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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人事薪酬制度管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.制定人事政策前，必須深入臨床調研。制定醫院的各項人事制度前，要樹立“以人為本”的人文關懷理念，以深入臨床和基層調研為基礎，做政策需求調查和廣泛的調研后，再形成可操作性強的科學的管理政策和措施。通過召開不同層面的座談會、深入科室訪談和發放征求意見表等多種形式充分征求意見，不僅要征求領導和各臨床科主任的意見，還要征求政策實施的各利益相關者的意見，使“以人為本”“尊重知識”“尊重人才”的人文關懷理念能得到充分體現。
2.人事政策實施后，做政策效果評估。人事政策實施后的半年至一年，應進行政策效果評估，評估政策實施過程中遇到的什么問題，應如何完善，對職工提出的意見和建議，要高度重視，認真分析和梳理，以尋求最佳的解決方案。
二、人文關懷與人才招聘
1.招聘信息嚴謹求實、內容清晰。從人文關懷的角度來說，招聘信息的應當遵循“實事求是、準確無誤、內容清晰”的原則，不能出現歧視性的內容。應聘人員需要通過醫院的招聘信息來實現對醫院的文化、醫療水平、發展歷程、未來方向以及所招聘崗位的職責、勝任條件等方面的了解，從而判斷自己是否適應醫院文化、滿足醫院要求，并做出是否加盟的決定。準確無誤地招聘信息既是對醫院形象的維護，也是對應聘人員的尊重。
2.應聘崗位的薪酬、福利和晉升等在面試環節應讓應聘者知曉。醫院的薪酬、福利等一般不便在招聘信息中廣泛，但人事部門應在面試環節讓應聘者知曉應聘崗位的薪酬、福利和職稱晉升等方面的信息，讓應聘者對應聘崗位的工資福利和晉升通道等有一定的了解，盡量避免信息不對稱現象。
3.招聘程序公開透明。人才招聘的各項程序應在陽光下進行，公開透明。對招聘各個程序的面試者名單及其基本信息進行公示，從符合科室考核的人員名單，到醫院面試的人員名單，再到最后通過體檢錄取的名單，均在醫院的網站上進行公開公示。
4.及時公布面試結果。面試結果出來后應在一周內給予應聘人員正式回復，避免應聘人員急切等待，除了轉達招聘結果外，還要表示感謝。
三、人文關懷與勞資薪酬
1.薪酬制度兼顧公平與激勵。薪酬制度是建立和維系醫院與員工用工關系的一個重要因素，是醫院人文關懷的重要體現，也是醫院內部激勵機制的重要組成部分。人事部門在制定醫院薪酬方案時，應本著“公平性與激勵性兼顧”的原則。所謂公平性就是要“一碗水端平，不偏不倚”，付出要和所得成比例。所謂激勵性，就是薪酬要保證充分發揮薪酬在調動員工工作積極性中的作用，促使員工更好地完成崗位職責并達到更好的崗位工作績效。公平性的薪酬制度要考慮外部公平、內部公平與個體公平。與同時間段、與同地區同性質的醫院相比，醫院的薪酬狀況；同時間段、與同地區同崗位相比，員工薪酬狀況；部門內薪酬公平性；部門間薪酬公平性；與工作付出相比的公平性；核心員工與一般員工薪酬的公平性等。激勵性的薪酬制度主要考慮薪酬晉升通道的問題，即員工的薪酬晉升不僅要根據資歷、職稱等晉升，而且要和技能提升、工作量上升等聯系緊密，還要考慮對臨床一線員工的關懷。
2.可持續提高員工收入。薪酬待遇是激勵員工工作積極性和創造性的重要內容，也是員工體面工作的重要標志。醫院人事部門應鍥而不舍地尋求員工利益和醫院利益的平衡點，依據法律、科學分析、謀求“雙贏”，既考慮醫院的發展成果，又兼顧長遠利益，可持續提高員工收入，使員工能共享醫院發展的成果。
四、人文關懷與職稱評審
1.加強組織領導，積極主動服務。醫院人事部門是職稱評審的組織牽頭部門，做好職稱評審工作是醫院人事管理非常重要的一環。嚴謹、高效、人文關懷的職稱評審工作應做到以下幾點：一是加強組織領導，對符合晉升條件的人員進行摸底。二是加強政策宣傳，積極主動服務，認真細致把關，指引申報人員完善申報資料。三是及時與上級部門積極溝通評聘過程中遇到的情況。四是加強工作透明度，及時對評聘動向進行公示。
2.讓員工充分了解職業晉升政策，更好地做好個人職業生涯規劃。衛生技術人員素質較高，接受新知的能力較強，思維活躍，是人事管理中的特殊群體，是典型的知識型員工。他們有非常強的自尊心、尊嚴感，不僅需要良好的工作生活環境，而且更希望在工作中充分實現自己的人生價值。因此，他們具有很大的成就愿望。在他們進入醫院當天起，醫院人事部門要讓員工對職稱晉升、崗位聘用等職業晉升政策有充分了解，從而確立近期目標和長遠目標，做好個人職業生涯規劃，并為之奮斗，讓每一個員工發展與醫院息息相關關，員工發展進步的同時實現醫院的發展進步。
五、結語
關鍵詞：高校教師 薪酬制度 改革
中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）05-0081-01
隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善，人才管理市場化機制改革也將不斷深化，高校人事管理制度必將面臨新的挑戰。薪酬管理是高校人事制度改革的重要內容。高校要想在激烈的市場競爭中良性發展，提升核心競爭力，提高辦學質量和效益，薪酬因素至關重要。
一、高校教師薪酬制度現狀
作為我國高校內部管理體制的重要內容，高校教師薪酬制度的改革在持續進行的過程中問題也層出不窮。由于高校教師職業的特殊性，高校對教師的管理通常都實行基于技術職務的管理體制，由國家財政撥款，以致教師工資帶有明顯的官本位制，不能體現出教育活動創造性的特點；高校教學科研活動很難像產品一樣“計件”，無法準確地考核教師的創造性勞動，導致教師分配很難有科學的量化標準。具體來看，主要存在以下幾個問題：
1.缺乏科學的績效考核體系，無法兼顧效率與公平
高校內部分配制度改革的一般原則是“效率優先，兼顧公平，按勞取酬，優勞優酬”。然而現行的高校薪酬制度中相應的績效評估體系并不完善，導致教師的工作績效無法準確得到量化，教師的酬勞與個人工作績效掛鉤不緊密，不能有效拉開干多干少、干好干壞的差距，殘留著傳統薪酬中平均主義的弊病，沒有充分發揮薪酬分配的激勵作用。以課時費為例，處于同一級別的教師，通過課堂教學獲得的待遇都差不多，課時費主要是以上課的學生人數為標準制定，不考慮教師的教學造詣等綜合指標，這往往只能體現出數量的多少而非教師授課質量的好壞，通常也忽略了學科之間的差異，不利于激發教師的積極性，教師作為知識型人才的價值也得不到充分體現。
2.工資梯度不明顯
目前，高校普遍實行“強化崗位，以崗定薪"的專業職務等級工資制，但當前高校一般只分為教授、副教授、講師、助教四個等級，工資梯度不明顯，上升空間小。在高校工作的教師一旦不能達到某個職務級別，工資上升幅度在多年之內就會受到很大限制。同時，教師專業職務等級晉級考核標準非常嚴格，為了成功晉級獲取更高的收入，教師在晉級過程中需要付出大量的時間和精力，然而一些教師奮斗一生都未必能晉升到教授的級別，工資也就一直得不到顯著提升，這難免會挫傷高校教師的工作積極性；加之近些年一些高校為了提升整體師資水平，要求教師在固定年限內實現晉級，否則就要面臨被解聘的危險，使得教師不僅要努力晉升，而且還要承受被解聘的壓力，甚至出現了一些教師重學術、輕教學的現象，一度在社會上引起了廣泛的爭議。
3.工資彈性小，福利制度缺乏靈活性
目前高校內部的各類津貼普遍彈性較小，不能根據不同崗位、不同專業拉開差距檔次，存在動態薪酬差距比較小的現象，其波幅也不能和教師教學、科研工作數量和質量緊密結合、及時反饋、適時兌現；教師福利制度缺乏針對性和靈活性，不同的教師在不同時期需要的福利不同，年輕教師可能更需要休閑旅游資助和買房資助，中老年教師可能更關注子女教育和商業保險，而一些教師也許急需的是購車資助。但是，當前高校福利制定時未對教師群體進行細分，做不到針對教師需求量身定做，不僅使福利效用大打折扣，還在一定程度上造成了浪費。
二、高校教師薪酬制度改革的主要策略
1.改變以職務和資歷為中心的模式，建立“三元結構薪酬制度”模式
構建教師的“三元結構薪酬模式”，首先要將教師崗位細分為教學科研崗、教學崗、科研崗三類。對于教學科研崗位的教師，要求在完成教學責任外，還必須發表一定數量的學術論文；對于教學崗位的教師，要求完成規定的教學工作量，在完成教學責任外，若發表學術論文，其發表的論文享受與其它崗位相同的績效獎勵；而科研崗位的教師則在承擔國家級的科研任務的同時，必須發表一定數量的學術論文。針對現有工資結構的保障比例過高、激勵比例過低的情況，應對“三元”結構比例進行優化，降低基本工資比例，提高調節功能，特別是激勵功能的比例，突出薪酬的激勵功能，實現薪酬由保障型向激勵型的轉變，最大程度地發揮薪酬的綜合效能。從諸多高校薪酬制度改革實踐看，“三元”薪酬結構中的基本工資、職務津貼和崗位績效工資的比例為40%：10%：50%比較合適。
2.打破“平均主義”現象，加大崗位津貼制度的改革
崗位津貼制度是一項重大的人事分配制度改革，它旨在以學科建設為龍頭、以轉換機制為核心，通過改革強化崗位，打破“鐵飯碗”和平均主義“大鍋飯”，廢除職務“終身制”，形成“能進能出、能上能下、能高能低”的激勵競爭機制，創造有利于優秀人才盡快成長和充分發揮才干的制度環境。崗位津貼屬于可變薪酬，是由高校自行設立的、直接與工作績效掛鉤的浮動薪酬、獎勵薪酬或績效工資，具有較大的靈活性和激勵性，實現不同的崗位津貼能反映相應崗位的責任和義務，調動教師工作的積極性。
3.弱化教師行為的功利性，擴大激勵機制的長期性
高校教師薪酬改革的激勵性就是指要在內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現按貢獻分配，實現薪酬的激勵效果，從而提高教師的工作積極性。這就要求堅持績效優先、兼顧公平，減弱教師行為的功利性，一方面做到不同的教師之間保持合理的收入差距，對有突出貢獻的給予特殊的薪酬，以激勵全體教師產生更加高效工作的動力；另一方面要結合校情和尊重歷史，在保證關鍵及重要人才的情況下，也要考慮其他人才的發展，既要保證優秀人才脫穎而出，又能保證其他人才的穩定發展。高校薪酬制度的激勵強度只有與人才市場的“價格”保持相對一致，才能吸引更優秀的人才加入到高校教師隊伍中來。
參考文獻
關鍵詞：事業單位;薪酬管理;激勵機制
中圖分類號：D63 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2014）35-0072-02
隨著知識經濟時代的深入發展，人才對社會發展的重要性也隨之日益凸顯，在市場經濟的條件下，薪酬為我國事業單位工資雇員的利益提供了一個直觀的反映和一個自我價值實現的目標，它關系著該單位人才的去留和效用發揮。隨著事業單位機構改革的深化，建立和完善薪酬制度，改變不適應的部分，將成為我國人事制度改革的重點，事業單位薪酬體系的改革是強化事業單位改革，促進公共事業發展的重要內容。
一、我國事業單位薪酬管理的內涵與意義
薪酬在某種意義上指的是單位組織對員工在工作上的貢獻做出相應的各種回報。薪酬包括外部回報和內部回報，外部薪酬包括員工的工資、獎金、公休假、額外的津貼等;內部回報指員工在心理上的感受所受到的回報，看不見也摸不著，包括參與企業決策、向員工頒發證書，作為一種精神獎勵，如果企業運用得當，也能對員工心靈進行撫慰，對員工產生較大的激勵作用。薪酬管理的意義有四個方面：有效的薪酬管理有助于吸引和保留優秀的員工，有助于實現對員工的激勵，有助于改善企業的績效，有助于塑造良好的企業文化。
二、我國事業單位薪酬管理制度現狀
隨著我國社會主義市場經濟制度的建立和完善，事業單位的工資管理體制也隨之發展起來。目前我國事業單位薪酬管理體系所呈現出來的問題越來越多，傳統的事業單位薪酬管理機制已經不能適應市場經濟體制的總體要求，這就阻礙了事業單位的發展，影響了事業單位員工工作的積極性，對單位引進人才和增強單位之間競爭力起到了制約作用。
然而在事業單位，經常可以看到這樣的現象：即使該單位的整體收入水平比其他單位的高，但是單位的員工對其工作單位仍然抱著不滿的態度，牢騷滿腹，對自己所拿到的高于社會平均收入的薪酬并不感到稱心滿意，反而對本單位中工作量小于自己的或者和自己差不多收入的同事而感到憤憤不平，因而消極怠工，沒有工作積極性，具體體現在影響工作績效，怠工缺勤及對工作不滿。長此以往，這種現象將影響到整個單位的工作職能，如果多個單位存在著這種情況，將影響到整個系統的工作效率，從而影響到整個社會的發展
三、我國事業單位薪酬管理制度中存在的問題
1.薪酬制度管理市場化程度低
事業單位由于自身職能特點的限制，導致員工的薪酬標準與市場價格脫軌，一些從事簡單勞動的員工工資高于勞動市場的平均價格，而一些復雜的勞動崗位工資卻低于勞動市場平均價格，這樣就會導致那些從事復雜勞動的員工在心理上感到不平衡，尤其同本單位那些從事簡單的勞動員工相比較的時候。此外，近年來，雖然事業單位引進了優勝劣汰的競爭機制，但是具體實施程度不高，因此事業單位的員工相對于私營企業的員工來說，因工作表現不佳而被淘汰的可能性不大，這樣就給事業單位帶來一個很大的問題，就是事業單位想留的人留不住，想淘汰的人又淘汰不了。
2.薪酬制度管理缺乏激勵性
事業單位和私營企業在薪酬管理方面存在著一些不同，事業單位的工資是由政府人事部門參考國民經濟運行發展的情況統一制定酬薪，然后發放到各事業單位財政部門。而私營企業不受全國性統一工資制度的限制，在企業內部根據不同職能、不同性質、不同分工來分配不同工資的分配模式，這樣一來，事業單位的薪酬管理就缺乏激勵機制。所以，在事業單位工作的員工由于沒有工資增長的利益驅使，導致他們滋生一些錯誤的工作態度，長此以往，他們會覺得在事業單位干得多的不如那些干得少的，干得好的不如干得差的，缺乏積極性和足夠的熱情，這樣一些事業單位的工作效率也會變得非常緩慢。
3.薪酬制度管理偏向職務
私營企業和事業單位在人才薪酬管理方面有許多不同，私營企業對人才的要求往往都是有才即用，企業的領導會挖掘提拔那些有能力的員工，他們不會在乎你的學歷、年齡、資歷，只要你能勝任這個崗位的工作，領導就會給予這個員工更多的薪酬激勵，這樣就為企業更好的留住了人才，提高了企業的競爭力。而在事業單位，職工的工資是和職工的職務職稱、學歷資歷相掛鉤的，也就是說，一個新進入單位的員工無論多么努力，業績上有多么出色的表現，其工資仍然停留在初級階段的水平，反倒是在單位干得時間越長，年齡越大的人，則晉升工資時，級別就會越高，增加的工資額也就越多。這樣的薪酬分配制度會使一些工作業務強，實際能力突出，業績表現較好的年輕人在領取酬薪的時候感到不公平，長此以往，他們在工作中的積極性也就大大降低了。勞動與回報之間的不平衡也導致了一部分實干型人才在工作中失去激情，他們的努力在無法得到單位物質肯定的情況下，很可能會跳槽，另謀高就。這樣事業單位就會損失大量人才，不利于單位的發展。
4.績效考核與薪酬收系不緊密
事業單位在員工的津貼發放上，最初設計的是跟員工的績效考核掛鉤，年終的時候應該按照考核結果來發放。大部分單位雖然實行了年終考核制度，并向員工大力宣傳績效考核的重要性，承諾年終績效考核的成績決定員工發放的薪酬福利，但最后都流于形式，沒有一個科學完整的體系制度去體現員工工作表現之間的差異，沒有把績效考核兌現到薪酬津貼中去，這其實也是一種平均主義和形式主義。
四、提升我國事業單位薪酬管理水平的對策與建議
為了保障單位職工的薪酬利益，避免更多的人才從單位內部流失出去，建立健全的事業單位的激勵機制，妥善處理按勞分配和按資分配關系，針對我國事業單位在薪酬制度上存在的問題，提出以下幾點對策與建議。
1.建立以市場價格為基礎的薪酬體系
在市場經濟的條件下，事業單位要想加強薪酬制度管理的合理性，提高單位與外界的競爭力，在薪酬管理制度的制定方面就要相應的參考市場外部，這就需要通過市場調查，掌握全面準確的薪酬信息。單位可委托專業的咨詢部門做調查研究，把自己的競爭對手、同行同業作為參考對象，通過薪酬調查，分析薪酬走勢、各職位薪酬水平、福利狀況等信息，然后根據市場提供的薪酬數據來確定薪酬的競爭策略。
2.建立基本的薪酬制度
事業單位必須建立“以崗定薪”制度，打破平均主義，實行薪酬制度分級分類管理，明確崗位職責，科學計算崗位職責與崗位效用在整個單位中的價值，然后同比賦予崗位薪酬。在市場經濟條件下，每個人、每個工作崗位都有其自身的特點與作用，要針對不同人不同崗位，深入細致進行評估，合理制定崗位等級之間的薪酬差，這樣建立起來的薪酬制度能夠很好的激勵人才，留住人才，提高人才工作創新的積極性。
3.建立行之有效的績效考核體系
為了體現薪酬分配的公平性，我們需要科學合理的績效考核機制，績效考核主要是根據職工工作的完成情況和出勤狀況等方面進行考核，即員工在日常工作中的工作態度、服務的精神、遲到早退、缺勤休假等給予相應的獎勵和懲罰。事業單位可以從原有的整體考核變為層層分級考核，這樣會更容易操作。在考核體系中，上級可以對下級設定考核目標，然后根據這些目標的完成情況劃撥相應的績效工資，要本著“多勞多得”的原則，杜絕平均主義與，這樣更有利于人才的引進，使年終薪酬福利更具競爭力，激發員工向更高層次的方面發展。
4.注重精神獎勵
在市場經濟的基礎上，現代的薪酬體系除了經濟報酬外，更加關注員工的精神需求，除了給予他們一定的報酬外還設立了許多獎項，例如“優秀員工獎”、“先進個人”、“勞動模范”等，對員工授予一定的榮譽稱號，這是對他們工作能力的肯定，以撫慰員工的心靈，滿足他們的自尊心。此外，領導不僅要關心員工的工作情況，還要關心他們的生活情況，私下與他們多進行情感交流，多給予一些關懷，讓他們從心底里感受到上級領導對他們的重視，從而提高工作積極性。
5.引導員工樹立正確的薪酬觀
許多事業單位的員工即使年齡較大、工資較高，他們還是對現行薪酬制度不夠滿意。因此，要通過有效的思想工作讓全體員工都認識到：薪酬不是你人生唯一的目的，馬斯諾著名的“五層金字塔”理論說的就是人的需要，金字塔的第一層是生存的需要，第二層是安全的需要，第三層是歸屬和愛的需要，第四層是尊重的需要，最后一層是自我價值的實現。從這個定理可以看出，人的價值的自我實現是最高的需求。所以，在解決了基本的需要以后，要把目光放得長遠一些，不要總看著眼前的利益，這樣永遠也做不成大事情。告知員工社會上絕對的公平是不存在的，不要盲目與他人攀比，多聽聽周圍人的意見，這樣認識會更客觀一些。在工作中要反對按酬付勞的心理，因為按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環的重要殺手，對己對人都有百害而無一利的。
綜上所述，我國事業單位薪酬制度改革是一個任重而道遠的工作。在事業單位薪酬制度改革中要建立以市場價格為基礎的薪酬體系以及行之有效的績效考核體系，建立基本的薪酬制度，注重精神激勵，引導員工樹立正確的薪酬觀，從內部和外部徹底打破平均主義，通過對事業單位薪酬制度改革，充分發揮薪酬激勵的作用，實現人才價值的公平，激發員工的工作積極主動創造性，開創事業單位發展的良好新局面。
參考文獻：
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要把握好薪酬多維分析的原則
運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。若想對企業薪酬體系進行全面、透徹的分析，原則是行動的基石。
其一，要全面系統。要能客觀、全面地反映企業的薪酬狀況，包括薪酬數量分析、薪酬體系結構分析、縱向薪酬歷史分析、薪酬激勵效果與激勵因素分析、薪酬外部競爭性分析等方面。
其二，實用性要強。要根據企業的實際，結合數據的可獲得性，對薪酬結構、激勵效果等進行客觀的分析，以期獲得真實的結果，便于企業對癥開方，優化和變革自身的薪酬管理體系。
其三，須內外兼顧。為了掌握企業內部薪酬水平與外部薪酬的差異，要注意薪酬分析的結果必須具有可比性，通過一些客觀指標橫向和縱向的比對，得出薪酬分析可比性結論，便于以后進行薪酬分析和改進。薪酬可比性包括薪酬內部可比性和外部可比性，前者反映內部結構和內部公平性，后者反映外部競爭力。
其四，要綜合采用多種方法。這有助于分析結果更科學合理，主要包括數據排列法、頻率分析法、居中趨勢分析法、離散分析法、圖表分析法、回歸分析法等。
薪酬多維分析具體操作
1.綜觀薪酬總體狀況
薪酬總體狀況分析主要包括薪酬發展趨勢、頻數分布等幾個方面，薪酬發展趨勢主要采用極值指標、居中趨勢指標、均衡指標等全面分析企業的薪酬現狀。其中，極值指標包括極大值、極小值、極差等；居中趨勢指標包括平均值、中位數等；均衡指標也稱薪酬比較比率，是指薪酬平均值與薪酬范圍中點值的比值。薪酬頻數分布主要采用圖表直觀反映企業薪酬的頻段分布情況。
如圖1，近幾年，企業人均薪酬水平快速增長，2007—2009年人均薪酬增長率均在15%以上，不僅遠遠高于全國本行業的平均水平，而且高于本市、本省平均水平。
從圖2薪酬頻數分布看，2010年薪酬收入在2萬以下的僅占總人數的10.27%，2-10萬的占86.71%，10萬以上的僅占3.02%，總體分布呈紡錘形，薪酬區間分布較為合理。
2.厘清薪酬內部結構
主要是分析企業員工薪酬各組成部分的比例關系，以及企業內部各系統之間、各職位之間的薪酬狀況，客觀反映企業薪酬組成結構的合理性以及企業內部各系統之間、各職位之間的薪酬結構的合理性。
從表1可以看到，目前企業薪酬組成結構較為合理，企業基層管理人員固定薪酬占薪酬總數的61%，浮動薪酬占薪酬總數的39%，既有利于他們安心工作，又增加了一定程度的競爭性；企業中層、高層管理人員，對企業的發展起著非常重要的作用，加大其浮動薪酬所占的比例，有利于充分調動其積極性；相反，一線生產人員，其崗位附加值相對較低，加大浮動薪酬所占的比例，有利于增強其競爭性，充分調動其積極性；營銷人員承擔銷售指標，固定薪酬占薪酬總數的比例低于管理人員，浮動薪酬比例大，有利于激發其挑戰銷售目標、超額完成任務的激情和干勁。
3.與外部薪酬數據進行比對
主要是通過與行業人工成本、市場薪酬等的比對，來評估企業人工成本、薪酬的市場競爭力。人工成本分析主要是采用財務方法評估企業人工成本投入與效益產出之間的關系，分析診斷企業人工成本投入中存在的問題，優化企業人工成本投入與產出之間的關系。主要分析指標包括：（1）總量指標，如人工成本總額（人事總費用）、人均人工成本等；（2）人效指標，如人均銷售收入、人均利潤等；（3）結構指標，如人工成本占總成本的比重、人工成本工資含量等；（4）比率型指標，如勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率、單位人工成本創銷售收入額、單位人工成本創利潤額、全員勞動生產率等。
如圖3，企業人均利潤增長較快，2010年人均利潤達到20.48萬元，比2007年增長145%，比外部標桿企業人均利潤平均值高77%。
如圖4，企業人均銷售收入持續快速增長，2010年人均銷售收入達到55.59萬元，比2006年增長117%，但與外部標桿企業相比有較大差距。
人事利潤為利潤總額與人事總費用的比值，說明了人事費用支出對企業利潤生產的貢獻。如圖5，企業利潤總額與人事總費用的比值呈持續上升勢頭，2010年每元人事費用帶來的利潤達到4.22元，比2007年增長42%，比外部標桿企業平均值高240%。
人事銷售收入為銷售收入與人事總費用的比值，說明了人事費用支出對企業銷售收入的貢獻。如圖6，企業銷售收入與人事總費用的比值也在呈持續上升勢頭，2010年每元人事費用帶來的銷售收入達到11.46元，比2007年增長9%，接近外部標桿企業平均值，比中位值高27.37%。
4.了解薪酬滿意度
評估員工對企業薪酬滿意的程度，主要采用調查問卷和訪談的方式。調查問卷從企業薪酬制度、薪酬福利、個人收入、績效薪酬、績效認可等方面設置相應的評價指標，考察企業員工對企業薪酬管理體系的滿意程度。分析結果表明，員工對企業的總體滿意度高于行業水平和中國最佳雇主，總體滿意度比醫藥行業、最佳雇主分別高33%、8%，薪酬滿意度比醫藥行
業、最佳雇主分別高8%、15%。
在對部分員工進行訪談的過程中，發現員工對薪酬的問題主要表現在績效考核的公平性和薪酬的透明度兩個方面。調查問卷結果同樣顯示，雖然80%的企業員工清楚地知道其績效目標與企業經營目標之間的聯系、績效考核制度能幫助其有效提高自己的績效表現，但僅64%的員工認為其績效得到了公平合理的衡量；由于實行密薪制，雖然60%的企業員工覺得企業提供的薪酬水平比較合理，但是相對于其為企業所做出的貢獻，只有46%的企業員工認為其薪酬水平是合理的。這總體反映了企業目前在薪酬管理方面存在的典型問題。
5.考量薪酬影響因素
主要是采用相關分析、回歸分析等方法分析影響薪酬激勵效果的因素，如年齡、崗位、職級、部門等，掌握該因素對薪酬激勵的影響程度和作用模式，以利于薪酬體系的優化改革。分析結果表明，崗位薪酬級差、部門薪酬級差等是影響員工積極性的主要因素，與員工薪酬滿意度的相關性較強，如何協調薪酬制度的激勵作用與公平之間的平衡是薪酬制度設計的重大挑戰。
通過以上各項分析，可以看出企業薪酬水平增長較快，薪酬組成結構較為合理，人力資源效率位居市場高位，除人均銷售收入外，其他各項人均利潤額、每元人事總費用帶來的利潤額及銷售收入均高于市場標桿水平，人事總費用投入適度，員工對企業薪酬滿意程度較高，企業總體上處于健康、快速的發展軌道。
企業針對薪酬管理上的優勢和存在的問題，制定了保持優勢發展、改進提升的舉措：通過制定薪酬溝通與績效考核掛鉤制度，使員工薪酬溝通日常化、考核制度化；建立績效溝通平臺，制定了績效溝通與提升發展計劃，通過問卷調查、員工訪談等形式，評估員工對考核公平性的認識和提升情況；運用美世咨詢公司的IPE職位評估工具，進行了科學、合理的職位評估，搭建了職級體系，對薪酬體系進行了重新設計調整；制定了“十二五”薪酬管理發展規劃，以支持企業“十二五”戰略目標的實現。
實施中需注意的要點
其一，注重基礎數據的積累。多維分析中的一些數據是企業多年薪酬狀況的記載和分析，比如要建好人員信息數據庫、薪酬數據庫、崗位薪酬地圖、人工成本數據庫以及企業經營指標數據庫等，以便隨時抽取人員變動信息、崗位變動信息、薪酬變動信息、薪酬結構變化數據、薪資增減變化數據、人工成本數據及人力資源效率數據等，這需要人力資源部門平時多做功課，才不至于用時“翻舊賬、攢數據”，耗費精力、影響效率。
【關鍵詞】分配制度 考核激勵機制 深化 完善
“人才是科技進步和經濟社會發展最重要的資源，智力是活的知識力量。”作為一個企業穩步發展最重要的戰略資源，人才是決定一個企業競爭實力的最主要的因素之一。改革分配制度使之適應現代企業制度的需要，是人力資源管理的突破口。健全完善合理有效地人才考核激勵機制，對于國有企業建設高素質、社會化的專業技術人才隊伍，激發職工主動性、創造性和責任心具有重大意義。筆者試從考核激勵機制的視點出發，分析國有企業內部人事分配制度改革中存在的問題，并提出相應的對策和建議。
一、目前國有企業內部人事分配制度改革的現狀
國有企業為滿足企業可持續發展的需求，穩步進行了各項分配制度的改革。目前，人事分配制度改革正在不斷深化并處于攻堅階段。社會主義市場經濟的最終目的是達到資源的優化配置。國有企業的人事分配制度改革實際已進入準市場狀態。然而，國有企業分配制度仍然普遍存在著不適應發展需要的一系列問題：存在著一個較龐大的管理機構和一支較龐大的管理隊伍；用人制度上的終身制觀念，使企業對不需要的人員無法解聘，而企業急需的人才難以進來；分配制度上的平均主義和“大鍋飯”觀念，導致收入分配難以體現水平、貢獻和業績的差距，難以按照獎優罰劣、獎勤罰懶的原則，拉開差距；專業技術職務終身制，使得聘用制不具備真正意義上的聘用功能；干部管理上的能上不能下，導致按人設崗，機構和管理人員膨脹等。這些問題嚴重阻礙了國有企業良好的適應現代企業制度發展的能力，所以國有企業目前必須把人事分配管理體制調整到與社會主義市場經濟體制相配套的管理體制上來。通過改革，逐步建立起精簡、統一、高效的行政管理機構；形成人事相宜、辦事高效、行為規范、管理水平和服務水平較高的行政管理體系；形成尊重人才，有利于醫療、教學、科研和人才培養的良好氛圍；形成有效的競爭激勵、優勝劣汰的用人機制，完善考核體系，這是目前國有企業改革的總趨勢。
二、目前，國有企業人事方面分配制度改革所面臨的問題
（一）分配中仍存在著的不公平、不完善問題
分配不公平現象的發生主要是因為企業內部對于職工工資標準有著統一的規定，不同學歷人員基本工資一樣，使多勞者不能多得，優勢者得不到優酬，從而無法刺激不同崗位人員工作的積極性與創造性，致使人才的流失。
（二）人事部門分配激勵機制中存在問題
目前，國有企業人事部分分配激勵機制沒有堅持市場化改革的方向，沒有遵循分配方式變革的客觀要求，使勞動、資本、技術和管理等生產要素沒有更好地參與到收益分配之中，導致分類管理制度的不健全，職工的積極性難以調動，工作效率難以提高。國有企業在工資管理過程中過分強調工資水平，忽視改進工資制度的轉變，盡管近年來工資制度更加關注對員工貢獻的回報，然而工資對員工行為的牽引和績效的改進的功能未能得到應有的體現，不能建立起健全的激勵機制，沒有刺激到員工工作的積極性。
（三）分配形式中某些環節失靈或失當
例如綜合指標過于繁瑣不便考評時操作，綜合目標被淡化，考評環節缺乏監督制約。而對于有些部門的獎勵制度的無標準性，有的獎金提取比例過低，影響了職工的積極性；有的過高，又損害了集體的利益。另外，由于企業所處環境及某些政策的變化，一些不公平、不完善的方面逐漸表現出來，所以現有的分配制度需盡快地進行改革完善。
（四）崗位的設置、考核與目標任務脫節
在國有企業建立崗位設置管理制度，不單純是人事制度改革，而且是與企業收入分配改革緊密聯系的。不同崗位的目標任務不同，執行的崗位工資標準也不盡相同。以科研科教崗位為例，科研者肩負科研、創新等多項任務，但是在崗位考核工作中，將注意力只放在了科研者在“量”上是否完成，忽視了“質”的要求；在科研工作中，在一定程度中只注意了承攬任務的總經費，輕視了抓科研質量工作。
（五）重視員工經驗，缺乏對年輕員工的激勵力度
由于受到輩次觀念以及工作經驗多少的觀念影響，使得年輕員工的工作積極性并沒有完全調動起來，影響了部門人才系統的形成和發展。此外，年輕員工在現有人事分配制度中也是極易忽視的群體，崗位低而工作量高的情況致使年輕員工很容易因為激勵不當而出現難以穩定的問題。
三、國有企業人事分配制度改革的主要內容
（一）調整機構，做好“四定”（定編、定崗、定員、定責）工作
國有企業應該將根據企業管理部門的規定和企業實際工作的要求，按照精簡、高效的原則對現有人事機構進行調整；進一步明確個崗位的基本職能，使部門及員工明確自身的任務。
（二）改革收入分配制度
堅持以按勞分配為主，多種分配方式并存的原則，實行分配制度改革，建立起符合國有企業的有特色的分配制度。真正實現按勞分配，優勞優酬；對于教學科研方面做出重大貢獻者，要給予重獎；同時實行目標管理、崗位津貼、業績津貼、目標考核獎等，逐步提高員工待遇，實現一流人才、一流業績、一流報酬。
（三）建立有針對性的激勵體制
國有企業內部分配制度改革應充分考慮各類員工的不同層次的需求，避免采用單一的薪酬激勵而忽視精神激勵的做法，對于高層次人才尤其要注意精神鼓勵，發揮其參與企業民主管理和民主監督的作用，創建良好的企業工作環境，使薪酬激勵與精神激勵結合起來，使員工在政治上、思想上也得到關心和尊重，滿足員工更高層次的需求，達到最佳激勵效果。
四、對國有企業人事部門如何建立形式多樣、自主靈活的分配激勵機制幾點建議
（一）加大人事部門分配的自
人事分配制度的改革可以加大人事部門內部各部分的分配自。掌握內部分配的自也是優化人力資源管理的基本要求。在法律以及企業內部政策許可的范圍內，使人事方面各組成部門擁有自主分配權，實行崗位績效工資制，以崗定薪，崗變薪變，按照效率優先、兼顧公平的原則，建立起形式多樣、自主靈活的分配機制，搞活企業內部的分配機制，刺激員工工作的熱情。
（二）完善以崗位績效工資為主的基本工資制度
國有企業人事部門的分配制度可以以“效益升，薪酬升”“效益降，薪酬降”為基本的分配原則。績效導向的薪酬制度重在依據員工的工作績效確定薪酬水平，通過薪酬與業績掛鉤力圖影響員工的未來工作行為和引導員工關注績效的改進。它的核心在于對薪酬觀念的轉變，即薪酬不再是員工的一種權力，而是必須隨著個人、團隊績效的變動而變動。無論是實行以職位為基礎的薪酬制度，還是市場化薪酬制度，抑或是基于知識、技能或能力的薪酬制度，均應引入可變薪酬理念，并提高可變薪酬的比重，加強績效考核與組織薪酬戰略的聯系。通過薪酬體現、承認員工績效和對組織的貢獻，加大對關鍵人才、骨干員工的激勵力度。只有建立一個基于能力和工作績效為導向的激勵制度，才可能真正形成強大的工作“發動機”，推動組織整體發展戰略目標的實現。
（三）建立和完善績效管理體系
績效管理是人力資源開發與管理的關鍵與基礎，是組織整個人力資源管理系統中的核心部分。為將績效與報酬掛鉤，組織需要準確的測量個人的績效；為了員工的開發，員工需要得到關于他們優點與不足反饋。同時，組織需要員工的績效信息來指導組織的培訓和開發工作，改進員工的績效問題。成熟完善的績效管理制度，是分配激勵機制改革的基礎。缺乏有效的績效管理體系的薪酬制度注定是要失敗的。以績效改進和人員開發為目的，逐步建立和完善充分體現職位個性特點的績效管理體系，加強績效管理，是組織薪酬制度變革成功與否的關鍵因素之一。績效管理是一個持續的溝通過程，該過程通過員工和其直接上級之間達成績效協議，對工作形成明確的目標和共同的理解，推動個人做出有利于目標達成的行為，進而最終實現組織的目標。通過核定崗位職責，量化工作任務等方式，合理確定考核指標，定期進行考核，使員工收入與貢獻大小，績效成果掛鉤，發揮激勵導向作用。
（四）建立有針對性的薪酬管理機制
對不同的人員要用不同的激勵措施。針對不同行業設置不同的激勵性的計酬方式。使各行業員工工資貨幣化、透明化，加大員工工資與各行業工作業績掛鉤的力度，量化員工工作業績考核指標，可實行靈活多樣的分配方式。同時，要充分考慮各行業崗位的不同特點，在收入分配上給予不同定位，打破平均主義。分配更加注重向關鍵崗位，比如設計院等技能崗位傾斜，通過嚴格的績效考核，拉開不同崗位的收入差距，從而達到“凝聚關鍵人才，激勵骨干隊伍，調動一般人員”的目的。
（五）建立健全員工的業績考核制度
健全的業績考核制度要根據不同部門人力資源的情況建立不同的考核標準。要緊完善考核指標體系，把堅持完善基本指標與優化改進分類指標相結合。要牢牢把握履行出資人職責的定位，抓住主要矛盾，突出關鍵績效指標，抓住出資人最關心、對企業當前和長遠發展最重要的指標進行考核，下工夫引導和促進企業加強戰略管理，改善薄弱環節提高綜合競爭能力。
1.技能考核。院通過專業技能測試，對各專業人員應知應會的知識分專業進行實例考試，確保人人過關，持證上崗。
2.學習考核。院每年初均制定年度學習培訓計劃，確定各類人員全年應完成的學習、培訓、參觀、考察的主題及時間安排，綜合管理辦公室監督執行，年終進行逐一評價，相關記錄納入個人檔案。
3.履職能力考核。根據崗位分工和崗位職責要求進行考核，主要是后續責任人對前面責任人的考核，即校核人考核設計人，審核人考核校核人，主管總工考核審核人；以及下行專業考核上行專業。考核結果直接與項目獎金分配掛鉤。
4.職業素質考核。對員工遵守行為規范及規章制度方面的失誤進行記載，并作為下年度確定崗位的依據之一。
5.年度考核。年終通過個人述職、部門考核、綜合管理辦公室考核、院長辦公會審議等一系列過程，對員工按照優秀、稱職、基本稱職、不稱職四種類型進行評定，評定結果作為下一年度職稱聘任的主要依據，優秀者可以低職高聘，不稱職者則高職低聘。
多方面、多角度的考核，促進了人才的培養，人員整體綜合素質不斷提高，尤其是新員工成長更快，使我院保持了較強的技術實力，為經營業績的不斷提升提供了堅實的保證。
同時，要完善考核激勵約束體系，把業績考核與獎懲任免相結合。重點在規范，關鍵在考核。要堅持年度業績考核結果與薪酬分配緊密掛鉤，任期業績考核結果與獎懲任免緊密掛鉤，逐步建立起短期激勵和中長期激勵相結合的激勵體系。對實現資產保值增值業績優秀的企業負責人，給予和貢獻相稱的薪酬和獎勵；對超額完成個性化指標的企業負責人，給予單項特別獎勵；對困難企業實現大幅減虧、扭虧為盈的企業負責人，給予特別獎勵和重用。
五、結論
激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。故改革分配制度，完善激勵機制也就成為國有企業的重點問題。國有企業的發展都離不開企業所有員工的創造力和積極性，因此國有企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。
參考文獻
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[關鍵詞]新形勢；醫院；薪酬管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.089
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-0-01
1 新形勢下醫院薪酬管理發展需求
醫療機構是我國重要的民生工程，其快速穩健發展對我國經濟發展，社會建設而言至關重要。縱觀當前社會局勢，基于新形勢下的醫療改革如火如荼，這在一定程度上必將影響醫院薪酬管理體系的發展與建設。故此，完善新形勢下醫院薪酬管理制度，對當前醫院良性發展而言至關重要。就我國現行醫院發展趨勢而言，公立醫院數量及重視程度遠高于私立醫院，由此該機構的薪酬管理制度往往優于私立醫院薪酬體系。然而，隨著國民物質生活水平逐漸提高，民營資本的引入思潮，促使著當前醫院機構針對薪酬管理作出相應調整，以便其配合社會發展需求，實現最終發展價值。由此可見，社會經濟模式轉化催生了醫院薪酬管理的發展與建設，其對醫院薪酬管理提出了較高要求，促進醫院薪酬管理良性發展。
2 新形勢下醫院薪酬管理現存弊端
2.1 科學薪酬管理意識不強
隨著國家對醫療事業重視的不斷提升，國家積極推進醫療制度改革，使得更多受眾群體可以接受良好的醫療服務。在國家積極推進醫療制度改革的新形勢下，醫院也積極進行薪酬管理改革，調整各項管理方式，為不斷推進醫院管理奠定基礎。在新醫療改革大背景下，大多醫院取得了較好的成績，但由于醫院薪酬管理水平有限，管理意識不到位等問題，使得當前醫院薪酬管理存在較多問題，其主要原因在于醫院忽視薪酬管理意識，在醫院運行過程中，過于重視對于醫療技術的提升，導致薪酬管理意識不強。
2.2 薪酬政策制度規劃欠佳
分析當前薪酬制度發展情況可知，醫院基于新形勢下的薪酬政策制度體系建設規劃性欠佳，造成醫院薪酬管理手段不科學。細窺其政策制度規劃可知，不科學的規劃思想與操作手段令其內部薪酬管理十分混亂，且容易產生腐敗現象，無法迎合時展需求。與此同時，不規范的政策制度規劃令考核評價機制無法落實，嚴重影響了醫院工作人員的工作積極性，也不利于凸顯政策制度的公平公正。由此可見，薪酬政策制度規劃欠佳嚴重影響了當前醫院薪酬管理科學發展，對醫院的合理建設與發展規劃產生了不利影響，無法有效推動醫院貼合新時展需求，大大限制了醫院的發展腳步。
2.3 薪酬激勵體系建設不足
我國目前大部分醫院都實行了薪酬激勵制度，并且與醫院工作人員的工作業績考核相適應，但是在實際運行過程中還存在很大程度的不足，醫院管理人員對于薪酬激勵體系的工作浮于表面，流于形式，在一定程度上使薪酬激勵體系無法實現效果最大化。其次，工作者的績效考核標準不完善，在傳統機制中工作者的績效考核衡量的標準與工作的各方面息息相關，甚至與部門的經濟效益還存在一定程度上的聯系，這就導致績效考核缺乏科學化的衡量標準。最后，對于薪酬激勵體系的尺度難以把握，由于醫院工作人員工作性質特殊，導致薪酬激勵體系存在差異化不足的問題，在一定程度上影響了薪酬激勵體系的權威性。
3 推動醫院薪酬管理改革方法
3.1 提高科學薪酬管理意識
薪酬通常是指在提供勞務后所獲得的報酬，薪酬管理是企業運行中不可忽視的一個重要環節，相關企業組織只有重視薪酬管理，才能使更多優秀員工繼續為企業組織服務，醫院也為如此。通過對當前醫院薪酬管理現狀進行分析，不難發現，當前醫院薪酬管理中存在很多問題，因此醫院應當提高科學薪酬管理意識，樹立正確思想意識，將薪酬管理納入內部控制之中，不斷提升醫護人員工作效率，更好地服務于患者，并與患者之間形成良好關系，共同建設醫院良好形象。
3.2 有效規劃薪酬制度政策
有效規劃薪酬制度政策可更科學地引導醫院實現薪酬管理科學化，其作為推動醫院穩步發展的重要手段，是醫院科學發展的重中之重。就當前醫院薪酬制度政策落實情況而言，主要問題在于指導原則不當。因此，堅持公平原則，落實合理分配原則將為企業薪酬制度政策建立指明方向。擁有良好的管理標準，科學有效的管理手段，便可有效推動醫院薪酬管理體系的完善和發展。由此可見，為確保醫院薪酬管理的科學與發展，薪酬制度政策規劃應以科學發展觀為指導。
3.3 完善薪酬激勵建設體系
堅持以按勞分配為主的薪酬管理體系，以此來激勵醫院工作人員不斷提高自身的工作技能，提高自身工作效率，來獲得更多薪酬；通過工作人員自身對崗位、醫院的貢獻程度來進行適當的薪酬激勵，使醫院工作人員不斷實現自我價值的升華，提高其工作熱情和崗位責任感；加強醫院工作人員團隊建設，將個人的工作表現與團隊工作質量相掛鉤，積極鼓勵每個醫院工作者參與到團隊活動工作中來，增強團隊合作意識。制定完善的薪酬激勵體系標準，確立科學化的績效衡量指標，同時加強薪酬獎勵機制的建設，使其更加權威化和科學化。
4 結 語
我國醫院的薪酬管理制度雖然存在著一些問題，但是在新醫改形勢的推動下，逐步由轉變理念向實行改革過渡。做好醫院的薪酬管理工作，不僅有利于推動醫院的人事改革，更能促進醫院的總體發展。
關鍵詞：地勘 事業單位 薪酬管理
隨著經濟全球化加快，我國市場化程度的不斷提高，地勘業對外開放程度不斷擴大，地勘單位將面臨越來越激烈的競爭。為提高行業活力與自身競爭力，地勘單位已經漸漸由原來的事業單位，在深化地質工作體制中，轉業成為企業集團。從性質上來說仍屬于事業單位，但內部則實行企業化管理。改制后的地勘單位要在市場經濟大潮中求生存謀發展，其重中之重就是解決好人的問題，一套新的薪酬激勵辦法的出臺變得尤為緊迫。
一、地勘事業單位現行薪酬制度的缺陷與不足分析
1.技術崗位與行政崗位薪酬差距大，行政崗位薪酬低。目前，我國地勘單位普遍存在技術崗位與行政崗位薪酬差距較大，行政崗位薪酬偏低等現象。這不利于地勘單位中對行政崗位員工的薪酬激勵，長此以往會打消行政崗位的工作積極性。主要表現在：薪酬報酬偏向技術職務崗位。以地勘單位的科級建制分隊為例，百人規模上的分隊之中高級工程師、中級職稱工程師的最多二十至三十人，但總薪酬報酬可能比行政崗位員工的薪酬高。
2.與本單位效益聯系不緊密，市場化程度不高。另外，地勘事業單位員工的薪酬管理與本單位的效益聯系不緊密，市場化程度不高的情況也較嚴重。主要表現在，地勘單位為事業單位性質，工資的調整由國家政策統一制度和執行。當本單位經濟效益發生明顯的增長時，不與職工的薪酬產生重大直接關系，當經濟效益差時，有可能會拖延員工的工資發放，會導致員工情緒上的不滿以及工作的積極性較低。而當經濟效益提高了，由于受國家政策和薪酬標準影響，員工收入沒有明顯的增長。因而，薪酬管理沒有起到應有的員工激勵作用。
3.考核機制不完善，薪酬與績效考核脫節。為了更好地激勵員工的工作積極性，事業單位實行了績效薪酬制度。但就其落實情況來說，目前地勘事業單位的考核機制仍不夠完善，薪酬與績效考核脫節現象較常見。主要表現在：許多地勘單位缺少科學的考核體系，考核輕實質流于形式。目前大多數地勘單位都實行年終考核制度，也向員工大力宣傳了考核與薪酬掛鉤，并且承諾考核成績決定薪酬。但是大多數單位因為缺乏科學的考核體系，最終考核流于形式，無法科學地體現出員工工作表現的差異性，實際上津貼也是一種平均主義。
二、地勘事業單位薪酬制度改革的有效途徑研究
1.根據崗位不同，建立基本的薪酬管理制度。為改善當前地勘事業單位薪酬管理偏技術崗位、行政崗位人員薪酬偏低的現狀，各地勘單位應根據崗位不同，適當調整和建立新的基本薪酬管理制度。具體來說，各地勘單位應進行薪酬制度改革，建立以崗定薪、不同員工分級管理的基本薪酬管理制度。基本薪酬要保證，崗位薪酬根據與崗位對單位的貢獻大小進行綜合評價，通過各個崗位相對價值而確立合理的科學的薪酬，并確定不同崗位的薪酬級別差額。
2.結合本單位實際，不斷完善薪酬激勵制度。另外，當前地勘單位各自呈現不同的特點，針對當前地勘事業單位薪酬管理制度缺乏對員工的有效激勵的現狀，各地勘單位應結合本單位實際情況，不斷完善薪酬激勵制度。具體來說，一方面要對不同崗位進行確立科學的有效的考核，準確對崗位責任、工作任務進行核算，再通過薪酬激勵，通過績效來肯定和區分員工對單位的貢獻。另一方面，應打破平均主義，加大對特殊人才、關鍵崗位的薪酬激勵，合理拉開檔次。只有這樣才能有效提高本單位員工的工作積極性，并更大發揮員工的市場價值。
3.與市場接軌，薪酬管理實現“三公平”。最后，改革地勘事業單位的員工薪酬制度，還應從積極與市場接軌、努力實現薪酬管理“三公平”入手。具體來說，各地勘單位應在本單位的薪酬制度中積極引入企業先進的現代化的薪酬管理理念，在薪酬制度中體現對外、對內和對個人的三種公平。其中，對外公平主要指本單位的工作崗位薪酬應與市場水平相一致。這要求本單位工作人員不低于市場上同類工作性質人員的工資水平，以期達到吸引和留住人才目的。
總之，面對新變化、新局勢，地勘事業單位薪酬改革的目的正是為今后地勘事業的發展做準備。地勘事業單位應以薪酬激勵為著眼點，結合自身實際，深入分析并實施適合本單位的工資制度，不斷激發員工的工作積極性，改變原有事業單位后勁不足的現象，不斷提升自己的行業競爭力。
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目前，我國導游人員的收入主要由帶團津貼、基本工資、“回扣”和少量小費構成，其中“回扣”收入占有很大的比重。由于主要收入來源存在很大的風險性，至于其他福利和晉升，更是比不上其他行業。最終導游的低收入導致導游在帶團過程中經常超計劃安排購物點或擅自變更購物場所和次數，降低行住標準，從中牟取暴利――“回扣”。“回扣”是指旅游商店、景點、賓館飯店等以一定比例從游客的購買額中拿出部分比例付給導游，但是導游人員所得“回扣”只是旅游“回扣”中的一小部分，因為“回扣”要在全陪導游、地陪導游、司機、旅游汽車公司和旅行社企業之間進行分配。地陪導游的“回扣”通常僅占“回扣”總額的20%左右。
一、我國導游薪酬制度形成的原因
以“回扣”為主要收入的導游薪酬體制從上個世紀80年代開始，至今已在我國旅游行業內部得到了默認。雖然有關部門一直在試圖改變，但始終沒有打破這種使各方利益達到均衡的不正常“體制”，主要是因為它有著一定的生存空間。
（一）旅行社的惡性降價競爭
進入旅行社業門檻較低，旅游業市場機制不健全，旅游線路產品開發缺乏專利性，這些都導致了我國的旅行社產業只能采取以低水平的價格競爭為其主要競爭方式。在旅行社的惡性降價競爭中，導游帶團得不到基本的酬勞，還得承擔旅行社交給“人頭費”和簽單任務的壓力，使得導游不得不把主要的精力放在購物上，這是造成以“回扣”為主的薪酬制度的根本所在。
（二）導游聘用關系的不穩定性
由于旅游存在淡旺季，也是導游人員有專職導游和兼職導游之分。為了提高利潤、節省開支，通常旅行社只會配備少量的專職導游，在旅旺季時就會聘用。由于大批的兼職導游在旅游市場上隨供求關系的變化而流動，缺乏外界對其服務質量的監督和自身服務素質提高的動力。
二、整體旅游市場發展的不規范
（一）社會輿論導向較為單極化
由于人們對旅行社和導游員的工作性質和功能認識不清，在一定程度上也導致了社會輿論導向較為單極化，對導游的批評性較多。游客認為外出旅游，通過旅行社安排和導游員帶領進行參觀游覽，其中就有很大一部分本可節省的費用被旅行社和導游員所賺取了。其實，事實恰恰相反。旅行社和導游收取的費用并不是以犧牲游客利益為代價所取得的，而是通過“捆綁式”批量“生產”和“出售”旅游產品，即在批零差價中來實現利潤。正是因為缺乏這種認識，使社會輿論對導游員呈現出了一邊倒的傾向，一些社會媒體更是在不了解情況的基礎上，推波助瀾，大肆渲染，甚至出現了一些惡意炒作的現象，這種社會輿論單極化使游客降低了對導游員的信任度。
（二）對司機的有效管理和監督不夠
在迅速發展的旅游業面前，旅游車司機的培訓和管理已明顯滯后。司機接團本身就有可觀的車費，所以司機和導游分得同樣比例的回扣是不合情理的。由于有回扣可得，部分司機低成本接團，甚至“零車費”或向車隊交“人頭費”，擾亂了市場秩序，破壞了公平競爭氛圍。而且旅游車輛多數為個人所有，車主與旅游汽車公司之間是相對松散的掛靠合作關系，這種關系就使得汽車公司對旅游車的管理和監督有一定的難度。
（三）對餐館和景點的約束力度不夠
導游亂開餐飲發票的行為得到了許多餐館的默許，為導游私自降低游客餐標提供了可乘之機。還有購物回扣，導游還可以更改原定行程或通過壓縮景點，以增加景點的形式向游客收取超出景點門票額的高額“加點費”。同時，某些景點為了吸引游客增加收入，主動將門票額里的一定比例的作為回扣反給導游。正是因為有了這些缺乏約束力的餐館和景點的存在，為導游收受回扣現象提供了客觀的環境。
（四）尚不成熟的游客出游心理
由于旅游本身具有生產與消費的同一性和異地性的特點，使得旅游者在消費旅游產品之前不能不可能完全的了解所購產品的真實質量如何，加之目前我國多數旅游者對選擇旅游產品時首先考慮的是價格問題，相關的其他知識了解不多，就容易被旅行社的低報價所迷惑，所以最終自己較高的旅游期望值往往難以實現。
三、現有薪酬制度的弊端
（一）導游人員業務素質和職業道德急劇下降
由于高額回扣的利益的驅動，很多導游人員把獲得更多的回扣放在工作的首位，想方設法壓縮旅游行程、甩景點、縮短游覽時間、引導游客購物等等，其結果是損害了游客應得利益，嚴重的違背了導游的職業道德。與此同時，導游人員把大多經歷放到如何增加自己的回扣上來，而不加強自身的學習，提高自身的業務素質上，時間久了，導游水平越來越低，導購水平越來越高，導游員變成了導購員。
（二）加劇了旅游產品供給市場的惡性競爭
旅游產品供給市場的競爭，就是服務和質量的競爭。而“回扣”問題的存在，誰給回扣多，司陪人員就帶領游客到誰那里去消費，因此，旅游產品供給企業爭相給司陪人員高額的回扣，與建立穩固的利益關系鏈，就使得競爭偏離了正常的發展道路。旅游產品供給企業為了保證司陪人員的高額回扣，不得不以次充好、抬高物價，甚至向游客出售偽劣假冒商品，嚴重擾亂了旅游市場秩序，進一步加劇了旅游產品供給市場的惡性競爭。
（三）嚴重損害游客的正當利益
依照等價交換的原則，游客消費多少就應當得到同額的服務，但由于司陪人員從游客消費金中拿走一定比例作為“回扣”，其實質就是竊取了游客的一部分利益，旅游企業只能向游客提供扣除“回扣”額度之后的那部分服務，顯而易見，游客的合法權益受到了侵害，影響了人們跟團出游的積極性，阻礙了旅游業的健康快速發展。
四、導游薪酬制度改革的具體對策
由于以“回扣”為主體的導游薪酬體制存在很多的弊端，隨之由其產生的不良影響已經有目共睹。所以，改革現行的導游薪酬制度，使導游行業形成自我激勵、自我約束、自由競爭的新機制，重塑導游良好的職業形象，勢在必行。
（一）實施高薪導游政策，合理拉開收入差距
從勝任職業的條件來說，一個合格的導游，要求具有過硬的專業知識、豐富的社會經驗、良好的身體素質等等。從對導游人員的要求來看，導游不應該是社會上低收入的工作者。筆者認為，應該提高導游的帶團補貼費和底薪的金額，將導游這種職業提升為高薪職業。實行帶團補貼差別化，把導游的帶團補貼與其提供的服務質量相掛鉤，服務質量差的，給予較低的帶團補貼，服務質量好的，給予較高帶團補貼，激勵導游努力提高自身的服務水平和質量，實行底薪等級制，把導游的底薪與導游的等級相掛鉤，相應等級的導游拿相應等級的底薪，允許等級高低不同的導游之間存在收入差距，激勵導游不斷提高自身的等級和業務素質。
（二）規范導游小費給付標準
給付小費是文明程度的體現，也是對導游工作的感謝與認可。各地旅行社可以根據當地的人均收入水平、接團要求和客源狀況，制定具體的小費給付標準，事先在旅游合同中定出每位游客應付的小費下限，再由旅游中客人視導游的具體服務水平和質量而浮動。固定而又靈活的小費給付形式，既能增加導游人員的正常收入又有助于導游與游客之間形成良性互動關系。這樣，將導游的小費收入與導游的工作量和服務質量緊密的聯系在一起，促使導游努力的提高自己的服務水平，以獲得較高的物質回報。
（三）執行合法的公對公傭金制度
所謂公對公傭金制度，是指旅游企業之間簽訂誠信公約，公開承諾不私授私收傭金；企業之間簽訂傭金協議，明確傭金的收授辦法；旅行社與導游人員簽訂勞動合同，明確導游人員勞動報酬的管理辦法。旅行社應派專人考察相關餐飲、購物場所，選擇那些信譽好、質量高的作為定點餐飲、購物場所，游客消費的回扣按商定比例以傭金形式返還給旅行社，再由旅行社按月發給導游及相關人員。公對公傭金制能否真正建立起來，關鍵還在于能否切實調整好旅行社、導游與住宿、餐飲、景區（點）、購物等旅游企業之間的利益關系，建立一個合理、公平、能充分調動各方積極性的利益分配格局。
五、導游薪酬制度改革的配套條件
除了上述的對策措施外，整個旅游市場的大環境也需要做出相應的改變，來保障導游薪酬制度改革的實施。
（一）加強對旅游司機的管理
作為旅游業接待團隊的一線人員之一，旅游司機在整個旅游過程中發揮著極為重要的作用。因此旅游汽車公司應該通過和旅行社的緊密配合，制定有關檢查和監督、制度培訓及嚴格執行接待程序來加強對旅游司機的監管。
（二）加強對旅行社行業勞動人事制度的監管力度
旅行社在國家發展旅游業中發揮著重要的作用，但有些旅行社鉆國家在勞動人事監管力度方面的漏洞，至《勞動法》于不顧，至職工切身利益于不顧，不給導游人員辦理失業、養老、生育、工傷、醫療等社會保險。導游人員生病、養老就成為很大的問題。政府各有關方面應加強對旅行社行業的勞動人事監督力度，督促各旅行社加快改革薪酬分配制度與人事用工，構筑更加公平合理的導游薪酬機制。
（三）提高游客的自我保護意識
一是游客有必要了解旅游質量法律法規和旅游接待工作人員相應工作程序和規則，使之能更好地與導游人員配合，確保游程的順利進行和服務質量。二是旅游行政管理部門應加強信息化管理，引導游客轉變旅游觀念，及時傳遞旅游信息，做出合理的旅游決策。
（四）加強旅游行政部門和行業管理
首先，加強管理力度，重罰違規操作的導游人員。一是要結合國家旅游管理部門對導游人員實施的計分管理辦法，加大對導游人員私拿回扣的處罰力度。二是要建立方便快捷的旅游投訴通道。旅游成團后，導游要把旅游線路上的投訴電話一起印發給游客，維護游客的投訴權。
（摘要）
一、法國企業薪酬制度
（一）經營者薪酬制度。
法國人壽保險公司經營者薪酬結構（2003年）:
福利津貼包括公車補貼（7%）、補充醫療保險（6%）及補充退休金（8%）
據法國金屬制造業聯合會介紹，2002年企業經營者平均報酬水平為20萬歐元左右。
（二）公司員工的薪酬制度。法國企業員工的工資收入主要是由直接薪酬和間接薪酬兩部分組成。直接薪酬包括固定工資和浮動工資。間接薪酬主要包括福利津貼（雇主支付各種保險費用包括醫療保險、養老保險、失業保險和工傷保險等社會保障，免費午餐等）。直接薪酬中的固定工資是行業協會確定的職務等級工資標準；如法國國鐵普通員工實行的等級工資制——即4等12級制，按月發放：
1等
2等
3等
4等
1級
317.5
歐元
4級
411
歐元
7級
501
歐元
10級
601
歐元
2級
351
歐元
5級
441
歐元
8級
531
歐元
11級
641
歐元
3級
380
歐元
6級
471
歐元
9級
561
歐元
12級
681
歐元
基本工資
獎金
工資總額
維修人員
1800
270
2070
公共汽車駕駛員
1885
290
2175
地鐵駕駛員
2020
300
2320
同一行業的職工執行同一標準的工資等級。對于同類國營企業和私營企業來說，一般雇員的獎金額度相當于一個月的基本工資。也有企業不設獎金而在年底發雙薪。
（三）中層技術管理人員的薪酬制度。法國中層技術管理人員的工資結構與員工工資結構是一樣的；即基本工資+獎金。但獎金占工資總額的比例比一般員工要高。
法航飛行員獎金占總收入的70%左右。以下是法航飛行員（2001年）的薪酬水平（基本工資+獎金）：飛行機械師：7800歐元/月；飛行員：9500歐元/月；機長：13000歐元/月；資深機長：14000歐元/月。據法航人事部介紹，飛行員的平均薪酬水平一般高于高管人員，甚至資深機長的薪酬水平超過了董事長。由此可見，象法航這樣的國有大型企業，高管人員甚至經營者的報酬不是最高的，最高的是高級技術人員。
基本工資
獎金
工資總額
一般干部
2500
375
2875
部門經理
3620
920
4540
高級經理
6100
920
7020
由此可以看出，不同行業管理人員的薪酬水平差距不大。
二、政府在企業收入分配中的作用
政府在調節企業收入分配中發揮著重要作用。政府為了調整勞動關系制定了一系列政策和法規來規范企業收入分配。
（一）最低工資。
法國最低工資標準分為兩個層次。國家最低工資標準是由國家就業和互濟部確定的；而行業各工種的最低工資標準則是由代表雇主的行業性企業聯合會與代表員工的行業性工會談判確定的。法國確定行業最低工資標準的原則主要考慮維持勞動者最低生活水平，同時也考慮公平工資原則，即對熟練程度、勞動效果和勞動條件相同的勞動，報酬也相同。此外，企業內部各崗位員工的工資標準是由代表雇主的人事部門與代表企業員工的工會的談判決定的。隨著社會經濟的發展，一些企業在不違背行業最低工資標準的情況下逐步在推進“薪酬個人化”。
目前法國金屬制造行業最低工資是1100歐元/月。由于法國國家法定最低工資往往高于行業最低工資標準，這就為行業企業執行國家法定最低工資帶來許多問題；同時工作時間（38小時/周降低到35小時/周）的縮短相對提高了最低工資的水平，這就導致了：一方面企業成本上升、生產率相應低下，企業競爭力受到損害，結果是裁員增效，失業增加；另一方面最低工資概念的復雜化。
（二）制定集體談判規則。在法國，企業的工資決策，主要是以集體談判的形式決定，集體談判的規則由政府制定。
1.集體談判的主要內容。
一、薪酬制度審計
薪酬制度體系是以薪酬戰略目標為導向，進行薪酬規劃，制定形成的一系列薪酬管理方案和執行程序。薪酬制度審計就是對這一系列薪酬管理方案、程序等規定完善與否、執行狀況如何進行評價與建議。筆者按照薪酬的戰略導向、競爭性、激勵性、合法性等原則來探討薪酬制度審計。
（一）薪酬戰略與公司戰略一致性的審計 薪酬制度設計以薪酬戰略目標為起點。從公司目標、戰略規劃到公司人力資源管理戰略目標、薪酬戰略目標并最終實現公司競爭優勢是一個邏輯發展過程，公司戰略目標是人力資源管理及薪酬管理的最高目標，也是薪酬戰略審計基準。確保薪酬戰略與企業戰略和內部其他部門戰略相互融合，是薪酬制度審計首要問題。另外薪酬戰略審計還要確保薪酬戰略能支持公司的不同競爭戰略，包括低成本戰略、差別化戰略和集中化戰略等。如在公司低成本戰略目標下，企業薪酬戰略是否強調以工作為基礎的低工資成本、公司的激勵薪酬是否既達到激勵目標又沒有增加不必要的開支、是否引進績效評估作為人工成本控制機制等是審計評價的主要內容。
（二）薪酬規劃是否具有競爭性的審計薪酬規劃是基本薪酬、績效薪酬與福利支出相結合的整體規劃，薪酬規劃的競爭性是企業能否在行業競爭中獲取和留住優勢人力資源，保持核心競爭力，爭取長期競爭優勢的關鍵所在。不同企業的薪酬規劃尤其是績效薪酬規劃都不一樣，某種程度上說也是一種商業秘密。如虧損企業高管享受高薪酬與盈利企業高管拿低薪酬，都容易扭曲激勵機制，不利于形成優勝劣汰的選人機制，是現代企業發展的大忌。審計應以豐富的專業經驗為依托，通過行業比較分析和歷史趨勢分析等方法程序，對企業薪酬規劃是否具有競爭性提出很好的建議和意見，以促進企業價值增值目標的實現和核心競爭力的提升。
（三）薪酬激勵是否具有持續性的審計 薪酬的基本職能之一是激勵人力資本。薪酬激勵要兼顧短、中、長期激勵效應，要具有持續性。薪酬激勵計劃是針對不同行業、不同激勵對象的特點設置的。沒有持續性的薪酬激勵，企業高管和員工很可能出現短期急功近利的行為，從而無法實現薪酬戰略和公司戰略。薪酬激勵持續性審計重點是對薪酬激勵計劃的條件、時間設置的合理性、長遠性進行評價與建議。如績效薪酬是薪酬激勵的主要形式，業績考核指標是績效薪酬的計算依據，也是績效薪酬審計的關鍵。績效薪酬持續性審計需要對業績考核指標體系是否兼顧企業成長質量（如凈資產收益率）、成長方式（如新產品銷售收入增長率）和成長速度（如凈利潤增長率）等予以評價。
（四）薪酬設計是否具有合法性的審計 《勞動合同法》、各地方最低工資標準等法律法規的規定，《國企負責人薪酬規定》等規定既是各行業薪酬設計的依據，也是薪酬制度審計的標準。薪酬設計和支付方面出現的問題、人事薪酬方面出現違規報道或披露，會影響到企業的整體形象，對上市公司而言則往往直接影響公司股價的漲跌。薪酬設計的合法性審計主要內容包括薪酬設計中勞動支出是否得到基本補償，有關最低工資標準、最高工資限額規定是否予以考慮，薪酬制度中是否規定相關代扣代繳社會保險基金、個人所得稅等程序等。
薪酬制度審計還包括對薪酬方案的公平性、效益性等評價。薪酬制度審計通過對薪酬制度的合理性和合規性、有效性審查、評價與建議，促進企業不斷完善薪酬管理制度，為薪酬支付的實質性測試程序奠定基礎。
二、薪酬支付審計
職工薪酬是指為獲得職工提供的服務而給予各種形式的報酬以及其他相關支出。薪酬支付審計是以企業薪酬制度和其他制度審計為基礎，對薪酬支付的真實性、公允性進行的實質性測試。薪酬支付審計包括基本薪酬支付、績效薪酬支付和福利支出三部分內容審計，另外企業高管薪酬支付作為全球關注焦點，其審計也一并列入進行探究。
（一）基本薪酬支付的審計基本薪酬支付主要包括計件、計時工資的支付審計。基本薪酬支付審計主要包括核對員工數額的真實性、核算工資數額準確性、查閱賬務處理的合法合規性、審查個人所得稅的計算繳納情況等。其審計方法和程序與傳統應付工資實質性測試程序相同。該領域主要存在企業或管理層是否通過職工薪酬進行企業盈余管理或其他舞弊風險。如在2007～2008年中旬，某公司內部發生財務負責人利用組織內部人員多，工資支付標準復雜，內部審核機制不健全等條件，制造虛假的員工工資卡來套取單位資金的舞弊行為。
（二）績效薪酬支付的審計 績效薪酬支付審計的重點和難點是根據績效考核標準，對年度獎金計算方法、支付條件、稅收繳納、成本列支、賬務處理等進行實質性審計。如集中發放獎金時偷稅漏稅的情況或可能加重個人所得稅繳納的情況都很多，企業或高管層利用績效薪酬進行企業盈余操控的風險也存在，這些都是績效薪酬支付審計重點關注的領域。績效薪酬支付審計程序方法與基本薪酬支付審計類同。
（三）福利支出審計 福利支出包括基本福利支出和特別福利支出，基本福利支出是指傳統的企業內設福利部門所發生的費用、為職工所發放的各項補貼和非貨幣利等。特別福利支出是指現代企業為了吸引人才、穩定人才、提高核心競爭力，為員工建立的各種福利保障制度，如住房貸款計劃、帶薪休假制度、員工持股計劃和補充醫療保險、企業年金計劃等。基本福利支出審計主要是對支出和計提的合理性、真實性、合規性等進行實質性測試。特別福利支出審計以企業年金計劃實施審計為例，企業實行年金計劃的條件是否符合，一般企業要具備一定的盈利能力是年金支付和年金繳存的前提。企業年金支付審計重點包括對年金計劃實施條件、年金繳存比例和精算方法、稅收負擔或優惠情況、賬務處理方式、年金的支付方式、年金的投資收益在會計報表中的披露情況等內容的審核。
（四）企業高管薪酬支付的審計企業高管在組織治理和組織文化的構建中充當著重要的角色，高管薪酬的構成主要包括基本薪酬和現金獎金、股權激勵、風險基金，及包括職務消費在內的各項福利等。僅以股權激勵、風險基金、職務消費為重點對高管薪酬審計進行探討。
（1）高管股票期權激勵的審計。 股票期權激勵的審計是以公司的股權激勵計劃、 股票期權合約、 股票期權的行權時間、行權條件為依據， 重點監督股票期權的行權條件是否實現，管理層是否存在積極促使行權條件形成的企業盈余操縱或舞弊行為。股權激勵實施審計可結合企業盈余審計一并開展，結合宏觀經濟或行業形勢的變化分析，行權前后財務數據歷史趨勢分析， 高管任職流動情況分析展開。 如若企業業績在股票期權行權前不斷攀升，在股權激勵計劃約定的時間內，各項行權條件剛好滿足， 之后出現企業高管積極行權， 企業業績出現明顯下降， 高管層異常流動等情況，則高管層為及時行權進行企業盈余操控或聯合舞弊的風險就很大。
（2）高管年度風險基金審計。高管年度風險基金一般作為績效工資的一部分，延期支付，是一種中長期激勵薪酬，如興業銀行為高管提供了年度風險基金，占總薪酬的21%左右。年度風險基金審計主要內容包括：年度風險基金如何確認計提，在企業成本中如何列支，支付的實現條件或理由、會計報表中的披露情況等。
（3）高管層的職務消費審計。企業為高管層職務消費提供的預算開支實際上是為高管層能在薪酬福利之外提供的一種補充福利，如公務用車的使用、日常招待、休閑消費等，審計主要通過分析性復核程序，審查是否有異常福利支出，重點監督高管層的職務消費是否符合股東大會、董事會或地方政府及國家關于高管薪酬福利的規定。
三、薪酬審計風險控制
在對企業薪酬制度和薪酬支付情況進行具體審計時，還應針對企業實際情況進行審計風險控制。
（一）全面了解行業和被審計單位的情況 一是了解宏觀經濟環境和行業特點，如審計對象是否受到金融危機的影響，所屬行業是否屬于國家重點監管的銀行業、國有企業等。二是了解公司經營理念和治理結構，重點了解薪酬管理委員會的設立與否及其地位和獨立性如何。三是結合對公司經營基本情況的了解，掌握高管層和其他員工的數量、結構、流動情況。 如若公司職工人數變動頻繁，則公司經營管理可能存在問題，離職成本的支付及其他薪酬支付風險就相對較高。 四是結合對行業薪酬情況的了解， 掌握職工薪酬基本情況。 如通過對審計單位的職工薪酬進行初步比較分析，若公司職工薪酬隨著社會平均工資、物價變動以及公司經營業績的波動出現反向變動，則公司經營業績或者職工薪酬可能存在問題。
（二）重點關注企業薪酬體系中高風險領域 不同企業的薪酬體系高風險領域都不一樣，審計人員可以根據實際情況進行分析和調整。當前企業薪酬審計風險控制的關鍵點主要有：一是將薪酬支付與費用的操控相結合進行企業盈余管理；二是薪酬支付違反國家或地方法律法規規定領域，如代扣代繳職工個人稅費領域；三是高管薪酬支付（包括股票期權、職位消費在內）領域。美國的高風險高回報的薪酬模式――即低底薪加高獎金的高管薪酬模式，就因過度強調短期回報，致使美國企業高管的行為越來越短期化，并導致道德風險不斷泛濫，成為金融危機的重要誘因之一。因此，對高風險領域要配備充分的審計資源，實施重點審計。
（三）采取防范和控制風險的審計技術手段 有效的審計技術手段可以有效地控制審計風險。幾種有效的薪酬審計技術方法如下：（1）采取分析性復核程序。對公司年度間職工薪酬總額、高管薪酬支付總額，單位人工產出、員工離職率等數據進行歷史趨勢分析、同行業比較分析，并分析產出波動的原因及合理性。（2）充分運用實地查看與詢問手段。通過深入人事管理部門、車間、倉庫等部門實地查看和詢問，可以從各部門獲取賬外職工信息，并將各種不同來源渠道的信息進行比對。（3）重點重計算復核。對基本薪酬和績效薪酬支付的數額、條件、代扣代繳稅費進行重點重計算。這些審計技術方法能了解公司真實經營業績，確認薪酬支付的真實性和正確性，降低或規避公司利用薪酬支付進行盈余管理或其他舞弊行為等審計風險。審計人員還可以結合具體薪酬審計項目，靈活地運用各種有效的審計技術手段來規避薪酬審計風險。
（四）報告薪酬制度中存在的問題和薪酬支付中存在的風險薪酬制度審計時，對制度中明顯存在的增加企業負擔和成本，低效益的人力資本投資、易引起短期激勵行為的漏洞或違規等問題，要及時與企業治理層溝通和報告。薪酬支付審計過程中，若存在利用薪酬進行盈余控制的風險、偷漏繳代扣代繳個人所得稅的風險、管理層聯合舞弊操縱公司股權激勵行權條件的風險等情況，即使根據審計重要性原則，對整個審計報告的結論不構成影響，也要及時以專題報告的形式向管理當局報告，以防范其他大的問題的存在。
參考文獻：
［1］于世卿、陳慧于：《金發科技實施股權激勵之后……》，省略。
論文關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；薪酬制度
一、建立健全培訓制度
公司新的薪酬管理方案的實施需要建立健全培訓制度。從開始實施的第一條起就要貫徹“兵馬未動、糧草先行”的理念，培訓對象包括人力資源管理人員、各部門負責人、財務、行政等，最后再傳達到普通員工，通過培訓，力爭讓每位員工了解公司新的薪酬制度，將公司鼓勵員工學習、成長、做貢獻的精神傳達到每位員工那里，使每位員工都建立“一份業績，一份回報”的理念。從而使公司上下繼續保持和發揚學習型組織的特點，保持技術的先進性，從而保障良好的績效、保障企業良性、健康、長久的發展下去。
二、合理調整企業內部組織機構
在前面中，我們分析了公司現有的組織機構的情況，相對寬帶薪酬的要求而言，職位、層級較多。在寬帶薪酬的理論下，要求公司的組織機構相對扁平，從而實現員工在不晉升的情況下加薪，因此，要實行基于寬帶薪酬的體系，就要對原有的公司的組織機構進行調整。減少組織機構的層次，使其扁平化，以利新的寬帶薪酬體系的實施。
三、建立健全計算機管理信息系統
新的薪酬管理方案需要及時的反饋和調整，需要精確的數字數據分析做保障，才能夠科學地、實時地對各項薪酬數據與經營數據進行對比分析，找出薪酬問題，控制薪酬總量。這些需要有強大的計算機管理信息系統做基礎。目前，公司已經建立了ERP系統及辦公用OA等管理信息系統，下一步也將通過HR管理軟件的引入來使人事管理、薪酬管理、考核考評等實現電子化流轉，以建立實時的數據生成和匯報系統，為有關人力資源的決策提供及時的數據支撐。只有建立在高度信息化的計算機管理系統的基礎上，才能使各項分析和調整制度做到有效、及時，才能及時反映即時動態，做出及時調整、及時糾偏。
四、建立健全薪酬相關機制
人力資源管理的崗位評價、招聘管理、培訓等各項工作是一個系統的體系，而有關人力資源的許多工作最終都反映在員工的薪酬上，任何一個環節出現問題也都會影響薪酬整體的實施效果。因此，完善的人力資源管理制度是薪酬方案得以規范實施的重要保障。
(一)建立規范的任職資格評價制度．為薪酬的確定提供依據
新的薪酬制度應對公司內員工的任職資格評價建立完整的評價制度，使公司新來的員工、新員工試用期轉正、老員工職位調動時能夠根據相關的任職資格評價制度，科學的確定員工的薪級，從而為薪酬的確定提供依據。
(二)完善考核機制
在HS公司的薪酬方案中，績效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實施必須要有完整的績效考評制度。績效考評的結果是確定薪酬的最直接依據。因此，應繼續沿用公司的KPI考核制度，并在實踐中不斷的完善和提高考核方法，努力對職工的能力和業績做出客觀而公正的評價。不僅如此，有效的考評體系還能幫助企業合理地配置人力資源，幫助員工發現問題，有效進行薪資和人員變動管理。
(三)建立崗位輪換制度，確保崗位與薪酬同步變動
HS公司以往沒有崗位輪換的相關規定，也未就試用期后的崗位和薪資調整的規定作以說明，當某些崗位出現空缺時，往往是領導一句話，就把員工調到相應的崗位上去。基本沒有對員工的適應性進行評價，員工調任后仍然保持原來的收入不變，員工的收入往往是“跟人走”而非“跟崗走”。建立崗位輪換制度，在規定的時間期限內要對新調動的員工進行適應性評估，對符合新崗位要求的員工，依據標準可以直接進行薪資調整，以使薪資管理及時、簡潔、高效，對不符合要求的員工要調回原工作崗位或實施培訓。
(四)建立晉升制度，保障新人提升
以往，HS公司員工的提升多是通過部門領導推薦，總經理任命的做法，沒有通過公開的評價。這樣做的最大弊病是部分領導擔心有能力的下屬超過自己，就有意識提拔一些能力一般，處世圓滑、但聽話的干部。而總經理由于工作繁忙，獲得信息有限，無法對所推薦的人員進行全面的了解。結果是，公司的干部梯隊能力較為缺乏。建立晉升制度后，當組織出現空缺職位時，人力資源部按照“先內后外”的原則，首先在公司內部張貼招聘廣告，符合條件的員工都可以通過公平的選拔獲得晉升，薪酬自然也會隨之提升，而且提升要及時到位。
晉升制度中應明確規定專業技術人員、管理人員、業務人員和生產人員多通道式的晉升方式，以制度形式對專業技術人員等的晉升加以保障。
(五)加強薪資管理
薪酬管理是一項復雜而系統的工作，涉及的方面很廣，強化薪酬管理，能夠保證薪酬方案有效實施。
1．做好薪資預算。在確定薪酬是否需要調整及調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預測。準確地預算有助于確保在未來一段時間內的支出得到一定程度的控制。
2．注意總量控制，注意及時修正。支付給員工的報酬是企業必須負擔的一項費用，但企業的支付能力是有限的，薪酬增長不能超過企業的承受能力。由于薪酬的剛性，薪酬始終存在上漲的趨勢，如果企業不能采取有效措施對無限上漲趨勢的薪酬進行適當控制，企業將背上沉重的負擔。因此，在衡量人工成本時，可以根據實際情況分別計算出不同的指標，每種指標可以提供各自不同的信息。
3．定期調整，適應市場變化。薪酬制度應具有一定的彈性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構都隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。公司的薪酬制度與企業戰略之問存在著一定的依存關系，公司戰略要根據外部環境的變化而變化。當外部環境發生變化時，通過薪酬對那些與企業的期望相一致的行為進行獎勵。同樣，當市場的薪酬水平和薪酬結構發生調整時，要保證公司總體的薪酬水平和市場的薪酬水平一致，核心人員的薪酬水平要接近或超過市場平均薪酬水平。
五、注重溝通宣傳
新年工作計劃范文：
為加強公司人事行政部工作的計劃性及量化時效性，人事行政部將結合公司整體發展規劃及企業發展方向，參考公司2016年相關能收集到的資料為基礎，制訂出人事行政部20xx年工作目標及計劃。
人事部2017年度主要工作計劃和目標：
一、建立健全人事行政管理的各項規范及管理制度、員工手冊等
二、人力資源招聘與配置
三、員工培訓與開發
四、建立真正以人為本的企業文化
五、制訂對外具有競爭性，對內具有公平性的薪酬結構管理
六、完善員工福利與激勵機制
七、績效評價體系的完善與運行
八、人員流動與勞資關系
九、公司日常工作及后勤的管理
一、建立健全人力資源管理的各項規范及管理制度、員工手冊完成時限：20xx年12月至20xx年2月份起草各類管理制度，20xx年2月抽出一星期時間每天下午14：00召集各部門主管研究討論，初稿訂下來后，報總經理批準。春節放假開工時正式頒布。
二、人力資源招聘與配置
1、按人員配置及20xx年流動情況。分析評估各部門工作量，判斷其人員缺失數量。
2、人才儲備：為中層管理人員的補充做好準備。
1)在招聘過程中用人部門需要有明晰的用人需求：
通過評估確定招聘人員數量時，人事部需跟各部門進行深層次的溝通，確定應聘人員要求具備的素質、條件和潛質。
完成時限：20xx年6月至20xx年1月份，這段時間內可以單獨抽出一天，召集各部門主管討論確定。
2)招聘渠道與方式：網絡招聘、現場招聘、內部招聘
具體實施時間：
根據各部門提交的人力需求匯總按公司實際人力需求情況決定。
三、員工的培訓與開發并根據各部門的培訓需求及企業的整體需要建立培訓計劃，從基礎的技能培訓、質檢培訓、項目管理培訓、團隊合作培訓、個人意識培訓、新員工企業文化培訓。
具體實施時間：
1、人事部與各部門溝通協助各部門編寫20xx年度員工培訓計劃，計劃2017年三月份完成;
2、采用培訓的形式：內部培訓教材;網絡培訓;外聘講師到企業授課;
3、計劃培訓內容：主要應重點培訓企業文化與制度和崗位技能。
4、培訓時間安排：內部培訓時間由各部門及人事部溝通暫訂每月一次培訓。
四、建立真正以人為本的企業文化
1、建立內部溝通機制。
建立溝通機制成敗的關鍵是由三方構成的一個三角洲，這個三角洲的三方分別是總經理、人事部和員工部門經理。只有保證這個三角洲的穩定，才會有基本的保障。
2、通過每月舉辦一些中小型活動提高員工凝聚力具體實施時間：
此項工作納入月度計劃來做，但是是一個漫長持續的過程，需全體員工積極加入到建立企業文化的工作中來，共同創造，讓維隆的企業文化真正的活躍起來!
五、制訂對外具有競爭性，對內具有公平性的薪酬結構
1、薪酬制度的透明化
2、建立以人為本的薪酬方式首先要把員工作為公司經營的合作者，建立員工與公司同榮俱損的薪酬制度，然后加大員工福利和獎勵的比例，使其有強烈的歸屬感!
3、建立對核心員工的薪酬考慮中長期薪酬方案。
具體實施時間：
在企業的發展過程中進行適當的引導，使員工認同并執行公司的薪酬制度，發現問題不斷完善
六、員工福利與激勵
1、員工福利為在公司工作滿一年的員工購買社保，保障員工最基本的醫療及工傷待遇，制訂年終獎制度等，讓員工得到家人對公司的認同使員工有歸屬感。
2、計劃制訂激勵政策：
季度優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議(提案)獎、對部門設立年度團隊精神獎、最佳創意獎，建立內部競爭機制(如末位淘汰機制)等。
1)給員工一個發展的空間和提升的平臺。
建立完善的競爭機制，鼓勵員工競爭上崗。
對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位奠定基礎。
2)提供有競爭力的薪酬水平。
首先，調查清楚同行及本工業區周邊薪酬水平。制訂出具有競爭力的薪酬制度;使公司在行業中有一定的競爭力。
具體實施時間自總經理認同核準后，人事部將制定各項福利激勵制度，報審批通過后嚴格按照既定的目標、政策、制度進行落實。此項工作為持續性工作。并在運行后每個月度和季度內進行一次員工滿意度調查。通過調查信息向公司反饋，根據調查結果和公司領導的答復對公司福利政策、激勵制度再行調整和完善。
七、績效評價體系的完善與運行績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成業務量和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機制，提高工作效率，培養員工工作的個人意識和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進企業的發展。
20xx年，人事部將通過與各部門深層次溝通，協助各部門著手進行績效評價體系的制定與完善，并持之以恒地監督貫徹和運行。
具體實施時間
1、20xx年1月~4月這段時間內力爭與各部門深層次的詳細溝通，協助各部門制定績效考核方案，最后歸總形成維隆公司整體績效考核評估系統。
2、主要工作內容：
根據制訂的績效考核大框架結合往年度績效考核工作中存在不足，對現行制度、相關使用表單進行修改，考核結果反饋與改進情況跟蹤、考核結果與薪酬體系的鏈接等多方面進行修改，保證績效考核工作的良性運行。
3、推行過程是一個貫穿全年的持續工作。人事部完成此項工作目標的標準就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。
八、人員流動與勞資關系
1、對正常人員流動的采取適度原則適度的員工流動，是保持我司人員系統更替重要方式。流動率過小，會使公司得不到新鮮的血液，影響公司的活力。但是過度的流動，尤其是向外流動，對企業來說是很大損失。
2、具體實施內容為有效控制人員流動。
對人員招聘工作進行進一步規范管理。
嚴格審查預聘人員的資歷，人事部還要及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。并做好離職調查。
九、加強公司日常工作及后勤管理
1、員工：
《員工手冊》初稿已完成，員工隊伍正在建立中，計劃在下年度十二月份整頓完畢。
2、宿舍：衛生和紀律的制度制訂出臺，公司人員要支持與配合，堅持執行。
3、食堂：相關食堂管理制度出臺，盡力提高飯菜衛生、質量。根據就餐人數，定出一個標準，決定伙食費用的多少。同時根據廚房所用原料的市場行情，靈活調整。
4、規范清潔工工作職責，使廠區各個區域干凈、整潔。
