管理基本流程中對資產的新建/融資租入/調撥/報廢等操作的管理、資產設備歸屬、存儲地點、審核審批等功能設計，以及系統自身管理的基本安全性功能設計，并完成了數據庫設計。最終實現了系統功能，為地市公司的電力設備等物資進行集約化管理和推進物資標準化，提供了有力保障。
參考文獻：
＼[1＼] 顏昭涌.論當前形勢下高校固定資產管理的對策[J].現代商業，2011（6）：140-141.
由于我國生產型企業在面對安全生產為第一位的管理理念的主導下，各企業在關注設備安全管理的同時沒有和資產管理有效結合起來，這樣的設備管理就形成了兩個概念。即：以設備維護為核心的傳統設備管理和以財務核算管理為主的資產管理。
傳統的設備管理主要是指設備運行期間的運行維修管理，從設備可靠性的角度出發，具有為保障設備穩定可靠運行而進行的維修管理的相關內涵。包括設備資產的物資運動形態，即設備的安裝、使用、維修直至拆換。
資產管理主要側重整個設備相關價值運動狀態，其涵蓋購置投資、折舊、維修支出、報廢等一系列資產壽命周期的概念，其出發點是整個企業運營的經濟性，具有為降低運營成本、增加收入而管理的內涵，體現出的是資產的價值運動狀態。
從現代的管理理念和角度認為設備管理是涵蓋了資產管理和設備管理雙重概念，應該稱為設備資產全壽命周期管理更為合適，它包括了資產和設備管理的全過程，從采購運輸、庫存管理、安裝使用、運行養護、維修技改、報廢等一系列過程，既包括設備運維管理，也滲透著其全過程的價值變動過程。因此從設備全壽命周期管理出發，要綜合考慮生產設備的可靠性和經濟性。
一、采用設備資產全壽命周期管理的目的
研究設備的全壽命周期管理，其目的可以概括為如下幾項：
第一，追溯設備資產全壽命周期的價值變動記錄，分析企業生產運營中的關鍵成本環節，結合設備經濟性分析，分析資產投資價值，為優化后續資本投入提供詳實的數據；
第二，通過運行期的故障及維修記錄，輔助檢修策略的制定，挖掘設備潛力，使其可靠運行期得到最大限度的延長；
第三，通過維修費用及故障曲線統計分析，及時做出設備技改、資產更換決策；
第四，削減資產管理中的盲區，使設備資產使用全過程可控、在控，規范庫存管理及設備資產報廢管理。
二、設備資產全壽命周期管理的階段管理
設備資產全壽命周期管理可分為如下幾個階段：
一是采購期。在投資前期做好設備的能效分析，對設備的技術性能、可靠性、維修性與壽命周期費用進行權衡分析、綜合優化，以及對設備的壽命周期費用進行嚴格控制，把費用作為與設備技術要求、保障能力及交貨進度等同等重要的參數和設計目標。通過技術設計保證壽命周期費用規劃指標的落實，為使用階段降低維持費用創造良好的前提。在設備的購置階段，可以用來對設置設備的不同方案或不同的供貨廠商進行評估和選優，保證以經濟的壽命周期費用實現設備的必要功能確認能夠起到最佳的作用，進而通過完善的采購方式，進行招標比價，在保證性能滿足需求的情況下進行最低成本購置；
二是庫存期。設備資產采購完成后，進入企業庫存存放，屬于庫存管理的范疇。當生產人員領料后，在安裝期前，將設備置于企業的庫存管理之外，屬于設備代保管范疇，應規范管理設備代保管庫存管理，避免設備資產不在帳情況；
三是安裝期。此期限比較短，屬于過渡期，若此階段沒有規范管理，很可能造成庫存期與運行期之間的管理真空，為具有基建安裝隊伍單位的安裝及代保管庫資產沉淀創造了條件，也不利于設備全過程的追蹤，因此要補充對此期間的管理，使其成為設備資產全壽命周期管理的一個重要的銜接點。一個設備資產的安裝期往往是與另一設備資產的輪換期或報廢期相對應，因此也需要同時進行另一設備資產周期轉換的相應處理；
四是運行養護期。發揮設備壽命周期中的最大服役潛力，通過科學的運行及檢修策略，盡量縮短其“磨合期”，延長其“穩定期”，及時發現其“衰退期”，并通過故障記錄分析及維修經濟性分析及時做出更換決策；
五是維修技改期。對于部分可修復設備資產，設備資產定期進行輪換和離線修復和保養，然后繼續更換服役。此期間的管理對于降低購置及維修成本，重復利用設備資產具有一定的意義；
六是報廢期。設備整體已到使用壽命， 故障頻發，影響到機組可靠性，其維修成本已超出設備購置費用，必須對設備進行更換，更換后的設備資產進行變賣或轉讓或處置，相應費用進入企業營業外收入或支出，建立完善的報廢流程，以使資產處置在帳管理，既有利于追溯設備使用歷史，也利于資金回收。至此，設備壽命正式終結。
三、經濟性分析
設備資產的維修經濟性分析，是設備管理與資產管理的融合點，要綜合考慮設備資產的現值及投入的維修成本及其可靠性等因素。設備資產自購置轉固后，要按照資產折舊規則計提折舊，進行技術改造后要對維修的設備資產進行增值，這些處理都要影響資產的現值，財務價值變化與設備真實健康狀態是有出入的，因此要考慮設備可靠性因素，引入可靠性因子，綜合維修費用支出，才能做出科學的維修經濟性分析及更換決策。
對設備資產現值的處理要求財務管理規范化，折舊年限符合其真實壽命周期，對設備的技術改造增值也要按照實際發生費用合理地分攤至資產。
四、閉環管理
設備資產在管理的過程中會經歷一系列的設備及財務的臺帳和管理及維修記錄，如設備可靠性管理及維修費用的歷史數據，都可以作為設備資產全壽命周期的分析依據，最終可以在設備報廢之后，對設備整體使用經濟性、可靠性及其管理成本作出科學的分析，并可以輔助設備采購決策，可以更換更加先進的設備重新進行全壽命周期的跟蹤，也可以仍然使用原型號設備，并應用原設備的歷史數據進行更加科學的可靠性管理及維修策略，使其可靠性及維修經濟性更加優化，從而使設備資產全壽命周期管理形成閉環。
五、建立時機及過程
設備資產全壽命周期管理體系建立的最佳時期是機組的基建期，可以從資產購置的源頭上著手建立規范的資產管理體系，明確資產價值分布，定位資產去向，建立完善的資產臺帳。建立資產臺帳時要統籌考慮，結合生產部門和財務的要求，建立雙方均可接受的設備資產，因為生產部門在日常維修中會頻繁涉及設備資產的使用，因此主要以生產部門的需求為主，這是進行設備全壽命周期管理的前提。
建立起設備資產臺帳只是第一步，更重要的是在檢修和日常維護中將設備資產的維護流程運轉起來，在設備資產的生命周期內，運用有效的手段規范設備資產的庫存、安裝、維修、輪換、報廢等一系列管理過程，使得設備資產負責人在日常管理中逐漸完善設備資產使用過程，直至設備報廢。
在設備資產管理的過程中，要重視人的管理作用，設備資產的管理人要充分樹立設備管理的資產意識，科學合理地歸集設備檢修費用，完善設備檢修記錄，進行設備故障分析等可靠性管理工作。設備資產責任人在進行調換時，必須進行充分交接，使得新責任人了解自己所轄設備資產，承擔相應責任，繼續完善設備資產使用記錄。
六、面臨的問題
第一，基建期設備全壽命周期體系建立問題。基建期的工作往往受工期、人員、供求關系等問題的困擾，無法有效關注資產體系的建立問題，僅僅將大的生產系統視為固定資產處理，管理過于粗放。 因此，基建期應合理確定設備資產的管理范圍，為設備資產定義創建一個切實可操作的規則，將真正需要按照設備資產管理的重要設備納入體系。在基建期間這是一項重要而瑣細的工作，需生產與財務的人員共同完成，資產管理涉及日常繁多的管理決策工作（設備資產定義、設備資產更換決策、設備資產報廢管理等），更需專人完成。
第二，生產期設備資產清查問題。由于生產方面的資產管理停留在原來的模式上，沒有建立完善的設備資產管理體系，存在設備資產帳物不符、有帳無物、有物無帳等情況，經過每年的清查工作，但仍舊存在不少的問題。
引進固定資產條碼管理軟件為固定資產全面盤點提供了一個契機，資產盤點在生產人員的配合下，對在冊實盤資產張貼資產條形碼，逐步清查減少資產帳物不符的情況，為推進設備全壽命周期管理做好公司生產期的設備資產的管理轉型。
第三，資產管理人員問題。設備資產管理工作需要得到領導的大力支持和重視，不能把這項工作僅作為財務管理的范疇。真正關注設備資產的全壽命周期管理，需要將設備資產管理的物資、生產、財務各環節相結合，形成閉環的資產管理體系。
財務方面的資產管理人員往往沒有生產管理經驗，按照財務習慣進行管理，資產定義與生產實際脫節，對設備資產的后期生產維護影響較大。而且要解決資產合理定義，各種編碼（KKS編碼、設備編號、資產編號）之問的關聯問題，涉及設備管理的專業知識，不是單純財
務人員就可以完成的。但生產人員資產管理的意識不夠，在日常工作中，對資產隨意處置、針對資產的技改費用的統計關注程度不夠，因此，加強財務人員與生產人員在資產管理的溝通與學習交流，提高各級人員的資產管理意識是企業需要解決的一個問題。
[關鍵詞]資產信息化 全生命周期
中圖分類號：X936 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）18-0070-01
一、實現資產管理信息化，推進資產全生命周期動態管理的背景。
1、落實精細化管理，實現企業可持續發展。
近年來，國有企業全系統內堅定不移地推進精益生產和精細化管理工作，全面推進“整頓工作現場、規范工作秩序、推進基礎管理工作”活動，將資產管理工作與精細管理和管理提升相結合，力爭通過改進資產管理流程和管理技術，理順物流、信息流和能量流的主導和支撐關系，加強國有資產的基礎管理，消除浪費，有效利用各種資源，促進國有資產保值增值，實現企業可持續發展。
在精細化管理持續改善過程中，資產管理存在以下主要問題：資產數量龐大、資產管理涉及部門多，處理流程煩瑣，各使用單位資產狀態反饋不及時；對低值易耗資產的管理不夠到位，低值易耗資產沒有進行編碼管理，資產狀態和使用情況資產管理部門無法詳細掌握；條保技改項目建設周期長，無法對資產變動情況全程監控；資產、財務、使用部門管理信息互不集成，數據不一致、歷史數據跟蹤難度大等；資產盤點無法進行條碼系統操作，難以確保盤點工作完全準確無誤差。
根據新的形勢，以前的資產管理模式已經不能滿足精細化管理要求，亟需我們通過加大資產管理系統承載的信息量，建立資產管理信息化系統來摸清家底、動態監控，建立“標準的資產管理規范和完善的管理制度”“標準的工作流程、標準的編碼體系”，將信息化、數字化觸角延伸到資產管理各個環節，在同一平臺上集成資產計劃管理、檢定管理、資產使用、資產變動、資產維護、資產報廢等整個資產運營過程的管理，實現資產全過程生命周期動態管理，將資產整個生命周期的管理和分析緊密地融入資產管理管理活動中。同時資產管理系統通過集成現有的系統資源，及時資產相關信息，對各資產使用單元之間進行多元化管理，形成一個跨機構、跨部門、跨人員的信息化解決方案。這是貫徹精益生產和精細化管理，實現企業可持續發展的迫切要求。
2、加強成本控制、規范資產管理，提高國有資產使用效率。
國有資產使用成本的不斷上升已成為影響企業整體經營發展質量的重要因素之一，部分專用資產的價值創造力較低，收益低于資產成本的現象凸現，同時，各使用單位固定資產占而不用、重復購置等情況也屢有發生。
通過建立資產管理信息系統，摸清家底，將各部門資產信息數據庫進行集成統一，對資產實行全生命周期動態監控，為我所“監督控制、績效考核、成本核算”提供依據，從資產的購置使用、調劑、處置等全方位綜合考慮，加強成本核算、規范成本管理，切實推進降本增效，最大限度的提高資產使用效率。
二、建立資產管理信息化系統，推進資產全生命周期動態管理的主要做法。
1、頂層策劃、優化設計
建立一個以資產全面管理為手段、以資產業務流程管理和計量儀器設備檢定管理為核心的整體資產管理系統，以實現資產管理信息集成化管理，信息深度應用、信息資源共享，形成配置合理，運行高效資產管理體系。
在資產管理系統整體設計框架下，采取“整體規劃、分步實施”，逐步實現資產的全面管理及應用目標。
2、項目實施的基本思路
全生命周期化：在資產管理信息系統平臺上集成資產計劃管理、檢定管理、資產入庫、資產使用、資產變動、資產維護、資產報廢等整個資產運營過程的管理，實現我所資產全過程生命周期動態管理。
全員化：在資產管理信息化系統中，明確資產使用人責任，確立使用單位資產管理員制度，加強維修、定檢等資產管理相關部門人員的參與與對接，對資產進行同步管理，實現資產管理的全員化目標。
可靠性：在資產計劃管理、檢定管理、資產使用、資產變動、資產維護、資產報廢等整個資產全生命周期動態管理過程中，應確保資產信息管理系統的穩定性和可靠性，保證資產數據的完整真實。
可擴展性及兼容性：資產管理信息系統應具有容量的可擴展性，同時應選擇成熟化的商業軟件，與財務管理系統等相關系統能夠完美銜接。
易操作性：整個資產管理信息系統應用全中文友好界面，方便準確地提供豐富的信息，幫助和提示操作人員進行操作，易學易用。
三、成果應用的效果
通過建立資產管理信息化系統，推進資產全生命周期動態管理，實現了摸清家底、理順關系、預算控制、合理采購、資源平衡、合理分配、責任到人、避免流失、及時維護、延長壽命、過程控制、動態監控，取得了一定的經濟效益和社會效益，具體表現在以下幾個方面：
1、購置預算控制水平不斷提高，有效避免重復購置和浪費，節省大量資金。
資產管理信息系統運行以來，通過利用資產管理信息化系統各單位資產基礎信息的統計匯總比對分析功能，根據現有資產保有量情況，資產管理部門不斷提高購置預算控制水平，進一步加強資產購置必要性、經濟性、可行性的前期論證工作，加強資源整合，減少對不必要貴重儀表設備的購置數量，提高貴重資產周轉率及使用效率。將新設備購買率降低10%以上，采購勞動力減少10%左右，節省了大量資金。
2、不良資產處置加快，對收益低于資產成本的不良資產變現能力進一步提高。
通過資產管理信息系統，動態篩選10年以上的閑置廢舊資產，通過購置申請型號比對，內部使用確認，進行資產處置流程審批，最后完成不良資產的競價銷售。根據對各使用單位資產占用情況核算固定資產使用費，鼓勵使用單位對閑置的儀器設備進行上交，由資產管理部門進行調劑，通過盤活資產，合理配置資源，將積壓存貨進行資源互補，減少在外采購，對價值創造能力低的資產及時調整和處置變現，減少收益低于資本成本的低效資產占用。
3、資產周轉率和使用效率明顯提高，資源配置日趨合理。
依靠資產管理信息化平臺，進行資產全生命周期動態管理和監控，通過固定資產使用費的核算等手段，資產周轉率和使用效率明顯提高。
4、信息化水平和資產管理效率大幅提高，資產管理執行力明顯增強。
通過實施資產管理信息系統，所有資產相關業務數據及時動態更新，各權限部門能夠實時監控資產的使用狀態，并對其業務處理進行有效控制，實現真正的動態監控。靈活的自定義業務流程，充分發揮工作流對資產管理的有效控制，通過建立計量儀器設備檢定管理體系，進一步增強事前計劃、事中控制、事后統計的信息化管理能力，提高管理手段，加強各部門間信息反饋速度 ，建立資產管理協同機制，實現各機構、部門、人員之間的協同運作管理，提高整體資產使用效率，信息化水平和資產管理效率大幅提高。
同時，資產信息系統通過建立資產卡片，理清歸屬關系，通過資產清查模塊提供的自動化輔助手段，極大的降低資產盤點清查時的失誤，提高了盤點效率與準確性。
5、重點儀表設備檢定及時性得到保證，故障率有效降低，使用效率明顯增加。
通過資產管理信息系統收集和匯總全所的資產數據，對儀表設備的運行狀態有全面的了解，由于重點儀表設備檢定過程由資產管理信息系統剛性控制，重點儀表設備檢定計劃任務的自動下發、檢定、記錄，實現整個檢定過程的有效閉環管理，有效防范計量儀器設備分配、檢定過程中的不合理行為，保證了重點儀表設備的檢定的有效性和及時性。通過資產管理信息系統追蹤維保計劃的落實，做好維修過程的檢查和監督工作，減少了重點儀表設備在科研生產過程中故障的發生率。同時，通過資產管理信息系統追蹤維保計劃的落實，做好重點儀表設備維修保養過程的檢查和監督工作，確保重點儀表設備維修的及時有效，延長預期使用壽命，進一步提高資產的使用效率。
參考文獻
【關鍵詞】企業 財務 管理
目前，財務信息化進程緩慢，電力企業財務管理手段單調，計劃經濟體制下的財務分析方法在當今信息含量極其豐富的年代，顯得過于簡單，并且存在許多不合理之處。針對目前供電企業財務管理中存在的諸多問題，筆者作為基層供電企業的一名財務管理人員，針對供電企業財務管理現狀，結合財務管理發展趨勢，在此提出以下幾點對策。
一、強化資金管理，加強財務控制
1.實施資金管理精細化，提高資金管理水平。
首先，要從資金的源頭，即電費的回收加強管理，嚴格管理電費等各項經營收入，所有電費賬號統一納入財務管理，利用銀行的服務網絡和先進的資金結算系統，保證用戶方便、快捷、準確的上繳電費，按日匯總結算，避免中間環節的截留和資金的沉淀，形成電費回收的閉環管理。其次是加強電費資金發行、收繳過程中的管理和監督，準確執行電價政策。最后是加大資金歸集力度，發揮資金的規模效益。完善資金管理辦法，嚴格按企業內部資金調度的權限和程序，加強資金管理，提高資金使用效益，控制負債規模，改善債務結構，減少資金沉淀，建立以現金流為核心的資金管理制度。再次，對于資本性支出，建立跟蹤機制，加強資金動態管理，積極促進貨幣資金回籠。優化資金合理配置，減少資金沉淀，加速資金回籠，提高資金使用效率和運作效益。
2.加強固定資產的管理。建立建全固定資產管理的內部控制制度，在固定資產采購、領用等方面建立規范的操作程序。定期對固定資產檢查、盤點，固定資產的管理與記錄必需分開，以形成有力的內部牽制，促進管理的改善及責任的加強。定期對固定資產質量進行跟蹤管理，以戰略的眼光，創新的思維去防范和杜絕不良資產的產生，并加強對企業發展規劃的前瞻性研究，靈活設置資產保全機制，以確保資產運營的合理性、安全性和有效性，切實提高企業固定資產運行質量，同時要注意不良資產的后續管理。
3.加強存貨的管理。建立健全存貨管理制度，及時清理盤點庫存物資，避免資金呆滯，并制定辦法以確保存貨資金的最佳結構。
4. 加強應收賬款的管理。加強對應收賬款的事前、事中、事后的控制管理，制定完善的應收賬款管理辦法及應收賬款清欠領導責任制，建立用戶欠費預警考核機制，明確各崗位在用戶欠費預警機制中的責任，從制度上保障用戶欠費預警機制發揮應有的作用，使電費回收風險處于可控在控狀態。
二、建立全面預算管理體系
開展全面預算管理，建立科學、高效、有序的預算管理體系，完善預算審批制度，加強預算的控制，嚴格企業生產、經營和建設各個環節的預算管理。通過業務、資金、信息的整合，明確適度的分權、授權，以及戰略驅動的業績評價等來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹的目標，應堅持“所有經濟活動都必須納入預算，所有預算收支都必須延伸到項目，所有預算項目都必須細化到月度”的原則，以效率和效益配置生產要素，合理分配有限資源。借助財務軟件，將預算編制從過去的年度預算，逐步發展成為季度預算、月度預算；同時將過去的固定預算發展成為滾動預算，建立合理的預算體系。
電力企業預算重點是成本費用預算，需要財務人員不斷拓寬預算內涵，形成產、供、銷全過程的預算體系。投資預算告訴管理層何時進行投資、資金從何處來、何時收回投資，應加強對以電價為基礎倒推投資的預算，降低盲目投資的概率。
在預算的執行過程中，要建章立制，落實權責是保證預算管理規范化和程序化的首要任務，同時完善預算管理組織機構，從組織上保證預算體系的正常運行，各級預算責任單位均要承擔起本單位預算管理的責任，財務人員要不斷學習相應的編制預算的方法，定期組織召開經濟活動分析會，對預算的執行情況進行全面的分析，反映預算執行中發現的新問題，查找原因，改進措施和建議，適時控制預算的執行。崗位上應縱向分層級、橫向分專業， 落實各預算單位的責任和權利，量化、分解經營目標，規范管理，加強考核，為經營目標的實現提供有效保證。
三、加強內部控制，完善財務風險預警機制
1.通過建立健全各項內部控制制度，明確職責分工，規范工作程序，完善授權分權，健全文件記錄，加強內部稽核，防范和化解風險。堅持不相容職務必須分離的原則，完善崗位責任制，形成崗位之間的輪換制度和崗位考核制度，增強崗位之間的約束以加強會計信息的監督，充分注重計算機網絡技術的運用，避免因會計信息失真而導致決策失誤等現象的發生。建立內部控制評價制度，定期對內部控制制度的執行情況進行檢查。同時要完善內部審計制度，內部審計是對內部經濟活動的再監督，嚴格執行企業內審和上級審計制度。
2.加強銀行存款賬戶的管理，嚴格按照國家有關規定在銀行開立賬戶，不多頭開戶分散資金，應選擇金融信譽較好的銀行辦理存款、結算等業務。不以任何方式對外拆借資金，不出借本單位銀行賬戶為外單位辦理代收、代墊款項。堅持適度舉債原則，保持合理的資產負債率和債務結構。加強擔保管理，嚴禁為個人提供擔保。建立責任追究制度，控制違規風險，提高經濟效益。
五、加強財務信息化，全面提升財務工作質量
財務信息化是促進公司財務管理規范化、科學化的科技手段，以信息化建設促進財務現代化工作，為財務管理工作搭建良好的信息平臺，從而提升了財務基礎工作質量。首先，要實施集中化的財務管理模式，尤其是企業集團及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的經營管理信息，對企業內部的各種資源進行高度集中的管理、控制和配置，才能做到“數出一門、信息集中”，迅速地對各種財務、管理方案做出科學的、價值最大化的決策。集中化管理就是實現信息集中，目的是為了信息共享，而實時的信息共享又是為了應對瞬息萬變的內外環境變化，實時做出必要的決策，提高企業核心競爭力和應變能力。過去受技術手段的制約，只能處理單一會計主體的信息，各關聯會計主體之間不能進行很好的信息溝通。現在，隨著廣域網、互聯網、大型數據庫的出現，已經使在地理上分散的一個集團公司范圍內的業務和財務數據集中存放和統一處理成為可能，解決了財務信息孤島問題，使企業領導、財務主管能夠在世界各地隨時查詢信息、分析問題、指導工作。其次，通過財務信息化實現會計集中核算、資金的集中管理、全面預算管理和集中財務分析來加強財務會計監控和資金管理，規避和防范財務風險；全面、及時、準確提供財務信息，為經營決策及時提供準確的經營狀況信息。通過信息在企業各部門的快速傳遞和各管理環節對信息的響應，預防和及時發現經營管理瓶頸，加強對分子公司、控股公司的監控，降低投資、大修項目成本，提高資金周轉效率，從而實現經營目標。最后，應加大對財務信息硬件投資，引入科學的財務軟件平臺并且不斷進行培訓，按模塊完成整個企業的財務信息化進程。
總之，通過以上分析，我們明白了只有全面加強企業財務管理工作，大力推進企業財務信息化管理進程，對提高企業綜合管理水平，促進企業發展有著十分重要的意義，并為企業可持續發展奠定堅實基礎。
參考文獻：
關鍵詞：鐵路運輸企業 國有監管 問題 優化
一、目前全局國有資產監管存在的主要問題
1.資產管理責任不落實的問題
各單位按照路局《北京鐵路局資產管理工作會議制度》要求，相應建立健全了本單位資產管理聯席會議制度，完善了資產投入、使用、處置管理決策程序。但部分單位在執行過程中，存在資產管理責任不落實，內控制度未嚴格執行得情況，具體表現在制度制定上各部門都有責任管理國有資產，但在實際管理中又都不管，擅自處置國有資產，甚至有的單位將國有資產出租收入不入賬，形成“小金庫”等違法違經行為時有發生。
2.合資公司管理中存在的問題
目前，突出的問題是對合資控股公司國有資本監管的問題，鐵道部授權鐵路局作為出資者代表，依法行使相關出資者權利，履行出資人管理職責和股東義務并承擔相應責任，對國家鐵路投入合資鐵路公司的國有資本承擔保值增值責任，按規定上交投資回報。因此，鐵路局作為出資人要與被投資的合資鐵路公司建立規范的投資關系，依據所控制的投資比例，按照會計制度規定選擇不同的會計核算方法進行核算，及時收取投資回報，并按規定上交。但是通過何種方式，去實現上述鐵道部授予我們出資人的管理職責和股東義務并承擔相應責任，是目前需要我們解決的問題。
3.鐵路基本建設拆除運營固定資產造成資產損失的問題
隨著《中長期鐵路網規劃》的實施，鐵路重點工程建設及改造項目相繼開工，造成一些運營單位相當數量的固定資產沒有達到使用年限而提前拆除報廢。由于鐵路基本建設項目概算中未安排拆除運營資產拆遷補償預算或僅部分安排異地還建預算，造成運營單位固定資產損失巨大。隨著北京局管內重點建設項目的全面展開，固定資產損失數額還將不斷增加，給全局國有資產管理帶來新的問題。
4.基層單位缺少資產增值的壓力，盲目上項目、要設備，形成資產能力閑置浪費的問題
現行財務清算政策，固定資產折舊據實清算，各基層站段沒有固定資產折舊的支出壓力，使站段幾乎不用顧及所支配資產的增值壓力，在固定資產購置上很少考慮投資回報的問題。缺項設備也要、單項設備也要、設備不先進也要，造成不少設備能力閑置和浪費。
5.現行鐵路資產出租收入管理辦法不利于調動基層單位的積極性鐵道部規定運營單位資產出租收入應作為運輸進款全額上交，按目前清算辦法，資產出租收入按雜項收入納入路局營業收入，但沒有返還或部分返還出租單位，客觀上影響了資產管理單位充分提高資產效益的積極性。
6.基層單位欠缺資本經營的權限，資產處置只局限于調撥和報廢，無法產生融資投資收益
目前，基層單位對于生產能力富裕或者數量富裕的資產，受權限的約束，出口只有一個，那就是等待上級的調劑和報廢。根據現有的管理制度，要想實現基層站段既有資產的融資或者投資而進行資產盤活，在技術操作上煩瑣復雜，可行性差。正如前面所述，基層站段又缺少這方面的積極性，而上級又不可能了解到全面的信息，使大量資產長期保持不需用的狀態，直至報廢。這是一個巨大而又隱形的國有資產浪費。
二、加強全局資產管理的措施和建議
（一）強化資產管理意識，增強法制觀念
各單位要組織以轉變資產管理理念、提高資產管理水平為目的，以提高資產質量為主要目標的宣傳工作，強化局屬各單位決策層和業務主管部門負責人資產管理意識，增強法制觀念，為資產管理工作提供優良的管理環境；建立和完善對資產管理責任的激勵約束機制，強化資產管理責任落實;建議鐵道部修訂《鐵路資產出租收入管理辦法》，對積極履行資產管理責任的單位、部門和個人，要采取激勵措施，充分調動單位、部門和個人的資產管理積極性，提高全員對資產管理工作的認識水平，實現資產全員、全過程的管理。
（二）加強合資公司經營管理，提高對合資公司國有資產監管水平
以《合資鐵路管理辦法》的實施為主線，以合資鐵路公司組建和規范股權管理為重心，以路局督導檢查為載體，完善對合資公司的考核指標，確保對合資鐵路的股權管理和經營管理水平再上新臺階。明確權責，依法行使合資公司的股東權利。加強管理，合理控制合資鐵路建設項目投資。清晰界面，認真做好合資公司資產權屬清理。加強監管，有效預防合資公司發生資金風險。加強溝通，不斷加深股東對合資公司的理解。為
（三）在現有體制下創新核算模式，提高國有資產監管能力
1.鐵路基本建設項目、合資公司基本建設項目，更新改造項目以及地方單位拆除運營單位資產，已在設計概（預）算中安排拆遷補償款情況下，基層站段取得的拆遷補償款，在收到款項后必須將款項匯繳路局財務處，路局財務處將收到的拆遷補償款作為專項應付款進行核算，每個項目拆遷補償款必須優先消化拆遷過程中造成的資產損失，其后才能安排其他遷建和補償支出，確保國有資產完整。
2.鐵路基本建設項目、合資公司基本建設項目，更新改造項目以及地方單位拆除運營單位資產，在設計概（預）算中安排不足或未安排拆遷補償款情況下，采取以下核算模式。
（1）當鐵道部重點基建項目需拆遷運營單位資產時，根據拆遷范圍涉及資產損失情況，基層單位與建設指揮部簽訂資產移交協議，待路局批準后辦理資產移交手續，基層單位減少投資，上轉鐵路局，路局增加對建設指揮部的投資，此項投資比照鐵道部、路局共同出資興建鐵道部建設項目辦理，建設項目完工后，建設指揮部組固時將資產損失攤銷到每一件固定資產上。
此方案可作為解決鐵道部重點基建項目需拆遷運營單位資產造成資產損失的途徑。
（2）合資鐵路公司基建項目拆除我局運營資產，根據簽訂的拆遷合同（協議）執行。拆遷合同（協議）既可以按照支付我局運營單位拆遷補償款簽訂，又可以按照評估后拆除的資產價值作為投資簽訂。如果合資公司給予拆遷補償按前述方法核算；如果按投資簽訂,即將拆除的資產價值評估后作為投資簽訂，基層單位將資產上轉路局，路局根據拆遷合同（協議）、評估報告和鐵道部批準手續，增加對合資鐵路公司投資。
（四）建立閑置資產調劑平臺，挖掘部分單位閑置資產和封存資產效益
建立鐵路局資產管理信息系統，實現資產管理方式的創新和管理手段的提升。路局各部門之間資產管理信息要整合共享和分析利用，為路局各管理部門以及各單位充分履行資產管理責任提供管理手段創新和信息技術支持，實現路局資產管理工作的動態管理和實時監控。即以路局為樞紐，利用現有計算機信息技術，構建閑置資產和資產需求數據庫，一方面對既有的閑置資產和封存資產進行最大限度地盤活；另一方面，對各基層單位上報的購置、更新改造建議計劃先在該數據庫中進行檢索，本著“滿足需要、優先利舊”的原則安排預算計劃。
（五）明確資產管理責任落實機制
1.投入資產的管理責任
新建、改建、擴建工程的投資單位，要建立和完善投資決策體制和工程招投標、工程質量監理、資產組固等項管理制度，落實工程項目資產管理責任；要建立和完善項目后評估機制，進行效益評價，防止資產損失。建立新建、改建、擴建工程項目相關的資產管理責任落實機制，建立對涉及工程拆除、報廢資產的及時處理責任、對工程新增資產是否符合經營需要的信息反饋責任，以及對工程移交資產是否符合《鐵路運輸企業固定資產管理辦法》規定方面進行“把關”的責任，以確保新建、改建、擴建工程項目實施過程中資產管理工作的全面、完整和閉環管理。要建立新建、改建、擴建工程中的資產移交管理責任制度，把好資產進入企業的“源頭”管理關。
2.存量資產的管理責任
要建立大額資金集體決策和聯簽制度，明確單位第一管理者、總會計師、財務部門等的管理責任。建立規范、有效的對外投資決策機制和審批程序及投資后的管理機制，明確企業法人代表、總會計師、企管法律、計劃、財務、審計、監察等部門在投資項目立項、評估、決策、實施、投資效益跟蹤等環節的管理責任，防止形成投資損失。運營單位嚴禁對外投資。要建立和完善債權債務管理機制。要明確企管法律部門對經濟合同簽訂與執行情況的責任落實。
3.資產退出的處置管理責任
各單位要建立對因新建、改建、擴建工程或生產布局調整等客觀因素導致的實物資產拆除、報廢，或新技術運用推廣、技術進步導致的資產淘汰，或者經營活動中發生的實物資產毀損等資產非正常退出企業的管理責任制度，明確計劃部門、建設單位、專業技術部門、使用單位、財務部門、審計、監察部門的管理責任，確保資產非正常退出過程中，退出手續、處置手續的及時、完備和資產處置損失的最小化。
(六)完善資產損失責任追究制度，強化責任約束
建立完善資產管理責任的問責機制，包括建立和完善資產損失責任追究制度、資產管理過程中的失職和瀆職責任者的問責機制，嚴格失責追究，對不認真履行職責，給企業造成資產損失的責任者，紀檢、監察、審計、財務等部門要嚴格依據國家法律、法規以及部局的規章制度進行失責追究，強化責任約束。
(上接第197頁)
市”的樣本；因此最后總樣本數目為161家，其中項目融資類105家，資產收購類56家。以預案公告日前20個交易日為起點，分別統計了樣本在［T-20,T-5］、［T-20,T-1］、［T-20,T+5］、［T-20,T+20］、［T-20,T+40］、［T-20,I］、［T-20,I+180］區間內的平均超額收益率及跑贏行業比例，其結果如下圖：
超額收益率分布
數據來源：wind
3.實證結論
1)無論是［T-20,T+5］、［T-20,T+20］、［T-20,T+40］、［T-20,I］、［T-20,I+180］中任何一個區間，無論是資產收購類樣本，還是項目融資類樣本，跑贏行業的公司占整個樣本比例幾乎都超過60%，且在［T-20,I］、［T-20,I+180］期間內，總體樣本跑贏行業比例在70%左右；在平均超額收益率方面，資產收購類樣本在［T-20,I］、［T-20,I+180］區間跑贏行業大于50個百分點，項目融資類類樣本在［T-20,I］、［T-20,I+180］區間跑贏行業大于20個百分點，因此在中國，定向增發整體來說，對股市的影響是正面的。
2)從資產收購類樣本在區間［T-20,T-5］變為［T-20,T-1］時兩個指標的變化可以看出：在中國，通過提前分析資產并購可能性，在董事會預案前提前埋伏的投資者很少；相反，通過上市公司信息泄露渠道獲得資產并購信息的情況非常顯著：從圖中可以看出，在［T-20,T-5］這個區間內，跑贏行業樣本比例略低于50%，且平均超額收益率略低于0%，因此在這段時間內并無投資者通過自己的分析提前布局；相反，在［T-20，T-1］這個區間內，也就通過董事會預案前5個交易日，使得跑贏行業的樣本比例迅速提升到將近70%，且平均超額收益率提高到將近10%，這說明在中國，這種信息泄露非常嚴重。
3)項目融資類樣本的超額收益率分布情況：從圖十可以看出，在區間［T-20,T+40］這60個交易日內項目融資類獲得的超額收益率增加緩慢，整個期間超額收益率只有大約10個百分點，而大約30個百分點的超額收益分布在整個期間的后面部分。其原因如下：項目融資類是新投一個項目，或為擴張產能，或為提升產業鏈。由于新項目面臨諸多不確定性：如公司是否有能力實施該項目（技術上是否可行）、該項目成功實施后是否有需求、該項目的毛利率能有多少等，因此投資者很難在這些方面都達成一致，必須依靠以后進一步信息的獲得才能逐漸明朗，因此也需要較長的時間才能反映在股市上。因此對于項目融資類定向增發的投資策略為：投資者等到定向增發公告后，通過分析公司在新投項目是否有核心競爭力，是否能提升公司產業結構或能帶來規模效應，市場需求是否相對確定，一旦分析得出上述因素較為有利，投資者就可以在預案公告后一段時間內逢低建倉，因為該類定向增發的超額收益率更多分布在后階段，因此可以堅定持有至少至股票發行日，就能獲得不錯的投資收益。
參考文獻：
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在引入ERP系統前，企業的信息化系統難以滿足全面預算管理的要求。企業的預算管理不能很好地服務于企業經營管理。ERP作為企業資源整合的有效工具，為全面預算管理的實施提供了保障。核電企業在使用和推廣ERP系統時，需要結合核電企業經營管理特色，建立與之相適應的ERP全面預算管理模式。
關鍵詞：
核電廠；ERP；預算管理
現代企業管理要求企業實現全面預算管理、精益化管理。全面預算管理作為一種先進、有效的管理手段，逐漸在我國企業中普遍施行，然而在實際操作中受人員、技術等因素制約，全面預算管理低效、脫離企業生產實際、偏重財務業績、反饋滯后等已難以適應現代企業發展的需要。近年來企業資源計劃的發展進步為全面預算管理的進一步發展和應用創造了條件。ERP系統與運營期核電廠業務活動的融合，才能真正發揮ERP系統優勢，提升核電廠預算管理水平。
一、企業預算管理存在的問題
在引入ERP系統前，企業的預算管理由于管理理念及現有信息技術的限制，預算管理存在一定的問題。預算資源分配不合理、執行控制低效、分析反饋滯后，不能及時為企業經營管理提供決策依據。預算管理未能很好地服務于企業經營管理和企業戰略。造成預算管理困難的原因有以下幾個方面：
1.預算管理以結果為導向，過程管控弱化。預算管理的重心偏向于年度預算，注重年底財務業績，缺乏項目管理過程，每年預算申報審核工作難度大，但效果欠佳。預算反饋遲滯，預算所反映出的企業經營管理上的問題不能及時得到預警和解決。
2.信息系統難以適應企業預算管理需求。以往預算管理的主要依靠電子表格和財務管理軟件，預算管理各過程的IT系統功能單一，簡單實現預算管理臺賬功能或審批過程電子化。
3.預算全過程不是閉環管理。預算、立項、合同、支付等環節被割裂在不同的信息化系統中，各個系統大多獨立運行缺乏關聯，數據匯集依靠人工處理。預算沒形成閉環管理，預算管理低效。
4.基于靜態的預算管理。信息系統不完善導致經濟業務發生時，難以獲得動態數據更新，預算管理難于實時監控。預算出現大幅偏差后，才進行數據整理、差異分析，預算控制時效性和效果有限。
5.全面預算管理意識沒有建立。項目負責人只負責項目的技術、進度、質量、現場實施等管理工作，不對預算負責，對項目的預算、合同、支付信息也難于掌握。預算工程師主要負責預算，不掌握項目具體實施情況，主要精力都耗費在信息的收集、溝通、匯總等工作中。由此編制的部門預算可執行性差。
6.計劃-預算-考核一體化管理實施困難。公司層面的生產計劃、綜合工作計劃與預算關聯性差，缺少項目計劃或是預算計劃。預算資源分配不合理，缺少計劃引領，考核指標不全面，不能合理反映部門所承擔的權責。因此，很難真正實現計劃-預算-考核一體化管理的目標。
二、ERP系統在預算管理方面的優勢
全面預算管理是利用預算對企業經營管理進行量化。將企業資源在各個部門進行分配、控制、考核，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，最大程度地實現企業戰略目標。全面預算管理實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。ERP不僅僅是一套信息化系統，更是一整套先進的現代企業管理思想。經過不斷改進后的ERP實現了對整個企業內部資源和企業相關的外部資源的一體化管理。通過ERP軟件把企業的人、財、物、產、供、銷及相應的物流、信息流、資金流、管理流、增值流等緊密地集成起來,實現資源優化和共享,達到集約化、高效化的企業經營管理目標。ERP實時整理和加工全企業管理的信息數據，這些數據將成為企業經營管理決策的基礎。由此可知，ERP與全面預算管理都體現了相同的現代企業先進管理理念。兩者的資源基礎都是對企業經營管理全部資源信息的整合，實現資源合理分配、高效利用，采取有效的監控和考核，實現企業經營管理。相同的資源基礎、相通的管理理念證明在ERP上實現企業的全面預算管理是可行的[1]。運營期核電廠基于ERP系統的預算管理所需要解決的主要問題是結合自身特點構建ERP預算管理方案。
三、運營期核電廠預算管理探索
相對于其他企業而言，運營期核電企業的預算管理以滿足機組安全生產為基本前提。根據年度發電量和電價編制收入預算，根據利潤目標決定成本費用預算，成本費用預算中核燃料消耗預算根據發電量、核燃料價格等參數計算得出。核燃料、固定資產攤銷、折舊等為預算剛性需求。因此，成本費用預算中只有備件材料消耗、大修理費、日常運維費、安防及質保費等為可控成本預算，這部分與機組安全生產相關的預算也是運營期核電企業預算管理的重點。資本性支出主要是資本性變更改造項目、生產設備采購為主。物資采購預算以核燃料、備件材料采購預算為主。因此，針對運營期核電廠預算管理模式探討如下：
1.基于ERP系統的預算管理系統。全面預算管理系統以SAP公司的ERP系統為基礎構建，輔以企業業務流程管理系統，從而構建一個全過程、全方位、精細化的全面預算管理信息系統，如圖1所示：圖1ERP預算管理系統
2.預算WBS結構。預算WBS結構分為兩大類：非專項項目和專項項目。非專項項目預算采用年度預算控制方法，非專項項目主要有成本費用、資本性支出中的固定資產采購、物資采購。專項項目主要包含技改項目、基建項目、信息化項目、研究開發項目、對外服務項目及其他重大項目。專項項目預算采用總體與年度相結合的預算控制方式。專項項目管理有利于同一個項目費用歸集及后續辦理轉資，避免同一個專項項目的費用分散在多個預算科目中。例如：技改項目可能含有設備采購費、施工費、設計費、運輸費等其中的一個或多個，以往這些費用申報不同的預算科目中。按專項項目管理后，同一個項目所有的費用都分解到一個項目定義下的各層WBS中，便于進行項目管理和總體預算控制。
3.預算控制模式。傳統預算控制信息不及時，可能導致企業決策的失誤，ERP系統能及時獲取信息，通過事先設定系統自動控制規則來達到控制目的。ERP系統提供剛性控制和柔性控制兩種方法。采用柔性控制功能，如超出預算可控制提醒信息，人工決策是先調整預算再通過還是先通過再補預算調整。采用剛性控制功能，如超出預算則無法通過。ERP系統只提供一個執行預算版本進行分層次預算控制。在預算之外輔助以項目計劃、立項計劃、合同計劃、支付計劃等計劃控制手段，從而實現預算控制的事前計劃。各環節的計劃執行情況都納入預算考核指標體系中，增強計劃執行績效。預算控制的事中控制通過WBS元素的預算下達數、承諾數、實際數、可用預算數進行。事中控制貫穿于立項、合同、支付結算等全過程，通過ERP系統中的采購申請、采購訂單、支付信息進行邏輯控制，再加上立項審批、支付審批等審批流程進行人工控制。
4.預算編制與調整。年度預算編制兼顧當前ERP系統中已經存在的項目修改和新增項目需求。對于已有項目，預算信息從ERP系統中讀取，然后再進行預算編制工作，新增項目則由預算工程師錄入預算項目所需的信息，并由預算管理部門進行WBS編碼、財務屬性配置。預算項目信息包含基礎信息、年度預算、分月預算等信息。預算編制可以在線編制，也可以系統外編制，再導入系統中。預算編制工作在部門申報、歸口審核、預算下達等不同階段，通過數據版本進行存儲和控制。年度預算編制工作因數據量大，因此，在ERP系統中開發相應的事務代碼，在ERP系統中進行上傳工作，年度預算編制下達功能可以實現預下達和正式下達兩個階段下達功能。預算調整功能與預算編制系統相近，但因其數據量較小，直接在BPM系統中完成。
5.預算項目按重要性分級管理。預算項目未分級管理時，所有的預算項目同等重要。預算審核時，依靠個人對機組生產運行的熟悉程度，憑經驗進行審核，容易出現重要項目缺少預算，次要項目預算花不完的現象，預算資源難以做到統籌安排，合理分配。為避免粗放型管理，對項目分級管理，提高預算的精細化管理。重要性分為ABC三類。重要性分類原則如下：A類；與機組安全穩定運行息息相關或者長期執行的常態化項目；B類：與生產相關，一次性實施的重要項目；C類：非生產直接相關或者新增的一般性項目。A類項目重要性級別最高，預算優先保障。長期執行的項目逐步形成常規項目清單，方便開展項目管理、不同年度間經濟性分析和機組安全生產趨勢變化分析比較。B類項目較為重要，能反映機組缺陷情況，預算資源也予以保障，預算編制時需重點關注B類項目是否遺漏、金額是否合理，是預算審核重點。C類項目是為生產、管理等方面提升、改善型項目，C類項目形成公司項目儲備池，視公司預算情況，適當安排項目執行。C類項目立項審批時從嚴控制。
6.全方位、實時、動態的預算管理。核電廠的工作控制系統是獨立的一套生產管理系統，但其與ERP系統有接口，生產活動中的工單領料等經濟活動數據通過系統接口及時被統計到對應的WBS中，解決了以往機組運行所消耗的核燃料、材料和備件每月由專人定期統計入賬，數據滯后的問題。企業的預算雖然被層層分解到各個部門，預算、立項、合同等職責也分散在多個部門，但這些活動都在ERP系統中進行。項目的全過程包括計劃、預算、立項、合同、支付及出庫領用或轉固定資產等所有活動都集成到了ERP系統中，從而形成一個全方位、實時、動態的預算管理閉環系統，生產活動與預算管理相互配合、協調，避免跨系統造成的信息孤島、信息傳遞錯誤及減少人力物力的投入。
7.簡化預算管理要求。除了優化系統原有的預算管理報表外的查詢功能外，繼續開發出項目全過程查詢報表、項目分月預算統計報表等報表，優化預算過程管控。日常預算管理和預算考核都能很好地通過報表獲取所需的信息。在預算考核辦法成熟以后，將開發預算考核功能，通過系統就能進行預算管理績效考核打分，不需要系統外進行考核打分。報表的開發，簡化了預算管理要求，也便利于項目負責人熟悉預算管理。改變了以往項目負責人不關注預算，偏重于項目的技術、進度、質量、現場實施等管理工作的問題，增強了全員的成本管控意識。依托ERP系統，施行項目經理責任制能讓考核層級由部門延伸到個人，有助于推動企業的項目管理、預算管理和績效管理水平。
8.計劃-預算-考核一體化管理。傳統預算考核依靠人工統計，設置的指標少，預算考核以結果為導向，不注重過程，權責分配不合理。ERP系統有完善的項目計劃、預算模塊及過程信息，ERP系統為考核提供了龐大而又詳盡的數據信息，對這些基礎數據進行挖掘、分析、計算，能很好地結合核電廠實際情況建立預算考核體系。在預算考核體系中預算責任部門是主體，但部門預算的執行還涉及項目審批、合同、財務等其他相關職能部門的配合。因此，ERP系統下的預算考核辦法除了預算編制、預算調整、預算最終執行等針對預算責任部門的考核指標外，也針對項目全過程點設置考核指標，增加了立項計劃、立項審批、合同、支付等環節的過程考核指標和相關職能部門的考核權重。既注重財務目標，又兼顧公司經營過程和結果，合理分配部門權責，實現計劃-預算-考核一體化。
四、結語
綜上所述，本文針對運營期核電企業特點，提出基于ERP系統下的預算管理模式的一種探索，這種探索也將隨著ERP系統上線后的實踐經驗得以檢驗和不斷完善，從而對企業經營管理和預算管理產生積極重要的影響，提升企業成本管控能力，助力于企業實現全面預算管理、精細化管理。
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中圖分類號：F407 文獻標識碼：A
在電力工作中，影響其有效管理的因素諸多，為了提升電力工作的效益，必須要保證綜合計劃管理方案的優化，更新舊有的管理模式，進行新型管理理念的應用，實現其內部各個工作環節的協調，確保電力企業整體計劃管理方案的優化，保證企業的健康可持續發展，這需要引起相關人員的重視，做好自身的本職工作，優化管理觀念，實現管理手段及管理目標的結合，保證管理方案的優化，從而滿足實際工作的要求.
一、電力企業綜合計劃管理現狀
1.計劃管理策略是企業內部管理的重要手段，通過對這一管理手段的更新及應用，可以有效提升企業的經濟效益。對于企業的健康可持續發展影響深遠，隨著電力企業經濟體系的不斷健全，電力企業的資產日益積累，其內部部門不斷增加，它的分工也日益精細化，這就增加了電力企業內部的計劃管理項目，導致其計劃協調管理工作量不斷加大，這就影響其計劃管理職能的發揮.隨著時代的發展，電力企業需要應用一種新型的管理方法，從而適應現階段電力工作的要求.
在電力企業的內部管理中，首先需要落實好計劃管理體系，落實好相關的分割式管理理念，保證企業規模經濟的優化，確保企業整體利益的提升，這就需要做好規范化管理工作，保證其分工的明確性，實現新型計劃管理模式的應用。在實際工作中，電力企業依舊缺乏健全的計劃管理模式，有些管理人員過于重視電力工作卻忽略了管理的計劃性。在現階段的計劃管理過程中，分割式管理模式依舊存在，這種管理模式過于陳舊，管理中心缺乏統一性，管理起來比較分散，難以確保企業的規模經濟效益。我國電力企業缺乏統一性的計劃管理體系，其內部缺乏明確的、統一的計劃管理整合方案，輕管理，重生產的觀念依舊存在。
2.隨著時代的發展，我國的電力工作體系不斷得到優化，但是目前來說我國的電力企業計劃管理體系尚不健全，這種不健全涉及生產經營管理的許多方面，比如企業內部職責分工的不明確，工作流程的不流暢，導致計劃管理過程中的一系列的問題。計劃管理沒有形成一個有效的閉環管理模式。在管理過程中，有些人員輕視電力管理，導致其管理過程中的一系列的問題，有些工作人員不能實現對電力企業管理編制的優化，確保強有力的管理監控。電力企業缺乏長遠性的管理計劃，不能實現其健康及可持續發展。
二、電力企業綜合計劃管理體系的優化
1.為了滿足現階段電力企業的工作要求，必須要實現綜合計劃管理體系的健全，這種管理系統結合了過程管理、信息化管理、目標管理等的優化，是比較先進的經營管理模式，其實現了一強三優的建設目標，能夠滿足我國電力企業健康可持續發展的要求。綜合計劃管理體系的目標在于進行綜合計劃管理體系的構建。
在該計劃的構建過程中，需要遵循分工負責、統一領導的原則，保證計劃管理體系的健全，確保管理機構的專業性、科學性，保證管理模式的分級性，這就需要進行綜合計劃組織管理體系的健全，由企業內部的管理人員、決策管理共同構成領導班子，落實好企業的綜合計劃管理工作。進行企業綜合計劃管理方案的優化，保證其內部審定環節的正常開展，確保各個工作步驟的協調，以此推動電力企業綜合計劃管理工作的穩定發展。
2.在企業的發展過程中，進行發展策劃體系的健全是必要的，這需要進行專職計劃管理人員的配置，保證企業綜合計劃編制環節、匯總環節等的協調，定期向局長辦公會議進行綜合計劃年度建議方案，做好綜合計劃方案的修改及更新工作，定期向局長辦公室進行綜合計劃的匯報，保證企業綜合計劃執行報告的定期編制，做好匯總綜合計劃調整方案的編制工作，落實好相關綜合計劃的考核工作。
3.指標分管部門需要落實好自身的責任，保證指標計劃管理工作體系的健全，安排專業進行負責，進行專項計劃報告的制定，進行分管指標管理環節、實施環節等的協調，做好分管計劃指標的月度跟蹤分析及控制工作，做好分管指標的調整及建議工作，保證策劃部綜合計劃的優化，做好相關的編制及報審工作，從而滿足現階段電力企業內部工作的要求。
電力企業需要進行新型管理理念的應用，保證綜合計劃內部管理體系的健全，保證新型管理計劃的應用，保證各種新型管理計劃的科學性、統一性，做好計劃管理的審批環節、執行環節、監督環節，保證各個管理工作的考核環節的正常開展，明確好不同管理人員的工作責任，確保管理流程的高效性、科學性，確保電力企業綜合計劃管理工作的有效開展。在這個過程中，需要進行電力企業綜合計劃指標體系的健全及完善，保證管理的科學性，這需要結合電力企業實際，進行企業生產經營方案的優化，實現電網發展環節、供電服務環節、資產質量環節等的協調，落實好相關的資產質量、電網發展、供電服務等指標。
電網發展涉及固定資產投資環節比如電網基建工程、小型基建工程等，也涉及投資規模、開工規模、教育培訓成本等環節。
資產質量涉及資產總額環節、不良資產總額環節、電費回收環節等。
供電服務指標涉及城市供電可靠率環節、農網供電可靠率環節等。
經營業績指標涉及工資總額環節、目標成本環節、售電單價環節、售電量環節、市場占有率環節、經營收益環節等。
4.電力企業需要落實好計劃管理的動態化管理方案，落實好相關的編制環節、執行環節、控制環節、調整環節等，保證整體過程的管理，保證調控的科學性、規范性，實現計劃管理方案的優化，保證閉環管理體系的健全，落實好全年綜合計劃的編制及匯總工作，進行計劃決策機構的上報及提交，從而滿足實際工作的要求。
為了滿足電力企業內部計劃管理的需要，管理層必須要履行好自身的管理工作，特別是需要做好計劃管理的相關制定工作。企業內部的相關計劃決策人員需要落實好自身的綜合計劃審議職責，公司內部的計劃決策機構需要做好相關的計劃制定審議工作，落實好相關的計劃管理方案的審核手續。企業年度綜合計劃審議完畢后，需要由相關的計劃管理部門統一下達，再做好不同職能部門的細化及分解工作，保證實施方案的制定及實施，從而滿足綜合計劃實際工作的要求。
這也需要進行月度綜合計劃指標跟蹤分析制度的建立，落實好相關綜合計劃指標的執行情況，將不同分管指標的月度執行狀況上報給相關部門。也需要進行綜合計劃執行情況監督檢查力度的加強，保證計劃管理部門管理體系的健全，針對執行過程中的問題，做好相關的整改工作，保證任務目標的順利完成，保證綜合計劃的完善，有效發揮綜合計劃的宏觀調控作用，確保各項指標計劃的順利開展，實現考核環節、考評環節等的協調。
三、電力企業綜合計劃管理的重要意義
電力企業綜合計劃管理體系具備良好的應用效益，通過對綜合計劃的建立，有利于企業年度計劃發展的需要，保證企業不同經濟活動的協調，滿足企業決策管理層的指導及控制要求，由于電力企業整體效益觀念的形成，有利于實現資源配置環節、電網投資環節、資金管理環節等的協調。
通過對綜合計劃管理方案的應用，能夠保證企業人力、財力、物力等的協調，能夠保證企業經濟效益的最大化，保證企業組織管理機構的科學化、扁平化，有利于提升電力企業管理體系的專業化，保證其不同業務流程的協調，確保不同部門之間的協調性，保證其工作機制的統一性，保證其工作的統一編制性、統一上報性、統一下達性、統一調整性。
在實踐工作中，為了取得良好的工作效益，必須要進行電力企業新型管理理念的應用，保證綜合計劃管理方案的及時更新，保證新型計劃管理體系的健全，以綜合性管理為指標，保證不同管理程序的協調性，能夠保證不同的工作部門之間相互協調，形成一種管理的凝聚力。
