時間：2023-04-17 11:24:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包合同管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
合同管理在火電施工企業的企業管理當中作為非常重要的一個管理環節，在進行合同管理工作時會與很多部門和單位發生聯系，對企業進行科學合理的合同管理能夠有效的降低企業運轉的風險，還能夠使企業的管理效率得到大幅度的提升；所以本篇文章就對合同管理的現狀進行了分析和總結，從合同管理的重要性、基本內容、管理措施等方面進行了初步探討。
關鍵詞：
合同管理；火電施工；企業
一、火電施工企業合同管理現狀
近年來，隨著建設工程項目法人負責制、工程承包招投標制和合同制、工程施工監理制的全面施行。每一個建設項目從工程承包到組織施工的大多數經營活動都是通過合同形式來實現，火電施工企業合同管理的重要性日益突出。但目前許多火電施工企業合同管理工作還處在起步階段，還沒有得到企業領導的重視，部分企業還沒有建立企業的合同管理體系，已無法適應建筑市場激烈競爭的需要。我們相信隨著電力建設市場競爭加劇和規范火電施工企業不得不加強合同管理并將合同管理作為生產經營管理核心。火電施工企業本身具有的“點多、面廣、戰線長”的特點又要求企業必須探索出適合本行業的合同管理模式。
二、火電施工企業加強合同管理的重要性
目前社會出現的整體性信用危機無疑加大了火電施工企業的經營風險。火電施工企業加強自身管理，特別是加強企業合同管理以預防合同詐騙和合同糾紛產生，就顯得更為重要。
（一）加強合同管理有利于維護和提高
企業信譽企業信譽是企業生存的基礎和前提。建筑業作為目前市場競爭最為激烈的行業，建設項目取得不僅僅依靠企業技術更重要的是企業信譽。要維護火電施工企業生命線的社會信譽，就靠加強合同管理圓滿履行建筑工程承包合同、奉獻滿意工程來贏得。
（二）加強合同管理有利于提高企業的經濟效益
目前，火電施工企業每取得一個建設項目都是靠低價來中標的，合同條件非常苛刻甚至是不公平的。為了拿到建設項目，火電施工企業可能接受了。建筑工程承包合同履行時間長，情況復雜，這就為合同索賠提供了可能。工程索賠是合同履行的正常要求不是無理要求，正常的合同索賠不會損害合同信譽，反會引起發包商對承包商的尊重。索賠的基礎是合同，加強合同管理，發現更多的索賠項目，取得索賠成功是提高企業效益的重要途徑。靠索賠實現建設項目最終贏利的成功例子不勝枚舉。
（三）加強合同管理有利于提高企業管理水平
在市場經濟條件下，提高公司經濟效益，就必須提升企業經營管理水平。對火電施工企業而言，合同管理水平的高低直接影響到企業管理水平。因為，火電施工企業的一切管理活動都是圍繞著合同特殊是建設工程承包合同展開的。從生產計劃、材料采購計劃、設備購置計劃到人員調配計劃的制訂等等都是以建設工程承包合同為基礎的，離開了合同必然會影響計劃的實現，造成人、財、物的浪費。因此加強合同管理是提高整個經營管理水平的前提。火電施工企業合同管理與工程管理的脫節，已經成為制約企業經營管理水平提高的關鍵。
（四）加強合同管理有利于參加國際競爭，開拓國際市場
目前，國內火電建筑市場競爭非常殘酷，利潤空間很小甚至根本沒有利潤可言。在我國加入WTO后，走向國際建筑市場承攬國際工程已經成為大型火電施工企業集團的必然選擇。國際市場的復雜性和多元性對合同管理提出了更高要求。如果不掌握FIDIC條款等國際工程合同范本國際先進的工程合同管理經驗并提高合同管理水平，企業就難以成功開拓國際市場。
三、火電施工企業合同管理的基本內容
火電施工企業的合同管理是指火電施工企業對自己為合同當事人的合同依法進行確定、改變、及履行和終止轉讓審查、監督和控制等多種職能行為的稱號。建筑工程承包合同管理是火電施工企業合同管理的基本內容，建筑工程分包合同管理和其他合同管理都是以建設工程承包合同為中心開展的。
（一）合同履行階段管理
合同經雙方簽字并履行一定手續生效后，就進入合同履行階段。合同履行階段的管理是建設工程承包合同管理的重點。此階段合同管理的中心由企業總部轉移到了項目工地。這個階段合同管理的主要任務是：
（二）依據合同制定各項計劃
工程合同的履行過程就是工程施工計劃、勞動力需求計劃、機械進出場計劃、物資采購計劃、資金供應計劃等計劃的實施過程。只有這些計劃得到有效落實，才能實現合同約定的目標。但是傳統的計劃編制往往與合同管理脫節，很容易造成不必要的浪費。因此，合同簽訂后項目工地應根據合同約定制定詳盡的各項計劃，確保施工使合同履行的全過程形成一個有機的整體，確保合同的全面、正確履行。
（三）合同責任分解
為便于合同履行，項目工地應對建設工程承包合同采取分解合同、細化責任的方式，將涉及各個管理部門、具體施工部門的合同約定權利義務分解出來，然后落實到相關部門。每個部門都必須熟悉涉及本部門及相關領域的合同約定，同時對合同中的內容進行再次分解，制定詳盡的進度計劃，具體落實到班組和人員，使合同履行過程具體化。
（四）建設工程分包合同管理
目前國際上建筑施工企業集團大多是“管理型”公司，對承包的建設項目進行分包是他們的通常做法。我國很多大型火電施工企業集團也在積極探索對承包工程進行分包走“管理型”公司道路。但是，從目前國家關于分包的法律法規規定來看，純粹的“管理型”分包是存在法律障礙的。一是工程分包必須經發包商同意，發包商認可分包的可能性不大；二是即使發包商認可分包，承包商也不得將建設工程主體結構的施工分包給其他單位。但是與國際接軌是必然的，火電施工企業可以在目前國家法律規定的范圍進行合法分包。工程分包必須堅持避免轉包和合法分包的原則。建設工程分包合同管理應注意以下幾點：
第一，火電施工企業應當針對建設項目設立項目工地，并派遣項目經理、技術負責人、質量負責人和安全負責人等必要的管理人員對項目進行全面管理，決不能分包代替管理。
第二，在嚴格審查分包單位的資質和施工能力基礎上，建立合格分包商檔案，絕不能將工程分包給沒有資質或施工能力不強的施工單位。
第三，編制本企業的工程分包合同范本，指導工程分包工作。
第四，分包合同的內容必須依據建設工程承包合同的內容來確定，確保建設工程承包合同的履行。
第五，分包合同應明確約定不允許分包單位將其承包的建設工程再分包。
1．其他合同管理
建設工程承包合同的管理是火電施工企業合同管理的核心。但為滿足工程施工而訂立的物資買賣合同、租賃合同、承攬合同、運輸合同、技術合同等這部分合同與工程施工息息相關，這些合同的管理工作的好壞直接影響到建設工程承包合同的履行。這部分合同的訂立和管理必須以建設工程承包合同為依據，合同內容也是依據建設工程承包合同的內容來確定。由于這部分合同數量大、涉及合同類型較多，合同管理必須進行分類進行。這部分合同管理主要做好以下工作：
2．嚴格合同簽訂管理，提高合同簽訂質量
為保證合同簽訂后的履行，必須做好合同簽訂前審查工作，提高合同質量。
（1）審查合同對方的資信狀況，營業執照、經營范圍、資質狀況、履約能力、法定代表人證明或委托人的授權委托書。
（2）對合同的標的內容、質量標準、計量方法、驗收時間和標準作出明確的約定。合同標的內容必須準確；質量標準必須具體、詳細；計量方法必須符合通用的標準和習慣，便于操作；驗收時間、地點和標準必須具體。對于按照樣品定貨的，要約定樣品的封存方式，并約定按照樣品驗收。
（3）對合同的履行方式、時間、地點作出明確的約定。合同中必須約定合同的履行方式，因為不同的履行方式對責任和風險的承擔的規定是不同的。履行的時間必須明確，它是追究違約責任的前提條件；履行地點是合同中不可缺少的，沒有履行地點將給合同的實際履行帶來困難，也不利于發生糾紛時的管轄確定。
（4）對爭議和糾紛的解決方式作出明確的約定。合同約定的訴訟方式或仲裁方式應符合國家法律規定，并首先考慮便于自己參加爭議解決的機構。
（5）對違約責任及其計算方式作出明確的約定。違約責任的約定有利于合同糾紛產生時的解決。對違約責任承擔的計算方式必須明確，如果能夠有公式的應當寫明計算公式。
（6）對損失賠償及其計算方式作出明確的約定。賠償損失一般的僅限于直接損失，最好能夠寫明損失計算的范圍和具體內容。
3．做好合同履行過程的動態管理
這部分合同數量大、涉及部門多，如果不能及時掌握合同履行情況并使合同履行處于可控狀態，難免會出現合同糾紛。加強合同的履行管理應做好以下工作：
（1）合同執行部門應建立相應的合同履行登記臺帳，做好合同履行情況記錄。
（2）合同管理部門應建立付款登記臺帳，做好合同價款的支付記錄。
（3）對合同履行過程中出現對方違約情況及時行使同時履行抗辯權、后履行抗辯權、不安抗辯權等法定權利，維護企業利益。
（4）合同執行部門及時對履行完畢合同進行整理移交企業檔案管理部門保存。
四、火電施工企業合同管理措施
“點多、面廣、戰線長”的特點要求火電施工企業合同管理必須堅持依法管理、全面管理、全員管理、協作管理的原則，必須堅持以建設工程承包合同管理為中心的原則，火電施工企業合同管理具體的措施包括以下幾個方面：
（一）建立統一的企業合同管理制度
火電施工企業合同履行分散在各項目工地的特點就要求企業制訂完善統一的合同管理制度。企業基本合同管理制度包括《合同管理辦法》、《合同專用章管理辦法》、《法定代表人授權委托書管理辦法》等。《合同管理辦法》是企業合同管理制度體系的核心，一般包括以下內容：合同管理機構及合同管理人員的權責、合同簽訂權限及職責的劃分等。火電施工企業工程項目較為分散，為避免發生越權或無權、擅自蓋章等現象，必須加強法定代表人授權委托書及合同專用章的管理。統一的合同管理制度實現了合同管理的有章可循，將會有力地促進企業合同管理工作的健康發展。
（二）構建適合企業自身特點的合同文本
現代化大型的建筑公司，都有其根據其企業自身特點而制定的合同文本，既能夠當做與客戶溝通洽談的基礎和依據又能夠當做企業簽訂合約的藍本；建設工程分包合同、工程物資買賣合同、固定資產購置合同等示范文本的建立，對于提高合同質量具有明顯作用。雖然火電施工企業在投標時處于弱勢，同業主談判的籌碼不多，但也決不能自己胸中無譜，建立本企業的建設工程承包合同范本是有必要的。
（三）加強企業合同有關人員培訓
火電施工企業的合同管理工作是一項較為復雜的工作，要求企業管理者具備高素質的法律法規知識和施工，財務及合同管理等多方面的專業知識，企業應加強對企業員工合同管理知識技能等的培訓工作，使員工充分學習和了解合同法，這在企業的合同管理工作當中是極其重要的。
五、結語
作為一名火電施工企業的合同管理者，本人對火電施工企業合同管理的現狀進行了不斷的總結和分析，在自身多年的合同管理工作實踐當中充分的認識到企業合同管理重要性、基本內容和如何做好合同管理工作三個方面進行了初步探討。
參考文獻：
[1]山東電建一公司質保手冊．2005．3．
【關鍵詞】 建設合同；合同管理；對策
引言
建設工程合同通常界定了承發包雙方基本的權利和義務關系，合同中明確約定的各項權利和義務是承發包雙方的最高行為準則，是雙方履行義務、享有權利的法律基礎。作為合同的一種特定類型，建設合同同樣具有一經簽訂即具有法律效力的屬性，合同是處理建設項目實施過程中各種爭執和糾紛的法律依據。我國實行建設工程招標投標和承包合同制以來，建設項目管理緊密圍繞合同條款進行，在一定程度上改善了建筑行業無序競爭的狀況。但在建筑業迅速發展的同時，還存在著一些合同意識淡薄。合同管理水平低等現象。本文首先明晰合同管理的主要工作，全面分析我國建筑行業合同管理存在的問題及原因，借鑒國外合同管理的成功經驗，提出完善建設工程合同管理的對策。
1 合同管理的主要工作
由于合同管理是項目管理的核心，合同管理的工作始終貫穿于項目管理的全過程，管理任務是相當復雜、繁重的，施工企業合同管理的主要工作有：
（1） 對招標文件進行分析和合同文本的審查，對合同的風險性及利潤率作出評估并作出相應的分析報告。
（2） 進行工程合同的策劃，解決各合同之間的協調問題，并對分包合同進行審查。
（3） 為工程預算、報價、合同談判和合同簽訂提供決策依據。配合企業制定報價策略。
（4） 建立合同實施的保證體系，以保證合同在實施過程中的一切日常事務性工作有序的進行，是工程項目的全部合同事件處于受控狀態，保證合同目標的實現。
（5） 對合同實施情況進行跟蹤，收集合同實施的信息和各種工程資料，并進行對比分析，找出其中的偏差，對合同履行情況作出診斷，及時提出合同實施方面的意見和建議。
2 建設工程合同管理的現狀及存在問題
2.1 合同管理水平普遍低下，缺乏大量的合同管理人才
一方面大多數建筑企業尚未制定出一套科學合理的合同管理工作程序，合同管理缺乏嚴格的規章制度，合同文檔管理混亂；另一方面現階段我國缺乏合同管理專業人才已成為實行專業化合同管理的主要障礙。
2.2 合同索賠工作難以實現
索賠時合同和法律賦予受損失者的權利，對于承包商來講是一種保護自己、維護正當權益、避免損失、增加利潤的手段。而建筑市場的過度競爭，不平等合同條件等問題，給索賠工作造成了許多干擾因素，再加上承包商自我保護意識淡薄，導致合同索賠難以進行，受損害者往往是承包商。
2.3 違法簽訂轉包、分包合同情況普遍存在
一些承包商為了獲得建設項目承包資格，不惜以低價中標。在中標之后又將工程肢解以更低價格非法轉包給一些沒有資質的小的施工隊伍。這些承包商缺乏對承包工程的基本控制步驟和監督手段，進而對工程進度，質量造成嚴重影響。
2.4 合同文本不規范
有些建設項目在簽訂合同同時為了回避業主義務，不采用標準的合同文本，而通過自制的、籠統的、含糊的文本條件，避重就輕，轉嫁工程風險。有的甚至采用口頭委托和政府命令的方式下達任務，代工程完工后，再補簽合同，這樣的合同根本起不到任何約束作用。
3 合同管理中問題的應對對策
3.1 加強并完善建設領域的立法與執法
加強對建設領域的立法和執法。在社會主義市場經濟運行機制下，國家對建設項目合同的管理應主要通過法律和法規來規范，明確立法、執法與行政管理之間的關系，抑制建筑市場中的無序競爭。我國法律基礎薄弱，執法機制不健全，法治意識和合同觀念有待于進一步加強。同時，不適當的行政干預也嚴重影響正常的經濟活動，給我國的建筑合同制度的實施帶來很大困難，不利于我國合同管理與國際慣例接軌。建設工程合同管理的嚴格執行是以完善有效的法律法規為前提的，工程建設中的參與者眾多，各種關系比較復雜，各種關系比較復雜，只有建立起規范健全的法律體系才能保證工程項目按合同順利實施。
3.2 逐步建立并完善我國建設工程合同體系
合同體系向國際化發展。建設工程合同管理是以合同文本為基礎和依據的。《建設工程施工合同示范文本》是我國建設工程合同向國際化方向發展的重要一步。但它只是業主與承包商之間的合同文本。由于合同締約方的不同 ，應逐步建立起一套比較系統和完善的合同體系，包括：業主—工程師；總承包商—分包商；承包商—材料或設備供應商等合同文本。合同承包方式向國際化發展。近年來，全球業主對建筑業的要求和期望越來越高，既希望建筑產品成本低，質量好，又希望簡化建筑產品購買的組織管理，建筑業能提供更廣泛的服務。由此，國際上產生了多種承發包模式，如EPC、PM、CM、BOT、JV和附加VE合同模式。同時，由于中國地域廣大，自然、社會、經濟等方面制約因素很多，各地的實際情況也不同，而我國建筑企業采用的合同方式較為單一，主要是施工承包，其它承包形式較少。因此我國建筑業迫切需要引進先進的承發包模式，以適應國外和國內建筑市場的要求。
合同定價方式的國際化。我國目前常用的定價方式主要為總價合同，而國際市場上的定價方式則比較靈活，分別有固定總價合同、單價合同、成本加酬金合同等不同定價方式。由于我國的經濟體制正在由計劃經濟體制向市場經濟體制過渡，建材和勞動力的市場價格波動較大，以往的總價合同已不能反映公平交易原則，因而今后必須建立起多樣化定價方式以適應不同的需要。
3.3 建立符合國際慣例的合同管理制度
由于我國建筑業不重視合同管理，缺乏合同管理人才，因此建設工程合同管理制度在我國沒有得到廣泛的實行，即使在一些單位具有合同管理制度，也流于形式化，并且不完善。而建立國際化的合同管理制度，就必須：首先，在合同各方內部建立專職的合同管理部門；其次，在建筑企業內部監理合同實施保證體系，做好合同實施控制、合同變更管理、及合同資料的管理；第三嚴格執行成本、工期和質量管理計劃。
3.4 建立國際化的索賠管理制度
首先，增強合同締約方的索賠與反索賠意識；其次，進一步完善我國《施工合同文本》中的索賠條款，結合FIDIC合同條件，制定適合于我國情況的完備的索賠條款，明確和規范索賠條款的可索賠費項組成，提高索賠管理工作程序，建立工程索賠組織機構，促進工程索賠專業化。在公司內部建立索賠案例庫，以便不斷積累經驗，提高索賠管理水平；其四，大力培養我國的專職合同索賠人員和索賠管理骨干。
3.5 建立國際化的總分包合同管理制度
首先，改進企業的資質管理辦法，調控行業總量，優化行業結構，逐步發展智力密集型和資金密集型的施工企業，形成工程總承包企業、施工承包企業和專業承包、勞務承包三個層次的組織結構；其次，借鑒國際上通行的標準分包合同條件，制定適應我國實際情況的分包合同文本；建立和完善專業分包和勞務分包的管理體制；制定相關的法規和管理辦法，規范專業分包和勞務分包市場，健全工程總分包管理體制。建立一套符合國際慣例的總分包合同管理制度。
4 結語
完善的合同管理方法是促進參與工程建設的建筑企業全面履行合同約定的義務、確保建設目標（質量、投資、工期）的重要手段，是實現企業對市場的承諾、體現企業的誠信、提升企業的品牌和形象、維護企業自身的合法權益、使企業實現可持續發展的保障。
參考文獻
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[2] 葛昆.淺談建設工程合同管理[J].甘肅水利水電技術，2003，39（2）：160-161
[3] 徐超申.淺談建設工程施工合同管理[J].廣西水利水電，2003，（2）：67-71
【關鍵詞】：招議標；分包管理；成本控制。
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：
對于我們建筑施工企業來講，目前市場競爭日益激烈，企業利潤空間十分有限。要提高公司利潤，一方面需拓展外部經營渠道，加大經營力度，多接好工程、接大工程；另一方面必須從企業成本管理入手，而企業成本管理最有效的一個工作，就是對主要成本項目進行“招議標”。提到“招議標”，大多數人想到的可能是工程招標，但此處的“招議標”，指的是工程接到后，根據工程實際需要，對勞務、材料、機械分包等主要成本項目進行招議標，關鍵在于“議”，在“議”中取最低價格、最優服務、最高效益，從而在源頭及過程中控制成本，提高企業運行質量。下面我從四個方面簡單闡述招議標在企業成本管理中的重要性和運用。
一、招議標對價格管控的重要性
眾所周知，生產成本價格作為企業成本組成的一個重要因素，直接影響著企業利潤的高低，是盈虧的關鍵。長久以來，建筑施工企業內部因為粗放管理，價格的形成沒有一套完善、科學的定價機制，管理漏洞大，造成各結算單價不公開不透明，無章可循、管理混亂，基本處于人為操縱之中。一般來講，勞務、材料、機械分包等三項在工程總成本中占80%左右。正是基于此，對勞務、材料、機械分包項目實行招議標，制定完善的“招議標管理辦法及流程”就尤為重要。實踐中，對合同價款大于10萬元的勞務、材料分包，必須實行公開招議標，同時明晰項目部、分公司、公司在各類分包招標活動中的責權利。根據公司各項目同期價格水平及市場行情，以招議標的形式引進競爭機制，限定采購價格區間，確定項目各項分包的合理價位，招議結合，監督“合理低價”中標，杜絕人為因素下的價格不正常地虛高，保證各項分包價格在“公開、公正、陽光、透明”的受控條件下形成，從根本上形成一套完善、受控的價格確定機制，以保證企業經濟效益不流失。
二、對招議標資源進行管控的辦法
分包資源是招議標工作開展的基礎。以往我們各個分公司都掌握著長期合作的分包資源，他們與分公司保持長期穩定的合作關系。隨著合作的加深，受人為的“關系、人情”因素影響，各單位對分包資源的選擇范圍逐漸變窄，分包價格逐步脫離市場呈上漲趨勢，造成成本不斷加大，利潤流失。為避免人為因素，降低成本，必須對內部、外部兩個市場的分包資源進行整合，形成集中管理、集中供給，充分發揮集團做戰的優勢，打破現有的各自為戰局面以及“人情”關系的怪圈。接下來，通過公開招議標的形式，將各分公司的優勢資源實行流動供給，競爭報價，從根本上改變原有固定聯系的模式，使公司內分包資源按市場規律能更為合理有效的配置，杜絕了非正常因素的干擾，使我們的成本始終維持在一個正常合理低價的水平上。換句話說，就是通過內部資源整合，優勢配置、信息共享，以達到降低成本的目的。
三、選擇使用好的勞務分承包方
隨著國企內部機制的改革，企業逐步優化結構，精減隊伍，目前已經沒有自己的勞務隊伍。為滿足工程項目的勞動力需求，有效降低企業成本，必須選擇好的勞務隊伍。此處的“好”指的是信譽好、實力強的勞務隊伍。要選擇好的隊伍，須經過招議標對勞務隊伍進行考察、比較、綜合評議后確定，并建立勞務合作隊伍名錄，以滿足不同項目的適時需要。除此之外，不能對勞務合作隊伍名錄一建了之，還要建立相對穩定而又定期考核的動態管理機制，對勞務隊伍進行有效管控。這樣不但可以發揮勞務作業隊伍的專業優勢，也可以強化我們的管理，提升項目贏利創效能力，最終達到“合作雙贏”的共同目的。
四、強化招議標后續工作
（一）加強分包合同管理。人、材、機經過招議標，確定中標單位后，我們的管理即延伸至分包合同的簽訂。分包合同作為分包管理中控制分包行為的一個關鍵環節，它是確保分包招議標、分包結算管理有效執行的關鍵。通過對分包合同的統一評審、簽訂、歸檔，一方面可以規避法律風險、規范合同內容；另一方面，利用專業規范的合同管理體系，將招議標定價機制、任務書管理流程滲透到基層各項目的基礎管理中，使成本構成的兩大要素“單價、工程量”始終在受控體系的監督下運行。由此可見，分包合同管理是否有效，直接關系著項目過程成本管理的運行質量。
（二）加強分包結算管理。人、材、機分包結算管理，看似和招議標無關，其實也是招議標管理的一個延伸。在管好分包價格的同時，對構成成本的另一個重要環節即“分包結算”也要全面監管。目前，各基層單位對施工過程中勞務、材料、機械的工程量結算管理參差不齊，沒有一套統一、完善的管理流程來控制工程量的結算。針對“任務書結算”混亂現狀，我們制定了全面統一的“勞務費結算管理辦法、管理流程”，建立起由項目—分公司—公司一整套完善的審核、監督管理機制，對任務書中的“零工”控制、工程量審核、結算審核三個關鍵點做了有針對性的重點要求，同時結合廣聯達項目成本管理平臺，做到任務書結算過程的全面管理。
總之，施工企業成本管理是一項復雜的系統工程,不同的工程規模,不同的建筑企業,不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產節約,增收節支。實行建筑施工企業內部項目成本管理，它可以促進改善經營管理，提高企業管理水平，促使工程項目成本不斷降低，提升企業整體競爭力。
【參考文獻】
[1]施工企業成本如何加強企業的成本管理王恩啟，徐玲2006年遼寧經濟期刊
中交一航局信息化建設以“數字一航、信息一航”為目標，認真落實《信息化建設三年規劃》，圍繞企業生產經營核心工作，進一步加大信息化標準體系及管理制度建設力度，推進以項目管理系統應用為核心的各應用系統建設力度，有針對性的開發了標后預算、分包結算、生產統計、經營管理等系統，并取得較好的實施效果。
二、需求分析
隨著企業的快速發展，項目部施工規模日益擴大，項目部進入多工地施工時代，且分散在多個省市。項目部分包結算管理的數據量越來越大，原來人工管理分包結算數據的模式已經不能適應企業的發展。實行手工作業，審批流程不能實時管控，存在各管理部門之間流轉的時間長且容易出錯等問題。由于合同形式的多樣性和履約過程的多變性，人工管理分包結算數據，往往受干擾因素多，易造成執行不嚴格，出現超結、漏結、錯結、結算不及時、甚至無合同結算等現象，容易形成法律糾紛，且效率較低，影響各個項目工程的成本控制，降低了施工項目對風險的防范意識和能力。針對上述情況，中交一航局結合現有的管理模式，從解決實際問題出發，不斷探索信息化管理手段，并以多年的管理經驗和管理辦法為基礎，定制研發了項目分包結算管理軟件。該系統本著進一步完善項目部合同結算管理制度，規范合同管理機制的目的，更加及時、準確、全面地反映合同執行信息，輔助項目部管理決策，從而實現合同執行智能化，降低管理成本，提高內部管理水準，為決策層及時了解合同管理業務層的工作情況提供第一手資料，引領項目成本管理水平提升。
三、主體內容和實施方案
分包結算管理軟件是為了規范分包結算工作，加強分包過程結算的分析控制，為分包工程款的支付提供有效依據，同時明確項目部各職能部室的工作內容而特別定制開發的管理軟件。分包結算管理軟件主要圍繞合同對項目的進度、成本、材料進行在線監控和實時管理，其中包括總包合同、計劃成本、分包合同、工程量結算、工程材料結算、工程價格結算、總包統計、總包計量、綜合查詢業務模塊，同時對簽署合同資料進行掃描上傳，便于查閱。分包結算管理軟件通過將工地計劃成本與已簽訂的分包合同進行對比，能及時反映出成本計劃的執行情況，與此同時還能反映出未簽合同的項目計劃成本。當項目計劃成本與分包項目有出入時，可以及時進行分析并查找原因。通過調整工程項目的暫定金，結合分包合同簽訂比例與暫定金的消耗比例的對比，初步判定工程運行是否處于健康可控狀態。在對未簽分包合同的項目計劃成本上，可以通過此軟件合理安排分包招標計劃，為施工生產的實施提前做好準備。
1.軟件總體思路。
本軟件主要包括：總包合同、總包計量、計劃成本、分包合同、分包價格結算等幾大模塊，數據模型按照樹形結構搭建，數據便于管理及查閱。軟件中的數據需經錄入、審核、復核、批準四個環節，只有經過批準的數據，軟件才會作為后續分析數據進行采用。而采用的數據以合同為主線，所有數據最終均可歸集至總包合同。總包合同下設計劃成本及計量產值兩根主線，分包合同均需歸集至成本計劃內進行，分包合同的執行情況由工地工程科、材料科分部門進行錄入完成后形成分包價格預結算；計量產值的工程量匹配成本計劃的單價，計算出相應的計量成本，計量成本與分包預結算進行對比，判定項目工地的經濟活動是否處于健康可控狀態。
2.軟件設計原則。
2.1先算后干的原則。
2.2無合同不能結算、結算不能超合同的原則。
2.3分包結算不能超工程計量的原則。
2.4量、價、料分部門管理的原則。
2.5項目部控制，項目工地執行的原則。
3.軟件實施方案。
3.1數據信息錄入。
總包合同簽訂后，公司對投標報價進行分析，對項目部下達內部預算，作為項目部管控項目的目標。數據信息的錄入是本軟件管理的基礎，其包括總包合同、計劃成本、分包合同、分包數量結算、分包材料結算等。軟件將信息的錄入與輸出按崗位權限劃分，固化了管理流程，減少人為干擾，提高效率及可靠性。同時軟件使用了單模塊的數據流程控制模式，在數據錄入、審核、復核、批準的過程中，向上提交時不可越級執行，但批準或復核未過時，可跨級返回到初始狀態。總包合同產生各期總包統計結算和總包計量結算，由此形成總包進度。總包統計結算、總包計量結算經過錄入-審核-復核-批準過程。分包合同產生各期分包數量結算和分包材料結算，由此形成分包進度。分包數量結算、分包材料結算經過錄入-審核-復核-批準過程。兩條線產生數據后，就可以及時進行數據的整理與對比分析，提供項目成本管理平臺。
3.2數據信息輸出及分析。
3.2.1分包工程預結算單。
軟件所輸出的分包工程預結算單表格樣式按照公司預結算單樣表設計，本期工程數量來自的工程數量錄入模塊的數據，分包單價、甲供材單價來自分包合同模塊，甲供材數量來自材料結算模塊錄入的分包合同材料數量結算，這些數據分別經過各個相關部門的錄入、審核、復核，進行分開管理，充分體現了“量、價、料分部門管理的原則”，保證數據之間互不干涉。
3.2.2分包合同材料結算臺賬。
分包合同材料結算臺賬反映每個分包合同每期的材料結算情況，實現每期材料消耗情況的核算，即時對分包商材料消耗執行情況進行考核。
3.2.3分包合同數量結算臺賬。
分包合同數量結算臺賬能直觀反映每個分包合同的工程量結算情況，為工程科進行分包數量管理提供數據支持，確保分包合同結算不超結、漏結。
3.2.4計劃成本與分包合同對比表。
計劃成本與分包合同對比表反映了計劃成本的執行情況。將計劃成本與已簽訂的分包合同進行對比，及時發現項目的盈虧點，通過對工程暫定金的調整，使整個項目處在原有計劃成本的可控范圍內，確保工程項目順利完成履約。
3.2.5總包計量成本與分包結算比較表。
總包計量成本與分包結算比較表準確、及時提供項目經濟活動分析數據，服務于項目結算管理，實現每月工程項目計量、計量成本、項目分包結算完成情況的對比。依據此表，發現問題所在，及時進行糾偏、修正，防范工程分包項目結算中超結、漏結的問題。
四、應用的特點和價值
1.固化流程，明確分工。
項目分包結算管理軟件通過固化數據處理流程，將復雜的流程精簡化，設定各級使用人員的不同權限，減少人為干擾。各級審核功能也在一定程度上杜絕了低級錯誤的產生，使得工作流程更加清晰，及時進行項目數據分析審核，提高了項目工作流程的處理效率。
2.引入計劃成本理念，實現管控前移。
計劃成本屬于項目的事前管理，軟件引入計劃成本理念以達到提前對成本進行計劃與控制的目的。通過后期數據分析實際成本與計劃成本之間的差異，明確項目中需重點關注、控制的節點，使項目生產能健康、有序的實施，實現了成本管控的前移。
3.實現高效及時的成本動態管控。
分包項目管理軟件更加適用于項目工地多、管控難度大的情況，它通過因特網的“無界限”特點將分散、不易掌控的項目工地連接起來，能夠隨時觀測到各個項目工地的數據更新，并及時匯總分析數據的變化影響，從而實現了項目本部對各個項目工地高效及時的成本動態管控。
五、結語
摘要：在目前我國的建筑行業勞務市場中，勞務分包企業和勞務分包的合同管理還不成熟，施工企業不重視合同管理，對勞務合同的法律意識不強。本文針對目前在勞務分包中出現較多的問題進行了分析，并提出了一些相應的管理辦法，以減少建筑勞務市場中的糾紛。
關鍵詞：建筑市場；勞務分包；農民工；合同管理
1目前我國建筑施工領域勞務分包主要存在的問題
1.1合同主體不符合法定要求，很多都是“包工頭”直接與施工企業簽訂勞務合同。一個工程項目，在開工領取施工許可證時，應當提供施工企業與具有勞務分包資質企業單位之間的勞務合同，但實際情況往往是勞務公司只是一個應付國家制度的擺設，僅是被掛靠的一個皮包公司，在現場實際施工的班組仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規有效的用工合同。“包工頭”直接與施工單位簽訂了合同，甚至是直接與項目部簽訂了合同，而且還存在“包工頭”簽了合同后再轉手分包給其他包工頭的現象，也就是再分包或轉包。在這種情況下，由于“包工頭”眾多，市場混亂，使得發包人處于強勢地位，發包人利用買方的這種強勢，往往直接與“包工頭”簽訂很不利于承包人的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現象。而承包人也一樣具有強勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。這樣一旦發生糾紛往往難以得到法律的支持，進而引起的發生。
1.2同中的價格條款中沒有單價分析表。一個工程在實際施工中有很多道工序或工作內容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是負責基礎土方的修整、基礎和主體的砌筑、混凝土結構工程中的澆筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一個綜合單價，在我國很多地區一般都是按建筑物的建筑面積為計量單位約定一個價格，而沒有詳細的劃分挖土中國整理方是怎么計量和計價，砌筑中的普通磚是怎么計價，砌塊是怎么計價，澆筑混凝土時的泵送混凝土是怎么計價，利用垂直運輸工具和人工澆筑是怎么計價。同樣在木工、鋼筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在諸多這樣的現象。因為沒有詳細的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計量工程進度款，如果這些工作內容中的一項施工工藝變更，則也沒有相關依據調整合同價格。而且大多合同中的工作內容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應該誰來做在合同中找不到明確的依據，承發雙方爭執和糾紛就再所難免。
1.3合同條款中關于進度、質量、安全及現場管理制度的要求不夠細，或不夠明確。在合同中對進度的要求只是一個總的工期要求，在實際發包中，往往是一個分包隊伍只是承包某一分項工程，在施工中受其他工程的進度制約，同時也受到各種因素的影響會發生變化，最后工期達不到合同要求，而發包人卻最后按合同辦事，使得承包人受到損失。在安全要求上不明確勞保用品由誰提供，如安全帽、安全帶是由發包人統一提供還是由承包人自行配備不明確，還有就是現場的安全防護設施是由發包人安裝還是由承包人自己設置不明確。對工序質量的檢查標準和規定不完善，平時在撥付進度款時沒有嚴格的檢查和驗收就付了進度款，有些工程直到在竣工驗收時才發現問題，這時承包人合同款已經拿得差不多了，工人也都撤場了，再讓承包人來返工處理就會引起很多麻煩。現場的各項管理制度在簽訂合同時沒有提供，僅寫明承包人進場必須遵守現場及發包人制定的各項管理制度，這些制度里有很多處罰條款，這些條款在簽訂合同時承包人并不清楚，進場施工時往往會受到許多處罰，結算時被扣除這部分罰金就會很不高興，甚至引起糾紛。
1.4工人工資支付和完工結算的條款不合理、不明確，進度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導致工人不能按時領到工資而恐慌或鬧事。在合同中，發包人對承包人確保支付農民工工資的保障缺少規定，對進度款的計量約定不明確；有的發包人在完工應該進行結算時，以沒有和建設單位結算、或還沒有通過竣工驗收、沒有核算好工程量等各種理由拖延支付，而勞務承包方因為沒有應急資金支付給工人就會導致工人集體性事件的發生。有的發包人在發放工程款時直接發到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒有足額的發放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向發包人討要工資，而發包人為了避免事態擴大維護社會安定，則必須再支付給這批工人應得的工資。
上述幾方面的問題在目前的建筑市場上均比較常見，歸根結底還是勞務分包合同的簽訂的不規范，承發包雙方的法律意識不強，合同管理工作不夠細致和重視，在施工過程中往往造成參建各方的經濟利益受損，影響企業形象。
2加強勞務分包合同管理的措施
2.1要響應建設部[2005]131號文件精神，發包人切實做好合同簽訂工作中對承包人的資質審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在選擇承包人時，一定要選擇有資質的勞務分包企業進行發包，有些合作多年的“包工頭”不具備勞務資質，可以要求他們包括他們的每一個工人與具有勞務資質的勞務分包企業簽訂勞務合同，審查勞務企業派遣到施工現場的每一個工人是否都有合同，是否勞務企業都為這些工人繳納了勞動保險及參加了社會保險。在招標或合同談判時，要求勞務企業要為工人繳納意外保險，并要求勞務企業具有安全管理人員和支付工人工資的保證金。同時，國家、各地方政府建設行業主管部門及勞動保障部門要加強監管和檢查，定期不定期的到施工現場進行檢查，重點檢查現場的每個工人是否都與勞務公司簽有用工合同，檢查承包人是否具有相應的勞務分包資質，對檢查出來的問題限期整改，問題嚴重的要對發包人及承包人給予行政處罰和通報批評。
關鍵詞:工程分包 ； 質量；項目管理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.
Key words: engineering subcontracting; quality; project management
一 引言
盡管目前建筑企業在推行以施工總承包為龍頭，以專業施工企業為骨干，以勞務作業為依托的企業組織結構形式，但除少部分專業化程度較高的工作由專業工程承包商完成外，如水利水電行業的圍堰合龍、水下爆破作業、預應力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程，絕大多數一般性的施工作業還是由施工總承包企業來組織分包隊伍來完成。這樣，分包企業的施工能力和分包過程中的質量控制就成為制約工程項目整體質量的重要因素。
項目分包是指工程總承包企業根據自身的生產條件和資源狀況，從實現自身效益最大化的目的出發，將部分工程交由其他承包商完成的過程。
工程分包分為專業分包和勞務分包。專業分包就是指工程的總承包企業與具有符合資質的分包承包商，以完成工程建設某一部分或幾部分的分包。勞務分包是指工程總承包企業與勞務企業就提供人員勞務以滿足工程建設的需要，完成建筑施工的分包。
建筑工程的施工項目管理是一項非常復雜的、系統的工程，尤其是對于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個建設項目又不相同，而且位于不同的區域，所以采取的管理模式和管理措施應相應的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過加強施工的現場管理來控制好項目分包質量，從而確保工程整體質量、進度和投資達到預期效果。
二 目前分包存在的問題
就目前的分包承包商的總體素質來看，主要存在如下問題：
1、管理意識較薄弱。管理過程相對比較混亂，效率較低，難以形成系統化等問題。如承包商在施工過程中使用不具備相應資質的企業或個人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務企業實施轉讓、出借資質證書、以收取管理費名義允許他人以本單位名義承包施工作業，幫助總承包企業逃避政府監督的情況較嚴重。
2、施工質量參差不齊。分包商經常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴格把關，自檢草草了事，結果導致施工質量不滿足技術規程規范和設計文件要求。
3、分包商的管理人員和技術工人素質不高。施工隊伍素質偏低，在分包承包商隊伍中，農民工占了絕大多數，其中沒有經過職業技能培訓的農民工又占了將近六七成，關鍵工種的持證上崗人數達不到規定比例。技工的人數比例不合理，初級技工多，高級技工少。
4、總承包商自身逃避義務。總承包方應與分包方一起就分包工程質量向業主負責。工程質量的好壞直接關系到總承包商的信譽和利益，為確保工程質量，總承包商應該加強對分包工程的質量管理，不能完全以包代管。
三 分包管理的對策
建設工程分包管理是整體項目管理的重要組成部分。工程分包存在企業多、合同多、關系復雜等特點，在施工過程中容易引起各種風險，從而影響整個工程的質量及進度。因此，必須不斷加強管理，使工程能夠順利進行。建議做好以下幾點工作。
1 分包承包商的選擇
分包承包商的好壞，對分包工程施工進度和質量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時，應嚴審分包承包商的資質。《建筑法》對分包方的資格有明確的規定，必須嚴格遵守法律規定，對首次分包工程的隊伍，應做好以下資格審查：①嚴格審查分包承包商的營業執照、資質證書、安全生產許可證等，如有必要，還可審核管理體系認證證書等，并注意證書的有效性，確定分包方可分包工程的業務種類。②嚴格審查分包承包商的人員資質、機器設備、資產負債等情況。通過這些可判斷分包承包商的總體實力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調查分包承包商以往的業績，了解分包承包商所參加工程的總類、質量、履約信譽等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項目，以及能夠分包哪些項目。
2 分包合同的簽訂
在分包承包商選好后，應加強分包合同的管理，以確保簽訂規范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現象發生，減少責任風險。企業可以結合本企業分包工程的實際情況，制定企業的分包合同文本，供管理部門在簽訂分包合同時使用。建議合同條款特別關注以下幾點。①明確項目的施工和服務范圍，雙方的權利和義務，質量職責和違約責任等細節。②明確分包工程或服務的工藝、質量標準所使用的規程規范。③明確對分包承包商的施工方案、施工過程、機器設備的認定審批要求。明確分包承包商從業人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責任也可單獨簽訂安全生產協議書。明示分包承包商的履約要求，如質量保證金或履約保證金價額等，結算方式與付款辦法。
3 分包承包商的質量管理
要對分包商的施工進行全程的監督，防止偷工減料，施工要嚴格按照施工程序進行，防止施工質量不滿足設計文件的要求。而且要對機器設備定期檢查，以防安全事故的發生。分包承包商的現場管理能力也會制約著其分包過程的質量和進度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態，包括人員的中間變化，如關鍵崗位、持證人員、技術工種以及設備的調配情況等，這些都是影響分包質量的重要因素。
4 建立獎懲機制
總承包商應建立和完善監督檢查和獎懲制度，以控制好分包隊伍的施工質量，明確相關部門和人員定期對分包隊伍的施工過程和產品質量實施監督檢查，確定檢查內容、方式及檢查結果的出具形式等，針對檢查發現的問題應有相應的獎懲機制。這樣會大大促進項目施工整體質量的控制。
5 分包結算過程的控制
關于分包過程結算，項目部要建立一個詳細的可操作性強的分包結算管理辦法，明確結算的程序和參與部門，明晰責任，界定審核和批準權限，并注意合同管理部門與財務結算部門的職能接口，分包合同及相關附件、經過審批完整的結算單作為分包結算的最終憑證。這樣，在分包結算控制環節就會避免和杜絕少數人參與或直接結算的薄弱管理漏洞，從而提高項目的管理效益。
四 結語
分包工程管理是工程建設分包過程中必須重視的問題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問題并提出相應的對策，但是在實際中存在的問題遠多于這些，我們還需不斷的探索。
參考文獻：
［1］淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理梁新剛工程建設與設計2011(z1)
【關鍵詞】 法律法規；市場需求；規范合同；設計理念
【中圖分類號】 TU723 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-045-02
自上世紀80年代開始，國家主管部門逐漸在許多文件及建設法律法規中提倡、推廣工程建設總承包項目管理，至今過去了20多年，采用工程總承包方式建設的民用建筑項目相對并不多，究其原因是多方面的：工程總承包項目管理方面的法律法規還不夠健全，沒有工程總承包招標投標管理辦法，缺少符合國際慣例的工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，存在市場準入障礙，缺少對業主采用工程總承包行為的有利約束，工程總承包企業自身存在行為及管理的不足等，這些問題限制了建設工程總承包項目管理的推廣和有力的發展步伐。
1 法律法規方面問題
目前我國實行建設工程總承包項目管理方面的法律和法規不健全，缺少配套的支持政策和相應的實施和操作細則。法律法規方面缺少工程總承包的實施條款，沒有工程總承包招標投標管理辦法，沒有工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，缺少配套的工程管理文件和工程檢查備案規定，工程技術資料也無相關的填寫格式。
推行建設工程總承包，必須要有法律及政策的保障。政府應完善和建立工程總承包相關的法律法規體系，從法律角度對建設項目實行工程總承包做出硬性規定要求，盡快制定適合工程總承包項目管理方式的配套政策和管理辦法，相應的標準和實施細則，頒布工程項目風險管理的法規，規范工程總承包的管理，規避工程總承包可能與到的風險，使更多建筑設計企業能在國家政策范圍內積極開展工程總承包項目實施。
2 市場需求方面
2.1 總承包市場需求存在問題： ①由于我國建筑業長期以來采用勘察、設計、施工、監理分別發包、分別管理的建設體制，建設工程總承包的招標投標市場還沒有完全培育形成，更沒有大的需求市場。②相關建設管理部門對工程總承包的理解認識程度不一，缺少相關的許可手續、規定和標準等，工程總承包存在市場準入障礙。③國內較多業主對工程總承包項目管理方式陌生，認可程度很低，不信任工程總承包企業，以及考慮相關利益等原因，不愿采用工程總承包管理模式，組織實行工程建設項目，仍習慣于傳統的自行管理，分階段分開招標活動。④部分業主管理缺乏質量意識和市場行為程序、一再壓低造價、行為極其不規范、拖欠工程款等行為目前仍極其普遍，給從事工程總承包的設計企業帶來了較大風險，有些項目業主甚至還設定了帶資承包、墊資承包的先決不合理條件。
2.2 市場需要法律法規支持：只有在國家健全工程項目總承包相關法律法規的基礎上，制定相關政策、標準、建立制度，加上社會對工程總承包成功工程優點的宣傳，使業主接受和認可工程總承包管理方式，工程總承包才能不斷地推進和發展，同時要做到：①政府應完善和培育發展工程總承包市場，規范業主的建設行為并建立到位的市場監督機制。提高業主對工程總承包方式的認可，是發展工程總承包的關鍵所在。②支持業主采用工程總承包方式發包。強調凡符合工程總承包條件和標準的建設項目，業主應優先采取工程總承包的管理方式進行建設，否則視為違規。③針對我國設計企業融資能力不足的實際，協調建立和完善融資、保險、擔保服務體系，為設計企業推進和發展工程總承包市場提供經濟支撐，創造良好環境。
3 規范合同及管理方面
3.1 合同規范管理的重要性。目前大多從事工程總承包的民用建筑設計企業，除設計工作自行承擔外，其他設備、材料、施工等均通過采購、分包方式將所承包工程中的部分項目，分發包給具有相應資質的分包企業和供應商。工程總承包項目管理目標的實現，必須依靠合同規范及加大管理手段，所以合同管理對工程總承包設計企業來說極其重要。
3.1.1 建設主管部門應盡快完成制定《工程總承包合同示范文本》。工程總承包企業對簽訂符合質量要求內容的合同進行規范，利用合同進行經營和管理，同時進行風險控制和風險轉移的能力不足、工程索賠意識不強、索賠知識欠缺等是導致合同管理問題產生的重要原因。
3.1.2 在EPC工程總承包項目管理方式下，設計企業承擔工程項目的設計、采購、施工和試運行等工作，對項目建設的安全、質量、工期、造價全面負責。其風險與傳統單一的設計或施工承包相比復雜很多，風險也大得多。如果合同管理做不好，不但會影響項目的順利進行，甚至還會給工程總承包的設計企業帶來很大的信譽和經濟負擔。
3.1.3 建設工程總承包合同訂立的依據，一般情況是業主對項目功能、使用標準的要求而沒有設計施工圖紙。合同雙方之間對項目僅有文字而無圖紙約定，這樣會導致承包內容和合同變更難以確定。工程總承包合同一般約定強調要滿足業主的各項最終使用功能，支付規定合同總價，工期大多不可逾越。這種承包方式對工程量的估計，設計參數的確定，工程費用的估算等不可預見因素很多。業主對設計文件的一些修改意見，都被認為是滿足工程使用功能要求的設計優化和完善，而不是業主提出的工程變更，由此增加的費用會得不到調整。由于當前建設領域相互拖欠工程款的現象比較普遍。業主常以各種理由不按合同約定支付工程款，工程總承包企業擔心分包工程達不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，這種現象有時會影響到工程總承包項目合同的正常履行。
3.2 工程總承包重視合同管。①工程總承包設計企業必須完善項目合同管理組織和程序，設置有經驗的合約專人負責合同管理工作。規范合同對象選擇、談判、履行、變更、收尾等工作。對合同管理中容易出現的風險問題要提前采取預防措施，加強有效的防范意識。②合同簽訂前要全面了解業主的意圖，澄清和明確業主的要求，避免潛在未滿足業主要求的風險。合同中要明確業主和工程總承包雙方的權利、義務與責任。為防范工程總承包企業的風險，應要求業主提供支付擔保，分包企業提供履約擔保。③要將分包合同納入整體合同管理范圍，并保持總包與分包合同的協調一致。在分包合同中列明總承包合同中的重要條款，利用合同條款約束分包企業嚴格按照總承包合同的要求履約，嚴格遵循總承包合同約定的各項規定要求。評審合同文本，研究合同內容、避免發生分包范圍分界不清、項目缺漏、工程量偏差、理解歧義等易造成扯皮糾紛的問題。④對合同文件范圍內的信息、記錄、證據、函件、資料、報告、相關政策等要及時進行收集整理，對合同的履行、變更、索賠、爭議、收尾等活動實施控制，避免合同管理由于某些不當給工程總承包企業造成損失。
4 提高設計人員的理念
長期以來，廣大工程設計人員已經習慣了工程設計與施工分別承包、分別管理的模式；再加上目前國內民用建筑工程總承包項目相對不多，設計人員仍然以單一的設計任務為主。所以設計人員觀念沒有完全轉變，對設計企業從事工程總承包的態度、目的不一致，對工程總承包的采購與施工配合支持不夠，不能充分發揮工程總承包項目管理方式的優勢。
4.1 現在一般情況下設計人員普遍存在對經濟合理性意識的淡薄，設計過分保守。認為設計在功能上滿足，技術上可行，質量上安全就行。對具體設計方案優化、精確細算，仔細推敲、經濟上更加合理、投資更加節省等則相對考慮較少。
4.2 設計深化不夠考慮不周，隨意性大；套圖設計，圖紙粗糙，圖紙中存在原則性錯誤和漏項時有出現；優化深度不夠，滿足不了工程總承包的招標、采購和施工要求；各專業間設計圖紙及設計變更會簽審核把關不嚴，彼此間經常出現錯、漏、碰、缺的設計矛盾；尤其當因施工中某個專業圖紙有問題而簽發設計變更時，專業間相互配合、溝通、協調不夠，又常導致其他專業出現新的問題。
4.3 工程總承包項目管理與傳統的單一設計承包的區別在于，由設計問題而造成工程投資增加和工期拖延的損失在實際工程中還是比較多的，如果要由工程總承包企業自身來全部負責承擔是不現實的（在過去這種損失一般是由業主承擔），目前都采用固定總價包死合同。所以，工程總承包企業項目要實現好的經濟效應，設計是先導。設計人員要改變傳統的單一設計觀念，更加盡力減少設計中的問題，對設計方案進一步優化細化是必不可少的環節。
5 設計企業的管理運行體制
5.1 建筑設計企業與國際工程公司的差距。
5.1.1 現在設計企業的體制尚未徹底轉變。多數民用建筑設計企業尚未按照功能性改革的總體要求，結合體制性改革和機制性改革進行結構調整，沒有參照國際工程公司的模式，改造成為具有設計、采購、施工、試運行等全過程服務資質和能力的綜合型工程公司，只是設立了一個院屬二級機構來承擔工程總承包業務。同時由于對工程總承包項目管理技術和管理觀念相對落后。部分設計企業還沒有真正采用先進的項目管理技術和項目管理方法，工程項目管理還處于低水平的經驗型、粗放型管理階段。沒有甚至不懂采用贏得值技術方法對工程項目費用和進度進行控制，分析費用和進度偏差。
5.1.2 部分民用設計企業尚未建立與工程總承包相對應的組織機構，雖然已經開展了工程總承包業務，但組織和項目管理體系尚不健全、機構設置尚不合理。采取的組織管理模式不能完全滿足工程總承包項目管理的需要，內部各部門對設計、采購、施工、試運行過程中協調配合，尤其是長期以來形成的分離的現狀，造成設計部門和施工部門對項目理解、態度、目的和行動上不一致，相互配合、相互支持、相互彌補不夠，需要項目的進展和項目目標的實現。
5.1.3 部分民用設計企業缺乏工程總承包所需要的高素質的懂業務、具有工程組織能力和管理經驗的項目管理人才，人才結構配備也不能滿足工程總承包的要求。工程總承包項目部缺少有職業資格的高層次管理人員。有的僅由邊緣人員或設計企業的剩余人員臨時拼湊組成項目管理班子。項目部人員配備不齊，有的僅掛名兼職，實際并不從事具體工作。大多數人員為從事設計專業，對項目組織管理不很清楚，經驗少，組織管理協調水平不高，解決實際問題的能力低。這些都會導致投資增加、項目不能按期交付業主使用、工程總承包利益受損的風險。
5.1.4 目前許多從事工程總承包的建筑設計企業，在過去僅從事單一的設計承包，對建設項目的采購和施工組織管理比較陌生，項目采購和施工管理的涉及的問題比較多。自身并不具備施工實力，即使與施工企業強強聯合組成工程總承包聯合體，也往往由于各種原因難以實現。大多數工程總承包建筑設計企業都將所承包工作中的部分工作發包給具有相應資質的分包施工企業，由于企業間體制、管理模式、利益目的等的差異，對項目建設的態度、理解、目的不同，所以工程總承包的施工組織管理協調比施工總承包復雜，難度也較大。
5.2 建筑設計企業要加強自身建設。①建筑設計企業要抓住歷史發展機遇，參照國際工程公司的模式，盡快深化體制改革。通過企業改造和重組，建立適合設計、采購、施工、試運行全過程工程建設能力的綜合型工程公司。合理設計項目的管理模式，理順內部關系和管理機制，建立與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構和管理體系。②設計企業工程總承包管理依靠的資源主要是自然人。項目的主要管理人應具備的基本素質和條件：首先是有較強的業務知識和工作經驗，并具有有組織管理協調能力；其次是要有較強的文字表達能力，敬業精神和職業道德。工程總承包的發展需要有靠得住、層次較高、有綜合素質的管理骨干。對于普通員工，也應要求其具備一定的素質、基本的業務知識和工作經驗，這是運作必備的最低要求。
設計企業必須堅持人才競爭戰略。選用人的范圍要盡可能寬松，也要引入競爭機制。大力培養和引進工程總承包所需要的項目經理、采購經理、施工經理、控制經理、財務經理以及合約、商務等方面的高素質項目管理人才，以適應國內外工程建設市場的需要。特別要強調項目施工部的施工經理、質量技術工程師等的配備素質、層次、數量要滿足施工組織管理的要求，保證項目施工組織、協調、安排的科學合理。避免由于施工考慮不周、組織安排不當，工作失誤等造成工程大面積返工、窩工的損失，給項目造成工期拖延、費用增加的風險。推廣應用先進的項目管理技術和項目管理方法，加快技術進步，依靠技術占領市場。
上述工程總承包設計企業除了要有合格的設計能力外，還應具有采購能力和施工承包的資質能力。當前要鼓勵企業間聯合兼并，使之具有設計、采購、施工、試運行等項目建設全過程的管理能力，實現真正意義上的工程總承包，避免發生因設計、供應、施工等不協調造成的工期拖延、投資增加、合同糾紛等問題，這是發展的需要，也是走向世界市場的必然需要。
參考文獻
1 建設項目工程總承包管理規范GB/T 50358-2005
【關鍵詞】分包策劃提升 效益
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
隨著我國建筑市場的激烈競爭，行業利潤變小，促使施工企業規模的不斷擴大，工程分包已成為總承包企業主要的資源補充方式。這種分包形勢必然要求工經管理者研究新的工程分包管理思路，提前對項目進行分包策劃。工程分包策劃是合理進行工程分包的首要前提，也是施工企業實現效益目標的重要保證。
一、什么是工程分包策劃
通俗的講，策劃就是謀劃分析想辦法。策劃的結果就是制定工作方案。工程分包策劃是工程開工前期的準備過程，就是對需要分包的工程，按照工程圖紙的要求，在保證滿足設計、技術、質量、安全、工期、環保、成本、效益的前提下，采用合適的方法、遵循一定的程序，主要解決分包隊伍的選擇、分包工程如何劃分工程量、采取何種分包模式、什么時候如何確定分包商、如何對分包管理控制等相關問題，通過對以往的施工經驗和分包隊伍能力的分析對比，找出最優的工程分包方案。
二、工程分包策劃的意義
1、有效指導項目部快速建點施工。為了有效控制分包策劃過程，公司制定了《工程施工分包管理辦法》，明確了分包策劃管理流程，職責分工、分包模式的選取、分包方資源庫的建立和使用，以及對分包方過程管理具體的要求。確保了新開項目分包策劃在投標決策前或中標后能夠快速實施。縮短了中標到開工的時間周期，進而快速流程化地展開項目施工，使企業一開始就受到業主的好評。
2、有效防范法律風險。一般情況下，建設單位在招標文件中對分包方式、行業監管和銀行監管等要求都進行了規定。交通部頒布《公路建設市場管理辦法》第三十八條規定：允許分包的工程范圍應當在招標文件中規定，分包的工程不得超過總工程量的30％；各項專業工程分包的總量超過承包人合同工程總量30％的；或者專業工程分包管理費超過30％，均認定為違法分包。這就要求施工總承包單位，必須合法合規地進行分包。總承包人進行專業分包，必須經建設單位認可，專業分包和勞務分包都要具備相應的資質，并且在資質等級許可的范圍內承攬業務。勞務分包還有資質備案的要求。因此在實施分包策劃時，必須對項目分包的類別、內容進行分析，確保合法合規。公司和項目部兩級進行分包策劃時，公司法事部和總法律顧問參與把關，企業的分包合同均在法律法規的框架下進行，充分受到法律法規的保護，合同糾紛事件大幅下降。
3、有利于選擇合適的分包商。通過進行工程分包策劃，明確了分包方的資格審定、初選、引入、競標報價、定標、確定分包方、簽訂分包合同等控制環節，借助在公司建立的合格分包方資源庫，可以優化選擇合適的分包商，快速實現公司招標，快速實現收集分包方報價信息，通過快速對比分析，找到適宜的有能力的分包商，從而使合同分包方快速進場施工，以保障總承包人全面履行對業主合同。
4、有利于降低整體工程施工成本，提高項目的盈利能力。分工的專業化促進了生產率的大大提高，專業化隊伍的周轉料和設備得以充分攤銷利用，熟練的工種使生產效率提高，從而減少工程施工成本；同時將部分工程進行分包有利于總承包商與分包商發揮各自的長處，實現互利共贏，提高企業的經濟效益。
三、工程分包策劃的核心
項目效益體現在施工過程的各個環節。工程分包策劃的核心是有利于對質量、工期、安全、環保、成本、效益、薪酬的控制，最終體現在對效益的控制。
建設單位、相關方、企業管理者和員工（包含勞務工），對于工程項目代表了四個不同的需求者。建設單位追求的是工程質量和工期，相關方關注的是工程項目在施工過程中和今后的使用中是否對環境產生影響，企業管理者追求的工程成本和效益，員工（包含勞務工）關注的是安全保障的條件設施和薪酬。解決并滿足好四個不同的需求者的要求是分包策劃的核心，也是分包管理控制的核心。
1、在總承包單位實施性《施工組織設計》的框架下，分包策劃首先要考慮分包方應提交自己的《施工組織設計或施工方案》，確認其能力是否滿足建設單位的工期要求。
2、分包方應明確熟知，建設單位和總承包單位對本工程所要達到的施工驗收質量標準，分包方應提交質量保證體系和相應的質量控制措施，確認其能力是否滿足工程質量要求。
3、要充分考慮施工過程中水、氣、聲、渣等施工廢棄物、噪音可能對自然環境、居住環境和文化環境產生的影響，在分包策劃中對于分包方應明確建設單位、當地政府和周邊居民對環保的特定要求，分包方應提交相應的環保控制措施，確認其能力是否滿足工程環保要求。
4、按照總承包單位《安全施工組織設計》的要求，分包方應提交安全保證體系和相應的安全控制措施，以及特殊人員的持證上崗的資格證件，確認其能力是否滿足工程安全作業要求。
5、按照企業定額，由總承包單位編制《項目責任成本預算》，本著互惠互利、長期發展、利益雙贏的原則，根據預算，確定分包工程的類別、內容、單價和總價。
6、企業是社會的組成部分，承擔社會賦予的職責。分包方應提交勞務人員基本狀況和名冊，確定按照規定確保勞務工薪酬、工資發放的方法。
7、根據分包策劃的結果，確定分包合同的一般要求和特定要求。
例:在某鐵路隧道洞門邊坡的施工成本中，原設計圖紙是錨桿掛網噴砼，業主為了質量、洞門安全要求加大錨桿的直徑，而當地政府為了生態旅游要求沿線必須綠化。我們測算噴混植生（錨桿掛網噴復合基材植草）比原方案利潤高出15%，一直和當地政府要求改為噴混植生。該方案對施工分包方則僅適當增加施工成本。經業主、設計、政府支鐵辦、監理和施工單位開會決定，采用噴混植生。各方的要求和利益均得到滿足，分包策劃的方案順利實施。
四、工程分包策劃的原則
1、要堅持依法分包的原則。目前工程分包受法律、法規、規章、制度的約束較大，必須遵守《建筑法》、《合同法》及相關的法律法規，防范或規避法律方面的風險。工經管理人員應進一步提高法律法規意識，及時掌握法律法規的變動情況。
2、要堅持效益優先的原則。分包策劃目的是通過最大限度專業化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企業提高經濟效益，維護企業的合法權益，同時也要考慮分包商的利益，合理把握尺度，實現互利共贏。
3、要堅持強化管理的原則。總承包單位能平等對待分包商，高效協調，全面掌控各專業各分包商的安全、質量和進度。堅決不能出現包而不管，以包代管，管而不力的現象。
4、要全面整體策劃原則。總承包商要以業主招標文件的各項目標為中心，顧全大局，處理好整體利益與局部利益、近期利益與長遠利益的關系。
5、客觀可行原則。工程分包策劃必須基于項目內外部環境資源要素，從實際出發，分包策劃方案的制訂應符合項目的特點。在執行過程中，應根據實際情況把握好調整或修正的力度。
五、工程分包策劃如何提升效益
1、做好工程項目的系統分析。系統分析是把分包工程當成一個統一的整體，并把這個整體分解為若干個子系統（單位及分部分項工程）。結合工程項目的特點、具體施工方案，在揭示影響子系統的內在（空間、工期、技術、質量、安全、成本、單價等）、外在（法律法規、主合同規定、項目管控能力、分包商市場行情等）等各種因數及其相互關系，在對獲取的信息進行綜合、整體、分析、判斷和加工的基礎上，選擇出最優工程分包策劃方案。
2、做好項目的資源配置策劃。項目配置與分包的模式息息相關。公司對項目的核心技術及關鍵工序一般均不采取專業分包，必須由公司和項目自辦自控，如砼攪拌運輸，為保證主體砼質量，一般由項目管理。其余原則上專業分包、工序分包或勞務分包。考慮利用分包的常規資源，對項目經理部的正常運轉配置必要人員、設備、物資、資金等生產要素資源，公司就能快速下達人事機構令、設備配置清單、主材招標清單等，就能對工程項目運行過程中服務到位和有效控制。
3、做好對分包策劃項目開工前的綜合調查。通過公司主責部門與項目共同在現場調查形成的報告，從項目的管理模式、技術管理體系、分包模式（專業分包、工序分包、多工序分包、勞務分包）、分包指導價、主要材料單價、控制工程節點等方面，指導項目全方位的綜合管理，是項目全過程施工的主要綱領。如我們2014年3月中標的某高速公路土建工程經理部設置時專題進行了討論。該項目線路長度21.8Km，主要工作內容為：路基挖土方460.09萬m3，挖石方246.53萬m3，路基填筑524.59萬m3，路基防護及排水21.8Km。大、中橋2385.45米/9座，互通1處，分離式立交4座，涵洞53道，通道24道。因線路長工程量多，施工區域跨度大，到底設兩個實體經理部還是設一個實體經理部加三個隊部展開激烈討論，結合公司的人力資源狀況，最終形成統一意見為一個實體經理部加三個隊部，路基土石方和橋涵以專業分包、多工序分包為主，勞務分包為輔，減少了項目管理壓力。
4、快速確定分包率，提高專業分包的比例和質量。作為總承包企業，在不違反《建筑法》等規定的前提下，確定本項目自辦項目和分包的項目；原則上建立起以專業分包、工序分包為初選，勞務分包為重要分支的管理體系。在風險可控的前提下，尤其是專業分包給公司減輕了管理壓力，提高了人均生產率，帶來了較高的利潤率。
5、加強分包合同的過程策劃。分包合同是分包管理的起點，也是分包管理的依據。公司以前簽訂的分包合同較簡單，對雙方工作分工的權利和義務等都缺乏較為細致的界定，一旦進入現場執行階段極易導致糾紛頻發、矛盾重重。近期參照國際工程公司對分包合同文件，從分包方的資格審查、現場考察、報價或競標、澄清到項目談判簽約，每一環節都做實做足。公司出臺了《合同管理辦法》、《合同兩級評審會簽制度》和合同示范文本。在分包合同單價的變更和工程數量的增加上，我們實行嚴格的會簽和評審制度，原則上分包單價、補償不得調整，確需調整分包單價的由項目部報告公司審核批準后執行。
6、充分利用公司內部的《分包方優質資源庫》，加快分包方的引進。我公司建立了《分包方優質資源庫》，新開工項目和需要引進分包方的項目，根據施工生產需要，統一在公司優質分包方資源庫里選用分包方。九個專業（路基土石方、橋梁下部結構、制架梁、隧道、樁基和軟基類、路面及無碴軌道、碎石加工、攪拌站及小型預制場、房建和地鐵工程）必須從資源庫里選用，推薦人簽字實名引進。若因工程施工需要，分包方不在分方包資源庫中，須報公司審核合格后及時納入公司分包方資源庫。但使用的分包方不能超過3個項目同時施工，從源頭上規避了引用資源的風險。
六、結論
1、加強對建筑工程中的分包策劃, 是施工企業超前謀劃、挖潛增效的重要手段，也是自我加強管理, 提高經濟效益的重要管理措施。
2、加強對建筑工程中的分包策劃,是國內外行業先進的施工企業一直推行并不斷完善的管理理念，是提高市場競爭力的手段之一。隨著市場經濟的不斷發展,一方面必然會涌入大量的國外先進的建筑企業與國內建筑企業競爭；另一方面我們也要進入國際市場，參與海外工程建設，必然要適應國外市場競爭。
3、加強對建筑工程中的分包策劃,必須要不斷的加強和完善建筑工程分包管理體系, 把資源用在提高自身的專業性和核心競爭力方面，就能更好地促進企業又好又快的發展。
參考文獻
[1] 2013.5《施工企業管理》 分包管理策劃的它山之石文春明
【關鍵詞】分包；違法分包；法律
目前水利工程建筑市場分包現象普遍存在，違法分包更是屢禁不止，且其隱蔽性越來越好，不深入調查，幾乎很難發現。通過在水利工程實際調查中發現，幾乎每個施工項目都存在以勞務分包、設備租賃或內部項目承包等形式對主體工程進行違法分包的現象，甚至同一個分包商承攬多項分包合同任務的現象也較為常見，有時兩種現象共存，如：有的將一項施工內容分解成勞務分包和設備租賃兩種合同分包給同一分包商施工，有的分包商在同一個標段承擔多項施工任務。
1 分包的法律層面分析
《中華人民共和國建筑法》（以下簡稱《建筑法》）、《建設工程質量管理條例》（以下簡稱《質量管理條例》）、《中華人民共和國招標投標法》（以下簡稱《招投標法》）等法規都對分包的情形進行了規定，但分包的分類和定義并不完全相同，“分包”、“施工分包”、“工程分包”、“專業工程分包”、“勞務作業分包”等名詞也沒有統一解釋，很容易混淆。
1.1 有關法規、規章對“分包”的定義情況
（1）《建筑法》沒有說明“分包”的定義，但明確了一定條件下“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位”。
（2）《質量管理條例》沒有說明“分包”的定義，總承包單位可以依法將建設工程分包給其他單位，但明確規定了“違法分包”的具體行為（如“施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的”等）。
（3）《招標投標法》沒有定義“分包”概念，明確了一定條件下可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作進行分包。
（4）《水利建設工程施工分包管理規定》（水建管[2005]304號）中，將“施工分包”按分包性質分為“工程分包”和“勞務作業分包”。并明確了相應的概念：
“工程分包”是指承包人將其所承包工程中的部分工程發包給具有與分包工程相應資質的其他施工企業完成的活動。
“勞務作業分包”是指承包人將其承包工程中的勞務作業發包給其他企業或組織完成的活動。
（5）《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》（建設部令第124號）中，將“施工分包”分為“專業工程分包”和“勞務作業分包”，并有相應定義如下：
“專業工程分包”，是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。
“勞務作業分包”，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。
1.2 關于“違法分包”
各法規、規章均允許“分包”，但分包需要有一定的條件或前提，不得進行“違法分包”。其具體內容的表述稍有不同。
（1）《建筑法》規定“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成”。同時“禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。
（2）《質量管理條例》規定的“違法分包”行為主要包括：“總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的；建設工程總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的；施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的；分包單位將其承包的建設工程再分包的”。
（2）《招標投標法》規定：“可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成”，但“應當在投標文件中載明”；同時規定“接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包”。
（3）《水利建設工程施工分包管理規定》規定的“違法分包”主要包括：“承包人將工程分包給不具備相應資質條件的分包人的；將主要建筑物主體結構工程分包的；施工承包合同中未有約定，又未經項目法人書面認可，承包人將工程分包給他人的；分包人將工程再次分包的；法律、法規、規章規定的其他違法分包工程的行為”。
（4）《國務院辦公廳關于加強基礎設施工程質量管理的通知》（國發辦[1999]16號）明確要求“總承包單位如進行分包，除總承包合同中有約定的外，必須經發包單位認可，但主體結構不得分包。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。
1.3 上述各項法規、規章盡管對“違法分包”的行為有明確規定，內容也基本相近，但相互之間協調不一致，且由于相關內容不夠具體，使一些違法分包行為難以界定。主要情況有：
（1）對“主體結構”和“關鍵性工作”的定義不明確，用詞多樣化，易產生理解偏差、界定困難等問題，因此關鍵是要對分包單位的實質工作內容進行必要的規定，否則中標人往往將施工工作進行分解依項“分包”，以使違法分包“合法化”，如租賃設備、采用商品混凝土、外尋勞動作業人員隊伍等。
《水利工程建設項目施工分包管理暫行規定》（建管[1998]481號）和交通部1996年7月11日頒布的《公路建設市場管理辦法》中曾對分包工程量占合同總額的百分比方面進行了規定（如一般規定分包工程量不得超過承包合同總額或總工程量的30%），但現行的《水利建設工程施工分包管理規定》和交通部《關于修改的決定》及《公路工程施工分包管理辦法（交公路發〔2011〕685號）》已經沒有了分包工程量的限制，這在一定程度上增加了對“違法分包”理解和操作的難度。
（2）未對分包單位應具有的“資格（質）條件”的具體內涵進行規定。
（3）“分包”雖然都要求經過認可，但認可的主體和具體程序與水利工程建設管理體制還不能完全適應。
（4）“再分包”問題。由于工程專業分包與勞務分包已形成各自市場，一些分包單位的性質與中標人基本相同（缺少自有的施工操作隊伍），他們仍然需要另尋其它勞務分包隊伍進行施工，這種分包是否屬于“再分包”無法界定。
如：水利部規定的工程分包沒有明確工程分包單位是否可以將勞務作業進行分包，而建設部明確規定專業承包單位可以將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成。
1.4 分包單位資質與中標人資質的關系
從水利工程調查情況看，幾乎所有中標人都需要將部分工程分包出去，至少是將勞務作業分包出去。分包單位的資格條件比中標人普遍偏低，往往是一級或特級資質的中標人，其分包單位則為三級施工資質，特別是在勞務作業分包中更為明顯，許多勞務作業分包單位甚至沒有明確的分包資質，且水利部也沒有這方面的規定，僅《建筑業企業資質管理規定》明確要求勞務作業分包單位必須具有相應的資質。
由此可見，現行法律、法規缺乏分包單位與中標人資格（質）的關聯性要求，造成實際過程管理脫節，無形中削弱了中標人高等級資質的作用，相對工程建設成果而言并未發揮該施工企業的實質性效用。因此可參照聯合體投標資格條件要求，在招標文件中明確規定，要求分包單位與投標人具有同等資質等級。
2 “違法分包”的常見表現形式
2.1 違法工程（專業）分包
通過調查了解施工單位對外簽署的合同文件及相應合同款支付情況，可以發現一些違法工程（專業）分包的形式：
（1）施工單位將主體結構或關鍵性工作分解成勞務作業和機械租賃兩項，通過分別簽訂勞務分包、機械租賃合同或內部責任考核等形式實施工程分包，規避監理、項目法人的審批程序。
（2）中標人將工程分包給個人或不具備相應資質條件的分包人，分包人資質證明材料往往已過期或正在辦理或根本沒有，甚至掛靠其它單位資質。
（3）施工承包合同中未有約定，又未經項目法人書面認可，中標人將工程分包給他人。
2.2 違法勞務作業分包
（1）勞動合同存在違規，主要表現在不與勞務人員簽訂勞動合同或不辦理社會保險，甚至不簽訂任何勞動合同，而以勞務費的方式支付款項。
（2）與沒有勞務資質的企業或組織簽訂勞務作業分包合同，有的直接掛靠資質，甚至與個人簽訂勞務作業分包合同。
調查發現，勞務作業分包單位能提供相應資質證明材料的很少，能提供的也多僅是營業執照經營資質；有的施工單位雖然與具有資質的單位簽訂勞務作業分包合同，但工程結算款支付給個人，疑似掛靠單位進行分包；更有甚者，施工單位直接與個人簽署合同，將勞務作業分包給個人。
也有的施工項目部以成立“架子隊”的形式將勞務工作以內部承包的方式委托給個人（非項目部職工），該受托人被聘為“架子隊”隊長，實質上是將勞務作業分包給“架子隊”隊長個人。
2.3 通過簽訂陰陽合同，隱蔽的層層分包現象
個別分包人或個人承攬到分包工程后，再層層分包，簽訂陰陽合同，表面是看不出再次分包的。
將工程分包給個人或純管理性的施工企業或組織，必然還需要尋找其它隊伍來完成施工作業任務，這些隊伍要么是正規的小型施工企業，要么是施工或設備或勞務的拼湊混合，這種再分包情況就很難調查取證。
如某標段橋梁施工被“包工頭”舉報，在舉報信中有兩份合同，一份是施工單位與分包人個人簽訂的橋梁工程施工協議，另一份是該分包人再分包給“包工頭”個人而簽訂的施工協議。“包工頭”是實質上的橋梁施工勞務分包人，但上述兩份協議均為非正規合同，只能是各合同雙方的“君子協定”，而在施工單位保存的是其與“包工頭”施工勞務人員簽訂的勞動合同。
3 違法分包對水利工程建設的影響
分包作為一種社會資源的配置形式，在各類工程建設中發揮著不可替代的作用，但分包管理做不好可能給工程建設帶來一系列安全、質量和社會影響。
（1）違法分包的實施單位或個人不能完全、有效地履行總包合同所規定的義務，增加了建管、監理單位管理難度。
（2）違法分包的分包單位或個人資質或能力達不到投標要求，可能對工程安全、質量和進度造成嚴重影響。
（3）違法分包后承包人不能很好的控制實施單位，容易產生層層分包或轉包。
（4）違法分包后，極易產生惡意拖欠農民工工資等經濟勞務糾紛。
4 如何防止“違法分包”
（1）項目法人和建管單位要嚴格合同管理，監督檢查監理、施工單位的合同責任履行情況，對合同違約行為進行嚴肅追究。
（2）監理單位應加強對工程分包和勞務分包的監控，嚴格分包合同的審批、備案程序，及時掌握有效資源投入，認真查擺施工單位存在的違法分包、轉包問題并督促整改落實，確保工程質量、進度目標的實現。
（3）承包人應嚴格履行投標承諾，確保主要管理人員、流動資金及其他資源投入滿足工程建設需要。
（4）建議有關主管部門依據國家有關法規，結合水利工程特點以及工程建設實際，本著實事求是的原則，對施工分包（工程分包及勞務分包）統一認識，規范合同分包管理。
5 結語
本文先從法律層面上對分包進行探討，再結合水利工程工作實際，梳理分析目前水利工程建設中分包的表現形式，以及掩蓋這些違法違規行為所常用的手段，最后提出一些建議、措施，希望能對規范目前的水利建筑市場起到一定作用。
【參考文獻】
[1]劉暉，蔣才良.建設工程施工合同分包及轉包糾紛的預防措施分析[J].價值工程，2011（01）：67-68.
1.及時簽訂分包合同，防控合同法律風險
如一時無法訂立合同的，要先簽訂安全環保協議或意向書，對安全、質量、定價等有關事項原則進行初步約定，以降低風險。分包合同簽訂后，應由合同管理部門對相關人員、部門進行合同交底，交待各分包單位的分包范圍，承擔的施工任務，材料、設備的供應、需注意的事項等，便于現場管理人員安排施工生產，采購物資等。在合同履約過程中，實時監控合同履約情況，評估履約不符的風險和風險受控狀態。及時提出防控風險建議和措施，切實增強風險防范能力。
2.按期分包結算，加強資金支付控制
按照合同約定按期做結算，抓住合同要點，即合同的分包方式、合同單價、物資設備的供應。各種主材的損耗率及超耗的約定按照現場工程量簽認單進行結算，經過審核雙方確認的進度款結算單，作為中期支付工程款的依據。及時建立分包工程合同管理臺賬，反映項目與分包商之間的合同額、結算額、材料領用、設備租賃、支付額、質量保證金及其他各項費用，全面、動態的反映分包工程合同狀況，有效監控工程結算、工程款支付，避免超結、超付。
3.加強日常計量管理，為工程順利進展提供資金保障
合同管理和計量人員應熟悉合同文件，應認真學習相關文件關于計量與支付（即與業主的驗工計價）的規定，以及業主或監理下發的有關計量支付的管理規定，了解掌握計量與支付工作程序及要求，以保證計量與支付工作的順利進行。計量工作不僅是計量人員的事情，它需要我們整個項目所有人員配合。項目領導應重視計量工作，制定計量管理辦法，成立計量管理領導小組，由專人分別負責質保資料、簽證資料、工程量計算資料的整理與歸檔。通過制度管理，大力促進項目計量工作的程序化、規范化。
4.注重變更資料的收集與整理，為竣工決算做準備
工程項目因建設周期長、地質情況與設計圖紙不同等原因，在施工過程中，通常會有現場變更、設計變更等。但變更新增項目單價的不確定，或變更項目工程數量及事項的確認周期長等，導致變更項目在施工過程中計量困難。需在日常做好資料收集、簽證等工作，加強與業主、設計、監理相關人員的溝通與協調，建立良好的溝通機制，為順利進行竣工結算工作準備完善條件。
5.加強項目過程中的成本控制，提高經濟效益
加強項目施工成本的控制管理，掌握各時期項目部的生產經營情況，真實、準確的反映各個時期的盈虧情況，項目部應在開工初始就制定成本分析管理制度。在項目經理的領導下，財務、計合、物設、工程等相關部門的配合下，提供資料，共同搞好成本費用分析工作。在成本分析過程中注重工期—成本同步，因為成本是伴隨著工程進展而發生的。如果成本與進度不對應，項目成本會出現虛盈與虛虧的不正常現象，真實成本將得不到體現。成本分析完成后，項目部應定期組織召開經濟活動分析會，對項目部成本進行分析、討論。根據成本分析各項資源使用的節約或浪費情況，及時有效的對成本發生情況進行控制，并對下一步的施工做出指導作用。通過分析找出項目管理中的漏洞，做到項目成本的完整性和真實性，提出改進措施，加強成本控制。做好成本的分析工作，無疑將促進項目的生產、經營管理水平，提高項目的經濟效益。
二、完工后的各項工作收尾，竣工階段
1.盡快完成竣工結算，回籠工程價款建設竣工結算是指施工單位按照施工承包合同規定，完成建設工程的施工任務，符合合同要求并通過了交工驗收后，所提交的竣工結算書經過業主和監理工程師審查簽證。通過審計部門審核，然后撥付工程價款的過程工程竣工結算的編制內容，根據合同約定，按照總價合同或者單價合同，編制工程竣工結算一般包括這樣幾點。
（1）工程量增減調整
這是編制工程竣工結算的主要部分，即所謂量差，就是說，所完成的實際工程量與清單工程量之間的差額。
（2）價差調整
根據合同文件約定，對可調差的材料，按照造價部門的信息價，進行調差。
（3）變更、索賠項目
根據相關規定及合同文件的約定，應由業主承擔的變更、索賠事項。施工單位提供詳實的資料及報價，經業主審核批準的合同外項目。建設工程竣工結算工作是施工單位經營活動至關重要的環節，也是預算人員的一項重要而細致的工作。預算人員只有做好工程有關資料的收集整理，提高自身技術水平及業務能力，才能將竣工結算這項工作做好。從而幫助縮短竣工結算的審查時間，使企業取得良好的經濟效益。
2.重視完工后的成本核算，分析項目整體盈虧狀況項目竣工后，各部門要及時整理本部門發生的各項成本，提供完整、真實的項目成本，和工程收入（業主最終確認的竣工結算值）作對比，反映工程的整體盈虧狀況。再具體分析贏利點、虧損點，各單項工程完成的工作量、收入與主材的消耗量、機械費、人工費等成本支出是否匹配，并分析原因，最終形成竣工工程成本核算資料。總結經驗教訓，為以后的工程提供成本資料，促進下一個工程的成本管理工作。
3.做好工程造價資料的收集整理，為以后類似工程提供參考信息預算人員每負責一個項目，在完成后都要及時將該項目造價資料收集整理，可以為以后類似工程提供參考信息，并且在收集整理的過程中積累工作經驗、提高業務水平。對于新工程建設項目，再根據具體情況調整，可達到造價信息資源共享的作用。
三、結語
近年來，市建設工程招標投標管理辦公室（以下簡稱“市招標辦”）堅持以科學發展觀統領招標投標工作全局，準確把握和科學判斷招標投標市場發展形勢，以規范市場主體行為、維護建筑市場秩序為目標，在營造公開、公平、公正、誠實信用的市場競爭環境方面，進行了積極有效的探索和實踐，推動了市建設工程招標投標市場健康有序發展，保證了奧運工程、軌道交通等重大建設項目的順利實施。市招標辦以合同全過程管理為抓手，以實現招標投標交易市場和施工現場“兩場”適時互動的“招標投標信用信息平臺、一站式辦公平臺、計算機輔助評標平臺、合同履約監管平臺”四大平臺建設為主線，依靠科學發展的思路、改革創新的辦法和市場經濟的手段，著力創新體制機制，完善法規制度，提高監管與服務水平，著力解決招標投標活動中出現的新情況、新問題、新矛盾。他們的經驗受到各方關注，被多次推廣。讓我們來看看他們的探索與實踐。
一、構建招投標“一站式”辦公平臺
市招標辦建設啟用了以“集約辦事流程，明確崗位職責，規范監管標準，提升服務形象”為主要目的的招標投標“一站式”辦公平臺，構建起了“集中服務、陽光操作、有效制約、規范有序”的高效扁平化招標投標監管和服務模式，使招標投標管理事項備案監管和服務工作發生了根本性變化。招標投標“一站式”辦公平臺的使用，統一了辦事程序、規則、時限和工作標準，實現了前臺13項即時辦理事項與后臺7項集中辦理事項的有效分離，使管理事項高度集約，服務高效快捷；實現了招標備案管理從“一人負責到底”到受理、審查、決定、告知四個辦理環節既有機銜接又有效制衡的轉變，隔開了具有審查權和決定權的工作人員與前來辦事人員的直接接觸，統一了審查標準，有效限制了自由裁量權的濫用，從制度上保證了監管工作的公正廉潔，保證了招標投標管理事項辦理全過程的公開透明；“一站式”網絡辦公平臺接入了市紀委監察局的監督系統，市監察局可以通過網絡直接監督前臺工作情況，對服務質量可及時進行評價和考核；貫徹了服務至上的辦公理念，大廳內集中融合了18項辦理事項，設置了服務工作平臺、服務區、咨詢臺、查詢臺、自動叫號、手機信息通知、大屏信息顯示、網上填報、電腦填寫、服務標準、便民手冊、服務熱線等服務設施；實現了前后臺管理網絡無縫銜接，“一站式”辦公、信用監管、專家抽取、指紋識別、計算機輔助評標、合同履約管理等系統有機銜接，形成閉合監管體系。在此基礎上，他們還逐步推進網上受理、網上審查、網上決定、網上告知，為建立“四大一全”即“大交易、大平臺、大監管、大服務”和“信息齊全”的招標投標監管和合同履約監管模式奠定了基礎。
二、全面推行計算機輔助評標
為提高評標質量和效率，減少評標專家的工作量，推進評標工作的公平、公正，市招標辦與市發包承包交易中心以信息化手段為依托，聯合開發了計算機輔助評標系統。計算機輔助評標系統嵌入“一站式”監管平臺，上游接信用信息系統，下游連合同履約監管平臺。計算機輔助評標系統的模塊同屏比較和清單對比功能，實現了評標專家在有限的評標時間內從重總價評審向清單單價評審的深化，切實提高了評標的內在質量，在此基礎上形成的合同對施工現場變更洽商管理、減少合同糾紛起到了積極的預控和指導作用；計算機輔助評標系統可以實現專家的獨立評審，系統對不同投標文件模塊隨機分配到不同的評標室，評標專家在不同評標室即可完成同一項目的評標工作，杜絕了專家在評審工作中的相互影響，通過專家獨立評標結果的上傳，及時掌握每位專家的評標情況，促進評標專家的客觀公正；計算機對招標文件約定的評標辦法的鎖定功能，規范了評標專家的評標程序和行為，減少了評標專家的自由裁量權；計算機系統的匯總功能，避免了專家故意或過失出現評分錯誤，確保了評審程序的科學性和計算統計的準確性；招標投標文件的電子化，降低了招標投標成本，形成的招標投標電子化成果為招標投標檔案的電子化管理打下了基礎；簽訂的電子合同實現了監管人員在施工現場的“零門檻”查閱，提升了監管水平。
三、實施合同履約全過程監管
建筑市場多年來的發展實踐表明，招標投標過程是合同談判與合同訂立的過程，合同履約既是招標投標的目的又是對招標投標成果的鞏固與檢驗，兩者之間是一個有機的整體。為建立招標投標、合同訂立、合同備案、合同履約為一體的招標投標市場與施工現場全方位、全過程的閉合監管體系，市招標辦按照市住房和城鄉建設委員會的總體工作部署，從維護整個建筑市場秩序的高度出發，突破狹義上僅局限在招標投標活動本身的監管，將監管范圍廣義地延伸到中標后續合同執行履約階段。調整職能，增設了施工合同管理部門，為合同履約監管提供機構人員保證；在《市房屋建筑和市政基礎設施工程施工合同管理辦法》的框架下，制定了《市房屋建筑和市政基礎設施施工總承包合同示范文本》、《市施工合同動態管理辦法》，為合同履約監管提供制度保障；在全國率先開發建設了施工合同管理信息系統，對施工許可范圍內的工程建設項目合同履約信息及時進行采集、整理、統計、分析，對合同履約進行全過程的跟蹤管理，實現了“招標投標一站式辦公平臺、計算機輔助評標平臺、合同履約監管平臺”的無縫銜接；建立與施工現場監管機構、工程造價、資質和資格等管理機構的聯動機制，對簽訂陰陽合同、轉包、違法分包、任意更換項目經理等違規行為，依法進行處理。目前，市施工合同管理工作，堅持“把住源頭，管住過程，形成合力，標本兼治”的原則，正在逐步推動以項目管理為“根”，以總承包合同為“干”，專業合同、分包合同為“枝”的合同樹體系建設，以實現施工合同管理工作系統化、立體化，提高整個建筑市場管理水平。
四、構建立體聯動的招投標監督體系
為提高招標投標活動的透明度，促進招標投標活動依法有序進行，市招標辦不斷完善信息公示制度，將招標公告、資格預審文件、招標文件、評標結果、中標人等事項在建設工程信息網上予以公示，實現社會監督與行政監督的有機結合；通過“一站式”辦公平臺在制度上規范監管行為；建立了特邀監督員制度，從人大、政協、社會聘請有關工程建設方面的專家擔任招標投標特邀監督員，特邀監督員以定期和不定期的方式對政府投資工程和重點工程的招標投標活動進行監督，對發現的問題及時向招標辦提出建議；實施了社會公眾旁聽制度，旁聽人可以全程旁聽工程開標過程，較好地發揮了公眾監督作用，提高了公眾對招標投標工作的認知度和認可度；建立了招標投標監管機構廉政風險防范機制，針對所有招標投標監管人員和崗位均制定了廉政風險點，簽訂了廉政責任書，根據風險點制定了防范措施，充分發揮pdca廉政風險防范管理機制，將風險及時化解，預防腐敗行為的發生；逐步建立和完善企業信用資料庫，公開企業招標投標違法行為記錄，構建以信用評價為核心的招標投標體系，將企業信用檔案與企業投標ic卡有效銜接，發揮信用信息在資格審查、中標人推薦和確定等活動中的基礎性作用，促進企業自律。
關鍵詞：管理；建筑施工；勞務分包
我國建筑業作為國民經濟支柱產業，又是勞動密集型產業，就業容量巨大。建筑勞務分包市場是建筑生產要素市場體系的重要組成部門，也是建筑業吸納農民工的主要市場。2001年建設部出臺的《建筑業企業資質管理規定》明確建筑業設置施工總承包、專業承包、勞務分包三個層次的結構體系。2004年以來建設部相繼出臺《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，鼓勵發展勞務分包企業發展，各地也相繼出臺了一系列規范勞務分包市場、促進勞務分包企業發展的政策措施，有效促進勞務分包市場發展。然而，由于市場監管機制缺乏，建筑生產流動大，以及行業從業人員整體素質較低、穩定性差、專業化水平不高等因素影響，建筑施工勞務分包管理依然存在較多問題。
一、勞務分包的基本概念
“勞務分包”最先由《建筑業企業資質管理規定》中提出，2001年頒布的《建筑業企業資質管理規定》及相關文件，設置了施工總承包、專業分包、勞務分包企業三個層次，從行業法規角度提出建筑勞務分包的概念，為勞務分包的合法性提供了法律依據，確認了勞務分包的法律地位。2004年10月25日最高院《工程案件司法解釋》）第七條明確規定:“具有勞務作業法定資質的承包人與總承包人、分包人簽訂的勞務分包合同，當事人以轉包建設工程違反法律規定為由請求確認無效的，不予支持”，進一步明確了勞務分包合同不屬違法轉包的法律性質。自2004年開始,建設部將完善勞務分包制度作為建筑業市場管理的重點之一，相繼制定出臺了《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，對于勞務分包概念，不同的文章對該定義雖其意思大同小異但仍存在某種差異，筆者比較認同最高人民法院民一庭編著的《建設工程施工合同司法解釋的理解與適用》中的勞務分包概念的詮釋：“勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動”。建設部《建筑業勞務分包企業資質標準》明確了勞務分包包括木工作業、砌筑作業、抹灰作業、石制作業、油漆作業、鋼筋作業、混凝土作業、腳手架搭設、模板作業、焊接作業工程作業等13種類別勞務作業范圍。
二、建筑施工勞務分包存在的問題
由于我國推行建筑施工勞務分包的時間較短，勞務分包市場尚處于培育和建立之中，業內各方認識不到位，仍存在著：一是市場監管機制不健全，“重總包、輕勞務”的觀念，忽視了對建筑勞務分包的政策宣傳、引導和研究，缺乏良好的發展環境。部分地區有形建筑市場服務范圍僅涵蓋建設工程承發包，尚未將勞務分包真正納入監管和服務范圍。加之，國家對勞務分包僅停留在企業資質管理層面，缺乏明確強制性的法規政策依據，缺乏足夠的市場監管制度，造成勞務分包市場的發展滯后；二是勞務分包活動偏失，建筑施工企業長期對“包工頭”隊伍存在較強的依附性，習慣讓不具備相應資質的“包工頭”隊伍或零散勞務班組承擔施工作業任務，擠占了大量的勞務分包資源和市場空間，制約勞務分包行業的發展。一些勞務分包公司為維持企業的發展，違規轉讓、出借資質證書或是以收取管理費的名義允許他人以本單位名義承攬工程，幫助總承包企業及“包工頭”逃避政府監管，使勞務分包活動嚴重偏失；三是勞務分包隊伍參差不齊，目前，組建勞務分包公司主要有兩種類型。第一種類型，是由原來大中型或國有施工企業投資組建的，這種類型公司的管理較為規范，管理制度健全，施工隊伍及人員穩定，施工能力和管理水平較高。第二種類型是依托“包工頭”等零散勞務隊伍組建而成的勞務公司，此類企業大多還保留“包工頭”式的管理模式，管理比較混亂，人員流動頻繁，從業人員專業素質較低。加上勞務分包企業抗風險能力差，勞務分包企業一旦出現經營虧損或在建筑施工中出現安全事故，法定代表人很容易逃匿，不利于維護施工企業、農民工的合法權益。
三、加強建筑施工勞務分包管理的重要性
加強建筑施工勞務分包管理是貫徹落實國務院 “要健全和規范建筑勞務分包市場，加快發展成建制的勞務企業，加強對企業用工行為的監督檢查”指示精神的有力舉措。加強勞務分包管理，有利于培育并形成一批合理流動、專業化運作、企業化管理的勞務分包企業，從而遏制轉包、掛靠、違法分包、“包工頭”式用工和零散用工的混亂現象，進一步提高建筑業整體素質，促進建筑業持續健康有序發展；加強建筑施工勞務分包管理也是提高工程質量和安全生產與維護農民工權益，維護社會穩定的需要。
四、強化建筑施工勞務分包管理的建議
（一）、加強勞務分包制度建設
制度建設是促進勞務分包市場發展的基礎。一是加強建筑勞務分包管理法規建設，準確界定建筑施工勞務分包與工程轉包、違法分包的區分，細化違法勞務分包、轉包的法律責任。二是研究出臺建筑施工勞務分包管理導則，明晰工程承包人和施工作業分包人的質量管理、安全生產、分包價款支付等方面權利和義務，指導規范勞務分包活動。三是完善勞務分包合同管理，在注重施工分包合同履約過程管理的同時，細化質量管理、安全生產、作業人員權益保障等相關內容。
（二）加強勞務分包市場監管
市場監管是促進勞務分包市場發展的有效手段。一是加強對勞務分包交易行為的監管，積極拓展現有建設工程交易中心的功能，把對勞務分包活動的監管和建設工程招投標活動的管理有機結合起來，形成包括勞務市場在內的融指導、監督、管理為一體的建筑業市場化管理體系。二是加強對勞務分包市場行為的監管，規范勞務分包行為，禁止“包工頭”承攬分包工程業務，提高勞務分包企業在建筑勞務分包市場中所占的比例。三是加強對勞務分包市場的監督檢查，經常性開展執法檢查，對總承包、專業承包企業直接雇用農民工、使用零散施工隊伍等違法違規行為予以查處。
（三）扶持勞務分包企業發展
改變當前勞務分包企業發展狀況，必須依靠政府、行業協會等從不同層面予以指導和扶持。一是將勞務分包情況與工程項目評優評獎工作掛鉤，對參與優質工程建設的勞務分包企業予以表彰獎勵；通過開展勞務用工規范化工地及勞務企業評比活動，形成示范帶動作用，推動企業爭優創先，推進勞務分包行業發展。二是改善勞務分包企業的發展環境，勞動部門將勞務分包企業納入創業帶動就業的政策保障體系，使企業享受到用工補貼、職業培訓補貼、工傷養老保險補貼等優惠政策；建設、工商、稅務等部門在企業申辦、年檢等工作予以大力支持，簡化辦事程序，減輕企業負擔。三是地方建筑業協會在搭建勞務企業溝通交流平臺的同時，積極向企業提供政策咨詢、法律維權、勞務信息等方面的服務，切實解決好企業生產經營中的困難和問題。
