時(shí)間：2022-11-27 05:53:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工績(jī)效考核方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
績(jī)效考核的直接目的是判斷員工工作的優(yōu)劣，并據(jù)此對(duì)員工的報(bào)酬以及調(diào)動(dòng)乃至辭退提出客觀依據(jù)。在實(shí)施油站員工績(jī)效考核中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。
1、加油站員工的績(jī)效考核應(yīng)以定量考核為主要形式。采用聯(lián)系銷售指標(biāo)和工作任務(wù)的計(jì)分考核法，考核要素包括加油量、銷量完成情況、加油次數(shù)、安全生產(chǎn)、服務(wù)質(zhì)量、出勤、臨時(shí)性工作、參加公益活動(dòng)等。
2、制定績(jī)效考核方案要注意做到客觀、規(guī)范、可操作。考核標(biāo)準(zhǔn)明確、盡可能量化，易于操作。考核過程要透明，考核結(jié)果要公開，才能起到促進(jìn)員工改進(jìn)工作和提高效率的作用。
3、績(jī)效考核要程序化、規(guī)范化。績(jī)效考核是一個(gè)完整的過程。在實(shí)際過程中，考核方案最好以表格的形式來(lái)體現(xiàn)，將考核的目的、對(duì)象、內(nèi)容、時(shí)間及方法表述出來(lái)，力求一目了然。
二、注意員工收入計(jì)算方法的科學(xué)性
進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核之后，根據(jù)兌現(xiàn)給加油站的工資總額，按照績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行報(bào)酬兌現(xiàn)，本著全額工資兌現(xiàn)到人，不留余額，不留缺口的原則，把考核結(jié)果真正落實(shí)到每個(gè)員工頭上，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的作用。
方法一：以噸油工資為基數(shù)，考核員工個(gè)人完成量占全站總量的比例，以體現(xiàn)個(gè)人努力的成果，這有利于激發(fā)個(gè)人的積極性。
方法二：以人平工資為基數(shù)，考核員工個(gè)人完成量占人均完成量的比例，以體現(xiàn)全體人員努力的成果，這有利于員工關(guān)心油站整體的績(jī)效。
三、 采取因地制宜、靈活多樣的分配形式
具體而言，目前在油站分配上主要有這樣三種基本收入分配方式：
1、上封頂、下保底的分配方式。對(duì)于不確定性客觀因素多，無(wú)前期比較數(shù)，難以準(zhǔn)確核定任務(wù)基數(shù)的加油站，可采取這種方式，以減少客觀因素對(duì)分配的不合理影響。
2、上不封頂、下不保底的分配方式。對(duì)于經(jīng)營(yíng)時(shí)間長(zhǎng)，市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，有前期比較數(shù)，能準(zhǔn)確核定任務(wù)基數(shù)的加油站，采取這種方式有利于激發(fā)加油站員工發(fā)揮潛能，提高服務(wù)質(zhì)量的積極性。
關(guān)鍵詞：管理 績(jī)效考核 服務(wù)型企業(yè)
在當(dāng)今社會(huì)，人才的稀缺性決定了人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中占著非常重要的位置，且作用越來(lái)越大。因此，企業(yè)對(duì)于人才的渴求越來(lái)越強(qiáng)烈。如何挖掘人才，如何培養(yǎng)人才，如何通過績(jī)效考核人才，已經(jīng)成為當(dāng)今社會(huì)各企業(yè)亟待解決的問題。
一、績(jī)效考核對(duì)于當(dāng)前管理服務(wù)型企業(yè)的重要性
績(jī)效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性也是人力資源管理的決定性體現(xiàn)。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，績(jī)效考核是服務(wù)于人力資源管理的一項(xiàng)主要環(huán)節(jié)，為其提供各項(xiàng)基本數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績(jī)效考核運(yùn)用得當(dāng)，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，以此提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；反之，則會(huì)使得員工對(duì)于企業(yè)制度反感，工作效率低下，導(dǎo)致人才流失，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降等。這也就決定了企業(yè)想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，一套科學(xué)高效的績(jī)效考核制度是增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、取得一席之地的重要工具。
1.績(jī)效考核是人力資源管理科學(xué)高效的基礎(chǔ)。績(jī)效考核是人員任用的依據(jù)。“沒有無(wú)用的人，只有放錯(cuò)位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個(gè)職位對(duì)于員工的要求，從知識(shí)技能到精神面貌再到職業(yè)素質(zhì)等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動(dòng)機(jī)、性格氣質(zhì)特點(diǎn)等與職業(yè)發(fā)展的匹配度，以此實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。
2.績(jī)效考核是輔助員工更好發(fā)展的工具。績(jī)效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù)。人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)洌斡玫脑瓌t是因事用人，用人所長(zhǎng)，容人所短。因此想要評(píng)價(jià)一個(gè)人需要對(duì)其進(jìn)行全方位地考核認(rèn)定，并依據(jù)此考核情況進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)。
3.績(jī)效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對(duì)每一個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量，實(shí)行按勞分配。目前，很多企事業(yè)單位都采用浮動(dòng)的薪資政策，即有一部分是浮動(dòng)的工資，這部分工資由員工的績(jī)效考核結(jié)果所決定的。績(jī)效考核越高，所得報(bào)酬就越多；績(jī)效考核越低，所得報(bào)酬就越少，甚至可能對(duì)自身崗位也會(huì)有相應(yīng)的影響。因此，沒有績(jī)效考核，就沒有報(bào)酬的依據(jù)，也就無(wú)法做到按勞分配。
4.績(jī)效考核是增加企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力的保障。現(xiàn)代很多企業(yè)和員工已不再是以前的雇傭關(guān)系，而是一種合作模式。企業(yè)將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內(nèi)在資源發(fā)揮到最大化，將其全部運(yùn)用在企業(yè)的效益當(dāng)中，以達(dá)到企業(yè)效益的最優(yōu)準(zhǔn)則。績(jī)效考核方式可以是這種最大化的測(cè)試者，它會(huì)對(duì)這種結(jié)合進(jìn)行定量和定性的分析。同時(shí)，也能夠科學(xué)合理地預(yù)估未來(lái)的價(jià)值趨向，并根據(jù)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析出下一步的戰(zhàn)略。
二、企業(yè)績(jī)效考核方式面臨的問題
在國(guó)外，許多發(fā)達(dá)國(guó)家早已將人才看成企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，每個(gè)企業(yè)都千方百計(jì)地招攬人才，發(fā)展人才，使用人才。因此，他們已經(jīng)有了一套較為完善的績(jī)效考核制度，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化和人性化，并能夠做到高效地執(zhí)行。由于我國(guó)人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業(yè)并沒有真正地走上專業(yè)化、科學(xué)化的道路，還是缺乏一套系統(tǒng)的、較為完善的績(jī)效考核制度。知名人力資源管理專家根據(jù)企業(yè)考核的結(jié)果將當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國(guó)際接軌，有了一套適用于自身的較為規(guī)范化、科學(xué)化的績(jī)效考核制度，并已經(jīng)將其發(fā)揮出來(lái)且取得了不錯(cuò)的效果；第二類企業(yè)的績(jī)效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業(yè)的績(jī)效考核如同虛設(shè)一般存在于該企業(yè)的人力資源管理中，屬于完全沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)自身的重要。筆者針對(duì)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，總結(jié)出了以下幾點(diǎn)問題。
1.企業(yè)自身對(duì)于績(jī)效考核不重視。企業(yè)高層過多地看重于眼前的利益，單純地認(rèn)為高薪就能激發(fā)員工的工作熱情。雖然這種方式確實(shí)能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學(xué)合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內(nèi)有些許提高，并且極大地浪費(fèi)資源，無(wú)法激發(fā)員工的潛力。
2.績(jī)效考核的制定不夠科學(xué)合理。績(jī)效考核應(yīng)是一個(gè)根據(jù)企業(yè)本身的特點(diǎn)而制定的較為合理且科學(xué)的制度，是一種完整的系統(tǒng)。其中包括績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施、績(jī)效考核與評(píng)估、績(jī)效結(jié)果反饋與運(yùn)用，績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效考核程序和績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。但是對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于自身規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、盈利不穩(wěn)定、管理水平偏低等現(xiàn)狀，直接制約了績(jī)效考核正規(guī)化的發(fā)展。有的企業(yè)雖然引進(jìn)了先進(jìn)的績(jī)效考核系統(tǒng)，但是并不能真正地將其價(jià)值發(fā)揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進(jìn)的績(jī)效考核系統(tǒng)，無(wú)法做到“因地制宜”，反而限制了企業(yè)自身的管理。
3.績(jī)效考核的結(jié)果過于主觀。造成這一結(jié)果的原因有兩個(gè)，一是由于績(jī)效考核系統(tǒng)自身的不合理，導(dǎo)致了主管人員錯(cuò)誤且主觀地進(jìn)行了績(jī)效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實(shí)的考核結(jié)果，甚至有時(shí)摻雜了個(gè)人主觀感情在里面，使得結(jié)果不切實(shí)際。從員工的角度來(lái)說(shuō)，誰(shuí)都想將自己最好的一面展現(xiàn)出來(lái)，但是苦于沒有機(jī)會(huì)，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對(duì)于績(jī)效考核認(rèn)識(shí)過于單一。當(dāng)績(jī)效考核與員工的薪酬掛鉤時(shí)，員工才會(huì)重視這種考核。但是，科學(xué)的績(jī)效考核對(duì)于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)過于單一，導(dǎo)致了員工成了績(jī)效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態(tài)尤為嚴(yán)重。
5.考核的結(jié)果不進(jìn)行公開。這種情況就像是學(xué)生考試?yán)蠋煵还汲煽?jī)直接說(shuō)誰(shuí)是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強(qiáng)烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評(píng)選，如果不公開，也會(huì)產(chǎn)生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無(wú)所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
三、管理服務(wù)型企業(yè)員工績(jī)效考核方案的管理
1.增強(qiáng)企業(yè)對(duì)績(jī)效考核方案的重視度。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該嚴(yán)肅自身，擺正對(duì)于績(jī)效考核的態(tài)度，增強(qiáng)認(rèn)識(shí)強(qiáng)度。要從多個(gè)角度去綜合考慮績(jī)效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當(dāng)前績(jī)效考核方案所產(chǎn)生的效應(yīng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正方案中不合理的地方。在引進(jìn)先進(jìn)績(jī)效考核系統(tǒng)的同時(shí)，要因地制宜，與自身企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，不隨意盲從；要以長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略為目標(biāo)，帶動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和綜合效益。
2.制定科學(xué)、合理的績(jī)效考核制度。建立健全一套科學(xué)、合理的績(jī)效考核制度體系，是企業(yè)切實(shí)可行的重要保障。企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前的發(fā)展情況，既定目標(biāo)，在借鑒先進(jìn)績(jī)效考核方案的同時(shí)，從自身出發(fā)制定出合理、科學(xué)、有效的績(jī)效考核制度。第一，堅(jiān)持在定性考核的基礎(chǔ)上定量考核。考核的內(nèi)容、方法采取多種形式的考核指標(biāo)，并且每位員工需認(rèn)真填寫考核單，以爭(zhēng)取做到最高的可行性。針對(duì)服務(wù)型企業(yè)，切實(shí)具體的考核方案應(yīng)該做到：以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，實(shí)行100計(jì)分制，做出相應(yīng)的考核表格，數(shù)據(jù)需精確。劃分尺度為，非常優(yōu)秀≥90 、優(yōu)秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業(yè)績(jī)、考勤、態(tài)度、能力及日常表現(xiàn)五個(gè)方面綜合考慮，并從中詳細(xì)規(guī)劃，如以業(yè)績(jī)?yōu)槔梢约?xì)化工作進(jìn)度、目標(biāo)是否達(dá)成及ISO管理等。另外，特殊時(shí)期特殊對(duì)待，有一定的額外獎(jiǎng)勵(lì)，如提出合理化的建議，對(duì)公司的突出貢獻(xiàn)等。第二，學(xué)會(huì)巧妙地借鑒先進(jìn)、科學(xué)的績(jī)效管理方法。第三，持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)在進(jìn)步，員工也在進(jìn)步，這就要求績(jī)效考核制度也要進(jìn)步。只有不斷地改進(jìn)，不斷地完善，才能做到與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效考核的最大價(jià)值。
3.設(shè)立專門的績(jī)效考核部門。長(zhǎng)期以來(lái)，大部分企業(yè)習(xí)慣性地將績(jī)效考核這項(xiàng)工作劃分于人力資源部門，其實(shí)這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進(jìn)行績(jī)效考核這一工作。所以設(shè)立專門的績(jī)效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項(xiàng)專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進(jìn)行企業(yè)的績(jī)效考核。
4.深入基層，做到客觀評(píng)定。改變主管與員工的等級(jí)隔閡，主管人員應(yīng)深入基層，真切地做好對(duì)于員工的績(jī)效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結(jié)果。例如蘋果公司共同創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他善于激勵(lì)員工，走進(jìn)員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績(jī)效考核制度激勵(lì)員工，做到獎(jiǎng)罰分明。績(jī)效考核的目的是什么？顯然是為了通過績(jī)效管理讓公司更好地發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。科學(xué)合理的績(jī)效考核配合合理的獎(jiǎng)罰制度，能夠很好地起到激勵(lì)員工的作用，不僅不會(huì)造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現(xiàn)自己，挖掘員工的潛力，使企業(yè)效率達(dá)到最大化。
6.績(jī)效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業(yè)在人力資源管理方面的一個(gè)最基本的要求，尤其是針對(duì)績(jī)效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認(rèn)可并配合這一制度，才能更好地發(fā)揮該制度的作用。另外，這也是企業(yè)尊重員工權(quán)利的表現(xiàn)之一，從而增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績(jī)效考核制度。如何讓員工認(rèn)可企業(yè)的績(jī)效考核？如何更真實(shí)地得到考核結(jié)果？答案是，員工的支持與配合。績(jī)效考核主要針對(duì)的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績(jī)效考核的真實(shí)度。其實(shí)對(duì)于員工本身來(lái)說(shuō)，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績(jī)效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業(yè)績(jī)效考核，為了能夠充分地發(fā)揮績(jī)效考核的作用，作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，應(yīng)該讓員工深入地了解績(jī)效考核的內(nèi)容，讓他們了解到績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)是為了服務(wù)于集體的利益，是為了共同發(fā)展和進(jìn)步。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：醫(yī)院職能部門；年度績(jī)效考核；方案設(shè)計(jì)
不同于其他行業(yè)，醫(yī)院的職能部門的業(yè)績(jī)難以考量，各工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容也大不相同，其他行業(yè)中行之有效的績(jī)效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫(yī)院的職能部門直至今日，還在實(shí)行定額工資的形式，這就容易導(dǎo)致員工在實(shí)際工作中，產(chǎn)生等現(xiàn)象，在一定程度上會(huì)導(dǎo)致人才的流失，從而使醫(yī)院的服務(wù)水平與工作效率下降，影響醫(yī)院的社會(huì)形象。
1我國(guó)醫(yī)院職能部門績(jī)效考核難以開展的原因
1.1醫(yī)院管理理念刻板，管理模式陳舊
在我國(guó)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)而進(jìn)行科學(xué)的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關(guān)注門診部門、急診部門等臨床部門，認(rèn)為職能部門未能提供醫(yī)療服務(wù)，也不能為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績(jī)效考核的意識(shí)，使得職能部門的績(jī)效考核工作徒有虛名。而平均分配的績(jī)效獎(jiǎng)金更是大大降低了職能部門醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。
1.2績(jī)效考核缺乏科學(xué)指標(biāo)
部分醫(yī)院的職能部門績(jī)效考核指標(biāo)的不科學(xué)與不合理主要體現(xiàn)在以下方面：1.2.1沒有將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略作為工作目標(biāo)部分醫(yī)院盲目實(shí)行職能部門的績(jī)效考核，在對(duì)制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，沒有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為指導(dǎo)方向，更遑論落實(shí)到具體崗位具體職責(zé)的指標(biāo)制定。醫(yī)院對(duì)于職能部門的不重視，對(duì)于績(jī)效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫(yī)院發(fā)展方向的必要，在自己過往的管理經(jīng)驗(yàn)及主觀臆斷下胡亂制定績(jī)效指標(biāo)，這就容易給職能部門的工作帶來(lái)混亂。1.2.2沒有進(jìn)行差異化的績(jī)效考核部分醫(yī)院對(duì)于職能部門的績(jī)效考核，沒有根據(jù)不同部門、不同科室、不同醫(yī)患情況等因素進(jìn)行差異化的考量，績(jī)效考核方式過于單一，績(jī)效考核缺乏合理性與科學(xué)性，也不具備公平性與激勵(lì)性。1.2.3職能部門的績(jī)效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行定量考核。現(xiàn)階段，不少醫(yī)院的管理人員，會(huì)用較為簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為職能部門的績(jī)效考核方式，以“優(yōu)、良、中、及、差”的五級(jí)評(píng)分制來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，運(yùn)用這種方式進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，難免會(huì)受到管理人員的主觀影響。同時(shí)，難以定量的職能部門績(jī)效考核，缺乏有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以真正體現(xiàn)員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)能力，績(jī)效考核流于形式。
1.3沒能對(duì)績(jī)效考核的主體加以明確
醫(yī)院職能部門的績(jī)效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績(jī)效考核工作未能實(shí)現(xiàn)以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統(tǒng)的績(jī)效考核，通常會(huì)將職能部門的領(lǐng)導(dǎo)與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績(jī)效考核的公平性與客觀性。
1.4未能實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的及時(shí)反饋
以往職能部門的績(jī)效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結(jié)果并不會(huì)向員工進(jìn)行公布，這就使員工無(wú)法明確自身不足，更不能進(jìn)行有針對(duì)性地改進(jìn)與提高。同時(shí)，未能進(jìn)行及時(shí)有效的反饋，被考核的員工對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生疑惑，對(duì)考核人員產(chǎn)生不滿與怨懟，這不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。
2醫(yī)院職能部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)
2.1設(shè)計(jì)原則
2.1.1目標(biāo)性原則醫(yī)院職能部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)性原則，即方案需要以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展為制定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院職能部門管理水平的提高。在制定績(jī)效考核指標(biāo)之時(shí)，應(yīng)當(dāng)在遵循方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)性原則的前提下，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理化的分解，按照不同崗位職責(zé)以及員工的不同層級(jí)，將績(jī)效考核的指標(biāo)明確到每一個(gè)人。因此，績(jī)效考核指標(biāo)的制定，應(yīng)當(dāng)考慮到員工業(yè)績(jī)所涉獵的每一個(gè)方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對(duì)于醫(yī)院職能部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)，要嚴(yán)格遵循客觀性原則，在合理的考評(píng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，選任多位考評(píng)人員，對(duì)職能部門的員工進(jìn)行“會(huì)審制”的考評(píng)形式。即，會(huì)同多名考評(píng)人員，對(duì)員工進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)。2.1.3可行性原則在設(shè)計(jì)醫(yī)院職能部門的績(jī)效考評(píng)方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進(jìn)性”與“完美性”。過于繁復(fù)的考核方案，會(huì)令考核工作存在太多不必要的環(huán)節(jié)，也會(huì)使得職能部門的員工無(wú)法準(zhǔn)確理解考核指標(biāo)與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)盡可能地簡(jiǎn)潔明晰。
2.2指標(biāo)設(shè)計(jì)
2.2.1績(jī)效考核的層級(jí)設(shè)計(jì)醫(yī)院職能部門年度績(jī)效考核方案，在設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一，需要以全方位考評(píng)為主體，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門同事、其他同事及自我評(píng)價(jià)為分支，按照不同的層級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，在最終考核時(shí)，需要綜合每一層級(jí)的評(píng)價(jià)對(duì)員工進(jìn)行全面的考評(píng)。其中，“其他同事”為接受服務(wù)的醫(yī)院門診部門、急診部門等臨床系統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員。2.2.2績(jī)效考核的個(gè)性化指標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)醫(yī)院職能部門的員工進(jìn)行績(jī)效考核，需要制定個(gè)性化的考核指標(biāo)。在遵循醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照部門中不同的崗位職責(zé)，制定個(gè)性化考核指標(biāo)。同時(shí)，對(duì)于所面臨的重大事項(xiàng)如難以攻克的醫(yī)學(xué)難題或醫(yī)療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的客觀考評(píng)。2.2.3績(jī)效考核的整體性指標(biāo)設(shè)計(jì)除了不同崗位職責(zé)所特有的考核指標(biāo)之外，還應(yīng)該制定整個(gè)職能部門所共有的整體性考核指標(biāo)。例如：職業(yè)道德、服務(wù)水平、是否嚴(yán)格按照醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作等等[1]。
2.3績(jī)效考核系統(tǒng)的職能設(shè)計(jì)
2.3.1考核系統(tǒng)的組織架構(gòu)對(duì)職能部門進(jìn)行年度績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的考核系統(tǒng)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及其他臨床醫(yī)療部門的代表人員共同組成，共同主導(dǎo)并執(zhí)行對(duì)職能部門的考核工作，聽取職能部門的業(yè)績(jī)匯報(bào)，合理控制績(jī)效考核的進(jìn)程，互相制約，避免對(duì)被考核人員的主觀評(píng)價(jià)，同時(shí)協(xié)調(diào)在業(yè)績(jī)考核過程中浮現(xiàn)的各種矛盾。2.3.2成立專門的監(jiān)督部門考核過程中，需要成立專門的監(jiān)督部門，以確保績(jī)效考核的公平性與客觀性，并設(shè)立投訴機(jī)制，接受員工的匿名投訴，審查在績(jī)效考核中所發(fā)生的不公平現(xiàn)象。考核時(shí)員工可就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行抗辯。監(jiān)督部門的主要職能在于：對(duì)績(jī)效考核的全部環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督；對(duì)不符合考核標(biāo)準(zhǔn)的情況進(jìn)行處理；對(duì)員工投訴進(jìn)行調(diào)查與問責(zé)；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)了解，以明確責(zé)任。
2.4績(jī)效考核內(nèi)容與方法
對(duì)于職能部門的工作情況，應(yīng)當(dāng)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實(shí)際情況，在年初制定年度工作任務(wù)，并以書面形式下發(fā)至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務(wù)。2.4.1半年度績(jī)效考核組織半年度績(jī)效考核會(huì)議，由職能部門各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備書面文件及相關(guān)資料，同時(shí)做好會(huì)議記錄；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就職能部門的上半年任務(wù)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，指出其中不足，就下半年的工作任務(wù)進(jìn)行指示；將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下半年任務(wù)的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績(jī)效考核針對(duì)年初的年度工作任務(wù)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及成立的考核部門與監(jiān)督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責(zé)呈交書面報(bào)告，就本年度工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應(yīng)的整改方式；考核部門對(duì)書面報(bào)告進(jìn)行審核，并傳達(dá)整改建議；考核部門對(duì)職能部門各崗位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，并給出評(píng)價(jià)與意見；明確職能部門的各崗位職責(zé)在面臨重大事項(xiàng)時(shí)所起到的作用，并給出評(píng)價(jià)與意見；監(jiān)督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對(duì)性地進(jìn)行重新調(diào)查；根據(jù)實(shí)際的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)有所區(qū)分地下發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與績(jī)效工資[2]。
2.5醫(yī)院職能部門績(jī)效考核的配套制度
2.5.1建立完善的績(jī)效考核反饋機(jī)制醫(yī)院職能部門的績(jī)效考核，需要將醫(yī)院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對(duì)于考核結(jié)果的影響。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立完善的績(jī)效考核反饋機(jī)制，通過反饋渠道向員工公布考核指標(biāo)、考核結(jié)果及得到這樣的考核評(píng)價(jià)的原因，使績(jī)效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對(duì)于績(jī)效考核工作的疑慮，幫助員工進(jìn)行有針對(duì)性的提高與完善。2.5.2建立健全獎(jiǎng)懲機(jī)制在建立有效的績(jī)效考核制度的基礎(chǔ)上，建立健全獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，將考核結(jié)果同績(jī)效獎(jiǎng)金、績(jī)效工資、職務(wù)職稱進(jìn)行緊密的聯(lián)結(jié)，對(duì)于考核評(píng)分較低的員工進(jìn)行懲處，對(duì)于考核評(píng)分較高的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)于職能部門員工的有效激勵(lì)，以此實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的最終目的，提高醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)效益。
3結(jié)束語(yǔ)
現(xiàn)階段，我國(guó)醫(yī)院的職能部門績(jī)效考核工作落實(shí)情況不甚理想，因此，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)特色及實(shí)際的發(fā)展情況設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核方案，并在真正的實(shí)施過程中成立專門的績(jī)效考核部門及監(jiān)督部門，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績(jī)效工資與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的參考依據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。
參考文獻(xiàn)：
[1]童瑩.某三級(jí)專科醫(yī)院行政職能部門負(fù)責(zé)人考核評(píng)價(jià)體系的研究[D].復(fù)旦大學(xué),2014.
關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；績(jī)效管理；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；績(jī)效面談
績(jī)效管理、績(jī)效考核是時(shí)下企業(yè)管理最熱門的詞語(yǔ)之一。近年來(lái)績(jī)效管理、績(jī)效考核大有向政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、學(xué)校醫(yī)院蔓延之勢(shì)。從百度搜索的結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，人們更熱衷于“績(jī)效考核”，而在人力資源管理工作中，績(jī)效考核僅是績(jī)效管理的一個(gè)重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績(jī)效考核轉(zhuǎn)向績(jī)效管理，以及開展績(jī)效管理時(shí)應(yīng)注意些什么問題。
一、為什么企業(yè)更熱衷于績(jī)效考核
原因一：從工作的內(nèi)容上看，績(jī)效管理有著更豐富的內(nèi)容和持續(xù)性要求，開展績(jī)效管理工作比開展績(jī)效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國(guó)真正全面學(xué)習(xí)、應(yīng)用各種管理知識(shí)也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進(jìn)績(jī)效管理工作確實(shí)存在很大難度。
原因二：將績(jī)效考核的結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，可以準(zhǔn)確鎖定特定人群的調(diào)資，有效降低全面調(diào)資方案所造成的沖擊。
一直以來(lái)，薪酬分配長(zhǎng)期困擾著企業(yè)管理者，每次調(diào)資都讓管理者很頭痛。每次根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整薪酬分配方案時(shí)，都會(huì)改變企業(yè)薪酬的側(cè)重點(diǎn)和傾向。在企業(yè)調(diào)整薪酬時(shí)，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達(dá)自己的不滿。薪酬調(diào)整后員工之間相互攀比嚴(yán)重影響工作積極性。企業(yè)幾次調(diào)整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來(lái)越差，企業(yè)調(diào)資難以取得預(yù)期效果。
有了績(jī)效考核，窘?jīng)r不再出現(xiàn)。通過為不同群體或個(gè)人制訂區(qū)別性的績(jī)效考核方案，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學(xué)和易于推行，期間即使有員工對(duì)自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)上找原因，無(wú)法責(zé)怪企業(yè)和管理者。
管理者通過為各群體制訂不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以實(shí)現(xiàn)區(qū)別調(diào)資，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。這種方法明顯區(qū)別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準(zhǔn)確鎖定需要側(cè)重和傾向的群體，并對(duì)其進(jìn)行薪酬調(diào)整。
二、為什么需要從績(jī)效考核轉(zhuǎn)向績(jī)效管理
1、單純的績(jī)效考核對(duì)于持續(xù)提升企業(yè)績(jī)效的效果很不明顯
對(duì)于那些希望通過開展績(jī)效考核來(lái)持續(xù)改進(jìn)和提升企業(yè)績(jī)效的管理者來(lái)說(shuō)，單純的績(jī)效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費(fèi)大量的人力。通過觀察發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。
原因一：推行操之過急。績(jī)效考核是企業(yè)人力資源績(jī)效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，只要實(shí)行了績(jī)效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題。在這種高期望值的推動(dòng)下，出現(xiàn)了績(jī)效考核的推行操之過急，指標(biāo)設(shè)置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強(qiáng)制推行等不當(dāng)做法，這也為績(jī)效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。
原因二：主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)分不好把握。公司對(duì)部門員工的績(jī)效考核，主要靠各部門的經(jīng)理完成，各部門的經(jīng)理在給員工打分時(shí)全憑自己的感覺。有些管理者對(duì)員工的評(píng)價(jià)高于實(shí)際，使績(jī)效考核過松；有些管理者對(duì)本部門員工的評(píng)價(jià)低于實(shí)際表現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過嚴(yán)傾向。這樣，績(jī)效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業(yè)各部門及人力資源部門本身對(duì)于績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不透徹，不少企業(yè)的績(jī)效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級(jí)員工宣傳培訓(xùn)、各類考核方案的設(shè)置、考核指標(biāo)選擇、考核過程的組織實(shí)施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來(lái)看，整個(gè)過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對(duì)于整個(gè)過程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會(huì)看到績(jī)效反饋和績(jī)效面談等環(huán)節(jié)，考核對(duì)于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。
原因四：考核指標(biāo)設(shè)置過于詳盡。這種現(xiàn)象普遍存在。細(xì)觀不少部門經(jīng)理設(shè)置的考核方案，經(jīng)常在一個(gè)方案中設(shè)置多達(dá)二十項(xiàng)以上的考核指標(biāo)，包含各類定量和定性指標(biāo)。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學(xué)合理；另一些經(jīng)理則是希望能夠長(zhǎng)期使用一份詳盡的考核方案。如果依據(jù)這種績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時(shí)都需要進(jìn)行一次廣泛的評(píng)分，以及海量的指標(biāo)匯總和統(tǒng)計(jì)計(jì)算，極為耗費(fèi)人力。這種詳盡的考核指標(biāo)體系的另一個(gè)負(fù)面作用就是，由于制訂的指標(biāo)過多，指標(biāo)制訂者很難估算出各指標(biāo)的主要波動(dòng)區(qū)域和極限值，以及各指標(biāo)波動(dòng)對(duì)最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動(dòng)過大嚴(yán)重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，十足的吃力不討好。
2、持續(xù)的績(jī)效管理才能帶來(lái)持續(xù)的績(jī)效提升
績(jī)效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績(jī)效問題，績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個(gè)績(jī)效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績(jī)效目標(biāo)；執(zhí)行和實(shí)施計(jì)劃；評(píng)估實(shí)施效果；反饋出現(xiàn)的問題，根據(jù)反饋及時(shí)調(diào)整和制訂新的績(jī)效目標(biāo)。整個(gè)績(jī)效管理過程是一個(gè)循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應(yīng)變化的管理方法給企業(yè)帶來(lái)了持續(xù)的績(jī)效提升。
3、從績(jī)效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中
近年來(lái)隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，各界人士廣泛認(rèn)識(shí)到了人力資源管理的重要性，對(duì)人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國(guó)國(guó)際公共管理與人力資源管理協(xié)會(huì)(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當(dāng)好人力資源專家外，還必須做好“業(yè)務(wù)伙伴”、“變革推動(dòng)者”以及“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來(lái)看待和組織人力資源管理工作。
由于績(jī)效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個(gè)層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績(jī)效管理中得到體現(xiàn)，績(jī)效管理就成為一個(gè)非常好的實(shí)踐和推行新理念的切入點(diǎn)。通過將全新的人力資源管理理念運(yùn)用于企業(yè)績(jī)效管理工作中，能更快、更有效地實(shí)現(xiàn)新觀念和新角色的轉(zhuǎn)換，將人力資源部門快速轉(zhuǎn)變和升級(jí)為業(yè)務(wù)伙伴及變革推動(dòng)者，使整個(gè)人力資源管理工作更密切關(guān)注和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。
這種局面的出現(xiàn)給小微民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了很多問題，很多企業(yè)的人力資源部門苦于“巧婦難為無(wú)米之炊”。當(dāng)然，這也不僅僅是勞動(dòng)者本身觀念原因造成的，很多小微民營(yíng)企業(yè)在薪資待遇、福利待遇、社會(huì)保險(xiǎn)和勞動(dòng)保護(hù)等方面缺乏完善的制度規(guī)定，大部分沒有完善的激勵(lì)機(jī)制，而且在對(duì)于員工的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃方面缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，有很多不盡如人意的地方，這也是人才留不住的重要原因。誠(chéng)然，很多小企業(yè)并不是老板“摳”，不愿意給員工好的待遇，小企業(yè)的資源有限，管理能力有限是造成這一現(xiàn)象的重要原因，本文就是根據(jù)這一現(xiàn)象，對(duì)目前小微民營(yíng)企業(yè)人力資源績(jī)效考核的誤區(qū)進(jìn)行分析，力求針對(duì)小微民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效考核方式的困境進(jìn)行研究，為提高企業(yè)人力資源管理能力，形成更好的績(jī)效考核機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性提供依據(jù)。
一、小微民營(yíng)企業(yè)人力資源績(jī)效考核誤區(qū)
第一，考核目的的認(rèn)識(shí)差距。
考核的雙方在對(duì)考核目的的認(rèn)識(shí)上，存在著很大的差距，無(wú)論是對(duì)于中層部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)于普通員工的考核，由于民營(yíng)企業(yè)勞資雙方先天性的對(duì)立，導(dǎo)致考核雙方在考核目的上無(wú)法達(dá)成共識(shí)。
在筆者的自營(yíng)的公司里面，就存在這樣的問題，例如公司宣布一些績(jī)效考核制度，在管理層來(lái)看，是為了提高企業(yè)運(yùn)行效率，給每個(gè)員工客觀公正的評(píng)價(jià)，大幅度提高與企業(yè)契合度高的員工的收入水平；但是，在其他員工，包括中層領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)對(duì)績(jī)效考核的目的存在抵觸情緒，感覺上就是“又出了什么主意來(lái)扣錢”，這在民營(yíng)企業(yè)中是非常常見的，尤其是小型民營(yíng)企業(yè)，績(jī)效考核基礎(chǔ)不好，管理缺少標(biāo)準(zhǔn)化，這樣的問題就會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核制度無(wú)法執(zhí)行，就算執(zhí)行下來(lái)也是浮于表面，應(yīng)付的成分很大。這樣下午的結(jié)果，不僅是沒有達(dá)到績(jī)效考核的目的，而且還會(huì)助長(zhǎng)企業(yè)的不正之風(fēng)，長(zhǎng)此以往，對(duì)企業(yè)發(fā)展非常不利。
第二，考核標(biāo)準(zhǔn)的選擇片面化。
考核標(biāo)準(zhǔn)的選定是一項(xiàng)考核能否有效執(zhí)行的關(guān)鍵，在我國(guó)的大多數(shù)小型民營(yíng)企業(yè)中，都存在著老板“一言堂”的局面，在這種情況下，人力資源部門在選擇考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候就會(huì)逢迎老板的意愿，對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀的認(rèn)識(shí)，例如，在考核標(biāo)準(zhǔn)中，不僅要重視對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的提高，還要重視員工素質(zhì)的提高，而國(guó)內(nèi)很多小型民企的老板并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，片面的強(qiáng)化考核的企業(yè)業(yè)績(jī)和利益，而沒有考慮到員工個(gè)人素質(zhì)的提高和職業(yè)生涯發(fā)展，這對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的建立是非常不利的，這也是民營(yíng)企業(yè)考核制度為什么成了扣錢制度的原因。
誠(chéng)然，我們能夠認(rèn)識(shí)到，考核的目的就是為了提高企業(yè)績(jī)效，但是企業(yè)績(jī)效的提高應(yīng)該是靠人來(lái)完成的，簡(jiǎn)而言之，員工的發(fā)展和素質(zhì)提高直接決定企業(yè)的績(jī)效，所以在人力資源績(jī)效考核中，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定部門一定要考慮到員工的個(gè)人素質(zhì)提升和職業(yè)生涯發(fā)展，綜合制定考核標(biāo)準(zhǔn)。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，還要注意更加公平客觀，這樣才能制定出一套相對(duì)能夠反映實(shí)際情況的考核體系。
第三，考核層級(jí)劃分不清。
很多小型民營(yíng)企業(yè)在過去的管理中，積累了很多優(yōu)秀的傳統(tǒng)，例如，在某些民企中，一旦企業(yè)出現(xiàn)難關(guān)，甚至到普通員工都會(huì)克服困難，加班加點(diǎn)，保證企業(yè)度過難過。但是正是由于這種業(yè)已形成的傳統(tǒng)，導(dǎo)致小型民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)管理層級(jí)并不明確，很多人都有走在部門之外，所謂游走在部門之外，就是指在很多部門中，有一些員工由于各種各樣的原因直接受命于老板，而并非企業(yè)中層。
這種傳統(tǒng)下，小型民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情況，沒有考慮的企業(yè)中層干部的管理職能，有的企業(yè)甚至制定出“一攬子”考核標(biāo)準(zhǔn)，中層和普通員工一起考核，這是非常損傷中層干部積極性的行為，時(shí)間長(zhǎng)了中層也就談不上中層，還是老板督促到哪做到哪，企業(yè)很難做大做強(qiáng)，更談不上績(jī)效考核了。
第四，考核方法重定性輕定量。
在人力資源績(jī)效考核中，必然存在定性和定量?jī)煞矫娴目己耍趪?guó)內(nèi)的很多小型民營(yíng)企業(yè)中，存在重定性輕定量的情況。
由于歷史原因，小型民營(yíng)企業(yè)的資源有限，很多部門中的員工都有這樣和那樣的兼職，老板們也習(xí)慣于此，所以對(duì)于員工的績(jī)效考核很多可以參照的指標(biāo)都無(wú)法衡量本企業(yè)員工的工作績(jī)效，所以為了節(jié)省資源，很多小型民企的人力資源部門在定性考核上著以重彩，在定量考核上，僅僅是簡(jiǎn)單的將一些考勤和違紀(jì)情況加以考核，這種考核體系缺乏事實(shí)依據(jù)，很多時(shí)候都是憑借個(gè)人主觀，很難讓人信服，利用這樣的考核體系，必然會(huì)導(dǎo)致考核制度無(wú)法推行，因?yàn)橐坏┩菩械闹袑樱矔?huì)讓部門領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法下手，對(duì)于部門內(nèi)員工的考核，要么是平均主義，要么就是簡(jiǎn)單應(yīng)付，很難反映實(shí)際情況，而且還容易形成部門內(nèi)的不正之風(fēng)，讓考核工作更加棘手。
第五，不重視考核結(jié)果的運(yùn)用。
很多企業(yè)的績(jī)效考核目的非常明確，就是為了確定年終獎(jiǎng)的數(shù)額，這樣的考核目的必然會(huì)導(dǎo)致不良的后果，人力資源績(jī)效考核是一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)的工作，它在企業(yè)人力資源管理中承擔(dān)著重要的作用，對(duì)于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有著不可替代的作用，但是我們可以看到，目前國(guó)內(nèi)很多小型民企在績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上存在很多問題。
年終獎(jiǎng)的發(fā)放使企業(yè)利潤(rùn)的二次分配，是對(duì)一年來(lái)為企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)工作的員工的評(píng)價(jià)和褒獎(jiǎng)，現(xiàn)在很多企業(yè)都有年終獎(jiǎng)勵(lì)制度，績(jī)效考核的結(jié)果當(dāng)然可以運(yùn)用在年終獎(jiǎng)上，是非常適當(dāng)?shù)模强?jī)效考核的結(jié)果不應(yīng)該僅僅局限于此，考核的結(jié)果更應(yīng)該運(yùn)用在對(duì)于員工日常行為的糾正和培養(yǎng)上，而不是年終一獎(jiǎng)了之。
二、解決小微民營(yíng)企業(yè)人力資源績(jī)效考核誤區(qū)的思路
第一，明確考核目的，做好思想鋪墊。
要做好企業(yè)人力資源的績(jī)效考核工作，從企業(yè)的決策層到普通員工都要明確考核的目的，決策層要明確績(jī)效考核的目的是為了提高企業(yè)績(jī)效，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而非簡(jiǎn)單的扣錢和發(fā)獎(jiǎng)金，在制定好績(jī)效考核方案之后，要在企業(yè)里做好績(jī)效考核的思想鋪墊工作，要企業(yè)的每一名員工都悉知績(jī)效考核的具體目的、方案和實(shí)施保障，清楚績(jī)效考核的流程和最終結(jié)果的運(yùn)用，這樣能夠最大程度的降低員工對(duì)于績(jī)效考核的抵觸，也便于企業(yè)中層干部對(duì)本部門績(jī)效進(jìn)行考核。
第二，確定全面的考核標(biāo)準(zhǔn)。
考核標(biāo)準(zhǔn)的確定人力資源績(jī)效考核的關(guān)鍵，在人力資源部門確定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要充分考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、近期目標(biāo)，在績(jī)效考核中充分體現(xiàn)企業(yè)的文化觀念，還要針對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行細(xì)分考核，建立全面細(xì)化的考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅要考慮企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更要考慮員工的個(gè)人素質(zhì)提高，提高員工學(xué)習(xí)的積極性，積極營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織。
第三，按照層級(jí)設(shè)置績(jī)效考核方案。
在人力資源績(jī)效考核方案指定的初期，就要認(rèn)識(shí)到制定績(jī)效考核方案是為了調(diào)動(dòng)企業(yè)全員的積極性，按照公司的管理層級(jí)層層考核，所以在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案的時(shí)候就要充分的考慮到對(duì)于中層干部的考核和普通員工的分開，對(duì)于企業(yè)中層的考核要考慮到部門績(jī)效的完成情況和對(duì)于部門內(nèi)員工的管理情況，就算是在“一個(gè)蘿卜幾個(gè)坑”的小型民營(yíng)企業(yè)也要充分的考慮到中層干部的管理職能，只有分權(quán)，重視中層的作用，提升企業(yè)的管理能力，才能擺脫某些小型民營(yíng)企業(yè)的“作坊式”管理，管理上沒有進(jìn)步，企業(yè)規(guī)模會(huì)受到嚴(yán)重的限制，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)暴露出很多問題，所以在人力資源績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)時(shí)，要充分考慮考核的層級(jí)問題，分層考核，層層管理，將企業(yè)決策層的腦力從繁雜的事務(wù)中解放出來(lái)，有更多的時(shí)間去考慮企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的大計(jì)。
第四，定性與定量考核相結(jié)合。
在企業(yè)人力資源績(jī)效考核中，要充分利用定性和定量考核相結(jié)合的辦法，如果小型民營(yíng)企業(yè)有自己的實(shí)際情況，很多時(shí)候有些員工都是身兼數(shù)職，無(wú)法對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行細(xì)致的定量和定性考核標(biāo)準(zhǔn)制定，那么可以根據(jù)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行定量和定性考核指標(biāo)的制定，例如將企業(yè)的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃椋菏袌?chǎng)部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門和行政部門，根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的實(shí)際工作情況進(jìn)行定量和定性考核目標(biāo)的制定，例如市場(chǎng)部門，定量考核的目標(biāo)可以按照顧客滿意度、顧客回訪率、銷售額和合同數(shù)量等指標(biāo)來(lái)作為定量考核的標(biāo)準(zhǔn)，而定性考核多為工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等，在定性考核中建議利用360度反饋的考核辦法，充分采用多方面對(duì)考核者的評(píng)價(jià)來(lái)作為考核的輸入。
第五，注意考核結(jié)果的運(yùn)用。
一旦考核結(jié)果一出，就意味著對(duì)于人力資源的績(jī)效考核進(jìn)入尾聲，這是大多數(shù)小型民企人力資源部門的普遍認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，考核結(jié)果的出現(xiàn)意味著考核應(yīng)用的最重要階段，人力資源績(jī)效考核是為了達(dá)到激勵(lì)員工正面的行為，回避負(fù)面的行為，達(dá)到激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)績(jī)效的目的，人力資源一定要將考核的結(jié)果加以細(xì)致的分析并形成詳細(xì)的報(bào)告提交公司決策層，這里不僅是要依照結(jié)果確定獎(jiǎng)金和績(jī)效工資的數(shù)額，更重要的是對(duì)企業(yè)一個(gè)階段運(yùn)行情況的反饋，例如在這一階段人力資源績(jī)效與企業(yè)業(yè)績(jī)的對(duì)比，能夠反映出企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否出現(xiàn)問題；更深的層次，還要講績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到下一階段對(duì)員工的培養(yǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃上，也對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)單元的持續(xù)改進(jìn)提供依據(jù)。
【關(guān)鍵詞】工程咨詢 技術(shù)人員 績(jī)效考核
一、常見績(jī)效考核方法分析
二、適用工程咨詢企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效考核方法
（一）工程咨詢企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員特點(diǎn)
從工程咨詢的本質(zhì)來(lái)看，工程咨詢技術(shù)人員是企業(yè)的核心主體，是維持企業(yè)活力和發(fā)掘創(chuàng)新力的關(guān)鍵。工程咨詢是一種高智能的技術(shù)服務(wù)活動(dòng)，咨詢活動(dòng)的效果質(zhì)量不僅取決于專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍的總量能否滿足業(yè)務(wù)的需要，而且取決于專業(yè)技術(shù)人員的水平、素質(zhì)的高低。
（二）適用工程咨詢企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效考核方法比選
三、工程咨詢企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核方法應(yīng)用
作為一家從事新能源工程咨詢企業(yè)，A公司目前已成立近二十年，現(xiàn)有員工70多人，其中從事工程咨詢專業(yè)技術(shù)人員60余人。
A公司人力資源部對(duì)全員績(jī)效考核均為態(tài)度、潛力、業(yè)務(wù)三部分，態(tài)度考核側(cè)重員工對(duì)于文化等主觀認(rèn)同度的測(cè)評(píng)，潛力考核側(cè)重員工對(duì)于崗位勝任度的測(cè)評(píng)，業(yè)務(wù)考核側(cè)重員工工作完成情況的測(cè)評(píng)，并占絕大部分權(quán)重，其中，專業(yè)技術(shù)人員的業(yè)務(wù)考核主要針對(duì)執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)行考核，日常在項(xiàng)目完結(jié)時(shí)進(jìn)行單個(gè)項(xiàng)目測(cè)評(píng)，年終績(jī)效成績(jī)?yōu)閭€(gè)人全年度完成項(xiàng)目日常測(cè)評(píng)平均分與占業(yè)務(wù)部門完成項(xiàng)目總數(shù)權(quán)重的乘積。
該績(jī)效考核方法在專業(yè)技術(shù)人員的應(yīng)用過程中逐漸暴露出一些問題：態(tài)度和潛力測(cè)評(píng)在績(jī)效考核中作用不大；業(yè)務(wù)考核只是單純得對(duì)已完成工作進(jìn)行打分，缺乏指標(biāo)要求，對(duì)員工如何提高績(jī)效缺乏引導(dǎo)性；當(dāng)年績(jī)效考核方案在年終和實(shí)施，無(wú)法引導(dǎo)和控制員工行為，從而取得好的績(jī)效。
為了解決以上問題，A公司人力資源部參考各種績(jī)效考核方法，主要綜合了KPI和MBO績(jī)效考核方法的優(yōu)勢(shì)，針對(duì)業(yè)務(wù)部門推出一套新的績(jī)效考核方案。
首先，從KPI方法考慮，因態(tài)度和潛力考核相對(duì)專業(yè)技術(shù)員工為非關(guān)鍵性因素，將只作為績(jī)效參考，不再納入最終績(jī)效考核成績(jī)。
其次，利用KPI方法從企業(yè)目標(biāo)中挑選出對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)起到重要作用的指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)按照MBO方法劃分到各個(gè)業(yè)務(wù)部門，再在各個(gè)部門內(nèi)部將分指標(biāo)劃分到各個(gè)員工，使員工明確當(dāng)年個(gè)人績(jī)效指標(biāo)要求，例如：要求員工當(dāng)年執(zhí)行多少個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目質(zhì)量有何具體水平標(biāo)準(zhǔn)。
最后，年初當(dāng)年績(jī)效考核方案，并要求業(yè)務(wù)部門中層與專業(yè)技術(shù)員工一對(duì)一溝通確認(rèn)員工的績(jī)效考核指標(biāo)要求，保證績(jī)效考核效果。
績(jī)效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過績(jī)效考核對(duì)員工工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作成果進(jìn)行量化，通過對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績(jī)效考核方案有利于企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。
二、在企業(yè)管理中，如何開展績(jī)效考核
1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系
通過集中本企業(yè)專家或邀請(qǐng)外來(lái)專家制定，最好是邀請(qǐng)外來(lái)專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來(lái)設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來(lái)界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績(jī)效考核工作規(guī)范、有序、高效。
2.成立績(jī)效考核機(jī)構(gòu)
針對(duì)企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績(jī)效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級(jí)抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級(jí)的績(jī)效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績(jī)效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核，審定績(jī)效考核方案，負(fù)責(zé)績(jī)效考核爭(zhēng)議或申訴的最終裁決。
3.定期實(shí)施績(jī)效考核
要充分發(fā)揮績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績(jī)效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績(jī)效考核。
4.開展績(jī)效考核分析
通過績(jī)效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績(jī)效考核指標(biāo)，有針對(duì)性地考核企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)開展工作。
三、現(xiàn)行績(jī)效考核應(yīng)注意的問題
每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立了績(jī)效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問題，要做好績(jī)效考核工作，應(yīng)注意：
1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
2.制定操作性強(qiáng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對(duì)不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。
3.做好關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定
第一，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對(duì)組織目標(biāo)不斷增值，各個(gè)指標(biāo)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法，可以通過努力和辛勤勞作來(lái)完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，把關(guān)鍵績(jī)效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個(gè)考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果一致，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。
四、如何將員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中
1.確保績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性
一是建立績(jī)效考核反饋制度。考評(píng)部門或考評(píng)員要將績(jī)效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績(jī)效考核面談，指出成績(jī)明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績(jī)效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績(jī)效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績(jī)效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平的申訴。
2.將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中
關(guān)鍵詞：技工院校；績(jī)效管理；績(jī)效考核；難點(diǎn)分析
績(jī)效管理是人力資源管理一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容，績(jī)效管理做得好、做得到位，可以很好地激勵(lì)員工，按照既定的績(jī)效計(jì)劃，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，在完成組織目標(biāo)的同時(shí)，也能使個(gè)人不斷獲得提升，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的“雙贏”。與中小學(xué)校、高等院校相比，技工院校的教職員工和學(xué)生有其特殊性。筆者先后在廣東省內(nèi)省屬、市屬兩所技工院校負(fù)責(zé)人力資源工作，在制定技工院校績(jī)效管理方案和實(shí)際操作過程中進(jìn)行了一些探索。
一、技工院校績(jī)效管理現(xiàn)狀和存在問題
2009年1月1日起，我國(guó)在義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施了績(jī)效工資。2010年，國(guó)家在包括技工院校在內(nèi)的其他事業(yè)單位全面推行績(jī)效工資。廣東省于2012年出臺(tái)了《廣東省其他事業(yè)單位績(jī)效工資實(shí)施意見》（粵人社發(fā)〔2012〕92號(hào)）。據(jù)此文件精神，廣東省各技工院校在實(shí)行績(jī)效工資的基礎(chǔ)上，陸續(xù)施行了績(jī)效管理。經(jīng)過近幾年對(duì)績(jī)效管理探索運(yùn)行，大部分技工院校上至領(lǐng)導(dǎo)，下至普通教職員工，基本打破了事業(yè)單位吃大鍋飯時(shí)代“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”的思維，形成了“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的認(rèn)識(shí)，明確了構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制、實(shí)行績(jī)效管理已經(jīng)是大勢(shì)所趨，但是在實(shí)際運(yùn)作過程中還存在以下問題。
（一）將績(jī)效管理與績(jī)效考核概念混淆績(jī)效管理包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)都做到位，績(jī)效管理才能收到良好的效果。由于大部分技工院校剛從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理，在施行績(jī)效管理時(shí)容易誤以為搞一個(gè)績(jī)效考核、根據(jù)考核結(jié)果定一下績(jī)效工資、在原來(lái)的基礎(chǔ)工資基礎(chǔ)上加一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，就完成了績(jī)效管理。因此，技工院校的績(jī)效管理前期缺乏績(jī)效考核計(jì)劃的制訂，后期又缺乏溝通反饋和有效應(yīng)用。
（二）績(jī)效管理效果不甚理想近幾年，大部分技工院校進(jìn)行了績(jī)效管理制度改革，雖然取得了一定成果，但還無(wú)法真正很好地起到激勵(lì)人才的目的，效果不甚理想。主要原因是還沒有建立起一套科學(xué)有效的績(jī)效管理模式，績(jī)效考核結(jié)果雖然與績(jī)效工資關(guān)聯(lián)，但目前績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)對(duì)總收入的影響還非常有限。以筆者工作過的兩所技工院校為例，因績(jī)效考核結(jié)果不同等次導(dǎo)致收入的差別，占總收入的比例都僅僅是1%左右，可以說(shuō)是微乎其微。因此，大部分教職工對(duì)績(jī)效管理不重視，對(duì)制定績(jī)效管理計(jì)劃的積極性不高，對(duì)考核的結(jié)果也不是很在意，導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式，沒能達(dá)到應(yīng)有的效果。
（三）上級(jí)行政主管部門干預(yù)太多技工院校，尤其是體制內(nèi)的公辦技工院校，都從屬于相關(guān)的行政機(jī)關(guān)部門。相關(guān)的行政主管部門因?yàn)槁男邢嚓P(guān)的監(jiān)督指導(dǎo)的職責(zé)，經(jīng)常對(duì)技工學(xué)校進(jìn)行各種審計(jì)、檢查。事業(yè)單位績(jī)效工資體系與公務(wù)員薪酬體系屬不同的系列，性質(zhì)特點(diǎn)不同，但上級(jí)行政機(jī)關(guān)部分工作人員對(duì)此不一定了解，存在套用公務(wù)員工資薪酬制定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求技工院校的現(xiàn)象。這導(dǎo)致技工院校，尤其是公辦、采用生均撥款的技工院校，在執(zhí)行績(jī)效工資實(shí)際操作時(shí)束手束腳，無(wú)法大膽地去實(shí)行真正意義上的績(jī)效工資，而無(wú)法真正達(dá)到“多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的激勵(lì)效果。
二、技工院校績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——績(jī)效考核的難點(diǎn)分析
技工院校的績(jī)效考核是指根據(jù)學(xué)校發(fā)展的目標(biāo)，采用定性和定量的考核方法對(duì)教職員工的工作業(yè)績(jī)、能力、素質(zhì)、態(tài)度進(jìn)行考核。績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效考核做得好不好，將直接影響績(jī)效管理的效果。而技工院校績(jī)效考核起點(diǎn)較低，實(shí)行的時(shí)間也較短，實(shí)施過程中存在下面幾個(gè)難點(diǎn)。
（一）技工院校教職員工崗位種類的多樣性，導(dǎo)致績(jī)效考核方案制定難度大技工院校教職員工種類較多。按編制分，有編內(nèi)、編外；按性質(zhì)分，有行政、教師、工勤人員；按來(lái)源途徑分，有接受高等教育的專業(yè)型人才、學(xué)歷水平不高的實(shí)踐應(yīng)用型人才；按所任課程分，有理論教師、實(shí)訓(xùn)教師。因此，技工院校不能用一套績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)去考核不同種類的員工，而應(yīng)根據(jù)不同種類的教職員工的工作崗位特點(diǎn)分別制定科學(xué)、合理的績(jī)效考核方案，難度較大。
（二）教職員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不到位，影響考核結(jié)果的信度技工院校實(shí)行績(jī)效考核管理以來(lái)，教職員工的認(rèn)知看法參差不齊，有的因?yàn)閾?dān)心績(jī)效考核結(jié)果不好，面子上過不去；有的認(rèn)為績(jī)效考核是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、人事部門故意為難他們；有的認(rèn)為搞績(jī)效考核麻煩，增加工作量；有的認(rèn)為績(jī)效考核對(duì)收入影響不大，沒有必要搞。因此，還有相當(dāng)部分教職員工認(rèn)為績(jī)效考核可有可無(wú)，不關(guān)心、不參與方案的制定，考核過程也馬虎應(yīng)付，影響了考核結(jié)果的信度。
（三）績(jī)效考核指標(biāo)欠缺量化標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致績(jī)效考核的效度不夠技工院校績(jī)效考核各項(xiàng)指標(biāo)制定時(shí)，教師體系的考核指標(biāo)相對(duì)易量化，行政人員和工勤人員的指標(biāo)不易量化；對(duì)一些業(yè)務(wù)類的項(xiàng)目如授課量、篇數(shù)、競(jìng)賽獲獎(jiǎng)次數(shù)等進(jìn)行了量化，而對(duì)于一些管理類的工作，還有教師的工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)等較難量化。一些學(xué)校負(fù)責(zé)制定績(jī)效考核的職能部門從業(yè)人員，因缺乏專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，不具備這方面的專業(yè)素養(yǎng)，有的也因?yàn)橛形冯y情緒，工作做得不扎實(shí)，沒有廣泛征求一線教職員工的意見，簡(jiǎn)單采取一刀切的辦法，將標(biāo)準(zhǔn)和打分交由考核者主觀判斷，導(dǎo)致績(jī)效考核的效果不好、效度不夠。
三、技工院校績(jī)效管理工作的幾點(diǎn)建議
（一）加強(qiáng)宣傳學(xué)習(xí)，提高對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知對(duì)上，加強(qiáng)與上級(jí)主管部門的溝通，取得上級(jí)部門的了解、支持和認(rèn)可：對(duì)本學(xué)校教職員工，要加強(qiáng)宣傳學(xué)習(xí)，比如可以在新學(xué)期全體教職工大會(huì)和各層次干部會(huì)議上，由校領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)說(shuō)明實(shí)行績(jī)效管理工作的意義，使院內(nèi)教職員工達(dá)成共識(shí)，積極參與績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。
（二）加大對(duì)績(jī)效管理職能部門從業(yè)人員的培訓(xùn)技工院校的人力資源部門一般作為績(jī)效管理的職能部門，要通過各種培訓(xùn)、向兄弟院校取經(jīng)、國(guó)內(nèi)外理論教材收集等各種方法，提升能力素養(yǎng)。除了學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，還要學(xué)習(xí)國(guó)家有關(guān)政策、法規(guī)政策，如八項(xiàng)規(guī)定等。這樣負(fù)責(zé)績(jī)效管理的職能部門在制定學(xué)校績(jī)效管理方案時(shí)，能夠做到科學(xué)、合理、專業(yè)，同時(shí)把好政策關(guān)，避免違反國(guó)家相關(guān)政策法規(guī)。
關(guān)鍵詞 基層質(zhì)量管理人員 績(jī)效考核 工作分析
一、前言
現(xiàn)代質(zhì)量管理大師朱蘭博士在1994年就曾說(shuō)過，20世紀(jì)以“生產(chǎn)力的世紀(jì)”加載史冊(cè)，未來(lái)的21世紀(jì)將是“質(zhì)量的世紀(jì)”。而質(zhì)量管理大師戴明同樣指出“質(zhì)量管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵”。在面臨市場(chǎng)環(huán)境迅速變化，高科技層出不窮，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，關(guān)注質(zhì)量管理已經(jīng)成為21世
紀(jì)每一個(gè)企業(yè)生死攸關(guān)的問題。俗話說(shuō)“螻蟻之穴，可潰千里之堤”，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所上演的一幕幕因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題而一夜間從消費(fèi)者視野中消失殆盡的公司就不勝枚舉，這無(wú)不給每一個(gè)同行都敲響了警鐘。而每一個(gè)公司的產(chǎn)品質(zhì)量，甚至是公司質(zhì)量管理體系的運(yùn)行離不開該公司基層質(zhì)量管理人員的貢獻(xiàn)，因此現(xiàn)代企業(yè)對(duì)基層質(zhì)量人員的需求量越來(lái)越大，對(duì)質(zhì)量管理人員的能力素質(zhì)要求也越來(lái)越高，如何提高基層質(zhì)量管理人員的管理水平愈發(fā)顯得重要，而在績(jī)效提升中不可忽略的便是績(jī)效考核的問題。績(jī)效考核制度在人力資源管理中占據(jù)主要地位，績(jī)效考核可以清楚反映員工的實(shí)際狀況。可以依據(jù)科學(xué)合理的績(jī)效考核方案，制定合適企業(yè)與人員發(fā)展的考核指標(biāo)，激發(fā)員工的工作熱情和積極性，并適當(dāng)給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，規(guī)范員工不恰當(dāng)行為，確保企業(yè)的目標(biāo)順利達(dá)成。
二、企業(yè)質(zhì)量管理人員績(jī)效考核存在問題
目前，湯臣倍健公司的基層質(zhì)量管理人員約占生產(chǎn)操作人員的5%，分布在物料入庫(kù)、生產(chǎn)過程、分裝過程各個(gè)環(huán)節(jié)，為整個(gè)保健食品的生產(chǎn)質(zhì)量保駕護(hù)航。質(zhì)量管理人員按照各區(qū)域的重點(diǎn)工作不同分配為4個(gè)小組，倉(cāng)庫(kù)組、軟膠囊車間組、固體車間組以及包裝車間組。在過去其績(jī)效考核出現(xiàn)了以下的幾個(gè)問題：
首先，基層質(zhì)量管理人員的考核指標(biāo)往往無(wú)法區(qū)分班組員工的工作業(yè)績(jī)。湯臣倍健公司雖然將考核指標(biāo)分解到班組崗位和個(gè)人，但絕大部分考核指標(biāo)都由班組員工共同完成的，很難從指標(biāo)完成情況區(qū)分員工的貢獻(xiàn)大小。
其次，考核過程不直觀。由于考核內(nèi)容和考核模式不能很好地反映班組員工的實(shí)際工作情況，考核過程不易被員工直觀理解，同樣所產(chǎn)生的考核結(jié)果也缺乏公信力，容易出現(xiàn)輪流坐莊現(xiàn)象，考核雙方缺乏有效的績(jī)效溝通與反饋。例如，為使部門員工互相促進(jìn)，形成比、追、趕、幫的良好工作氛圍，每月考核得分按整個(gè)部門從高到低排名，考核分?jǐn)?shù)排倒數(shù)第一、二、三名分別扣績(jī)效工資200元、150元、100元，相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)給排名第一、二、三名者，若考核分?jǐn)?shù)小于75分，則績(jī)效工資全額扣除。而每個(gè)小組有組長(zhǎng)進(jìn)行考核評(píng)定，則4個(gè)小組的情況下，會(huì)出現(xiàn)各組組長(zhǎng)為了避免組員被扣錢，而采取放松考核的措施，于是出現(xiàn)了考核方案已執(zhí)行半年，存在如考核不到位或沒嚴(yán)格按方案進(jìn)行考核等不少問題。最終導(dǎo)致考核方案形同虛設(shè)，年底個(gè)人評(píng)級(jí)便會(huì)出現(xiàn)無(wú)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，最終靠投票或者領(lǐng)導(dǎo)制定的方式確認(rèn)優(yōu)秀人員或者淘汰人員的情況，產(chǎn)生的結(jié)果沒有公信力，每個(gè)人員在工作過程中無(wú)法明確自己的績(jī)效情況，自然不利于個(gè)人水平的提升。
最后，績(jī)效考核過程缺乏員工參與。沒有把績(jī)效考核看做是對(duì)員工的指導(dǎo)，而是認(rèn)為這是監(jiān)督員工工作的一種手段，既沒有在考核之前制定考核指標(biāo)時(shí)與員工溝通，也沒有做到在考核中對(duì)被考核者指導(dǎo)，更沒有在考核后與員工溝通搜集反饋信息，這就造成了員工將績(jī)效考核看作是公司強(qiáng)加給自己的任務(wù)指標(biāo)，是為了整自己，有較強(qiáng)地抵制心理，更不要說(shuō)激勵(lì)員工工作的主觀能動(dòng)性了。員工參與是績(jī)效考核中重要的因素，如果說(shuō)要將被考核的員工排除在績(jī)效考核體系之外，那么就注定了這不是一個(gè)成功的績(jī)效考核體系。在湯臣倍健公司績(jī)效考核體系當(dāng)中，員工基本上是以被動(dòng)的接受者存在的，大多時(shí)候只能等到年底快發(fā)放的薪酬待遇和獎(jiǎng)金的數(shù)額的時(shí)候了解一個(gè)大概的績(jī)效考核結(jié)果，自己具體的在日常工作考核中得到了什么評(píng)價(jià)，與年底評(píng)優(yōu)情況并不清楚，更不要說(shuō)通過績(jī)效考核了解自己的情況，在下一考核周期中改進(jìn)調(diào)整。
另外，質(zhì)量管理人員的考核方案上面缺乏激勵(lì)性的指導(dǎo)指標(biāo)，只知道自己哪一點(diǎn)被扣分，也出現(xiàn)了類似做多錯(cuò)多的情況，更加打擊人員的積極性。
綜上所述，隨之公司的快速發(fā)展，基層質(zhì)量管理人員的績(jī)效考核改革刻不容緩。
三、分析方法綜述
針對(duì)企業(yè)存在的這個(gè)問題，主要運(yùn)用到的理論為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)分析、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定、滿意度模型建立、平衡積分卡的運(yùn)用等方法。
戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)分析是解決組織、部門、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)關(guān)系的一個(gè)有效工具，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)指標(biāo)分析的結(jié)果就是組織績(jī)效模型、能力素質(zhì)模型、滿意度模型。其分析過程一般有以下五個(gè)步驟：外部環(huán)境分析、在公司發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制定戰(zhàn)略實(shí)施舉措及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素分析、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
（一）外部環(huán)境分析
制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)時(shí)應(yīng)充分考慮外部環(huán)境可能帶來(lái)的有利和不利影響，尤其是行業(yè)研究和標(biāo)桿企業(yè)研究，能對(duì)績(jī)效目標(biāo)的制定提供支持。
（二）在公司發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制定戰(zhàn)略實(shí)施舉措及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
通過對(duì)外部環(huán)境包括國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向、行業(yè)發(fā)展變化趨勢(shì)等方面的詳細(xì)分析，在公司既有發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，結(jié)合公司內(nèi)部資源條件，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施舉措及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
（三）關(guān)鍵成功因素分析
通過對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的匹配分析，提出在將來(lái)能夠保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、完成組織目標(biāo)的各個(gè)方面關(guān)鍵成功要素。
（四）提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)
根據(jù)不同方面的關(guān)鍵成功因素，找出與關(guān)鍵成功因素密切相關(guān)的主要管理流程和業(yè)務(wù)流程。通過對(duì)主要流程關(guān)鍵控制點(diǎn)分析，提煉出支持公司關(guān)鍵成功因素實(shí)現(xiàn)的核心行為，提煉出過程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，通過標(biāo)桿企業(yè)研究歸納高績(jī)效行為特征；根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程工作產(chǎn)出確定主要工作結(jié)果，提煉出結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，通過標(biāo)桿企業(yè)研究以及行業(yè)有關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)研究確定理想績(jī)效水平。
（五）確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)不同領(lǐng)域的核心行為、工作結(jié)果以及對(duì)應(yīng)的高績(jī)效特征，確定結(jié)果考核指標(biāo)與過程控制指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。
四、分析過程與變革
通過深入分析質(zhì)量管理人員的工作特征和性質(zhì)，發(fā)現(xiàn)同類工作內(nèi)容大致相同、業(yè)務(wù)操作規(guī)范基本相通、大部分工作為常規(guī)重復(fù)和可評(píng)估的，可以將班組的絕大部分工作分解成標(biāo)準(zhǔn)的任務(wù)單元進(jìn)行考核，并結(jié)合公司戰(zhàn)略地圖以及平衡積計(jì)分卡的運(yùn)用、激勵(lì)法則的導(dǎo)入，形成一套新的考核方案，考核標(biāo)準(zhǔn)通過全員集體討論共同確定，工作業(yè)績(jī)通過日常登記或數(shù)據(jù)采集進(jìn)行計(jì)分，考核結(jié)果按各小組內(nèi)部分?jǐn)?shù)排名，更具有可比性，通過量化考核，樹立一把大家認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)考核尺，使考核工作更加精準(zhǔn)、有效、透明，凝聚正能量，更好地激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力。
首先，改變?yōu)榱丝己硕己说挠^念，將考核融入到公司的整體戰(zhàn)略管理體系當(dāng)中，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)，不再是單純地以對(duì)每個(gè)人的考核為目的，而是讓績(jī)效考核有效地為公司的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。為此，湯臣倍健公司制定了符合戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略地圖以及明確各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，并將之轉(zhuǎn)變成績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，將其分解于公司的各個(gè)部門之中，通過每個(gè)員工和部門完成績(jī)效目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過戰(zhàn)略地圖以及平衡計(jì)分卡，確認(rèn)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理人員的KPI指標(biāo)為偏差發(fā)生率、報(bào)廢成本考核、變更控制等項(xiàng)目、明確考核方式為質(zhì)量管理人員的上班周期考核。
其次，解決員工的全員排名的績(jī)效考核模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲄^(qū)域小組內(nèi)部同一工作內(nèi)容的管理人員進(jìn)行排名考核，由原先每月考核得分按整個(gè)部門從高到低排名，考核分?jǐn)?shù)排倒數(shù)第一、二、三名分別扣績(jī)效工資200元、150元、100元，相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)給排名第一、二、三名者改為各組系數(shù)統(tǒng)一個(gè)人系數(shù)最高1.3，最低0.8，解決了各組長(zhǎng)考核不充分的問題。
再次，在原先只有扣分的基礎(chǔ)上，增加了積分獎(jiǎng)勵(lì)的模塊，如提出工作改善、編寫論文，主動(dòng)向部門其他同事分享的行為，給予獎(jiǎng)勵(lì)。逐步引導(dǎo)質(zhì)量管理人員提升自我，多做非指標(biāo)性的工作。
最后，在每個(gè)月考核結(jié)束后的一周之內(nèi)，部門及時(shí)將考評(píng)結(jié)果匯總公示，各組長(zhǎng)組織與被考核員工進(jìn)行面談，就考核結(jié)果進(jìn)行了解，接受意見反饋，讓員工能夠更貼切的了解績(jī)效考核的情況，了解自身在工作中的不足與優(yōu)勢(shì)，鼓勵(lì)員工發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)，針對(duì)其不足之處進(jìn)行分析指導(dǎo)，幫助其在下一考核周期時(shí)改進(jìn)。而且湯臣倍健公司的年度薪酬體系調(diào)整以績(jī)效考核的結(jié)果為依據(jù)，績(jī)效優(yōu)先通過增加薪酬待遇的方式激勵(lì)員工更好地表現(xiàn)，鼓勵(lì)員工進(jìn)步。
五、績(jī)效方案改革的效果
通過本次績(jī)效考核方案的改革，達(dá)到了以下幾個(gè)方面的效果：
首先，激發(fā)員工的工作熱情，新的考核方案改變了以往只強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果的弊端，更加注重過程管理，更加注重員工參與，考核更好公開透明，考核結(jié)果更具公信力，獎(jiǎng)罰更加分明，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，進(jìn)一步增加員工工作責(zé)任感，提高員工工作積極性。
其次，考核工作更貼合班組實(shí)際，有利于班組建設(shè)。新的考核方案貼合班組工作實(shí)際，更接地氣，更加客觀地反映員工的工作狀態(tài)和貢獻(xiàn)，有效杜絕輪流坐莊、排資論輩等不良現(xiàn)象，促使員工對(duì)績(jī)效考核工作的理解與認(rèn)同，共同營(yíng)造積極向上的正能量績(jī)效氛圍，從而帶動(dòng)基層班組管理水平的提升。
最后，員工績(jī)效考核結(jié)果不僅應(yīng)用在薪酬激勵(lì)上，還與培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、競(jìng)聘、崗位調(diào)整、榮譽(yù)等方面進(jìn)行有效聯(lián)動(dòng)，引導(dǎo)員工關(guān)注績(jī)效和崗位勝任能力水平，眼睛向內(nèi)查找不足并開展定向培訓(xùn)，促使員工努力提高自身崗位勝任能力，更好地提升履職能力。
六、結(jié)語(yǔ)
本次質(zhì)量管理人員的績(jī)效考核改革達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，引導(dǎo)員工向好的方向發(fā)展。
（作者單位為湯臣倍健股份有限公司）
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理；績(jī)效管理；作用
中圖分類號(hào)：R197 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）007-0000-01
醫(yī)院績(jī)效管理是各部門、管理者和職工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)形成共識(shí)的過程。有效的績(jī)效管理能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高工作績(jī)效，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。每一個(gè)醫(yī)院管理者應(yīng)該認(rèn)真面對(duì)和思考實(shí)施績(jī)效管理的重要意義。
一、績(jī)效管理的概念
績(jī)效從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，而薪酬是組織對(duì)員工所作的承諾。績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。
績(jī)效管理意義在于有助于挖掘工作潛力，獲取成功管理思想和方法；有助于增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力；有助于找準(zhǔn)溝通平臺(tái)，改善職工與管理者關(guān)系醫(yī)；有助于強(qiáng)化質(zhì)量管理，促進(jìn)技術(shù)力量的提升；通過有效績(jī)效管理，可以吸引醫(yī)院外部技術(shù)精英；有利于增強(qiáng)全員成本意識(shí)，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。績(jī)效管理使員工的個(gè)人收入與醫(yī)院和科室的效益密切相關(guān)，增強(qiáng)了全員節(jié)約成本意識(shí)，促進(jìn)了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。
二、績(jī)效管理的現(xiàn)狀及其探索
醫(yī)院在管理實(shí)踐中勇于探索，取得了一些成績(jī)，打破了大鍋飯，調(diào)動(dòng)了職工工作積極性，但仍存在以下問題：
（一）績(jī)效管理概念理解有誤。許多人理解績(jī)效管理就是核算績(jī)效工資的工具，而沒有理解績(jī)效管理對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的重要意義和作用。
（二）指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。有些醫(yī)院按營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)或利潤(rùn)金額作為績(jī)效考核唯一指標(biāo)，導(dǎo)致科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，違背了公益性。因此，績(jī)效指標(biāo)的確定必須科學(xué)，從注重業(yè)績(jī)指標(biāo)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅厣鐣?huì)效益、醫(yī)療成本的控制、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、群眾滿意度的綜合評(píng)價(jià)。
（三）績(jī)效考核流于形式。醫(yī)院的績(jī)效考核較多，多部門進(jìn)行考核，如滿意度指標(biāo)，每月向患者、部門發(fā)放問卷調(diào)查，了解存在的問題，據(jù)此進(jìn)行考核，但時(shí)間一長(zhǎng)，考核部門及被調(diào)查者厭倦，考核部門草草了事，通常考核評(píng)分為99或100，極少扣分，失去考核意義。
三、績(jī)效考核
（一）醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)
目前，醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)廣泛采用平衡計(jì)分法，主要包括4個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、患者滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面明確關(guān)鍵目標(biāo)。如某醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)體系：
1.財(cái)務(wù)維度主要指標(biāo)：財(cái)務(wù)收益維度主要反映科室的投入產(chǎn)出效果、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的模式，包括成本率、人均結(jié)余、藥費(fèi)構(gòu)成比、門診次均醫(yī)療費(fèi)用、住院次均醫(yī)療費(fèi)用。
2.患者滿意度指標(biāo)：醫(yī)療過程是患者與醫(yī)護(hù)人員全程溝通和患者深度參與的過程。醫(yī)院管理要求“以病人為中心，持續(xù)提高醫(yī)療質(zhì)量”，尊重服務(wù)對(duì)象的感受，了解服務(wù)對(duì)象的需要，滿足服務(wù)對(duì)象關(guān)于治療生理疾病和關(guān)懷心理健康的需求。評(píng)價(jià)指標(biāo)為：服務(wù)滿意度（通過問卷調(diào)查、電話回訪等進(jìn)行）、無(wú)有效病人投訴（病人投訴中是否是由工作人員有錯(cuò)或者態(tài)度較差）、無(wú)醫(yī)療糾紛。
3.醫(yī)療質(zhì)量績(jī)效考核指標(biāo)有：醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是醫(yī)院發(fā)展的核心，加強(qiáng)對(duì)臨床科室的服務(wù)質(zhì)量考核、監(jiān)督和持續(xù)改進(jìn)，不斷提高醫(yī)療質(zhì)量水平。考核指標(biāo)有：工作效率考核（手術(shù)量、門診量、出院人次、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、平均住院日）；醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)（治療前后診斷符合率、無(wú)菌切口感染率、入出院診斷符合率、病案甲級(jí)率、處方合格率、合理用藥、合理檢查、合理治療、護(hù)理技術(shù)操作合格、院感管理等）。
4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)有：學(xué)術(shù)講座參加率、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)、科內(nèi)及科間學(xué)術(shù)交流、教學(xué)計(jì)劃與實(shí)施、學(xué)科建設(shè)計(jì)劃與實(shí)施。
（二）績(jī)效評(píng)價(jià)主體及資料來(lái)源
根據(jù)各行政職能部門的職能分工對(duì)臨床科室進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，有過程管理及結(jié)果考核。
（三）績(jī)效考核信息反饋及成果兌現(xiàn)
1.績(jī)效考核信息反饋。對(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容。
2.考核結(jié)果兌現(xiàn)。考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤，依據(jù)考核得分計(jì)算績(jī)效工資，促進(jìn)職工圍繞醫(yī)院制定的目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，努力改進(jìn)工作。
四、實(shí)施績(jī)效工資需要注意的問題
（一）績(jī)效方案的制定要具有科學(xué)性、操作性。績(jī)效方案是圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)而制定，要處理好長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、短期目標(biāo)的關(guān)系。方案中指標(biāo)的設(shè)定一定要經(jīng)過周密的測(cè)算，既不能太低，也不能摸不著。考核細(xì)則要盡量做到可操作性強(qiáng)。
（二）方案要公開透明。方案涉及到每個(gè)職工的利益，要召開績(jī)效工資實(shí)施動(dòng)員會(huì)議，講解績(jī)效工資的計(jì)量方法及考核方案，廣泛征求各部門的意見，獲得員工的支持和信任。同時(shí)，要統(tǒng)一員工的思想認(rèn)識(shí)，疏通思想障礙，確保方案順利實(shí)施。
（三）考核要嚴(yán)格逗硬。方案順利實(shí)施的關(guān)鍵是加強(qiáng)內(nèi)部考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行嚴(yán)格考核，要及時(shí)公開考核細(xì)則、考核結(jié)果等。根據(jù)每月的考核評(píng)分，兌現(xiàn)績(jī)效工資。認(rèn)真做好反饋工作，及時(shí)修正考核細(xì)則。
（四）方案要嚴(yán)格執(zhí)行。再好的方案如執(zhí)行不力終將淪為空談，必須要有強(qiáng)有力的執(zhí)行力才能確保方案達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。醫(yī)院實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，效益和綜合實(shí)力提升，醫(yī)務(wù)人員待遇有保障，工作積極性和主動(dòng)性得到充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮。
五、結(jié)論
績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理過程，越來(lái)越多的醫(yī)院管理者已充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，也在進(jìn)行嘗試和探索，隨著醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，管理實(shí)踐的不斷深入，績(jī)效管理工作不斷完善，將在醫(yī)院管理中發(fā)揮更加突出的作用。
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關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 行政人員 績(jī)效管理
目前，國(guó)內(nèi)一些管理規(guī)范的中小企業(yè)已經(jīng)開始考慮對(duì)行政工作人員進(jìn)行績(jī)效管理。但是行政崗位畢竟不是可以完全量化的崗位，如何合理地設(shè)定考核指標(biāo)，通過考核起到激勵(lì)的作用，確是一個(gè)需要花精力認(rèn)真考慮的問題。
一、中小企業(yè)行政崗位的工作特性
行政崗位，一般是指為企業(yè)生產(chǎn)制造、銷售、研發(fā)等中心工作提供服務(wù)的崗位。站在中小企業(yè)管理者的角度，行政崗位不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，行政崗位設(shè)置多少、如何設(shè)置基本都是企業(yè)管理者拍腦袋定的事情，所以在很多中小企業(yè)，行政崗位就成了一種可有可無(wú)的崗位。但是，在外企和國(guó)內(nèi)很多大中型企業(yè)，很多行政崗位其實(shí)具有較強(qiáng)的專業(yè)性，行政崗位的工作能不能做好、做到位，在一定程度上能影響企業(yè)中心工作的完成情況。因此，一些管理比較規(guī)范的中小企業(yè)，開始考慮如何對(duì)行政崗位工作人員進(jìn)行績(jī)效考核，提高他們的工作積極性和工作效率，從而提高整個(gè)企業(yè)的工作效率。 二、如何設(shè)定中小企業(yè)行政崗位績(jī)效考核指標(biāo)
1.績(jī)效考核的定義及績(jī)效考核指標(biāo)的特征
績(jī)效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以確定其工作業(yè)績(jī)和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績(jī)效管理，績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)，而績(jī)效評(píng)價(jià)是通過考核績(jī)效指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)的。績(jī)效考核指標(biāo)就是將品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績(jī)效評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)改善。
績(jī)效考核指標(biāo)的特征：第一，應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨(dú)立性原則；第二，考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測(cè)度的；第三，考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果；第四，考核指標(biāo)是基本工作而非工作者；第五，考核指標(biāo)不是一成不變的，它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動(dòng)，經(jīng)常是“缺什么，考什么”、“要什么，考什么”；第六，考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。
2.行政崗位績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的一般原則
（1）績(jī)效考核需覆蓋行政崗位所有員工。既然是對(duì)行政崗位員工進(jìn)行績(jī)效考核，那么考核應(yīng)該覆蓋行政崗位的所有員工，不能出現(xiàn)“關(guān)系戶”不考核“非關(guān)系戶”進(jìn)行考核的情況，也不能出現(xiàn)對(duì)行政一般崗位員工考核而對(duì)行政管理崗位員工不考核的情況，更不能出現(xiàn)對(duì)個(gè)別部門的行政崗位人員考核而對(duì)其它部門的行政崗位人員不考核的情況。因?yàn)橐菩锌?jī)效考核，肯定是對(duì)同一類型的所有員工進(jìn)行，如果這個(gè)前提都不能保證，績(jī)效考核肯定無(wú)法推行下去。
（2）定性指標(biāo)和定量指標(biāo)合理配置，有機(jī)結(jié)合。行政崗位不同于生產(chǎn)、銷售等崗位，量化指標(biāo)多，看得見摸得著，行政崗位事務(wù)性工作多，但是行政崗位指標(biāo)設(shè)置也不能全部是定性指標(biāo)，不利于考核和評(píng)價(jià)，因此對(duì)不同的行政崗位在考核指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候應(yīng)該定性指標(biāo)和定量指標(biāo)合理配置，有機(jī)結(jié)合，能量化的部分一定要設(shè)置定量指標(biāo)，不能量化的部分設(shè)置一些定性指標(biāo)，通過兩者的有機(jī)結(jié)合達(dá)到比較客觀、全面的評(píng)價(jià)行政崗位人員的工作的目的
（3）考核指標(biāo)設(shè)定應(yīng)有利于公司的發(fā)展和員工個(gè)人的成長(zhǎng)。行政崗位的工作內(nèi)容比較固定和程式化，工作瑣碎，沒有什么大的業(yè)績(jī)，但是行政崗位也是公司發(fā)展不可或缺的一部分，行政崗位的員工也有成長(zhǎng)的需求。因此考核指標(biāo)的設(shè)定在考核具體工作的同時(shí)，要考慮設(shè)置些有利于公司發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)的指標(biāo)，引導(dǎo)行政崗位員工關(guān)心和重視公司的發(fā)展，也積極提升自身的業(yè)務(wù)能力和工作素養(yǎng)。
3.行政崗位績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定應(yīng)注意的方面
（1）全部是定性指標(biāo)或者全部是定量指標(biāo)。沒有定量指標(biāo)，全部是定性指標(biāo)，會(huì)造成主觀印象占上風(fēng)，不能客觀地評(píng)價(jià)行政崗位員工的工作，也不利于發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，而沒有定性指標(biāo)，全部是定量指標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致行政崗位員工在做完崗位所要求的工作之后，不會(huì)主動(dòng)去思考和學(xué)習(xí)，不利于提高工作效率和工作積極性。
（2）考核指標(biāo)應(yīng)抓住重點(diǎn)和主要方面，不宜過多過細(xì)。行政崗位工作瑣碎，雜事較多，如果把每個(gè)做過的細(xì)小事情全部列入考核指標(biāo)，那必定會(huì)造成指標(biāo)過多，不利于后期統(tǒng)計(jì)和分析，因此在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候應(yīng)抓住重點(diǎn)和主要方面，提煉出關(guān)鍵指標(biāo)。
（3）考核指標(biāo)雷同。行政崗位事務(wù)性工作較多，不同部門之間會(huì)有些相同性質(zhì)的工作，但是在考核指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候還是需要進(jìn)行區(qū)分，不能使考核指標(biāo)出現(xiàn)太多雷同，應(yīng)該把崗位說(shuō)明書同部門崗位職責(zé)結(jié)合起來(lái)，盡可能地作出區(qū)分，做到不是為了考核而考核，而是真正起到激勵(lì)的作用。
三、行政崗位績(jī)效管理要達(dá)到目的的注意事項(xiàng)
1.明確公司對(duì)行政人員進(jìn)行績(jī)效管理的目的
一定要讓被考核的行政崗位工作人員明確公司對(duì)他們進(jìn)行考核的目的，是為了他們的成長(zhǎng)和公司的發(fā)展。企業(yè)是由員工組成的，企業(yè)的成功是建立在員工成功的基礎(chǔ)之上的，企業(yè)的發(fā)展與員工的個(gè)人發(fā)展密不可分。在成長(zhǎng)的問題上，企業(yè)和員工并不是對(duì)立的兩個(gè)方面，如果能夠從員工成長(zhǎng)的角度來(lái)看待績(jī)效管理，可以激發(fā)出員工發(fā)展自己能力的愿望，同時(shí)積極地投入到工作中去。
2.進(jìn)行績(jī)效管理之前做好必要的溝通和準(zhǔn)備工作
績(jī)效管理是所有企業(yè)想做但是很難做好的工作，因此，進(jìn)行績(jī)效管理之前一定要做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，其中績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)、與公司高層、中層及被考核員工的溝通等尤其重要。首先要確保方案設(shè)計(jì)的合理性，同時(shí)積極聽取大家的意見和建議，讓公司各級(jí)人員對(duì)績(jī)效管理有正確的認(rèn)識(shí)，并讓他們做好思想準(zhǔn)備，千萬(wàn)不能突然襲擊，造成負(fù)面的影響。
3.績(jī)效管理初期進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，并考慮設(shè)置一段試行期
績(jī)效管理方案基本成熟，公司高層、中層和被考核人員基本接受之后，考慮實(shí)施。但要注意在實(shí)施初期進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，可能的情況下可以設(shè)置一段試行期，畢竟很多員工在方案沒有施行之前可能會(huì)存在僥幸心理，認(rèn)為公司可能只是做給大家看看，不一定會(huì)真正實(shí)行。因此，在真正開始實(shí)行后，要對(duì)考核人員和被考核人員進(jìn)行必要的考核輔導(dǎo)，使他們理解方案的初衷，一起往公司方案設(shè)計(jì)時(shí)設(shè)定的目標(biāo)前進(jìn)。
4.正式進(jìn)行績(jī)效管理之后就必須不折不扣按照方案執(zhí)行，同時(shí)做好溝通和反饋工作
正式進(jìn)行績(jī)效管理之后，就必須按照績(jī)效管理方案不折不扣的進(jìn)行，不能因?yàn)閭€(gè)別人員的反對(duì)或者個(gè)別指標(biāo)的不合理等情況而終止，這會(huì)影響績(jī)效管理工作的嚴(yán)肅性，也會(huì)讓HR在下一次推行其他政策時(shí)受到影響。因此，必須要求在方案內(nèi)的所有員工按照方案實(shí)施，同時(shí)設(shè)置溝通和反饋通道，允許實(shí)施過程中員工提出意見和建議，在下一次修改時(shí)進(jìn)行完善。另外，必須要求考核人員和被考核人員在每一個(gè)考核周期結(jié)束后進(jìn)行溝通，互相幫助，互相成長(zhǎng)。
5.績(jī)效管理方案中應(yīng)設(shè)置管理周期，正式進(jìn)行了一個(gè)周期之后需進(jìn)行回顧和總結(jié)，對(duì)不完善的方面進(jìn)行改善和提高，循序漸進(jìn)，以使對(duì)行政人員的績(jī)效管理真正達(dá)到目的
績(jī)效管理正式進(jìn)行了一個(gè)周期后，應(yīng)該組織回顧和總結(jié)，對(duì)方案中存在的不合理的方面以及員工提出的合理的意見和建議進(jìn)行修改和完善。同時(shí)，在績(jī)效管理方案中需設(shè)置管理周期，便于一個(gè)周期結(jié)束后，根據(jù)公司發(fā)展的情況和社會(huì)發(fā)展的情況對(duì)方案進(jìn)行完善和修改，循序漸進(jìn)，真正調(diào)動(dòng)出行政管理人員的工作主動(dòng)性和積極性，真正起到績(jī)效管理的作用。
關(guān)鍵詞 企業(yè) 績(jī)效 考核 改進(jìn)
現(xiàn)階段的一些大型企業(yè)和成長(zhǎng)型企業(yè)，由于跟不上社會(huì)的發(fā)展節(jié)奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績(jī)效考核脫離了原有的發(fā)展軌道。有些公司的家族化模式嚴(yán)重，對(duì)外聘人員并不信任，盡管業(yè)績(jī)突出，依然得不到一個(gè)較好的考核成績(jī)。有些公司在發(fā)展的過程中，只注意重大事件，對(duì)員工日常的工作視若無(wú)睹，因此忽略了平時(shí)的表現(xiàn)。這些問題在企業(yè)中較為普遍，難以解決的。本文就常見企業(yè)組織績(jī)效考核的對(duì)策和改進(jìn)方案進(jìn)行一定的討論。
一、企業(yè)組織績(jī)效考核中的常見問題
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織績(jī)效考核是一項(xiàng)必備的工作。任何一個(gè)企業(yè)都想獲得更加廣闊的發(fā)展空間，并且在社會(huì)效益以及經(jīng)濟(jì)效益方面，獲得一個(gè)較大的成功。通過績(jī)效考核能夠?qū)⑤^為突出的人才委以重任。同時(shí)淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個(gè)工作人員都非常愿意接受企業(yè)組織績(jī)效考核。在此，本文對(duì)企業(yè)組織績(jī)效考核中的常見問題進(jìn)行一定的闡述。
（一）抵制考核
現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，企業(yè)要想在市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，并且獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，就必須進(jìn)行廣泛的考核。本文認(rèn)為，關(guān)鍵在于對(duì)部門的考核。個(gè)人的力量在企業(yè)當(dāng)中是渺小的，但是部門的力量非常大。現(xiàn)階段的問題在于，部分企業(yè)的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，并且業(yè)績(jī)不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來(lái)抵制考核，為企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻力。
（二）缺乏系統(tǒng)性
許多企業(yè)的績(jī)效考核沒有從流程上解決問題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)開，而績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)既籠統(tǒng)又沒有針對(duì)性，千人一表、千表一面。總體表現(xiàn)出來(lái)的問題就是，缺乏系統(tǒng)性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)性的時(shí)候，其考核效果是沒有辦法達(dá)到一個(gè)理想效果的。這種類型的企業(yè)在組織績(jī)效考核以后，會(huì)在發(fā)展的過程中，更加迷惘。所以，為了保證績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生推動(dòng)的積極作用，必須加強(qiáng)系統(tǒng)性。比方說(shuō)績(jī)效考核的科目、時(shí)間，各個(gè)部門的考核要點(diǎn)，哪些方面具有決定作用等等。
（三）缺乏必要的培訓(xùn)
績(jī)效考核是針對(duì)企業(yè)部門某一段時(shí)間的日常工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)、未來(lái)的發(fā)展空間進(jìn)行的綜合性“考核方式”。部分企業(yè)雖然在將績(jī)效考核的細(xì)節(jié)做得較好，但是由于缺乏必要的培訓(xùn)，導(dǎo)致有些部門沒有得到一個(gè)較好的成績(jī)。培訓(xùn)對(duì)于現(xiàn)階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)必備的工作，通過各式各樣的培訓(xùn)，能夠讓企業(yè)的部門不斷健全，并且在提升業(yè)績(jī)的時(shí)候，會(huì)運(yùn)用較為科學(xué)方法。另一方面，培訓(xùn)還能夠提高企業(yè)的整體素質(zhì)，避免出現(xiàn)一些不良情況。所以，在組織績(jī)效考核之前，需要對(duì)部門進(jìn)行一定的培訓(xùn)。
二、企業(yè)組織績(jī)效考核的對(duì)策和改進(jìn)方案
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，上述的常見問題并不奇怪。但是，企業(yè)必須通過有效的方式方法將問題處理，避免讓問題擴(kuò)大化，影響企業(yè)的發(fā)展。本文認(rèn)為，企業(yè)在組織考核的過程中，要想更加順利，同時(shí)獲得一個(gè)較好的成績(jī)，就需要從以下幾個(gè)方面著手：
（一）強(qiáng)化培訓(xùn)
無(wú)論企業(yè)在組織績(jī)效考核之前，還是組織績(jī)效考核之后，都需要對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，這樣不僅有助于提高績(jī)效考核的成績(jī)，同時(shí)能夠讓員工獲得一個(gè)更好的拓展。我們要幫助員工去認(rèn)識(shí)績(jī)效管理。因?yàn)榭?jī)效管理是由管理者和員工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的真實(shí)目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績(jī)效管理的熱情。由此可見，培訓(xùn)對(duì)企業(yè)組織績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（二）建立完整的績(jī)效管理體系
要進(jìn)行績(jī)效考核，就必須首先弄清楚什么是績(jī)效管理，因?yàn)榭?jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)階段。一個(gè)環(huán)節(jié)，離開績(jī)效管理談考核，無(wú)異于緣木求魚、舍本逐末。在績(jī)效考核方面，一套完整的績(jī)效考核管理體系必須具有以下流程：設(shè)定績(jī)效目標(biāo)收集績(jī)效資料形成文檔記錄提高績(jī)效管理體系。由此可見，在今后的績(jī)效考核管理當(dāng)中，必須按照流程嚴(yán)格的執(zhí)行，通過這樣的流程，可以充分解決績(jī)效考核中的問題，并且對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大的積極影響。
（三）增加考核的民主性與透明度
考核要想讓企業(yè)和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個(gè)重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。要讓企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門正常競(jìng)爭(zhēng)，絕對(duì)不能因?yàn)槟骋粋€(gè)部門比較受青睞，就給予一定的優(yōu)待。另一方面，在進(jìn)行企業(yè)之間的考核時(shí)，必須加強(qiáng)透明度，要做到給予的材料一致、規(guī)則公平，這樣才能選拔出最優(yōu)秀的企業(yè)。除此之外，還應(yīng)該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。
總結(jié)：本文對(duì)常見企業(yè)組織績(jī)效考核的對(duì)策和改進(jìn)方案進(jìn)行了一定的討論，從整體的情況來(lái)看，大部分的企業(yè)正在積極的改良績(jī)效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業(yè)仍然需要在績(jī)效考核上進(jìn)行一定的努力，將其中的問題徹底解決，避免成為日后發(fā)展的阻力。
參考文獻(xiàn)：
[1]汪克夷，董艷蕊，張爽.X通信公司績(jī)效考核失效及其對(duì)策的案例探析.中國(guó)人力資源開發(fā).2008（06）.
