時間：2023-04-25 08:21:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工績效管理的重要性，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：大型國有企業；績效管理；體系設計
中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-03
一、企業績效管理基本理論
（一）績效管理
學術界對績效管理概念的研究產生于上世紀 70年代，美國學者Beer研究提出，企業為了改進企業績效并增強其發展潛力實施的一系列管理手段即為績效管理。
截止到目前，學術界對績效管理沒有統一的定義，根據管理對象的不同，企業績效管理有如下三種：
1.對組織績效進行管理。這種理論認為績效管理應著眼于整個組織，因此該類定義認為績效管理是企業輔助實現其組織戰略的一個環節；
2.對企業員工的績效進行管理。這種理論認為，績效管理的重點是企業的員工在管理者的指導之下，按照既定方案完成工作所開展的一系列活動；
3.對上述兩者的綜合進行管理。該理論認為績效管理就是一套完整的戰略管理體系，它是把企業全體員工以及管理者的工作與企業使命結合在一起形成的。
綜上所述，本文認為績效管理是指企業對企業員工和部門進行管理的系統，通過計劃、組織、領導和控制這些職能，來提高員工的工作績效從而達到實現組織戰略目標的過程[1]。
（二）績效管理的適用范圍
綜合上述，筆者認為績效管理即以企業既定的發展目標為準，對部門進行職責定位分析、對員工進行崗位職責分析，確定員工具體的工作目標并定期收集整理、匯總、分析評價各部門以及各員工的績效結果，該績效結果將成為員工的薪酬、福利、晉升機會的評判標準，為員工的職業后續發展提供參考依據，引導員工持續改進和提升。所以，本文認為績效管理廣泛適用于各類非經濟實體和經濟實體[2]。
（三）績效管理常用的工具
績效管理工具應用較多的主要有四種：平衡計分卡、關鍵績效指標法、目標管理法、標桿管理以及諸如量表法等一些微觀領域適用的具體方法。
1.目標管理法
目標管理法是一種以人為本的管理方法，這種管理方式是以溝通為主，引導員工積極參與到公司的生產經營決策過程中，將員工個人目標與企業目標掛鉤，激發員工的自制力和自主性，逐漸減少指揮式方法的使用。
一般來說，企業在實施目標管理法的過程中應注意以下四個點：（1）績效管理與企業的組織目標緊密聯系。（2）定期與員工進行溝通，分析其個人目標的完成情況，及時給予獎勵助。（3）與員工共同制定具體顆星的工作目標。（4）主要是針對短期目標，對短期目標的考核可操作性較強。具體來說，目標管理法下，績效管理主要有計劃目標、實施目標、評價結果和反饋四個步驟。
2.關鍵績效指標法
作為評估企業戰略實施效果的關鍵指標，關鍵績效指標是企業的戰略目標經過分解后產生的且具有可操作性的關鍵性指標體系。這種方法的目的是建立一種機制，這種機制能夠將企業的戰略轉化為具體的企業內部正常生產經營的過程及活動。
關鍵績效指標法在選擇具體的指標時應當遵循三大原則：（1）指標是否具有相對穩定性。也指企業的戰略及業務流程基本保持不變；（2）目標是否具有可分解性。是企業整體的戰略目標是否能夠分解成企業內部部門與個人的具體目標；（3）目標的可量化性。量化為主、定性為輔的標準對目標的完成情況進行量化。
3.平衡計分卡
平衡計分卡由工業經濟向知識經濟過渡時應運而生的管理工具，可以幫助企業有效地解決績效評價和戰略實施兩大問題。平衡計分卡一方面能夠有效反映企業無形資產如何轉化為價值，從而為企業的財務目標做出貢獻；另一方面以客戶度滿意為導向，強調通過創新為客戶創造價值，突出知識管理和學習型組織的重要性[3]。
4.標桿管理
標桿管理是指企業對自身業務進行精準劃分與分類，與同業同類指標值進行對比研究，找到差距，并分析引起該項差距的本質原因，作為后續改進的依據。想要實施標桿管理法，企業應當能夠客觀實際地分析自己所處的市場地位和行業實力，據此制定符合企業本身實際情況的戰略發展規劃。
二、A公司效管理實施中存在的問題及分析
（一）A公司績效管理實施的現狀
1.績效管理目標
A公司屬于省屬大型能源企業，在該省國民經濟建設中起著非常重要的作用。十以來，隨著我國經濟結構的調整，使A公司被推到了改革的前沿，從而加緊績效管理體系的建設，制定績效考核管理實施辦法。
具體來說，A公司績效管理的實施措施為：把企業長期的發展目標作為標桿和導向，企業年度業績考核指標是具體目標，對既定目標進行詳細分解，對員工按照指標進行逐層考核，使員工與各個崗位職責的要求相匹配，并以績效考核的方法和指標為準，對考核結果進行分析與評價。
A公司在實施績效管理工作時，高度重視公司各部門員工在工作目標與努力方向上達成一致，激勵各部門與員工持續改進其工作方法以實現持續發展。
2.實施措施
A公司員工考核的內容包括四部分：業績考核、量化評價、民主測評和領導評價。綜合得分為：量化評價*30%+民主測評*30%+部門領導評價*25%+分管領導評價*15%。
（1）量化評分標準如下表1所示：
（2）民主測評標準如下表2所示：
（3）綜合評分表如下表3所示：
3.取得的成績
自從A公司實施績效管理以來，在一下幾方面取得了較好的成績：一是上班的與不上班的績效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有競爭壓力的部門比沒競爭壓力的部門考核結果好。四是公司員工的整體精神作風與工作效率有了明顯提高。
（二）A公司績效管理實施中存在的問題
1.缺乏對績效管理的精準認識
首先，A公司在實施其績效管理時，暴露了其公司管理者對績效管理的認識不到位的問題，不能正確意識到績效管理對公司發展的重要性，這對于績效管理效果的最終達成有很重要的影響。因此，也就無法切實有效地指導和安排人力資源部門的工作。
其次，在績效管理工作方面人力資源部門的人員缺乏堅實的業務積累，也沒有進行詳盡的調研，給績效管理工作的開展帶來很多困難。
再次，企業員工尚未正確理解績效管理對個人發展的作用于重要性，無法正確認識績效管理能給員工個人與企業帶來良性互動的積極作用。
上述一系列表現說明A公司唉實施績效管理工作的時候，在宣傳動員、機構支撐、制度支持與運行環境等方面做的不到位，導致績效管理未達到預期效果。
因此，本文認為， 在實施績效管理方面，A公司首要問題出在其對績效管理的認識不準確也不到位。
2.未能與公司的整體目標緊密掛鉤
績效管理的根本目標是服務于公司的整體目標，而對于A公司來說，績效管理流于形式，僅僅是為了完成來自上級的指令，這就導致雖然員工出勤率有所提高，員工之間也產生了一定的競爭，但這些表面的形式改善與公司整體目標并無直接的聯系。
同時，因為未將這些任務綜合總結為一個完整的指標體系，也無法分解后分配到對應的部門與員工身上。對具體的任務員工并不深入了解，只是對自己的份內工作負責，因此未將員工個人工作目標與企業戰略目標緊密掛鉤，二者聯系度很小。
3.績效管理的考核基本流于形式
A公司屬于國有企業，因為體制方面的原因，在績效考核實施過程中，考核結果往往并不能客觀公正地衡量員工的貢獻大小和工作能力，以此作為工資發放的依據就不是很恰當。所以績效工資盡管從表面看上去有所差別，但實際是平均輪換且員工輪流坐莊的形式，高績效工資和低績效工資之間規律切換。有的直屬單位甚至只是進行工資名稱的轉換，目的是為了應付上級考核要求。這種情況下，直屬單位通常僅僅簡單地的把原有工資當中的一部分劃分為績效工資，考核環節更是直接省略，故績效考核最終并未達到預期的效果[4]。
4.未有效應用考核結果
A公司推行績效管理以來，只是簡單的把績效考核當作發放工資的依據之一，績效考核的結果既沒有對績效好的員工起到激勵作用，也沒有對績效差的員工起到懲戒作用。因此，員工都將績效管理看作績效工資改革而做的表面文章，并沒有足夠的說服力。
（三）A公司的效管理存在問題的原因分析
1.缺乏精準認識績效管理的問題
究其原因，是上級主管部門缺乏較為對績效管理系統的認識和了解，無法由上而下將績效管理的重要性傳導至基層員工。基層員工看不到績效管理對其自身產生的積極影響和作用，也無法認識到績效管理能夠推動企業和員工自身形成一種良性互動，所以績效管理的實施從根源上來說是一種被動式的措施而非主動式、接受性的管理機制。
2.未能與公司的整體目標緊密掛鉤的問題
追根溯源，出現該問題的原因是企業沒有對企業戰略目標進行系統、科學的量化，也就沒有將目標有效傳導到企業各部門，傳遞給其基層的員工就更是無從談起。員工對于企業的近期、中期、遠期目標根本無心了解，多年來的工作也是例行公事，工作內容和工作流程都并無太大變化。
3.績效管理的考核流于形式的問題
究其原因，是因為考核方法本身就不科學且不合理，使企業員工內心深處無法信服這些做法，從而產生一系列應付行為。二是因為中國的傳統思想影響和國有企業根深蒂固的企業文化，導致大家一團和氣的局面，評來評去始終都是走形式主義。三是因為考核的結果沒有被有效地應用，大家看不到考核有無差別。
4.未有效應用考核結果的問題
主要有三點原因， 一是人力資源部門沒有對員工獎懲的職能，它僅僅是作為一個牽頭機構來負責績效考核的工作。二是考核本身制定的標準不夠嚴謹，缺乏科學性和合理性，因此直接按照考核結果實施獎懲理由不充分。三是即使考核系統較完善，產出的結果也很精確，但是考慮到員工職業發展及后續上升不只取決于個人能力這一方面的因素，還包括家族的勢力、裙帶關系和權勢等多重影響因素，所以將其作為提拔、晉升、獎勵員工唯一的參考依據也是不現實的。
三、A公司改進績效管理的建議
（一）完善績效管理體制
為保證A公司的績效管理能夠公平公正地運行，本文認為企業應該建立專門的績效管理機構來維護績效管理制度，完善績效管理體系。例如設置績效管理組織機構并下設群眾監督辦公室和績效管理辦公室。
1.由公司高層組成績效管理領導小組，負責建立、評審與完善企業績效管理體系；監督績效管理過程；維護績效管理體系。
2.設立由各部門的負責人組成的績效管理辦公室作為服務職能部門，主要負責組織、指導工作，為績效管理領導小組提供服務。
3.群眾監督辦公室主要擔任績效管理的監督與檢查工作，保證績效考核能夠盡可能做到公開、公平和公正。
（二）樹立正確的績效管理觀念
做好事前做好輔助工作，改變員工對績效管理的思想認識，才能順利推行績效管理制度。為了能讓員工認識到績效管理對企業及其個人發展的重要性，績效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企業可以通過廣告宣傳、普及知識以及員工培訓等方式，幫助員工不斷提升和進步。
（三）增強績效管理與薪酬管理制度的聯系
激勵分為物質激勵和精神激勵，是現代企業管理中常見的管理手段，通過激勵一方面能夠引導員工不斷改進工作為企業更好的做貢獻，另一方面也能對員工個人發展起到正面作用，最終實現雙贏。
管理當中常用的方法即物質激勵，這也是最直接最有效的方法，所以應將激勵手段運用于績效管理當中。企業應當建立與績效管理相關的薪酬制度，對員工做出的促進企業發展行為給予物質獎勵，對違背企業發展的行為進行懲罰，這樣一方面能夠將薪酬與績效管理緊密聯系在一起，另一方面也使員工能夠認識到績效管理的重要性[5]。
（四）合理運用績效管理的結果
績效考核只是績效管理的一部分內容，績效考核工作的目的就是為了發現問題，有針對性的提出改進措施。如果企業管理者僅僅關注考核結果，簡單地將績效考核的結果作為調整員工薪酬和判斷其晉升與否的依據，就容易導致為考核而考核使得績效管理流于形式，這顯然是不利于企業長遠發展的。
因此，正確認識績效考核的意義和作用對企業管理者來說至關重要，這樣績效管理工作才能取得較好的效果。
（五）動態評估、維護績效管理體系
本文認為，企業實施績效管理是以企業的戰略目標作為基礎的。戰略目巳范ㄖ后，就可以設計相應的績效管理體系。盡管相對來講，企業的戰略目標是較穩定的，但由于企業在不同的發展階段就會有相應該階段不同的發展目標。因此，績效管理體系是處在動態變化之中的，企業應當根據其發展階段定期對績效管理體系進行評估與調整。
上述績效管理體系評估結束后，企業內各部門的工作目標也需進行相應調整。此外，績效管理體系并非一成不變，對績效管理體系進行動態評審機制，是確保績效管理體系能夠有效運作的重要保障。
本文認為，企業應當至少于每年進行一次績效管理體系的評審工作，一般來說，可以將其安排在年度績效考核工作結束之后進行。
參考文獻：
[1]張丹.電力企業績效管理初探[J].現代商業，2010，14：12-13.
[2]王永干.我國電力企業績效管理的發展中國電力企業管理[J].中國電力企業管理，2007，21：15-20.
[3]易開剛.KPI考核、內涵、流程及對策研究[J].技術經濟，2005：70-89.
關鍵詞：績效管理；人力資源管理；發展
引言
目前我國處于信息時代，幾乎所有的企業都秉承著“人力資源即第一資源”的發展理念，由此可見對于任何一家企業來說人力資源管理部門都是非常重要的，而績效管理就屬于是人力資源管理部門最重要的內容。績效管理在某種程度上體現并影響了企業員工的工作積極性與主動性、工作能力以及對待工作的態度，并且還能夠督促企業員工在工作中的投入程度，很大意義上對企業的發展帶來了有力的推進。
一、績效管理的內涵
如今我國的信息和經濟都在不斷的發展，對于企業來說，績效管理屬于使人力資源部門開發以及管理的基礎條件。最初提出人力資源管理這一概念時，績效管理的概念也隨之產生了。為什么說企業實施績效管理是有必要并且有作用的呢？因為其作用就是將整個企業的發展目標分配給每位員工，這樣就可以通過對每個員工的績效進行管理從而提高員工的積極主動性以及工作能力，從某種程度來說也是對企業績效的一種提升。對企業實行績效管理是為了讓企業員工的工作績效得到一個良好的改善，最終目的是為了提高整個企業的績效，所以說，不管是站在哪個角度考慮，績效管理對于企業存在的問題能夠有效的解決。如果要考慮企業未來的發展，那么績效管理的效率要大于績效考核，其管理的內容更為豐富，并且績效管理所涉及到的范圍也是非常豐富的，隨著企業的發展也會越來越重視績效管理的作用和實施。
二、績效管理比較常見的問題
1.企業對績效管理的認識不夠
現階段我國企業在管理模式上很難將傳統的與現代的相互結合，這主要是因為企業領導者對于績效管理的認識不充分，這就導致企業不能夠對每一位員工對待工作的態度以及工作能力完全了解和掌握，雖然實行了績效管理，但是沒有真正的落實到企業員工的表現與指標的有效銜接上，企業的人力資源管理部門沒有重視這一制度，企業的績效和發展就不會因為實施了績效管理而得到有效的提升。
2.績效管理的目標不明確
人力資源管理這一概念在我國真正提出并發展要晚于西方發達國家，雖然說我國的部分企業在近年來得到了很好的發展，然而企業在運營和發展的過程中并沒有將人力資源管理真正的實施起來，所以并沒有隨著國家經濟發展而發展，這主要是因為企業并不重視員工的績效考核，并且績效考核的制度不完善、不規范，這在一定程度上嚴重影響了員工對于工作的積極主動性，從而降低了企業的發展速度。實行績效考核的目的是為了提高企業員工對于工作的積極主動性以及工作能力，如果企業領導者沒有制定明確合理的績效目標，那么將會制約企業未來的發展。
三、如何發揮績效管理的作用
雖然說人力資源是企業發展的基礎，但是績效管理是實施人力資源管理的重要條件，所以企業想要良好的發展，就必須將績效管理落實到實處，必須要讓每一位員工都了解企業的發展目標和工作任務，要認識到員工的發展直接影響著企業的發展這一問題的關鍵。
1.強化企業對于績效考核制度的認識
歸根結底想要實施績效考核，就要以人力作為基礎從而進行績效管理。績效考核的制度不僅要求員工要制定合理的考評標準，還應該建立鼓勵機制，將這一理念真正的傳達給企業的每一位員工。其實現階段有不少企業展開了績效管理工作，但是實施的效果并不理想，所以只有強化企業員工對績效考核制度的認識，了解其重要性，這樣績效管理的作用才能真正的體現、發揮出來。
2.完善企業績效管理的體系
對于企業的發展來說，績效管理是一項起著關鍵性作用的工作，所以說績效管理體系的完善性和合理性對于企業發展是非常重要的，它能夠保證企業在市場競爭中占有優勢，有助于企業實現發展目標。績效計劃、考核、分析以及溝通都屬于是績效管理體系的一部分，這些部分缺一不可，它們不僅能夠對績效的結果起到一個強調的作用，還能夠將績效管理的作用最大程度的發揮出來。企業建立一套完整的體系才有助于將企業發展任務合理的分配給每個員工，施行鼓勵機制有助于提高每位員工對待工作的積極主動性，這在某種意義上來說，對企業的績效也是一種提升。
3.加強企業領導者的素質
企業能夠有效的實行績效管理，歸根結底要提高企業領導者的綜合素質，這不僅要求在考核時要達標，還要求企業對其進行系統的培訓。首先要徹底改變企業領導者的觀念，讓其真正認識到績效管理的重要性，從而讓企業真正的去實施績效管理，讓績效管理最大化的發揮其作用和價值。通過對領導者的培訓，能夠打破其傳統觀念的牢籠，真正了解到績效管理的意義以及真正掌握該如何發揮績效管理的作用，這樣才能夠讓企業真正有效的實施績效管理。
四、結語
綜上所述，績效管理對于企業的發展和運營有著至關重要的作用，尤其是作為人力資源管理中最重要的一部分，這不僅影響著企業自身的發展，還關乎到企業員工的切身利益。績效管理直接反映了每一位員工的工作能力、對待工作的積極主動性和態度，這也直接和每一位員工的崗位、工資待遇掛著鉤，所以說實施績效管理的合理性是非常重要的。只有建立一套規范的、合理的績效管理體系才能夠真正的發揮其作用，從而提高企業以及員工的績效，這對企業的發展也有著積極的影響。
參考文獻：
[1]黃慧萍.績效管理在企業人力資源管理中的作用及實踐探析[J].中國市場,2016(7):142-143.
[2]沈科.績效管理在人力資源管理中的作用分析[J].經營管理者,2014(32):182.
[3]劉泉開.試論績效考核在人力資源管理中的作用[J].黑龍江科技信息,2013(7):128.
一、企業人力資源績效管理現狀
（一）績效管理意識淡薄
當前，很多企業的績效管理意識淡薄，對于績效管理的認識不正確，將績效考核和績效管理的概念混淆，并且一些企業直接用績效考核，忽視績效管理，沒有嚴格按照相關規章制度開展績效管理工作，直接影響了企業人力資源的績效管理水平。實際上，績效考核是企業人力資源績效管理的一個基礎環節，績效管理包括績效改進和溝通、績效分析、績效考核、績效計劃等多方面內容，重視反饋、評價、分析、計劃等各個環節。但是，很多企業的績效管理只是幾張考核表格，績效管理水平較低。
（二）績效管理系統性較差
績效考核是企業人力資源管理順利開展的重要前提，可發揮對企業員工的指導和監督作用，提高員工的積極性和主動性。然而，當前很多企業的績效管理系統性較差，缺乏科學合理的規劃設計，對于工作分析情況不明確，沒有設計科學的績效考核標準，使得企業人力資源戰略目標和績效管理相脫節。在企業實際的績效管理工作中，量化指標較少，人力資源管理的職業發展、崗位培訓和績效考評相互分離，沒有對企業員工的實際工作情況給與公正、準確的評價，員工滿意度較低，增加了管理難度。
二、企業人力資源的績效管理模式構建
（一）制定科學合理的績效考核計劃
企業人力資源部門應結合企業的實際情況，制定科學合理的績效考核計劃，使全體員工明白考核的目的和意義，明確績效考核的權值分配、標準要求、考核方式等內容，基于崗位說明，建立績效指標管理卡[2]，績效考核指標要明確到各個部門、班組和各個員工的職責和需要完成的工作，以績效管理為基礎，使績效考核有章可循、有法可依，提高工作人員的主動性和積極性，推動企業的可持續發展。
（二）績效輔導
從企業利益角度考慮，考核是管理者進行企業管理的必要手段，因此應合理進行績效輔導，在落實企業績效管理過程中，管理人員應和企業員工加強溝通交流，密切監測績效考核計劃的落實情況，有效測定、監控和記錄員工工作情況和工作進度，一旦發現問題，及時對員工給與有力指導，幫助員工共同解決問題，對于不合理的績效管理方案，應根據企業運營的相關規整制度進行調整，消除員工對于績效管理的抵觸情緒和誤解，使企業員工真正認識到績效考核的意義和作用，保障員工收益。
（三）合理實施績效考核
績效考核是企業人力資源績效管理工作的核心，企業人力資源的績效考核可以采取多種方法，例如，平衡計分法，對企業員工的薪資福利、崗位晉升、教育培訓等內容，采用平衡記分卡形式，進行績效考核，以平衡計分為基礎，構建一套科學合理的績效考核管理體系；360度考核法是指全面分析考核對象的客戶、平級同事、下級員工、上級領導等，科學評估考核對象的綜合素質、工作態度、工作業績等內容；關鍵事件法是指在人力資源績效考核過程中，應結合企業員工對于企業利益損害程度、發展貢獻程度等進行績效考核處理。
（四）反饋績效考核結果
通過反饋獲得績效考核結果，合理評價企業人力資源的績效管理效果，銷售部門的績效考核主要參考考核結果，通過量化考核業績，但是也應考慮到不同地區不同的市場開發度和成熟度，員工業績會受到多方面因素影響。為了確保績效考核的公平性、公正性和客觀性，應綜合多方面的建議或者意見，結合部門經理對于企業員工的日常工作表現，合理確定考核結果。
三、提升企業人力資源績效管理的建議
（一）強化對績效管理的思想認識
企業管理者應強化對績效管理的思想認識，構建科學合理的績效管理體系，采用控制、協調、組織、計劃等多種績效管理手段，提高員工、部門和企業的績效。樹立正確的人力資源績效管理理念，采用科學合理的方法，準確評定和檢查企業員工對于崗位職責和工作內容的履行情況，加強開放、持續的溝通交流，確定員工的工作績效。同時，指導企業員工的工作行為，更好地實施績效管理，充分認識到績效管理的重要性，積極進行配合，確保企業人力資源順利開展績效管理工作。另外，績效管理在企業日常運營中的落實是一個動態過程，應全面貫徹在各個環節和各個階段，積極宣傳績效管理的重要意義。
（二）提高績效管理的系統性
企業人力資源績效管理的目的是提高企業的核心競爭力，由于績效管理是一個長期的工作，必須增強系統性，基于企業的戰略發展目標，制定科學合理的績效管理目標，編制長期、動態的績效管理規劃，加強對達成績效的能力、過程和行為的有效管理，提升績效管理的準確性和完整性，對于績效考評中需要提高和改善的部分，制定有效的完善和改進措施，改善企業組織和員工效能。
關鍵詞：質量效益；績效管理；物業公司
伴隨著我國經濟的持續高速增長，越來越多企業在實際發展和實踐過程中，認識到員工績效管理的作用和重要性。物業公司是新興的服務公司，帶有明顯的行業特征，并且人工成本占到物業公司總成本的90%，員工的工作績效對公司的營運狀況具有關鍵性的影響。因此，對物業公司員工實施績效管理，創新人力資源管理模式，并融合質量效益理念，對提升物業公司服務質量，促進物業管理公司的長遠發展大有裨益。
一、公司績效管理存在的問題
1.績效管理理念的誤解。大多數物業公司領導與員工對于績效管理的認識停留在片面認識上，認為這是一種手段，沒有多大的意義。這使得物業公司人力資源管理層在設定考核項目、考核內容以及評判標準上過于隨意，具體實施的內容上也表現缺少原則性與嚴肅性，甚至有部分考核項目之間是相互矛盾的，導致績效管理政策難以得到有效實施。
2.績效考核標準單調。不科學的考核方式會直接影響到最終的考核結果，若單純采用某一項考核標準或者使用一對一的考核體制，最終考核的公平性與客觀性會受到質疑，加上對于物業公司來說，所涉及的服務領域較廣，工作業績的難度也存在差異的，采用單一的績效評價尺度是難以衡量真實的工作績效。
3.績效管理片面追求量化。對于物業公司來說，人力資源是其實現長遠發展的根基，物業公司在開展績效管理的過程中，往往會忽略以員工的感受，常常使得企業整體效益與員工個人利益陷入對立狀態，為了解決這一矛盾，很多物業公司采用了將被考核者績效全盤量化并實現與被考核個人所得相聯系。這一手段忽視了物業公司管理層與員工之間的互動，所得出來的結果也難以正確指導員工開展相關工作，使員工陷入了孤軍奮戰的境地。
二、質量效益管理的內容和特點
所謂質量效益型管理是指以市場為導向，質量為中心，效益為目標的持續發展經營戰略。最初質量效益管理在日本發展較為快速，日本企業在實施質量效益管理策略之后取得了巨大得到成效，日本公司在市場上的競爭力不斷增強，可見質量效益管理是世界上經濟發展最有效的管理模式之一，而將質量效益管理應用于企業人力資源的績效管理過程中，同樣會發揮出質量效益管理的優點，創新物業公司績效管理模式，不斷提高員工的工作效率。總的來說質量效益管理的特點可以歸納為以下幾點：
第一，質量效益管理是以提高服務質量為中心，不斷提升用戶滿意度作為提升企業效益的重要途徑，企業績效管理融合質量效益管理理念，則會不斷提升服務水平，進而使得員工自身得到發展。
第二，適應市場環境變化，以提升服務質量為中心的經營發展戰略，獲得更廣闊的發展。
第三，以人為中心，全員參與的理念會使得績效管理更加突出重點，提高管理效率。
三、融合質量效益理念的公司員工績效管理策略探討
1.做好前期的調查準備工作。物業公司在構建績效管理體系的過程中，首先需要明確的是自身的組織結構、員工數量以及當前的人力資源現狀，物業公司員工在績效管理的過程中，員工績效存在著多因性、多維性以及多態性等相關特點，因此在進行績效考核的過程中應該有一個正確的觀念指導，才能有可能實現構建科學合理并且完善的績效考核指標，需要領導與員工之間的相互配合，才能夠有效的推進。
2.明確績效考核目標與原則。物業公司對員工進行考核要明確考核目的，所制定的考核目標應該具備一定的操作性，人才隊伍的質量是物業公司獲取市場的制勝法寶，在選人、用人、評人、留人上應該形成一套科學的體系，力求在績效考核上做到客觀、公正、公平、公開，最終的考核結果應該進行匯總分析，并及時的反饋到員工與物業公司管理人員手中。
3.加強公司的執行力。伴隨著物業公司績效管理的不斷推進，各級管理者與員工會在績效管理的過程中獲得好處，績效管理也會得到各級管理者與員工的重視，公司人力資源管理部門應該及時主動的與公司高層進行溝通交流，獲得領導的支持，并努力改變業務部門之間的錯誤觀念，讓公司高層與業務部門共同清楚的認識到人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員和員工才是績效管理的核心，各級管理人員不僅僅是績效管理的對象，同時又是下屬績效管理的負責人，簡而言之既是被考核者，同時又是考核者。
4.提高管理者的能力。科學的管理體系需要有能力的管理者去實施和推動，績效考核是一件綜合性非常強的工作，物業公司應該積極組織各級管理者參與到相關績效考核管理的培訓環節，賦予他們相關知識、技巧和能力，進而避免出現主觀判斷。
四、結語
物業公司作為21世紀新興的服務行業，人力資源管理是公司管理環節當中非常重要的內容，而落實到實際就是要對員工實施績效管理，文章通過運用質量效益理念結合員工績效管理，構建一個動態的管理過程。物業公司在實際的操作過程中，應該清楚了解到公司的實際情況，明確考核目標，有的放矢的推動公司績效管理的實施。
參考文獻：
[1]王倩.知識型員工績效管理的評價要素與模型構建研究[J].經營管理者，2013年01期.
[關鍵詞] 供電企業；績效管理
【中圖分類號】 F426 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2013）12-254-1
現結合輝縣市電業局績效管理方面存在的幾點問題進行淺析。
一、具體問題描述
（一）缺乏良好的績效管理文化。電力企業屬于國有壟斷企業，工作相對穩定，員工沒有因處于失業威脅而帶來的心理壓力，于是形成人員臃腫，勞動生產率低下，競爭不足，“和氣”有余等。在生產經營中，只注重經濟指標的完成，對人力資源績效管理的重要性認識不深，由于這種影響，有的存在大鍋飯思想，對考核工作消極應付；有的害怕影響與同事的關系，對考核流于形式；有的擔心損害自己的切身利益，對考核心存抵觸。
（二）對績效管理理念認識不足。目前，沒有真正認識到績效管理的真正目的，過多強調績效考核的結果，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，忽視了績效管理的溝通性和推動性，給員工帶來很強的不安全感，導致員工有很大的抵觸情緒，達不到向企業員工傳達企業價值觀、開發員工潛在能力、使企業和員工雙贏的目的。
（三）考核“政出多方”，組織管理不規范。績效考核缺乏有效的組織領導，各職能部門在各自管轄范圍制定考核制度，考核內容和權重沒有統一的標準，難以對不同部門的工作完成情況進行橫向比較。
（四）考核僅停留在評價功能層面。績效考核往往是工作實施后考核工作結果，而績效管理是由事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。目前考核是一種“秋后算賬”的定位，衡量的是員工滯后的績效，是重“過去”而輕“未來”，對員工的評價更多地停留在過去業績上，忽視了對員工未來發展和提高的規劃。
（五）忽視工作分析的重要性。現有的崗位說明書都是以工作規范的形式存在的，職責描述相對較粗放，不能很好地體現不同電力企業的實際情況。在實際操作中，崗位職責交叉和崗位職責不匹配的現象均有存在，傳統的德、能、勤、績考核體系不能全面地體現崗位職責的內容，工作分析對績效管理的重要性還不能充分體現，不同崗位的工作價值無法通過績效考核區分開來。
二、解決問題的思路和方法
（一）提升績效管理理念，建立績效導向的企業文化。由績效考核到績效管理，觀念的問題已成為企業實施績效管理最大的障礙和絆腳石，為使績效管理在實踐中得到有效的實施，必須強調全員的績效意識，改變績效管理無用的錯誤觀念。必須認識到績效管理決不僅僅是人力資源部門的責任，上至高層領導、下到基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任。
（二）加強縱向協調，讓職工參與決策。讓員工了解公司的戰略目標和考核指標，讓每位員工在理解公司經營目標和經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感。讓員工參與績效計劃設計，員工與部門負責人一起自上而下，結合自下而上選擇自己的目標，誘導個人更好地完成本職工作。
（三）加強橫向溝通，引入標桿管理。利用電力系統全面引入標桿管理的契機，各部門分別樹立相應標桿，借助榜樣的力量帶動本部門績效管理水平的提高。
（四）開展工作分析，明確關鍵工作指標。工作分析是績效管理的基礎，工作分析越細致，則績效考核過程更簡化和易于操作。在成熟的市場化企業中，工作分析要從企業戰略開始，明確支持戰略目標實現的核心業務，然后理順業務鏈上的核心工作，再對各項核心工作進行細化與分類，進一步明確部門和崗位職責，制訂出部門和崗位工作標準，據此再提煉該部門和崗位的關鍵績效指標，作為績效考核的起點和基本依據。
（五）實現績效管理系統的完整性。建立完整的績效管理系統主要是建立整套績效管理制度，包括組織績效、部門績效管理和員工績效管理。除了建立組織績效、部門績效管理和員工績效管理外，還需要在公司內部健全其他與實施績效管理相配套的制度，如清晰劃分各部門、各崗位權力和職責、建立標準的業務流程規范等。
三、解決問題的實踐過程描述
統一思想認識，全員參與績效。為績效從“考核”到“管理”的觀念轉變，為使績效管理在實踐方面得到有效的實施，公司黨委高度重視目標管理考核工作，成立了績效管理委員會，由公司總經理、黨委書記任績效管理委員會主任，分管人力資源管理工作的副總經理和其他領導班子成員任副主任，成員由各部門負責人組成，每個部門設有兼職績效管理員。強調全員的績效意識，組織開展全員績效管理培訓，聘請省公司培訓中心專業教師分別對公司領導、部門負責人、專（兼）職績效管理員和員工進行績效管理培訓，使公司從上到下都承擔相應的績效管理責任。
四、對實踐過程的思考和對效果的評價
績效管理的主要目的是通過管理，對全公司工作做一次全面的檢驗，對各部門工作成效進行一次科學的評價，總結基層的典型經驗，發現當前存在的問題，找出今后改進的方向。因此，工作中要充分發揮績效管理的作用，切實做到各項工作有部署、有落實、有督查、有考核、有結果。
參考文獻：
[1]張立剛，石卓.供電企業全員績效管理實踐的問題及對策[J].企業導報，2011，（11）.
關鍵詞：國有企業；績效管理；問題；對策
績效管理是一種具有戰略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業資源進行規劃、組織和使用，并實現顧客期望的過程。有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，通過建立“績效計劃――績效實施――績效考核――績效面談與反饋――績效結果的應用”的管理循環，將以往偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋和發展員工工作績效的系統模式。一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始。通過這種循環，發展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關系，給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業的歸屬感和獻身精神，最終達到個體和組織績效得以全面持續發展的目的。
績效管理需要遵循以下幾個原則。首先，明確企業戰略目標。企業的戰略目標是績效管理的基礎，這樣可以保證企業各部門建立共同的意識。其次，遵循平衡性、客觀性的原則，企業績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業帶來切實的效益。
一、現階段國有企業績效管理工作中的問題
從目前國有企業績效管理水平來看，建立規范化、制度化的人力資源績效管理體系還需要進一步深入探索。有的企業雖然投入了較大的精力，但是績效考核仍然形同虛設，流于形式，績效考核的作用并沒有真正發揮出來，績效管理在實行中困難重重，使得企業績效管理達不到預期的目標和效果。
（一）績效管理體系不完整
績效管理是由績效計劃、績效考核、績效反饋與績效改進四個環節構成的持續不斷的循環過程，而績效考核只是其中的一個環節。很多國有企業對績效管理缺乏全面的認識，簡單的把績效管理理解為績效考核，僅通過績效考核結果決定員工的升遷、薪酬或者獎金的發放。其實他們往往忽略了更為重要的績效計劃、績效反饋和績效改進這三個環節。績效管理的最終目的是要持續提升個人和組織的績效，績效管理過程是一個雙向甚至多向溝通的過程，是員工和企業相互促進、共同成長的關系。一方面，企業幫助員工不斷提升工作績效，實現預期目標，通過績效反饋和績效改進幫助員工克服缺陷，從而實現更高的績效目標；另一方面，員工的績效目標與企業的戰略目標緊密關聯，員工績效的提升可以推動企業績效的提升，從而實現公司更好的發展。而單純的績效考核只是對員工的工作成果、工作表現進行衡量，并不能真正有助于員工以及企業績效的提高。
（二）缺乏科學的績效指標體系
選擇和確定什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的也是比較難以解決的問題。國有企業績效管理考核的內容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行崗位工作目標的情況作為考核的主要內容，考核指標與企業目標關聯度弱，羅列篇幅過長，指標過于籠統，重點不突出，沒有把個人目標和企業目標有機的聯系起來。考核標準不明確，考核缺乏客觀的衡量尺度，無法具體、準確操作，定量判斷少，定性判斷多。如果管理者用模糊、無準確定義的指標來考核員工，自然無法避免實際考評過程中的隨意性，難免出現考核中的“人情味”，甚至導致考核中的腐敗現象的發生。另外，不科學的績效考核指標使得績效考核極易受管理者主觀影響，工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，難以保證考核的公平和公正。
（三）企業文化缺失，對績效管理認識不夠
在文化多元化的今天，社會對于企業“軟實力”的要求越來越高，然而從目前情況來看，我國大多數國有企業存在對企業文化的建設意識淡薄的問題。第一，很多國有企業的管理者不能深刻認識到企業文化和企業品牌的重要性。導致企業機械化運作，缺乏企業精神和凝聚理念。第二，企業領導者忽略員工的人文關懷，缺乏“以人為本”的理念，認為員工是雇傭而來，目的是提高生產效益，而不顧及員工的心理狀態和情緒反應，大大降低了員工工作積極性。第三，很多國有企業的領導認為績效管理是人力資源部的事情，與業務部門無關。在績效考核的實踐中，各部門對績效管理的認識不夠，所以有些業務部門對績效考核難免存在消極應付的現象。
（四）績效管理缺乏溝通與反饋
溝通在績效管理的各個過程中發揮著重要的作用，績效管理是上下級就績效目標的設定和具體實現過程而進行的雙向溝通的過程。溝通可以激發員工的工作積極性，使員工績效和部門績效保持高度一致，協調各部門的長期和短期發展目標。同時由于國有企業管理人員缺乏對績效管理的科學認識，往往忽視了績效反饋的重要性，績效考核結束后，只是通知員工考核結果，并不告知他們具體的算分過程或者關鍵性的考核條目。這就使得很多員工認為績效考核存在暗箱操作，逐漸對考評者失去信任。此外，一些績效考核結果較差的員工，很難知道自己的問題在哪里，不知道今后的績效如何改進，從而無法通過績效考核來對自身有深刻的認識和改進，也無法實現績效管理的目標。
二、改善國有企業績效管理的對策
一、在高校管理中實施績效管理的意義
教育是高校最重視的，但是隨著社會的發展，全面發展對高校來說是非常有必要的，而且作為一個學校，行政管理也是異常重要的。高校有多個組織機構，學生在受教育的過程中，與高校的每個機構都有一定的聯系，高校要做好教育工作，就需要平衡好每個機構之間的關系，做好行政管理。而且隨著教育的改革，我國在教學上教學模式和教學理念都已經有所改變，高校應該要適應這種改變，引進先進的教學模式，績效管理是高校管理創新的新需求，實施績效管理，可以讓高校突破舊的教學模式，迎合新的教學理念，目前我國高校的數量正在日益增加，換句話說，高校之間招生與就業之間存在很大的競爭，高校要讓自己在眾多高校中脫穎而出的話，必須要增強自身的綜合實力，實施績效管理可以有效的提高自身的競爭力。此外，績效管理對整個高校的管理辦公人員也有很大的幫助，可以提高工作人員的素質，讓相關人員明白自己的責任，是高校與管理辦公人員友好相處的重要途徑，總的來說，績效管理對調整高校學科專業、人力資源開發管理等方面都有很大的意義。
二、績效管理對高校管理創新的重要性
高校是為社會培養專業性人才的重要場所，做好高校管理工作對人才的培養有非常積極的促進作用，而績效管理對高校管理創新同樣重要。首先，高校實施績效管理的對象對教職員工，教職員工是高校實施教育的主要人群，在教學過程中，教職員工應該要充滿激情與責任感，這樣學生才能得到更好的教學，教學活動才會有意義，要讓教職員工對教學等活動充滿激情，高校就應該要做好管理方面的工作，讓教職員工對學校的相關制度滿意，對學校忠誠，這樣才能更好地激發教職員工的主動性。績效管理是在管理的過程中為工作人員建立相應的目標，教職員工在工作中會朝著這個目標努力，同時伴有獎罰制度，例如：很多企業設立的全勤獎，就是績效管理的手段之一，績效管理在高校管理創新中也是如此，獎勤罰懶，制定合理的制度促進教職員工的不斷努力，提高教學質量，同時也能提高高校的綜合競爭實力。
三、績效管理在高校管理實施中存在的問題
雖然績效管理目前已經在很多高校管理創新中實施，對高校的發展也確實有促進作用，但是還是存在相關問題。很多高校將績效管理分為兩部分：績效計劃和績效考核，績效計劃就是實施管理的過程，而績效考核可以看作是績效管理的結果，其中存在問題的主要是績效考核。在高校的管理中，績效考核其實并沒有一個科學的標準，考核的結果到底是怎樣才能算是達到了高校想要的效果，在實施管理的過程中，高校并沒有確立明確的考核目的，實施過程中也可能有所放松，所以績效管理達不到預期效果的可能性是非常高的。此外，缺乏績效反饋機制也是存在的問題之一，現在雖然很多高校都在其管理中實施了績效管理，而且可能做的比較到位，但是最后的實際效果卻往往是不盡如人意的，高校沒有設置績效反饋機制，封鎖績效考核的結果，或者是為了個人或者是高校的利益、“面子”問題保留一部分人的考核結果，這種情況的出現使的績效管理失去了原本的意義，最終也達不到預期的目的，對高校的管理起不到相應的促進作用。
四、加強高校績效管理的相關措施
高校管理是一個長期的過程，績效管理也是如此，實施績效管理要掌握好績效管理非常關鍵的幾個部分，例如：績效溝通和績效問責。溝通是管理的橋梁，很多高校在實施績效管理后沒有達到實際效果，很可能是在管理的過程中存在溝通問題，而要落實好高校績效管理工作，高校就必須要重視績效溝通、建立科學合理的溝通制度，績效管理的對象是高校的在職人員，高校要實施管理，首先就需要做好每個職工的思想工作，了解職工的需求，溝通這這方面有很大的作用，績效溝通可以讓高校的在職人員了解到自己在績效管理中的主要作用和責任，在實施績效管理中，將績效溝通作為績效管理中非常重要的環節去處理，可以有效的提高績效管理的效果。另外，績效問責是為績效為核心，在實施管理的過程中，在職人員出現過失的時候，按照相關規定對其進行責任追究，高校的工作人員要意識到自己身上的責任，既然參與了教學工作，就應該遵守高校的規章制度，績效問責并不是說教職員工沒有達到規定的效果就要受到相應的懲罰，而是根據自己的工作狀態來進行反思，要考慮結果出現的原因，分析自己的日常工作，在績效問責中不斷的充實自身的實力。當然，績效管理最重要的還是需要持續改進，社會在不斷進步，管理制度也需要迎合社會的發展，在改革中進步，面對目前績效管理中存在的問題，高校應該要結合自身的實際情況，找出解決問題的實際方法，并且要合理的將其運用到實際管理中去。
五、結語
總而言之，高校是培養人才的重要場所，高校的規章制度是高校的形象代表，是教職員工和學生在校行為的準則，績效管理是高校管理創新的必然結果，科學合理的績效管理存在很多細節方面的問題，高校在實施績效管理的過程中要學會制定科學合理的管理模式，績效管理才能達到更好的效果。雖然目前高校的績效管理還存在很多不足，但是只要相關人員將其重視起來，認識到績效管理在高校管理中的重要性，正確落實好相關工作，績效管理就可以幫助高校增強自身實力，提高其在眾多高校之間的競爭力，使其在眾多高校中脫穎而出。
作者:謝莉 單位:四川醫科大學
在績效考核實施的整個過程中，企業對員工的考核體系還存在較多的問題，企業在設計考核項目的時候，有待進一步完善。很多企業對員工的考核，其實就是直接領導對自己下屬的考核，在進行企業績效考核的過程中，由于工作關聯關系不同，考核的主體不同，沒有一項完善的績效管理規章制度作為實施的保證，往往造成考核結果的差異性較大。這種分管、關聯關系的評估必然會造成多個評估主體，這對于很多的員工來說都是不公平的。一些在工作上卻缺乏積極性的員工由此茍且偷生，而努力工作的人卻得不到應有的賞識。未夠完善的績效考核體系嚴重打擊了員工的自信心。
2管理能力欠缺公平，績效管理失策
在進行管理的時候，有的電力企業要么一味地偏袒和自己關系好的人，要么就實行結果無差異性的考核，考核失去了公平性，客觀性。電力企業的一些管理者可能具有較強的事務管理能力，然而往往一些人由于意見和管理者不符合就被排除在“優秀員工”的提名外，究竟要如何有效地幫助員工設立目標、與員工進行輔導面談溝通，是當前電力企業的一種重點難點。實施績效管理，使到電力企業幫助員工改進的能力越來越薄弱，很多時候績效管理都會對各級管理者的人力資源管理能力要求較高。企業內部員工之間的團結以及員工之間的團結十分重要，各級管理者能否真正承擔這一責任，具備這一能力對績效管理的實施有著舉足輕重的作用。
3電力企業績效管理的優化措施
3.1轉變傳統的管理觀念，與時俱進在日益增長的電力企業市場經濟中，管理者應該要與時具進，改變以外“任人唯親”、“任人唯友”的觀念，通過加強對于電力企業領導的思想宣貫，進行多層考核，招攬適合企業經濟發展的人才資源。只有通過不斷的對人力資源培訓進行投入和管理，才能夠有效地監督管理好電力企業的人力資源管理發展，進而展開績效管理的工作。對于部門負責人必須著重于提高其人力資源管理能力，通過對其人力資源管理相關知識和技能的培訓，可以加強其培養下屬的能力，以促進員工素質的提高。除此之外，企業的管理者還應該打破傳統的績效管理觀念，充分認識到用人在電力企業中的重要性，全面進行電力企業中的績效管理，有計劃、有目的、有組織地實施人力資源的效果評估，確保員工的工作積極性。
3.2完善績效管理系統，建立健全績效管理體制
結合企業目前的發展狀況以及和同業標桿對照，完善績效培訓輔導體系，修改及完善企業原有的崗位系列、崗位等級、崗位定員以及相關業務流程，根據自己本電力企業的生產以及員工的特點建立相關的體系，不斷的進行人力資源優化，使到人力資源信息化管理逐步完善。同時應該要編制內容詳盡的部門職責和崗位說明書，有計劃的制定企業的績效評估目標。
3.3加強企業文化與績效管理相一致的管理理念
在優化企業績效管理的同時，把握好企業內部的文化建設，以此作為績效管理的實施基礎。此外，電力企業還應該注重企業自身的形象，不斷創新，建立優良的企業文化。在電力企業中，構建和諧發展、共同進步的精神文明文化企業，員工之間互相信任、誠懇、尊重，互相幫助、協調發展。通過營造高績效的文化氛圍，使員工從價值觀上、行為上真正認同績效管理，，加強企業的信息化管理，使到企業的精神何價值觀得到廣泛員工的認同，并且將績效管理相關行為作為一種管理常態運作，真正使績效管理落到實處。
3.4加強員工績效管理的認識
員工對績效管理的認識直接影響到整個績效管理的實施成果。通過樹立終身的學習制度，加強人才資源培訓的投入和管理，有助于提高員工的思想認識，改變其原有“平均主義”、“一團和氣”的思想作風。定期開展人才培訓的知識講座和課程，提高員工對績效管理的認識。對于員工而言，培訓重點主要在于績效管理正確理念的宣貫，為員工進行合理的學涯設計，以幫助其正確認識績效管理。全面樹立績效管理是電力企業的第一生產要義，消除抵觸情緒，積極參與其中。
4結束語
關鍵詞：企業；績效管理；思考
一、關于績效管理的理論概述
1.績效的內涵。
績效指的是在企業的運行過程中，具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。績效在一定程度上體現了企業員工對組織所作貢獻的大小。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況;對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。
2.績效管理的概念。
所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理是一種責任機制，包含著管理人員的責任落實、資源的優化配置及整個組織系統協調等，在相當程度上，為促進績效提供了可能。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高該企業績效水平。
3.績效管理的特征。
首先，績效管理具有系統性。企業績效管理是一個完整的系統工程，是一個整體。在企業發展過程中把績效管理等同于績效考核的觀點都是錯誤的。這種誤區使得許多企業在操作績效管理時省略了極為重要的目標制定和溝通等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，阻礙了企業的健康有序發展。
其次，績效管理具有目的性。任何一種活動都具有目的性，都是為了一定的目標而存在的，企業的績效管理也要強調目標管理。只有績效管理的目標明確了管理人員和員工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力于績效目標的實現，更好地服務于企業的長遠發展。
再次，績效管理具有溝通性。溝通在績效管理中起著決定性的作用。設定績效目標要溝通，幫助員工實現目標要溝通，期末考核要溝通，分析原因尋求進步要溝通。總之，績效管理的過程就是員工和管理人員持續不斷溝通的過程。通過企業人力資源之間的有效溝通，為企業的發展奠定重要的基礎。
二、當前我國企業績效管理面臨的問題
1.把績效考核和績效管理混為一談。
企業的管理者沒有真正理解績效管理的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為就是績效考核，認為做了績效考核就是績效管理。如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在管理人員和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良勝循環，造成員工和管理人員之間認識的分歧，不利于企業績效管理的正常進行，阻礙了企業的快速健康發展。
2.對企業績效管理缺乏重視。
在當前的企業發展過程中，有些企業管理者對績效管理缺乏重視，績效管理總是流于形式。所謂流于形式指的是管理者和員工對績效考核都沒有真正重視起來，考好考壞都無所謂。因為考核對員工自身利益沒有很大影響，因此考核對各級管理者和員工而言沒有很大觸動。所以管理人員對考核不認真，憑感覺打分，敷衍了事，而員工對考核結果并不看重，分多分少都不在意，考核也就起不到推動作用。這種現象在國有企業尤其普遍。
3.績效管理的指標缺乏科學性。
績效考核的一個重要問題就是選擇和確立什么樣的績效指標，也是一個比較難于解決的問題。實際中，很多企業所采用的績效指標常常根據經營指標的完成情況來定，再加上工作態度和思想覺悟等一些因素。績效指標多種多樣，比如有安全指標，生產指標，質量指標等，每一個生產線都有一個指標。但是這些指標是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結合欠缺考慮。各種各樣的績效指標，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。 轉貼于
三、完善企業績效管理的對策分析
1.強化企業績效管理理念。
在實際中，績效考核只是最為一項任務去完成，沒有理解績效考核的真正用途，績效考核是提升個人工作績效和公司管理水平的方法，是一種自覺自愿的行為。首先，企業中的管理人員必須轉變觀念，推動績效考核工作。充分認識和了解企業績效管理的重要性，積極構建企業績效管理的體制機制，有效保障企業績效管理的穩定運行；其次，要加強企業員工的績效管理理念。要對企業員工進行績效管理相關知識的培訓，提高員工對績效管理的認識能力，保證企業績效管理的順利運行。
2.建立科學的績效管理體系。
首先，優化企業的工作目標，把員工目標和企業目標有機統一起來。任何一個職位的工作人員，尤其是經營管理者，所確定的工作必須對公司的目標、策略、發展有所貢獻，促進企業的快速發展；其次，完善企業績效考核。在績效期結束的時候，依據預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核。績效考核的依據就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現的數據和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關鍵績效指標要求的依據；再次，準確定位績效考核。在企業發展過程中，通過加強對企業員工績效的反饋，進而實現對企業員工績效的有效提升。
3.構建企業績效管理信息系統。
信息系統明確業績信息由誰以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，具有重要的作用。首先，能夠減少考核頻率和考核的工作量。心理研究表明，當一件做的時間過長或重復的頻率過高，就會出現心理倦怠、行為逆反傾向；其次，明確信息收集的責任人，使信息流向和存貯系統化。所以，如果你的公司將考核委托給考評委員會或聘請咨詢公司并寄希望于他們收集考核信息，可以斷定這是不可取的做法；再次，隨時記錄信息，防止信息遺失或失真。考核會因為信息的客觀準確而更具有說服力。
總之，隨著當前經濟飛速發展和企業之間競爭的加大，企業績效管理作為企業人力資源管理的重要組成部分，對企業的長遠發展起到了重要的作用。進一步優化企業績效管理，一方面能夠更好的提高企業員工的積極性和主動性，另一方面對促進企業的健康發展奠定了重要的基礎。
參考文獻
[1]鄭曉明.現代企業人力資源管理導論【M】.機械工業出版社，2002。
[2]廖泉文.人力資源考核系統【M】.濟南：山東人民出版社，2002年版。
關鍵詞：供電企業 績效管理 問題 對策
1.電力行業績效管理的現狀及存在的問題
供電企業作為一個技術、資源密集性行業，其績效管理有以下主要特點：一是不把產品質量作為績效管理的重要目標。二是要重點抓住服務質量的提高和生產效率的提升，同時還要特別重視社會的電力需求，要從績效管理上解決生產、調配效率不高的問題。
長期以來，供電企業受到計劃經濟時代形成的粗放式管理及生產技能水平的影響，企業存在較多的冗員。隨著市場經濟對企業的需求、科技水平的發展和精益化管理的要求，企業對人才的需求大幅增長，但企業現有員工年齡偏大，學歷偏低，專業偏雜，人才結構不合理的現狀難以適應現代績效管理需求。
我國部分供電企業還未樹立起現代績效管理理念，沒有建立起系統的績效管理體系，不少電力企業管理者還沒有認識到績效管理是實現企業戰略的重要工具。在管理中缺乏戰略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙；盲目追求指標量化，時髦方法華而不實；反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲；相關領導不支持，人力資源部門孤掌難鳴；相關措施不匹配，管理方案被迫流產。
1.1績效管理目標不明確。電力企業的工作重心一直是圍繞著如何保障企業的安全生產和多發電，領導沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導致績效管理實施起來困難較多。電力企業作為國有企業，壟斷經營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態度上存在消極抵觸情緒。
1.2考核人員的素質參差不齊。由于電力企業人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業要求不高，大多不是從生產一線電力專業人員改行過來，就是通過各種關系進入該部門，真正人力資源專業出身的廖廖無幾，造成工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發現績效管理中存在的問題時缺乏善于總結和分析的能力。有的責任心不強，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環節。
1.3考核過程中存在的問題。一是考核的權力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規范化，純粹是為了考核而考核。績效管理是為了促進員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而制作出與事實不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規范。
2.建立健全電力企業績效管理的途徑
2.1樹立方法意識，合理運用績效考核結果。把績效管理的注意力從具體的考核細則轉移到管理的方法上來，把員工與企業績效的提高作為最終目標，而不是如何考核，如何與薪酬掛鉤。將考核的結果全面運用到薪酬分配、崗位調整以及人員培訓等方面，通過以定性考核為主轉向以定量為主、定性為輔的考核引導，切實提高大部分干部員工的績效，合理分配收入，充分體現績效考核指揮棒的作用。
2.2從具體工作出發，標準化管理、整體推進在績效管理創建初期，加強對精細化管理與硬性指標的約束，從各崗位具體實際出發，建立標準化、可操作性強的績效管理模式，以系統的方式整體推進，才能真正將企業的具體工作同績效管理的遠景規劃融合到一起，才能真正調動各層級職工參與績效管理的積極性，促使績效管理取得實效。
2.3明確目標任務，實施科學的績效管理考核方法。供電企業人員可以分為管理人員、專業技術人員、領導干部、工人等幾個層次，各個層次的工作目標和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識技能、責任和態度以及經驗的程度和廣度是有差別的，評價要素也各不相同。績效評價的方法可以采用企業負責人經營業績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責人可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。績效考核的內容不但要包括本部門的工作內容，更應反映全局的工作要求和發展戰略，要把領導評議、部門互評和全局聯動指標綜合起來考核，避免互不關心、影響大局現象的發生。
2.4加強組織領導，成立績效管理工作機構。真正把績效管理作為一個非常重要、需要常抓不懈的管理項目，實行總經理負責制，各個管理者分工明確，權責明晰，訂立長期目標和近期工作計劃，認真扎實地實施，共同做好績效管理工作。
溝通是績效管理重要工具，它貫穿于績效管理過程的始終，持續有效的溝通能夠及時的發現問題，解決問題，有利于績效目標的完成、績效計劃的實時調整、績效考核的順利進行以及績效改進計劃的制定。由于工作環境的變化，人們在制定績效計劃時很難清楚地預計到所有可能遇到的困難，通過溝通管理者能將公司內相應的資源調撥給員工，同時不斷將關于績效的信息反饋給員工；在績效考核和績效評價階段，員工與主管進行溝通能幫助企業對員工考核期內的工作進行合理公正的評價，同時能幫助員工找到問題所在，不斷改進，從而完善績效管理。因此，溝通是績效管理最直接發揮作用的環節，能否做好溝通是績效管理取得成效的關鍵。
二、績效管理中存在的溝通問題
（一）溝通理念問題溝通是績效管理的關鍵，然而，在企業的實際管理當中，溝通往往成為最薄弱、最容易被忽視的環節。有的企業僅僅在績效考核結果出來時，跟員工做一個簡單的交代，算是一種形式上的反饋溝通，有的企業甚至連溝通都沒有，有的企業相對重視了溝通，但是沒有很好的落實，因此沒有取得預期的效果。在這種情況下，績效管理的失敗也就不足為奇了。雖然越來越多企業管理者知道溝通的重要性，但是真正能把溝通這個工具用在績效管理中的卻是少之又少。
（二）管理者溝通方法問題一是態度問題。對于管理者來說，有效溝通是一個難題。因為當績效考核結果不盡人意時，負面的信息反饋往往會引起員工不滿的情緒，導致溝通不能良好的進行下去。另外，管理者在溝通的過程中，容易不自覺的產生地位上的優越感，不愿意接受員工提出的反對意見，這種不平等的溝通方式，會使得績效溝通不歡而散。二是認識上的偏差。有關研究表明，績效管理中70%的錯誤是由于溝通不善造成的，但許多管理者還沒認識到溝通對于績效管理的重要作用，也沒有認識到溝通能力是管理者的主要能力，因而對溝通存在思想認識上的偏差。
（三）溝通在績效管理的各環節中存在問題績效管理系統流程包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環節。在實際工作中，溝通在各環節的應用卻沒有落到實處。主要表現在以下幾方面：一是績效計劃制定過程中的溝通不當。對于績效計劃的制定，員工希望和上級共同商討，提出意見和建議，但是上級主管很少讓員工參與到其中，使得員工的實際意愿與績效目標不一致。二是績效實施過程中缺乏持續有效的溝通。三是績效面談工作被忽視。績效考核是對業績評價的溝通，在一個考核周期結束時，應當要針對考核結果與員工進行面對面的溝通。四是反饋溝通沒有落到實處。據統計，企業績效不好的原因，有50%就是缺乏績效反饋。
三、解決績效管理中溝通問題的對策
（一）形成溝通理念
1．端正溝通態度在績效管理中，管理者應該要轉變對待績效溝通的態度，認清溝通在績效管理中的重要性，主動積極與員工針對績效管理中存在的問題進行溝通，及時發現、解決問題。管理者與員工的交流應該是基于平等的基礎上，樂于接受員工的意見和建議。
2．形成溝通理念全體員工應該要消除和澄清對績效溝通的片面認識，讓溝通貫穿與績效管理的全過程。企業可以通過全員培訓、專題講座、動員大會等形式，讓全體員工對績效溝通產生正確的認識，形成績效溝通理念，從而有助于績效管理中的良性溝通。
（二）加強溝通技巧
1.加強管理者溝通技巧的培訓管理者是溝通的主要當事人，管理者的溝通技巧不僅可以影響績效溝通的效率，而且可以使員工整體績效得以提升。管理者的溝通技巧主要體現在以下方面：一是傾聽的技巧。管理者要以獲得信息為目的與員工進行交談，接受并且理解員工向自己傳遞的信息；要用身體語言表現出對對方談話內容感興趣，盡可能的集中注意力傾聽員工所說的內容，在傾聽的同時要進行歸納總結，以了解員工所要表達的真正意圖。二是交談的技巧。管理者在處理問題上應該要對事不對人客觀的具體地陳述事實和自己的真實想法；溝通過程中應保持清晰的思路，恰當的運用談話方式和語氣，力求措辭清晰，明確；管理者應針對員工存在的問題提出建設性的建議，確保回答問題的合理性，以幫助員工更好的調整自己，完成績效目標。
2.合理選擇培訓方式高素質的團隊是溝通順利進行的重要條件之一。企業可以通過集體培訓的方式，讓全體員工對績效溝通有一個大體的認識，端正員工對溝通的態度，為績效溝通打好基礎。另外，企業還可以開展關于績效管理以及溝通等理論知識的課程，提高員工的理論水平；在企業內部設立心理咨詢機構，幫助員工消除心理障礙，傳授心理健康知識，進而提高員工心理素質。
（三）將績效溝通貫穿于績效管理過程的始終
1．明確溝通目標績效計劃溝通實質上是績效目標建立過程中的溝通，這一環節主要是要明確績效目標。在績效目標的制定過程中，管理者要與員工雙向溝通，對員工的工作目標和標準達成一致意見。
2．績效實施過程中保持持續溝通持續的溝通能夠讓員工在工作過程中遇到的問題可以及時的向上級匯報，并尋求解決方法，同時管理者可以發現績效計劃存在的問題與不足，以便及時做出調整。另外，員工都希望得到上級的關注，在做出成績的時候得到上級的認可是一種鼓勵，有利于反饋真實的信息，讓上級及時掌握工作進展情況。
3．重視績效面談績效面談是績效溝通最重要的工具，通過面對面的交談，管理者針對員工在過去一個考核期內的工作業績做出客觀的評價，明確長處與不足，指導員工朝正確的方向發展，并制定下一步的績效計劃。
【關鍵詞】員工 績效管理 佛教項目 新設想
中圖分類號： C931.3 文獻標識碼： A 文章編號：
一、當前佛教項目員工績效管理存在的主要問題
從目前來看，在佛教項目員工績效管理方面，在認識方面主要存在一定的片面性，不少佛教項目片面地認為員工績效管理就獎金分配福利發放，其中，不乏有很多是佛教項目的中高層領導者。其實，員工績效管理是和企業發展目標實現緊密相連的，它是佛教項目實現戰略發展目標的重要管理理念。因此，績效管理是實現發展目標與員工個人目標的橋梁，在績效管理中，按照企業發展的戰略目標，分解到各個崗位上，將員工績效與企業緊密地聯系起來，以達到企業和員工的雙贏。但是，從目前的佛教項目的績效管理工作過程中，真正能夠將企業戰略發展規劃目標實現與績效管理進行有機地結合。長期以來，一般都是行政方式解決管理問題，很難使績效管理落到實處。就目前而言，佛教項目員工績效管理主要存在著以下幾個方面的問題。
1． 績效管理落實不到位。要確保績效管理的有效性，首先應該確保目標職責細化分解合理，然后層層抓落實。但是，在現行的佛教項目績效管理中，很過佛教項目將績效管理變成了資料管理，按資料打分，績效完成得如何，主要從資料方面去考核評價，而沒有從實際績效管理的效果、過程方面去引導和考核評價。很多績效管理沒有從實質上去落實，大多走過場，注重的是資料迎檢，而忽略了實際績效管理效果。
2． 缺乏科學合理的量化評價辦法。從現行的績效考核評價管理來看，沒有將績效管理目標進行科學、合理的細化，沒有將總體目標進行有效地分解，致使很難進行準確、有效地評價，使績效考核評價缺乏必要的精確性、客觀性和公平性，使一些真正績效突出的員工得不到應有的獎勵，較大地挫傷了佛教項目員工的積極性和主動性。這以績效考
核評價管理的初衷相違背。
3． 績效管理缺乏有效地過程管理。沒有將績效考核評價合理地分解到每天的實際工作績效中，評價的時間過于集中。如每月月末或年末進行績效考核評價，致使員工只注重在臨近考核評價的月末和年末時的工作績效，而往往忽略了平時的工作績效，從而導致整體績效不高
的問題，影響企業管理和發展目標的實現。
二、加強佛教項目員工績效管理的新思路
1． 注重績效考核的實效性，將實地查證和核查資料相結合。一是科學合理地細化目標職責。將企業績效管理目標分解到每個部門，落實到每個崗位和每個員工的頭上。二是在進行績效考核評價時，佛教項目的績效管理層不僅應注重資料管理，更應注重實際業績的核查，將
實地查證和資料核查結合起來，確保考核評價的真實性、準確性、客觀性和權威性。
2． 構建科學合理的量化評價辦法。一是將績效管理進行量化考核，使績效目標的完成與員工的責任、利益進行捆綁考核評價，做到責任分明、責權相當。二是想方設法提高員工參與績效管理的積極性和主動性。將績效考核同員工的薪資待遇、職務晉升、崗位變動等方面有效地結合起來，使一些真正績效突出的員工得到應有的獎勵，從而最大限度地調動佛教項目員工的積極性和主動性。
3． 績效管理缺乏有效地過程管理。一是將績效考核評價合理地分__解到每天的實際工作績效中，避免出現只在月末或年末進行評價的單一方式。這樣可以讓員工在每個工作時間上都注意到績效管理。二是創新各種績效考核評價方式，將定時考核評價與不定期考核評價方式相結合; 將月末、年末考核評價與平時考核評價相結合。
4． 將“縱向管理”與“橫向管理”相結合。一是實行“縱向管理”。即自上而下進行層層規劃，將總體規劃分解到各層工作崗位上，層層規劃到位，層層將目標落實到位。以各層規劃目標的實現來促進總體目標的達成。二是進行“橫向管理”。即將績效管理目標分解到每個部門的每個員工身上，使各個部門都明確各自的績效目標。各個部門既要完成自己的績效任務，又要注意相互配合，
5． 逐步推行量化管理。現代管理的重要標志之一就是量化管理，對于員工績效管理來講這一點尤為重要，如果能夠將崗位職責以及績效考評進行量化規定，形成統一的制度和標準，管理效率會大大提高。這一點可以運用IE 工程的相關理論和方法，對各個崗位進行科學地作業分析與測定，找出當前工作條件和狀態下最合理的責任和效率規定。對于量化管理來講，同樣也包括績效考評的時間量化，針對不同的崗位設置不同的考評頻次和考評時間點，逐步實現人員管理的科學規范化。
6． 完善長效反饋機制。績效管理的推行不是一蹴而就的事情，在積重難行的佛教項目可能會出現更多的反復，這就需要我們建立一個循環反饋機制。這里借用戴明博士質量管理方面的循環改善理論“戴明環”，即PDCA 管理方式進行計劃執行檢查行動的循環改善。這一過程需要上下級的共同參與，通過這種反饋機制，可以及時核對考評的結果是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現象造成誤解，增強上下級之間的信任度。
三、完善建筑行業佛教項目員工績效管理的注意事項
其一，初期作業定量化程度可以適度減小，可以由定性逐步向定量過渡，因為管理上定性與定量要相得益彰，切不可為了定量而定量，那就會使績效管理形式化，起不到實質性的效果; 其二，要充分考慮員工與管理層，員工與員工之間的各種關系，充分考慮其實際性需要，切不可為了一時的成績而犧牲企業員工的長遠利益;總而言之，佛教項目員工績效管理是一項關系著企業發展的系統性工作。我們應該充分認識到績效管理的重要性和必要性，不斷創新績效管理思路，提高績效管理水平，以助推佛教項目更好更快地發展。
參考文獻:
［1］林新江．淺析如何在國有企業建立科學的績效管理［J］．市場周刊(理論研究)，2009
［2］丁洪濤，童里里． 國有企業推行績效管理體系的研究［J］． 管理現代化，2010
