時間：2023-06-02 09:21:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工管理計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、什么是員工援助計劃?
EAP員工援助計劃是一項為工作場所中個人、組織提供咨詢的服務項目。它幫助管理者識別員工所關心的問題，并且提出解決方案。需要強調的是，這些問題應該會影響到員工的工作表現，甚至影響到整個組織的業績。員工援助計劃的服務涉及三方面內容：個人生活、工作問題和組織發展。個人生活方面涉及健康問題、人際關系、家庭關系、經濟問題、情感困擾、法律問題、焦慮、酗酒、藥物成癮及其它相關問題；工作問題涉及工作要求、工作公平感、工作關系、欺負與威嚇、人際關系、家庭/工作平衡、工作壓力及其它相關問題；組織發展涉及的是具有企業發展戰略的服務項目，比如能給組織帶來一定的效益，需要通過組織措施、系統的人力管理方法，使組織能夠從員工援助計劃中獲得最大益處，比如組織變革過程中員工對于裁員的適應等等。這完全根據組織的情況和要求來進行量身定制式的設計。
2、員工援助計劃(EAP)的起源
員工援助計劃概念最早起源于美國，早在1917年，美國企業就開始提供員工援助計劃（EAP）的支持，以提高工作績效。R.M. Macy公司和北洲電力公司最早意識到了對EAP的需要，并建立了EAP服務體系。到了20世紀40年代，大多數的EAP服務主要是針對當時一些企業白領員工的酗酒問題，后來，還專門建立了職業酒精依賴項目（Occupational Alcoholism Program，OAP），這可以視為員工幫助計劃的雛形。對EAP的大量應用始于60-70年代。1972年，酒精濫用和酗酒聯邦研究所職業項目辦公室提供的聯邦資助，大大提高了項目的數量。隨著全球化帶來的跨國公司在世界各地的發展，各國軍隊駐外、國際學術交流和留學生的交流，員工援助計劃被引入歐洲及其它地區。這種引進在上世紀80年代得到了迅速的發展，同時，EAP員工援助計劃在英國、加拿大、澳大利亞等發達國家均有了長足的發展和應用。據統計，在世界500強企業中，有80%以上的企業都建立了EAP服務體系，而美國本土有近四分之一企業的員工享受到EAP服務。
二、員工援助計劃（EAP）在我國的發展
世界發展歷史表明，在國家或地區的人均GDP處于1000美元至3000美元的發展階段，往往對應著人口、資源、環境、效率、公平等社會矛盾的瓶頸約束最為嚴重的時期，也往往是“經濟容易失調、社會容易失序、心理容易失衡、社會倫理需要調整重建”的關鍵時期。中國作為世界經濟增長最引人注目的地區，目前正是處于這種瓶頸約束最為嚴重的時期，出于維系穩定性和持續性的緊迫需求，不論是政府，還是企業，關注社會的穩定，關注企業內部勞工關系的和諧，是一個必然的趨勢。從行業來看，在華爾街金融風暴之后，服務領域的諸多行業企業競爭加劇，勞資沖突越加尖銳，妥善處理好員工關系管理，積極構建和諧勞動關系，營造企業文化氛圍，是做好人力資源密集型服務企業管理的有效舉措之一。因此，在這個關鍵時期，開展員工援助計劃將對于促進企業的穩定發展有重要的實踐意義。為此，國家人力資源和社會保障部為了進一步加強企業的員工援助計劃服務的隊伍建設，已經將“員工關系管理師”正式納入國家職業資格培訓標準。
三、員工援助計劃（EAP）在企業人力資源管理中的實踐
1、勞工關系與行為協調
隨著企業產權關系的多元化和勞動關系的市場化，在追求利益最大化的同時，企業必須有大量的投入來慎重處理勞工關系問題。EAP的基本作用就是調整勞工關系，來提高企業的競爭力。人本主義是EAP實施的基本出發點，EAP必須與勞資沖突的化解結合起來，體現雇主（企業）的社會責任。
2、壓力管理與健康疏導
工作壓力影響人的身體和心理健康，更影響工作效率，英國一項研究顯示（Cooper﹠Cartwright，1997），精神健康的問題導致每年八千萬的工作日的損失，相等于三十七億英鎊的價值，直接削弱了企業的競爭力。因此，需要通過預防性壓力管理、工作家庭關系咨詢、暴力預防、工作關系咨詢等策略來解決這些問題。
3、組織變革與心理輔導
轉型時期的組織兼并、重組、裁員、新管理手段的運用等帶來的沖擊使得組織內員工長期處于心理亞健康狀態。工作不安全感與工作倦怠的不斷滋生，已經成為危及員工個人健康與組織健康的關鍵影響因素。EAP員工援助計劃包括員工溝通的流程的設計、對于各種危機行為的預防和及時處理。
4、職業發展與生涯指導
成功是員工職業生涯發展的基礎，建立職業生涯成功的員工勝任特征模型（Competency Model）是實施職業生涯設計和指導的前提。這樣就可以在企業的組織戰略設計、招聘錄用、績效管理、人力資源規劃、員工培訓、薪酬設計等多個方面，全面體現職位和組織的勝任特征要求，為員工職業生涯設計提供依據。
5、文化建設與創新管理
EAP服務就是要全方位地了解管理者和員工的主觀幸福感，促進員工的工作幸福感，進而提高其工作績效，增強企業內部的凝聚力，營造更好的、利于創新的組織文化，這樣可以避免沖突、重整士氣，使員工保持對公司忠誠，以增強企業的核心競爭力。
一、指導思想
本學年，班班通教學工作將以科學發展觀為統領，以全面提高教育教學質量為目標，以培養學生創新精神和實踐能力為重點班班通教學平臺，全面提高教師的業務水平和學生的基本素質。圍繞學校工作計劃，有效、有序、有目的地開展班班通工作。積極組織開展教師現代教育技術和“班班通”的業務培訓，努力提高教師現代教育技術水平和教師的實驗能力，開展信息技術與課堂教學的整合研究，加大對教師現代教學技術的培訓力度，積極推進我校教育信息化建設的進程，立足現有設備和資源，挖掘內在，注重經驗的積累，不斷提高班班通工作管理水平。
二、工作目標
1.發動廣大教師提高“班班通”設備的使用效率。
2.組織校級現代教育技術和“班班通”設備的使用校本培訓，提高教師現代教育技術應用水平。
3.開展現代教育技術應用，研究如何使 “班班通”設備與課堂教學有機融合的教研活動。
4.做好各種電教設備和科學儀器的使用記錄和維護工作。
5.做好班班通常規記載和資料積累工作。對于班班通器材的借還、班班通課的記載及新器材的增添，舊器材的淘汰等都要做好相關記載工作，積累檔案資料；并要規范實驗員的管理工作，提高他們的業務水平。
三、工作措施
（一）抓好電教管理工作
1、制定班班通工作計劃，做到有措施、有檢查、有總結。
2、加強對各種常規教學媒體的使用和保管情況的抽查，對檢查情況及時反饋。
3. 加強學校電化、網絡等專用教室的過程管理，責任到人。
4. 及時做到班班通設備的檢修、維護。
5. 維護保持“班班通”設備、計算機網絡等電教設施設備處于正常運用狀態。
（二）建立健全管理網絡和遠程電教的各項制度
完善電教設備、“班班通”設備使用的管理制度，健全各項電教記錄，如教師使用“班班通”設備記錄、多媒體設備使用記錄等，提高電教設備的利用率，優化課堂教學。
（三）注重教育信息技術的研究和運用
研究信息技術教育與各學科教學的整合為主要內容的教研活動。通過開展公開課、通過教研活動、集體備課等途徑提高廣大教師的信息素養，培養教師在信息化環境中學習、教學的能力和習慣，促進教師的全面素質提升。
1、積極做好對教師的多級培訓工作，積極組織教師參加信息培訓，組織教師參加各級現代教育技術培訓、觀摩、研討活動，提高教師電教運用能力，使網絡真正成為學校教育教學的助手。
計劃的內容遠比形式來的重要。不需要華麗的詞藻，簡單、清楚、可操作是工作計劃要達到的基本要求。小編為大家準備了幼兒園圖書管理員工作計劃范文參考，供大家閱讀。
幼兒園圖書管理員工作計劃范文參考一
一、現狀分析。
"書中自有黃金屋，書中自有顏如玉書"。書籍是人類永遠的朋友，也是人們獲得知識的源泉。為了讓幼兒有隨時接觸圖書的機會，以提高幼兒的自主閱讀能力，我園增設了一個專門的幼兒閱覽室。根據孩子們不同的年齡特點，配備了適合大、中、小班閱讀的各種類型的圖書，所有圖書定期更換。圖書室的創建，將為孩子們打開另一扇認識世界的窗口。
在上學期中幼兒們進入圖書室后選擇書籍時顯得比較混亂，看書習慣有待提高。為了使我園的閱覽室再攀高峰，也為了更好的讓幼兒學會求知，學會審美，學會創造，圖書室工作擔負著自我超越的艱巨使命。
二、活動目標。
（1）小班：
培養幼兒的自主閱讀能力。
（2）中班：
能更有效地培養幼兒閱讀興趣，提高幼兒閱讀能力，發展幼兒完整語言，促進幼兒良好的個性發展。
（3）大班：
更好地提高幼兒語言創新的能力和意識。
三、材料投放。
（1）座位可為幼兒提供各種舒適的坐椅或坐墊，比如可愛、舒適的小椅子，厚而軟的地毯塊或大枕頭。提供給托班幼兒的座位還應考慮安全因素。舒適的座位可讓幼兒產生像在家中閱讀一樣的感覺，從而吸引更多的幼兒進入圖書室閱讀。
（2）書架可根據需要，擺放各種類型的兒童書架（如懸掛式書架、可移動的書架、立式書架等）和儲物柜來陳列和儲存圖書。書架擺放在邊界處，起到分割區域的作用。
（3）輔助材料除了上面提到的`座位和書架等物品外，圖書室中還要配備一些輔助材料。下面列出一些在圖書室中有助于幼兒學習讀寫的材料：圖書室登記冊，可以記錄幼兒進入圖書室閱讀的次數、時間、所閱讀的圖書等信息；圖書之外的其他文字材料，如書單、文字標識等，可以增加幼兒對文字的敏感性。
（4）圖書的選取在圖書室，教師可以投放形式多樣、功能各異的閱讀材料。但是，不管怎樣，圖書都應是圖書室的主角。在選擇圖書時，除了要考慮幼兒發展水平、與課程的結合等基本因素外還應考慮以下可能影響圖書室作用發揮的關鍵因素。圖書的數量，需要提醒教師注意的是，不要把所有的圖書一次性陳列出來。因為過多的圖書會增加幼兒選擇的難度，使他們疲于選書而疏于閱讀。所以，在圖書上架之前，教師能按主題將圖書作個分類。
四、實施過程。
圖書室的創設固然重要，有效利用更是不可忽視。有效利用才能使圖書室的作用得以彰顯。
（一）加強閱讀指導
毋庸置疑，要發揮圖書室的作用，前提就是要讓幼兒樂意進入圖書室。要達到這一目的，的辦法就是設法讓圖書室更富有吸引力。舒適的環境和有趣的圖書是吸引幼兒進入圖書室閱讀的必要條件，但是如果想讓他們常常進入圖書室，并能長時間停留在圖書室，就需要教師采取靈活的閱讀指導策略。
如，制作圖書室"小廣告"，鼓勵幼兒在圖書室使用玩偶講述故事，讓幼兒分享在圖書室創作的書寫或繪畫作品，等等。
（二）制訂圖書室閱覽規章制度
1、幼兒人數：每次每班進入圖書室的人數限制在15人以內。
2、保證時間：每班需按照時間安排遵守（時間，如有外出學習等特殊情況，請提早一天自行安排好。
3、幼兒看書要求：幼兒在看書時盡量要做到物歸原處、物還原樣。閱讀時保持室內安靜，椅子輕拿輕放，愛護圖書等等。
4、對教師的要求：每位教師要做到課前有準備、課后有反思。要耐心、細心指導幼兒讀書，使幼兒養成良好的閱讀習慣。
五、日常管理。
1、老師要對破損的書籍進行及時的修補和調換。
2、每位老師帶領幼兒閱讀后進行及時的清掃，使閱覽室保持空氣清新、整潔干凈的讀書氛圍。
3、將記錄表、時間安排表上墻，便于檢查和自查。
幼兒園圖書管理員工作計劃范文參考二
一、指導思想：
以《幼兒園圖書室規程》為依據，根據學校工作的要求，進一步認識新時期學校對圖書室工作的新要求，進一步提高對學校圖書室重要性的認識，充分發揮圖書室在教學、科研和實施素質教育中的作用，提高圖書資源的使用價值，使圖書室的管理工作進一步科學化、規范化。本學期，圖書室將緊緊圍繞學校工作計劃、圖書室的標準扎實開展工作，不斷提高圖書室的育人功能。
二、工作目標：
進一步科學化、規范化管理圖書室工作。
三、具體工作：
（一）加快建設，提高標準。
加強圖書室工作人員的政治學習和業務學習，進一步提高工作人員的政治思想素質和業務素質。要認真學習《幼兒園圖書室規程》和各類業務書籍，確保圖書室工作人員業務素質的不斷提高。
（二）規范管理，認真服務。
采取多種形式對教師和學生開展外借、閱覽、宣傳推薦工作。本學期調整學生借還書的周期，增加借閱量，保證讓學生能看上書、看好書。師生閱覽室的開放確保定時準時，并做好休息日的開放工作。由朱蓮老師負責圖書室的日常工作，圖書固定資產的登記、借還書等工作。
（三）加強指導，開展活動。
要建立固定的宣傳陣地，組織形式多樣的讀書活動，對學生進行文獻知識和圖書室知識的教育；對學生進行課外閱讀的指導，包括閱讀內容、讀書方法、讀書衛生知識等方面的指導。要經常宣傳好書、新書，向學生推薦有益于他們身心健康的書刊。充分發揮圖書室的教育指導功能，加強教育指導。
（四）加強研究，科研管理。
在加強學習的基礎上要加強研究，掌握科學管理的方法和策略，提高管理能力水平。
幼兒園圖書管理員工作計劃范文參考三
一、指導思想
根據幼兒園的要求，強化圖書管理，充分發揮圖書室在教學教研和實施素質教育中的作用，提高圖書資源的使用價值，使圖書室的管理工作進一步科學化、規范化，突出圖書室在促進幼兒發展的作用。
二、活動目標
1、培養幼兒閱讀習慣和興趣。
2、通過閱讀使幼兒具有初步的閱讀理解能力，包括故事內容、情節。
3、在閱讀中發展幼兒的想象和創造能力，鼓勵幼兒講述故事續編故事等。
4、感受文學中語言美。
三、活動時間
各班嚴格按照“部室活動安排表”按時進入圖書室活動。
四、活動形式
1、集體閱讀。選擇短小精悍、有趣味、情節強的故事作為講述內容。
2、自主閱讀。幼兒根據需求自由閱讀，教師巡回指導。
3、“小小廣播員”講述，推選1—2名優秀的有經驗的幼兒為大家講故事。
4、故事情節再現，情景表演。運用頭飾、面具、玩偶等，分角色進行表演，加深幼兒的理解。
5、續編、創編故事。
6、通過多媒體等手段，讓幼兒欣賞文學作品。
五、活動流程
1、活動準備。教師講解閱讀的規則及注意事項。
2、根據主題內容進行閱讀活動。
3、活動總結點評。
4、活動結束，圖書歸整，填寫記錄表。
六、評估與反思
一、完善退休人員管理服務
退休人員納入社區管理后，在實際工作中要做到“三個到位”。一是認識到位，工作上依靠并關心退休人員;二是責任到位，建立健全管理服務責任體系，對一些傷、病、殘、孤等特困退休人員，建立包干聯系責任制，平時及時走訪慰問，關心他們為他們解決困難;三是服務到位，退休人員進入社區管理服務后，因此，我們堅持做到“三上門”、“三必訪”，為退休人員提供“零距離”服務。
二、強化基礎信息收集和數據庫建設
我們將退管中心轉入的退休人員進行編號，建立基礎臺帳，同時在轉入社區后對退休人員全部上門走訪，走訪率100%，了解人員基本情況，對接收的退休人員實行了信息核查制度，并發放管理服務證.并將其填入企業退休人員管理信息庫，從而為今后有針對性地開展管理服務工作打下了良好的基礎。
三、遵守服務規范、提高服務水平
在平時的工作中，我們積極、主動、熱情地接待每一位來訪群眾，努力做到“三心”——暖人心，得人心，知人心。及時向他們宣傳解答勞動保障方面的政策，讓他們了解退休人員社會化管理的基本政策和我們的服務內容.除對社區退休人員基本走訪外，還分別對70歲以上高齡和孤寡人員每3個月進行上門走訪1次，及時了解他們的生活和身體情況，對他們提出的問題和要求進行及時講解和解決.
四、大力開展退管活動
計劃在年度開展退休人員端午節包粽子活動，在重陽節來臨之前舉辦一次退休人員重陽節座談會，繼續組建退休人員老年舞蹈隊，參加各項退休人員活動，讓退休人員過一個豐富的退休生活。
五、完成其他上級部門安排的事項
杠桿上的員工持股
在近期市場經歷大幅調整后，穩定市場成為上市公司和投資者的共識。據統計，7月1日-22日，海通證券、廣匯汽車、蘇寧云商等81家上市公司員工持股計劃相關方案。其中，完美全球、蘇寧云商、三花股份、新湖中寶等26家上市公司員工持股計劃規模在億元級別。80多家上市公司員工持股計劃中，僅披露的規模就近百億元。
在近百億員工持股計劃中，上市公司以各種方式玩轉“杠桿上的員工持股計劃”，讓人眼花繚亂。
在員工持股計劃資金來源上，多家上市公司利用杠桿撬動。陽光電源7月14日推出資金總額上限為1.24億元的員工持股計劃，其資金來源包括公司員工自籌不超過4400萬元，公司控股股東曹仁賢以其持有的部分公司股票向金融機構申請質押融資取得資金提供借款不超過8000萬元。安瑞科資金總額上限為6500萬元的員工持股計劃中，將向金融機構以及法律、法規允許的其他方式申請融資不超過3250萬元。
目前員工持股計劃借道各類資產管理計劃的做法比較普遍。在資產管理計劃中，大多數公司對優先級、劣后級做了相應的安排，員工持股計劃如何認購奧妙不少。此外，亞廈股份、冠城大通、聯創光電、神州泰岳等公司利用了證券公司股票收益權互換的新工具。
源于西方的員工持股制度，一般被稱為“職工持股計劃（ESOP）”，最早在美國實行的初衷是為了緩解嚴重的社會分配不公和尖銳的勞資矛盾。從20世紀50年代中期開始，員工持股計劃由美國逐步推廣到了英國、日本和荷蘭等其他國家，成為現代企業中一個重要的制度，并逐漸發展成為世界化的共性課題。
中國的員工持股有“特色”
隨著各種類型持股計劃層出不窮的涌現，如今員工持股已經從摸索階段進入到模式化狀態。從公司的差異化收益分配模式到各個監督管理機構的建立――持股管理委員會、持有人大會等，員工參與公司治理的良性機制似乎已初現雛形。
上市公司可自行管理本公司的員工持股計劃，也可以將本公司員工持股計劃委托給具有資產管理資質的機構管理，如信托公司、保險資產管理公司、證券公司、基金管理公司或其他符合條件的資產管理機構，并要求披露公司與上述機構簽訂的資產管理計劃合同，對各方的權利義務進行完整的闡述。據統計，已推出的員工持股計劃中，超過80%的方案都委托給了具有資產管理資質的機構進行代管。上述為員工持股所搭建的自主管理或第三方輔助管理平臺，作為員工行使股東權利的形式。
然而在具體的操作實踐中，由于員工持股計劃持股比例的限制、與大股東的權利糾纏等狀況，管理機構在行使股東權利時注定將遇到多重障礙：持股員工通過持有人大會授權管理委員會行使股東權利、管理委員會代表全體持有人行使股東權利或者授權資產管理機構行使股東權利，這層層授權下形成員工股東權利真空地帶，導致權利被架空是大概率事件。各管理機構的管理監督職能更多淪為了一種形式，形式重于實質。
權控工具
已經公告的上市公司員工持股方案顯示，上市公司大股東在其中涉水之深，多數員工持股已經成為大股東增強上市公司控制權的工具。員工持股計劃樣本中，由大股東進行借款/提供融資擔保的方案高達59.35%，主要通過三種方式與持股員工建立利益鏈條――控股股東以其自有資金或以其持有的部分公司股票向金融機構申請質押融資取得資金；控股股東為優先份額的權益實現提供連帶責任擔保；控股股東以其自有資金向員工持股計劃提供借款支持。簡單梳理，總體上這些“先天不足”的員工持股可以分為三種類型。
股份增持型。股份增持型可以被看做是原股東“插足”員工股東身份的最優途徑，不會稀釋原股東的股權比例，同時允許加入融資杠桿放大收益。一旦股東提供了借款或融資擔保，即可通過員工持股增加可控的投票權。
股東贈予型。這一類型指員工持股計劃的股份來源于公司股東（以實際控制人、大股東居多），員工無償受讓或僅需支付對應稅費即可獲贈股票的模式，此類案例以大北農為典型。由于股份來源呈現為股東的單向覆蓋，表面上該種做法以其股東權益的讓渡換取員工的“參政議政”權，但即使并非出于主觀故意，股東的干涉的確攪渾了一池春水。通過股東轉讓股份實行的員工持股，終將以讓渡收益權、“扣留”投票權作為結局。
還有一類是融資型。這一類型比較例外地與大股東關聯性不大，主要是將員工持股計劃嵌入上市公司非公開發行。除了調動員工積極性外兼有補充公司流動資金的功用，部分公司的融資金額動輒上億元，令人很難不做一定的聯想：公司是否借此員工持股直接融資的機會，達成彌補費用支出甚至是對外借款的目的。
2015年3月3日，中化巖土的334名持股員工成立資產管理計劃，以參與公司非公開發行的方式進入到股東席位中。假設員工全額出資認購（不考慮其資金來源），則認購資金總額將超過6.3億元，該資產管理計劃認購的5400萬股公司股票將占定向增發完成后公司股本總額的9.17%。如此大批量的出資額和幾乎封頂的認購比例，都已達到了迄今為止所有公告方案的頂峰值。
關鍵詞：員工持股計劃 人力資本 人力資本所有權
人力資本理論指出一個人的知識、文化、健康、管理和創新能力等是個人對其本身的投資，也應視為一種資本。人力資本和物質資本共同為企業創造價值，那么人力資本所有者和物質資本所有者的地位應該是平等的，也應該享有企業的剩余所有權和控制權。員工持股將人力資本股權化，企業員工既是勞動者也是股東，可以從企業獲得工資和資本收益雙層報酬，改變了物質資本家獨享企業利潤的局面，改變了企業原有的產權和所有權格局。中國證監會在2012年8月5日《上市公司員工持股計劃管理暫行辦法》，向社會征求意見，說明員工持股再一次受到了政府相關部門的重視，而縱觀員工持股在我國的發展歷程可知，員工持股是一把雙刃劍，如果使用恰當會激發員工勞動積極性，提高企業生產率，如果使用不當就會后患無窮。
一、員工持股是一把“雙刃劍”
（一）員工持股計劃“利”的一面。首先，員工持股計劃有利于提高廣大員工的工作積極性，為企業創造更多的財富。其次，根據委托理論，公司所有權和經營權分離后，由于企業所有者和經營者信息不對稱，會導致委托風險，經營者獲得企業的控制權，為了滿足自身的利益，往往會做出損害股東和公司利益的行為。員工持股計劃將員工的利益與企業利益一致化，這樣員工就更加關心企業的發展狀況，積極參與監督管理者的行為，一定程度上可以完善公司的治理結構，減少所有者的成本。最后，如何吸引和穩住人才，為企業積累人力資源優勢，也是企業管理中的一個重要問題。人力資本的所有權屬于其載體個人，具有不可分離性。因此，企業需要通過各種激勵辦法激發員工的積極性，才能充分的利用企業的人力資本。員工持股計劃實施范圍廣，能夠廣泛地提高全體勞動者的積極性，從而提高企業生產率。
（二）員工持股計劃“弊”的一面。1997年，員工持股計劃在我國公司中廣泛應用，但是直到現在，員工持股計劃仍然存在不少的問題，如缺乏相關的法律規定和統一的標準規范員工持股、管理和登記股權不規范、員工持股比例不合理等等。下面通過案例進行具體的分析。
二、案例分析
案列一，2010年3月15日，平安公司老員工罷工靜坐在中國平安總部門口，與公司展開了員工股糾紛大戰。根據調查得知，平安公司實行的是員工間接持股，由員工工會控股的新豪時和景傲實業間接持有員工股份。這種四級持股形式，使得員工減持股份后需要繳納超過40%的所得稅。
案例二，2003年，劍南春公司由國企改制成為一家經營層控股、員工持股的民營企業。職工股份由工會代持，公司向員工出具《職工信托持股出資證明》作為憑證。2012年8月19日，企業發放信托計劃修正案，修正案規定將《出資證明》更換為《信托證明》，員工擅自對外轉讓其在企業的權益一律無效，員工離職或退休，由公司購回股票。如果員工不簽署承諾，就無法復工。員工們認為公司否認了自己的股東地位，矛盾因此產生。
我國員工持股糾紛案不只上述兩個，例如華為公司、寧波銀行、杭州銀行以及陽光保險等公司都發生過此類糾紛，說明員工持股計劃存在不少隱患，具體原因有以下三方面：第一，法律制度層面。我國至今沒有相關的法律法規引導員工持股計劃的實施，在符合《公司法》、《證券法》等相關法律的情況下，公司實行員工持股過程中并不注重員工的權益。如上述劍南春公司信托計劃修正方案規定員工不得擅自對外轉讓其在公司的權益，必須簽署承諾書才能復工，迫于壓力，員工不得不服從公司的規定。由于相關法律規范的缺失，導致產權不明晰，股份的登記和管理不規范。員工持股后是否是公司的股東并不明確，也不清楚公司股權結構的發展變化。平安、劍南春公司和員工的主要矛盾就是公司否認了職工的股東身份，并且拒絕員工查閱公司相關資料，顯然這樣與員工最初購買公司股票的想法不一致。第二，公司層面。人力資本股權化可以優化公司的治理結構，適度的股權分散有利于防止內部人控制，降低委托人的監督成本。但是，類似平安、劍南春等許多企業排斥普通員工了解企業的經營發展狀況，實施員工持股時缺乏彼此的溝通。劍南春公司改制時的《改組方案》至今對員工保密，員工連基本的知情權都沒有，談何參與公司治理，這樣就違背了將人力資本股權化的初衷，員工持股計劃很難持續發展。第三，員工層面。相對于公司而言，員工是“弱勢群體”，沒有主動權，迫于公司的壓力不得不購買股份。同時，普通員工缺乏相應的法律、金融知識，資金并不富裕，承受風險的能力弱，當風險和利益失衡時，就容易產生矛盾，最終勞民傷財。
三、意見及建議
據統計，截至2012年9月30日，深滬兩市實行員工持股計劃的A股上市公司共有1 841家，占全部2 467家A股上市公司的74.63%，由此可見，員工持股計劃在我國的實施還是比較廣泛的。2012年8月份證監會的《上市公司員工持股計劃管理暫行辦法》（征求意見稿）為員工持股計劃的實施提供了明確的指引。根據《暫行辦法》相關規定，本文提出以下幾點建議：
第一，《暫行辦法》規定公司根據員工的意愿，用員工工資、獎金等現金薪酬的一部分委托資產管理機構管理，通過二級市場購入本公司股票，并且每年度用于實施員工持股計劃的資金來源于最近12個月公司應付員工的工資、獎金等現金薪酬，且數額不得高于其現金薪酬總額的30%。（1）自愿性。公司根據員工的意愿實行員工持股計劃，這樣員工就可以根據自身的實際情況購買公司的股票，員工擁有了自主選擇權。（2）委托性。委托資產管理機構管理，有利于規范管理和登記員工股權，員工能夠清楚的知道自己持有的股份數，通過第三方合法的保護自己的權益。（3）自費性。員工自費購買公司的股票，這種資金來源和數量的限制可能會降低員工持股計劃的激勵效果。普通員工工資水平不高，經濟來源有限，出于對風險的考慮，普通員工購買股票可能性不大，即使購買了，數量也不多，小額投資回報也沒有多大的激勵作用。相對于普通員工，企業的中高層收入較高，具有投資優勢，用現金薪酬的一部分購買股份這種方式會拉大員工之間的收入差距，不利于企業人力資本的管理。綜合考慮各種因素，福利型員工持股計劃更加適宜在我國實行，可以借鑒英國的做法，公司拿出一部分稅前利潤為員工購買股票，使企業員工真正享受剩余分配，將企業的利益與員工的利益緊密結合起來，全體員工會更加努力為企業創造更多的利潤。還有一些國家把員工持股與養老金計劃結合，保障了職工退休后的生活。目前，我國存在養老金不足問題，如果把員工持股計劃與養老金制度結合會達到“一箭雙雕”的效果。
第二，《暫行辦法》規定參加員工持股計劃的員工可以通過員工持股計劃持有人會議選出代表或設立相應機構，監督員工持股計劃的日常管理，代表員工持股計劃持有人行使股東權利或者授權資產管理機構行使股東權利；上市公司全部有效的員工持股計劃所持有股票總數累計不得超過公司股本總額的10%，單個員工所獲股份權益對應的股票總數累計不得超過公司股本總額的1%。對員工的股東權利和持股范圍作出明確的規定是非常有必要的。（1）員工持股后，原有的大股東持股比例就會減少，為了避免大股東與小股東利益沖突，有必要對員工持股范圍進行規定。（2）員工購買公司股票后，其股東權利需要通過持有人代表或是資產管理機構行使，這是職工代表參與企業治理與管理的表現。但是，如何保障這種股東權利的行使是人力資本發揮公司治理職能的關鍵問題，而股東權利一定程度上取決于持股比例和范圍。上述的10%和1%是否合理，是否應該區別對待不同的行業、行業內區別對待不同的企業值得考慮。企業可以根據自身治理結構，結合企業的人才結構類型，區別不同的人力資本，在符合10%和1%的情況下，合理的安排持股比例和范圍。如聚集高端人才的科技類公司，技術人才對企業價值的創造至關重要，可以適當的提高技術人才和高級管理人員的持股比例，但是差距不能過大，以防出現內部人控制；勞動密集型的加工制造產業，持股范圍可以適宜擴大，員工之間的持股比例接近，可以廣泛的提高勞動者積極性。
中國證監會的《暫行辦法》是員工持股走入新時期的良好開端，為了順利的推進員工持股的實行，并且減輕企業的負擔，政府部門應協助企業積極拓寬員工持股的融資渠道，鼓勵和允許銀行參與，同時盡快制定稅收優惠政策，如對實行員工持股計劃的企業減免部分所得稅。相信在政府的大力支持下，企業不斷的實踐和改進下，員工持股計劃一定能使企業和員工實現雙贏。
參考文獻：
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【關鍵詞】績效管理；組織公平；因素
一、指導、計劃階段
（1）績效計劃是否符合組織目標。衡量一個員工是否稱職，就要看他對總目標的貢獻如何。員工績效目標是將組織使命和戰略目標通過部門層層分解往下傳遞給具體的各個員工。根據組織目標和崗位職責來設定績效目標，可以保證員工的工作目標與職位的要求聯系起來，這樣的績效計劃容易得到員工的認同并使員工產生公平感。（2）員工是否參與設定績效目標。績效計劃的制定主體除了企業的管理者之外，還應有員工。員工參與目標設定，才能在員工及其上級主管之間就工作任務、績效標準及如何測量目標的完成達成共識。上級為員工設定績效目標時是否征求員工意見、員工能否參與設定績效目標、上級是否尊重員工設定的目標，這些因素都反映了在績效計劃設定階段員工的參與度。（3）績效目標是否明確、是否具有可測量性。明確的績效目標能幫助員工確定工作任務和認可績效標準，幫助評估者嚴格按照績效標準評估員工的績效。績效目標的可測量性，是指評價者可以根據明確、具體的標準，將工作績效與所列標準相比較，從而確定工作完成的好壞。當績效目標以明確的、專業的、有具體數據的語句來表述時，據此標準對員工進行績效評估是較為公平合理的。
二、管理、支持階段
制定了績效計劃之后，員工就開始按照計劃開展工作。但管理者對績效實施的管理和支持，體現在整個績效管理過程中。管理者要對員工的績效進行監督和管理，提供反饋和支持，幫助他們排除阻礙績效目標完成的障礙，雙方必須進行不斷的績效溝通和反饋。持續的績效溝通，能幫助管理者和員工根據環境中各因素的變化，及時對原定的績效計劃進行調整，使得員工的績效計劃切實可行。管理者和員工是否通過信息反饋就績效評價結果達成共識，這對于員工對績效評估和績效結果應用的滿意度是非常重要的。由于雙方信息的不對稱，管理者和員工對于績效目標是否完成的評價是不同的。一方面，評估者并不一定深入了解員工工作的特點、績效的表現、努力的難點等方面的內容，評估者因績效信息收集不全面導致對員工的評價不公平；另一方面，員工可能并未全面了解企業對自己的要求，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效，這會嚴重影響員工的組織公平感。
三、考查、評估階段
（1）評估標準是否明確、合理。為了有效地進行績效評估，必須有明確的績效評價標準，以體現評估的目的，并通過績效考評給員工明確的績效改進努力方向。但在實踐中，許多企業的績效考評往往沒有明確的績效評價標準和健全的指標體系，隨意性大；或者對評價標準進行隨意的理解和詮釋。這些問題的存在，都會給績效評估帶來誤差，影響評估者的客觀評估。（2）評估主體的素質影響。評估主體的素質對績效評估的公平執行的影響表現在兩方面：一是客觀方面，不同的評估主體各有利弊，如果使用單一的評估者，則缺乏全面獲取績效信息的可能性；二是主觀方面，即評估主體的心理誤差導致績效評估不公。不同的評估主體具有不同的立場，由于難以用他人的眼光來看待問題，導致他們在評估時看法不夠全面，這是評估主體素質欠缺導致評估不公的客觀方面。評估主體素質欠缺導致評估不公的主觀方面在于評估者的心理偏誤，影響了績效評估的公正性，嚴重地削弱了績效評估應起的作用。
四、發展、獎勵階段
當績效評估完成之后，評估結果是否應用到人力資源管理的其他領域是影響績效管理成功與否的一個至關重要的因素。績效評估結果有多方面的用途，績效評估結果運用是引發組織公平的直接原因。首先，績效評估結果可以用于員工工作績效和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中存在的困難和工作技能上與標準、要求的差距，制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃，提高培訓的有效性；其次，績效評估結果可以公平的顯示出員工對企業所作的貢獻的大小，可以為員工的獎懲提供客觀依據，從而增強獎酬分配的公平性；最后，根據績效評估結果，可以發現員工是否適應現在的職位，根據對員工工作績效的追蹤，為每一個員工建立績效檔案，根據一定時期員工工作績效高于或低于績效標準的程度，進行相應的人動，從而做到適才適用，實現員工與崗位間的最佳匹配。
參考文獻
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一、國有企業計劃生育管理的現狀
（一）計劃生育管理職能的欠缺
隨著國有企業制度的不斷創新和改革，國有企業所具有的社會功能已經逐漸脫離了社會實際生活，因此，國有企業計劃生育管理職能必須及時的更新和改革，從而將國有企業的社會責任和實際社會生活緊緊的聯系在一起。就目前的市場經濟背景下，國有企業員工無論是在生活方面還是工作方面對國有企業具有很強的依賴性，例如醫療、結婚以及懷孕生子等等，量大且雜的工作在一定程度上大大限制了國有企業的計劃生育工作。由于社會的迅速發展，社會醫療保險也在不斷的完善，同時也慢慢弱化了國有企業的社會功能，并且國有企業的工作制度已經摒棄傳統模式，采取勞動合同制度，從而給國有企業計劃生育工作帶來了一些挑戰和難度。
（二）國有企業計劃生育模式的欠缺
國有企業現行的計劃生育管理模式比較落后，并且無法適應目前市場經濟以及社會的不斷變化和發展，同時和企業改革后的企業經營管理模式出現分歧與沖突，這也是企業發展和計劃生育矛盾的關鍵因素。就目前的社會經濟發展的大環境下，國有企業不斷的增多，其經營模式和工作制度等等方面的管理也在不斷的更新和完善，但單單計劃生育管理模式沒有隨著企業制度的改革而及時更新，從而大大降低了國有企業計劃生育管理工作的有效性。
（三）國有企業對計劃生育重視程度的欠缺
就一般情況而言，目前我國大多數國有企業都比較重視企業經濟效益的提升，而相對于社會職能的計劃生育工作而言，沒有予以足夠的重視。另外，國有企業的日常生產與經營管理的工作和任務比較多，國有企業的計劃生育工作很容易就會被擱置一旁，久而久之形成了國有企業計劃生育管理模式的落后，從而使得國有企業的發展和計劃生育管理工作出現嚴重的失衡現象，大大影響了國有企業的可持續健康發展。
二、新形勢下國有企業人口與計劃生育的改革與創新
（一）重視計劃生育管理工作
在國有企業進行計劃生育管理工作的過程中，國有企業要堅持以人為本的思想原則，重視企業內部員工，并給予國有企業內部員工足夠的關系與關注。并將以人為本作為進行計劃生育管理工作的前提條件，從而提高國有企業內部員工的工作積極性與主動性。因此，國有企業可以對企業內部的婦女員工進行定期的免費檢查，重視女性員工的身體健康情況，這種定期體檢的方式不僅保證女性員工可以及時的發現問題并治療，還可以充分表達出國有企業對企業員工的關心和愛護，從而增加企業和員工間的粘性，促進員工的積極努力工作為企業創造更大的效益和價值。另外，國有企業可以為企業內部員工辦理獨生子女證或者是二胎生育證，讓企業員工形成正確的計劃生育思想意識，強化企業內部員工的綜合素質，大力倡導少生優生政策，從而前面提升國有企業員工的幸福感。
（二）強化計劃生育基礎管理工作
計劃生育對企業人口的控制具有非常積極的促進作用，為了實現緩解國有企業發展和計劃生育的矛盾、促進國有企業人口與計劃生育的改革和創新就必須要做好計劃生育基礎管理工作。在進行計劃生育基礎管理工作的過程中，首先，國有企業可以根據員工的個人信息和數據來進行數據的維護和保存，并保證員工信息的準確性，從而及時提交給上級領導。其次，國有企業要重視每期的計劃生育例會，并對不孕不育家庭進行適當的援助，保證企業內部結構的穩定發展。
（三）計劃生育管理模式的創新
首先，國有企業樹立先進的計劃生育觀念。思想決定行動，只有是樹立先進的計劃生育觀念才能實現計劃生育管理模式的創新，進一步促進計劃生育和企業的協調發展。其次，計劃生育工作會隨著時代的變化而變化，并存在民族結構以及性別等方面的不同，這就使得計劃生育的管理模式必須要做到與時俱進。國有企業的計劃生育工作要根據實際情況來進行開展，并及時把握當前的生計局勢，根據現有的計劃生育管理工作進行不斷的創新和探索，從而尋求有效的計劃生育管理模式。另外，國有企業要積極提現階段計劃生育管理工作的現代化管理水平。在管理人員方面，國有企業要建立高素質的計劃生育管理隊伍，重視對原有管理員工的培訓，并積極引進大量優秀的計劃生育管理工作人才，從而有效提高國有企業計劃生育管理工作的質量和效率。在管理技術方面，國有企業要充分利用現代化管理工具和手段，通過現代化科學技術與信息技術的優勢來強化計劃生育管理工作的現代化管理水平。
[關鍵詞] 心理契約 心理契約破壞 員工幫助計劃
一、心理契約與心理契約破壞的概念
美國組織行為學家阿吉里斯在其1960年的著作《理解組織行為》中，最早使用了“心理契約”這一術語，強調在員工與企業的交互關系中，除存在正式的雇傭契約，還包含內隱的、非正式的和非公開說明的期望。施恩在其1980年的著作《組織心理學》中，將心理契約定義為“每一個成員與其組織之間每時每刻都存在的一組不成文的期望”，并認為它是影響員工態度和行為的強有力因素。心理契約就是員工個體對企業存在著隱含的、非正式的契約，是知覺性的、未公開說明的期望，并處于不斷變更和修訂的動態發展狀態。心理契約破壞是其動態發展過程中的一個重要現象，反映個人對企業未能完成其在心理契約中應履行的責任的主觀認知。
大多數員工會以企業的投入與自己對企業的貢獻的比率作為其判斷公平不公平的基準。若員工感受到合理且公平，則會繼續與企業互惠互利，若感覺遭受到企業不公平的待遇，或是感知心理契約未被組織履行時，心理契約就遭到了破壞，在情感上體驗到挫折和打擊，并調整自己的付出使自己的所得與企業的投入達成平衡，表現出降低對企業的滿意感和信任感，增強離職意愿，甚至會表現出極端的行為，如人身或語言攻擊、泄露企業商業機密和破壞企業形象等等。
在如今競爭激烈的環境中，員工心理契約破壞是很普遍的現象，雖然心理契約破壞不一定就導致員工消極情緒和“報復”行為，但是心理契約破壞后就意味著潛在的危險，企業管理者需要及時察覺這種潛伏的危險，防止隱藏的消極情緒演變出一系列消極的行為。
二、員工幫助計劃內容
員工幫助計劃（Employee Assistance Program,簡稱EAP）是由組織（如企業、政府部門、軍隊等）為其成員設置的一套系統的、長期的援助和福利計劃。它通過專業人員對組織的診斷、建議和對組織成員及其家屬的專業指導、培訓和咨詢，幫助解決組織成員及其家屬的心理和行為問題，以此來維護組織成員的心理健康，提高組織成員的工作績效，改善組織的管理和形象，從而建立良好的組織人文環境。員工幫助計劃是一套實際的技術管理方法，已經被企業廣泛應用于人力資源管理中。
1.員工幫助計劃發展狀況
員工幫助計劃起源于20世紀二三十年代的美國，其成立是為了解決美國老兵的酗酒問題。1971年，在美國洛杉磯成立了一個EAP專業組織。隨著社會的快速發展、企業的發展壯大和管理思想的進步，上世紀80年代，EAP在英國、加拿大、澳大利亞等發達國家得到廣泛了發展。目前在美國超過500人的企業大多數已有EAP，人數在100～500的企業70%以上也有EAP。在國內，EAP還是一個較新的概念，只有一些跨國公司如摩托羅拉、惠普、可口可樂、西門子等實力雄厚的分支機構以及少數國內知名大企業，開始采用EAP模式來關注員工職業心理健康和組織發展。
2.員工幫助計劃主要內容及目的
根據國際EAP協會提供的資料，目前EAP能夠提供的服務可分為以下7類：
(1)管理員工問題和改進工作環境，咨詢問題涉及員工業績的改進、培訓和幫助，給組織的領導者、員工及其家屬提供有關EAP的宣傳教育。
(2)為組織提供保密和及時的察覺和評估服務，以保證員工個人問題不會對他們的業績表現有負面影響。
(3)運用建設性的對質、激勵和短期干預，讓員工認識到個人問題和工作表現之間的關系。
(4)轉介員工到專門的內部或外部機構，以更好地進行專業咨詢、治療、幫助和跟蹤服務。
(5)為組織提供咨詢，幫助其與EAP提供者建立和保持有效的工作關系，例如提供治療、管理金額經營的EAP服務商。
(6)確保提供服務與組織和員工的需求確實相契合。
(7)確認EAP在組織和個人表現中的有效性。通過員工幫助計劃，企業可節省培訓開支、減少錯誤操作、降低缺勤、減少醫療費用支出、降低管理人員負擔、提高企業的公眾形象、提高員工士氣和提高企業業績；員工則能夠優化工作情緒、提高工作積極性、增強自信心、有效處理人際關系，增強適應力和克服不良嗜好等。
員工幫助計劃從心理的角度關注員工，考慮員工在壓力、職業心理健康、人際關系和溝通、激勵等方面存在的問題和需要，[5]通過解決員工心靈的困惑和迷茫，達到校正不健康的心理和行為的狀態，實現企業與員工的雙“贏利”。
三、員工幫助計劃修補心理契約的途徑
員工幫助計劃致力于改善企業管理風格、溝通關系和組織、工作設計，建立“尊重員工價值、關心員工困境”的文化，培養注重解決問題和個人發展的學習型文化，通過正確的引導和培訓，糾正員工對心理契約理解和評價的感知偏差，有效修補破壞的心理契約，并成為化解企業潛在風險的劑和保險絲。
1.加強員工與企業的溝通
企業為了適應快速發展的社會，不得不改變目前的管理模式、人員結構以及雇傭關系，這些舉措增加了員工期望不能實現的可能性。另外，心理契約是個體的和隱含的，雙方對其理解和認知存在著差異，企業不實現心理契約很可能被員工認為是故意行為，導致員工心理契約破壞后產生消極情緒和負面行為。員工幫助計劃面對的是員工與企業這兩個行為主體，專業咨詢人員對企業進行診斷并提出建議和對管理者進行培訓，對員工提供專業的指導、培訓和咨詢。通過了解和分析員工心理契約破壞的原因，為企業管理者提出可行的建議；通過對管理者的診斷和了解管理者的困境，以此為橋梁與員工進行心靈的溝通與輔導，讓員工理解企業及其管理者的困境，了解心理契約沒有被企業履行的原因，包括自身的和企業的原因。咨詢人員通過對雙方的不斷了解、分析和詮釋的，企業及其管理者與員工都會對彼此有更深入的了解，排除雙方心理上的障礙，化解雙方的“死角”，最后達成“和解”。
2.幫助員工重新定位
心理契約是員工單方面對企業責任和義務的認知，不是企業必須實現的承諾。員工在形成自己心理契約的時候，很可能并不了解企業的實際情況，也并不完全確定自己目前的能力和工作狀態是否能夠真正讓自己擁有這些期望，所以員工心理契約遭到破壞，不能單純地歸咎于企業的失誤。鑒于此，只有讓員工重新給自己定位，才能更好地修補遭到破壞的心理契約，從源頭上防止心理契約再次出現破壞。員工幫助計劃運用建設性的對質、激勵和短期的干涉方法，讓員工認識到自己的生理特征、當前的能力、情商和家庭狀況與工作業績存在著密切的關系，而實際的工作表現就決定了他們的業績，業績才是決定企業回報的關鍵因素。員工幫助計劃協助員工對自己目前的狀態、能力和其它影響工作績效的因素進行深入的剖析，使其重新準確地定位，讓員工在清楚地了解自己的狀態下調整心理契約“組織的責任”和“員工的責任”。
3.讓良好的企業文化團結員工的心靈
根據群體理論，共同的目的、喜好或意念可以使周圍的人結成非正式群體，而這種群體的影響力是相當大的，通過群里的感染和暗示，很可能使員工偏向于沖動的和極端的行為。在企業中，當一些情緒控制力較差的員工的心理契約遭到破壞后，傾向于表現出消極的情緒和行為，并影響其周圍也存在著心理契約遭到破壞的員工或心理契約沒有破壞的員工，一致的觀點與意圖很容易讓企業里出現“心理契約破壞小群體”。實際上，這種情況的出現反映了企業沒有較強的凝聚力和向心力，員工對企業的認同感和忠誠感不強烈，要防止心理契約的破壞，企業文化是需要關注的核心問題。員工幫助計劃是企業“以人為本”理念的體現，強調企業不能只把員工看出是管理的對象，更重要的是作為企業的伙伴和朋友，并采用體貼、關懷的方式構筑企業和諧的氣氛，鼓勵員工以企業管理者的眼光與行為去關心和支持企業的成長與發展。通過員工幫助計劃項目的有效實施，讓員工充分認識到企業是一個尊重人和重視人的優秀組織和可靠的組織，促使員工對企業產生認同感、信任感和忠誠感，企業的凝聚力得到增強。用和諧的、優秀的企業文化去化解員工對企業的誤解和一些實際的不滿意，降低企業出現“心理契約破壞小群體”的可能性。
員工幫助計劃是一個涉及內容非常廣泛的綜合服務體系，也沒有固定的模式，許多國家的企業或事業單位在運用員工幫助計劃時都創造了適合自己的模式。中國企業在應用員工幫助計劃解決心理契約破壞的問題時，應根據當地的社會背景和企業的實際情況開展，才能真正地達到緩解心理契約破壞的危險和防止其循環發生的目的。
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[關鍵詞]企業；目標導向；績效管理；體系；設計
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.076
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）12-0-01
隨著市場競爭的加劇，企業人力資源管理的重要性日益凸顯。績效管理作為人力資源管理的重要組成部分，其主要意義在于將員工個人績效與企業戰略目標結合，通過員工績效和組織績效的持續改進，實現員工能力的不斷提升和企業的可持續發展。
1 績效管理的重要性
績效管理是各級管理者和員工為了實現企業戰略目標共同參與績效計劃的制訂、績效考核評價、績效結果運用、績效反饋溝通等的持續循環過程。一方面，績效管理促進企業戰略目標的實現。績效計劃是將企業戰略目標分解到各個業務單元，進而分解到員工個人，把經營目標轉化為員工的具體工作職責，實現企業、部門、員工3個層面績效的不斷改進，最終實現企業戰略目標。另一方面，績效管理促進員工的職業發展，提高員工的主動性和積極性。績效評價是對員工的貢獻進行公正的判定，為薪資分配、檔級調整、崗位晉升等提供科學依據；通過績效反饋和溝通，為員工績效改進提供方向，同時強化各級領導與下屬員工之間的溝通，促進員工個人發展提升。
2 目標導向的績效管理流程
2.1 制訂績效計劃――設定工作目標
員工績效計劃主要包含績效指標名稱、指標含義、實現目標、評價標準等方面的內容。績效指標主要包含組織績效指標、個人任務類指標、個人行為類指標等3個方面。其中，組織績效指標為員工所在部門承擔的企業重要經營指標的分解；個人任務類指標以崗位的具體工作職責和內容為考核兌現，評價任務完成數量及質量效果；個人行為類指標主要考核員工工作態度，包括出勤情況、遵章守紀、職業道德、溝通能力、團隊協助能力等內容。
員工績效計劃分為年度計劃和月度計劃。年度計劃主要依據崗位關鍵任務內容制訂。月度績效計劃則是年度重點指標和年度重點工作的分解。制訂績效計劃，不是簡單地羅列指標名稱，而是要明確指標的含義和實現目標，并根據不同的工作內容制定確切的評價標準。
2.2 開展績效評估――評價工作成果和質量
月度績效評估是對月度工作效果的檢查評價，根據計劃中的評價標準來評價月度工作計劃的完成情況，查看既定工作目標是否實現或者實現程度。通過員工檢查工作實際完成情況、自評、直接領導評價、間接領導評價4個環節，最終得到員工月度績效得分。
年度績效得分根據月度績效結果平均得分、年度績效評價得分和關鍵行為得分計算，三者的權重分別為50%、40%和10%。然后對年度績效得分排序并按比例進行強制分布，劃分為A、B、C、D、4個等級。
2.3 兌現績效結果――績效考核結果的分析運用
第一，月度績效兌現。員工月度績效得分直接與月度工資掛鉤，并影響員工的年度績效得分。
第二，年度績效兌現。分等級的年度績效有效地拉開差距，績效結果的激勵性和導向性更加明顯。員工年度績效等級直接與年終績效獎勵掛鉤。
績效等級是員工晉升、培訓、評優評先等的重要依據。對年度績效評為A級的員工，給予優先升職的機會；年度績效評為A級和B級的員工，有優先接受能力提升培訓的機會。績效等級連續為A級的員工還將被評為“先進員工”。此外，為促進績效的持續提升，按照員工年度績效等級進行計分并累積，員工績效積分直接與薪資調整掛鉤，當員工績效積分累計到一定數額時即對員工薪資進行調整。
2.4 績效反饋和溝通――績效目標的提升和持續改進
績效反饋是績效評價的延伸。在績效評估完成后，主管領導及時將績效評估結果反饋給員工，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見可在第一時間進行溝通。績效反饋不僅能為員工指明努力方向，還可以激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體績效。
3 績效管理實施過程中注意的問題
3.1 明確角色分配，全員參與績效管理
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調員工和企業共同成長，在績效管理的各個環節中都需要全體員工的共同參與。人力資源部是績效管理的組織協調部門，負責制定績效管理辦法，并提供必要的技術指導和支持。上至公司領導，下至基層員工都是績效管理的主體，都有責任協助開展績效管理，并對自身績效進行自我評估與管理。
3.2 設置可以量化的評價標準
定量的指標可直接從數量、成本等方面去評價；定性的指標則可從質量或時間等維度去評價，如滿意度、延誤天數等。評判標準為“是否型”，即評價該項指標完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者設置目標值，評價完成情況，根據完成程度計算績效得分。
3.3 評價的結果要適當拉開差距
如果績效評價結果沒能拉開差距，將無法有效區分績效好壞，評價結果則不能作為獎懲和晉升的依據，還會讓員工覺得績效考核流于形式。通過合理設置績效指標、嚴格進行績效考核、合理運用績效結果、高度重視績效管理等方式，確保評價結果真實公正，促進評價結果形成差距。
何為員工輔導計劃？簡而言之，就是運用科學理論、科學制度、科學方法，把人文關懷和心理疏導制度化、規范化、常態化和工具化，以個案工作和小組工作為基本工作模式，以“助人自助”為基本理念，對基層員工實行人文關懷和心理疏導，解決好員工在工作或生活中出現的各種心理困惑，從而達到溝通企業愿景、傳遞文化價值、灌輸組織戰略，傾聽員工心聲、改善員工感受、引導員工行為的目的。深圳富士康事件發生后，公司黨政主要領導多次強調：“要更加注重人文關懷，不斷提升員工的歸屬感、成就感和幸福感，進一步促進企業和諧。”為此，公司把實施員工輔導計劃作為提升人力資本和落實人文關懷的重要途徑，作為建設幸福企業的重要手段來抓，想方設法化解員工心理困擾、舒緩員工心理壓力，凝聚人心，激活團隊，讓每個員工都參與到公司的改革發展中來，共享改革成果，享受工作快樂。
從制定計劃、建立機制、培訓隊伍入手
推動員工輔導計劃深入開展
制定員工輔導“三步走”工作計劃。第一步，從2009年起，以佛山、茂名和珠海供電局為試點單位，通過心理調查、普及宣傳、心理咨詢、講座培訓和建章立制，積極探索員工輔導項目化導入、系統化推進之方法和途徑；第二步從2011年起，在試點單位取得經驗的基礎上，逐步將員工輔導計劃推廣至全部地市供電局、直屬單位和部分縣（區）供電局，形成全面鋪開、梯次推進的良好局面；第三步從2012年起，運用PDCA方法，認真總結、規范員工輔導計劃，初步建立企業主導、專業機構為技術指導、持續優化的員工輔導標準化工作模式。
構建員工輔導計劃工作機制。公司成立了員工輔導計劃工作機構，黨委書記任組長，工會主席任副組長，主要負責試點工作的總體規劃、決策、推進、監督和考評。同時著力構建各層級督導員、輔導員工作網絡。制定了《員工輔導計劃暫行辦法》《輔導員勝任力模型及評價標準》《員工心理風險監測機制》《風險的防范機制》《預防人為責任事故的思想保障工作機制》等。編制了員工輔導計劃業務指導書，規范輔導工作流程和要求，形成管理表單和作業表單76份，提高輔導工作的科學性和可操作性。
打造一支專業化員工輔導隊伍。自2011年開始，公司組織了大規模的員工輔導專業培訓，組織政工人員先后參加了中國EAP論壇、南方電網公司督導員、輔導員、內訓師技能培訓班學習。公司系統與外部心理咨詢機構合作，舉辦了60多期培訓班，重點學習員工輔導技術基礎、工作心理學、行為心理學、壓力管理、員工心理風險防范和預警等知識。到目前為止，共有1 800多人參加員工輔導計劃基礎課程培訓，政工干部培訓率100%。有10人通過國家三級心理咨詢師考試，專業化輔導員隊伍初步建成。公司還專門為分管安全生產、電網建設、市場營銷和維穩工作的領導舉辦培訓班，重點提升“兩種能力”：一是心理風險識別能力。做到準確識別風險，提前實施干預，預防事故發生；二是心理疏導能力。積極引導員工以樂觀、向上的心態看待和處理問題，化解員工負面的思想、情緒和心理因素，將基層員工的心理風險消減在萌芽狀態。
堅持黨政工團齊抓共管
力保員工輔導計劃取得實實在在的效果
政治工作部作為員工輔導計劃工作的職能部門，主要在組織培訓、宣傳指導上做文章，想方設法發揮輔導員作用。一是在QQ群上建立輔導員聯盟，及時南方電網公司和公司員工輔導計劃的安排和要求，加強信息傳遞和輔導員之間的交流。二是依托公司網站、報紙等媒體加大對試點工作的宣傳力度，及時編發試點單位工作動態，交流試點經驗。同時利用各種會議和辦班機會，宣傳公司開展員工輔導計劃的背景、意義、方法、技巧。三是開展學習交流。充分利用黨群工作會議和企業文化建設交流會上，力薦試點單位做典型發言，供兄弟單位學習借鑒。四是加強工作指導。堅持定期走訪了解試點單位工作情況，幫助試點單位解決試點工作中遇到的困難和問題。在亞運會、大運會保供電期間，公司密切關注參與保電人員心理變化和思想動態，及時提供專項輔導和心理援助，有效地預防和緩解了這一特殊時期員工可能出現的各種心理問題。
工會和團委在實施人文關懷方面也作了大量積極有效的工作。組建了企業內部的“志愿服務隊”、“員工互助隊”，同時與外部服務機構建立聯系，搭建了應急服務平臺，及時幫助有需要的員工解決生產、生活中的急難事件。開展和諧溫馨站所（班組）建設，改善站所（班組）工作環境，打造“安全型、學習型、和諧型”班組。開展員工生日關懷、困難員工節日慰問、重大困難幫扶等工作，做到惑時有人解，難時有人幫，病時有人探。組建游泳、攝影、球類等各種協會，定期開展活動，讓每一位有愛好的員工工作之余都有去處，用健康豐富的文化生活調節員工的情感和心理。同時設立24小時服務熱線，專門為掛職、交流干部解決后顧之憂。團委組織開展“青春暖流、愛心涌動”扶貧幫困縣級供電企業困難職工子弟、子女及“青春和諧南網情”愛心助學等志愿服務活動，營造了健康和諧、快樂向上的企業氛圍。
人事部門則進一步完善干部人事制度，不斷加大優秀人才培養選拔的力度，積極拓展員工職業發展通道，讓每位員工都人盡其才、人盡其用，在充分發揮潛能的同時，得到與工作質量、工作效益、工作責任相適應的待遇，增強員工的事業成就感。制定出臺了對一線員工進行精神激勵的榮譽授星管理辦法。授星員工包括在公司系統“生產、營銷、建設、綜合”崗位工作的一線班組員工。獲評星級的員工，將被授予“廣東電網公司員工星章”，共分鉆級、金級、銀級、銅級星章4個序列共20個星級，實行分級管理。榮譽星級直接與員工個人的工作能力、工作成效、工作貢獻及專業業績掛鉤，激勵員工快樂工作，幸福生活，共享企業成果。
除此之外，新聞中心主要協助做好宣傳報道，營造氛圍。其他部門根據工作需要做好配合協調工作。
充分發揮基層單位的自主性和創造性
探索建立廣東電網特色的員工輔導工作模式
2009年，公司按照“先試點、后推進”和“抓基層、打基礎”的工作思路，把佛山、茂名和珠海供電局列為員工輔導計劃試點單位，積累經驗、探索新路。2011年，公司在全方位總結試點經驗的基礎上，提出了“全面推廣、切入業務、注重實效、打造品牌”的16字工作方針，緊緊圍繞“快樂工作，幸福生活”主題，通過制度建設和能力培養，激發各級管理人員的能動性，群策群力，共建共享，努力把員工輔導計劃打造成公司的“幸福工程”。公司各單位結合主輔分離改革、農電體制改革、大運會保供電以及安全生產等開展員工輔導工作，幫助廣大員工消減壓力、改變心智模式，得到了越來越多員工的支持。國資委宣傳局到公司調研時，對員工輔導計劃工作給予了高度評價。
佛山供電局以“開心工作•共同發展”為目標，倡導“雙向認同，關愛傳遞”的工作氛圍，提出了“六步工作法”，縱深推進員工輔導工作，在實踐中形成了“百花齊放”的良好局面。如該局變電一部的“開心工作樂園”，計量部的員工“心靈按摩”，市場部的“點起心燈•溫暖你我”，高明局的“5+2”模式等，獨具特色，深受員工喜愛。惠州供電局將員工輔導計劃具體化，融入具體活動，通過開展“五個一”活動（培養一個良好的愛好，參加一項體育活動，結交一個知心朋友，心懷一個美好的愿望，送上一份生日蛋糕），加強員工之間的溝通，改善員工的精神狀態。江門供電局結合企業各時期、各發展階段的具體工作，同步推進，切入滲透，通過 “一園三站”（幸福家園、心靈驛站、舒緩減壓站、職工溫馨家庭工作站）搭建員工關愛平臺，提升員工幸福指數。揭陽供電局以“五個抓”夯實員工輔導基礎。抓領導，形成黨政工團齊抓共管的局面；抓培訓，建立300多人的輔導員隊伍；抓宣傳，構建三級宣傳網絡，使員工輔導計劃深入基層；抓試點，將員工輔導計劃融入試點部門（班組）日常工作；抓基層，在縣（區）局全面鋪開，做到早布置、早行動。陽江供電局頒發輔導員聘書，與全體輔導員簽訂《員工輔導計劃保密承諾書》，并組織全體輔導員進行上崗就職宣誓，引導輔導員團隊帶著使命開展輔導工作。
經過實踐探索
公司員工輔導計劃取得了階段性成果
實施員工輔導計劃以來，公司在逐步的實踐和探索中，在關注員工心理健康、提升員工幸福感和心理資本方面取得了以下幾點階段性成果：
一是各級管理者開始轉變管理思維和方式。在以往關注事情完成質量的同時，更多地考慮員工承受壓力的能力、個人價值實現等多方面因素，更加注重與員工的溝通，樹立起了領導心中有員工的意識；
二是團結和諧的組織氛圍更加濃厚。部門之間、部門內部的壁壘在溝通、理解中逐步消失，彼此之間更加注重協作和共進，企業凝聚力明顯增強。
三是公司的管理更加體現人文關懷。人性化的管理制度，讓員工獲得應有的尊嚴；人性化的后勤保障，給員工以家的感覺；人本化的激勵機制，為員工開辟了自我實現的通道。
四是員工的行為習慣逐步規范。在日常工作中已逐漸建立了“有貢獻及時稱贊、有進步及時認可、有問題及時疏導、有矛盾及時化解、有危機及時報告、有困難及時關懷、有不足及時指出”的“七及時”管理風格，而員工也逐漸形成了“有困惑有困難就找輔導員”的意識和習慣，員工輔導計劃得到了各級管理人員和員工的廣泛認可和參與，實現了領導關注、員工支持的閉環管理。
[關鍵詞] 企業績效管理系統 組織績效管理 員工績效管理
企業的績效管理作為一個系統，是由若干個子系統構成的，每個子系統又是由各個更小的子系統構成。在企業績效管理系統中，不同的子系統處于不同的地位，具有層次性。企業績效管理系統之所以能夠作為一個整體發揮出新的或更高的功效，在一定程度上是由于它所具有的層次性所決定的。因此，為了構建高功效的績效管理系統，就需要對其進行層次性分析。
一、績效的三個層次
企業作為一個組織當具有一定規模時，為了實現專業化和提高效率，其內部就要根據所從事業務活動的內容和管理職能來實行部門化，設立相應的部門，或根據任務的需要來組建工作團隊或任務小組。在一個部門或工作團隊中，包含一定數量符合部門或工作團隊需要的員工個體。因此，企業中存在著組織、部門或團隊和員工個體三個層次。與這三個層次相對應，企業的績效也體現在組織績效、部門或團隊績效和員工績效這三個層次上。
組織績效強調的是整體性績效，是指組織整體在一定時期內所取得的績效。人們對組織績效內含的理解經歷了一個內容不斷豐富的演進過程。早期對組織績效往往是單純從財務角度進行界定，后來逐步把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標結合起來對組織績效進行衡量。
部門或團隊績效是指部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現。因此，對部門或團隊績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數量、質量、時限和費用等方面情況進行衡量；另一方面也需要引入內部客戶的概念，從內部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。
員工績效強調的是員工個體的績效，是指員工個體所取得的工作成果，以及工作過程的方式、方法等方面的情況。員工績效包括任務績效，即正式規定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規定的工作職責的過程中所表現出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。
在企業組織中，組織績效、部門或團隊績效和員工個體績效盡管處于不同的層次，但它們是密切相關的。員工績效是基礎，部門或團隊績效建立在員工績效的基礎之上，組織績效建立在員工績效及部門或團隊績效基礎之上；部門或團隊績效是員工績效的整合與放大，組織績效是員工績效及部門或團隊績效的整合與放大。由于部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，因此對企業中的績效管理系統進行層次分析，只須從組織層次的績效管理和員工層次的績效管理來進行分析。
二、組織層次的績效管理
對組織層次的績效管理國外學者有相應的研究，例如布里德拉普（H. Bredrup & R. Bredrup）的研究認為，組織層次的績效管理是由績效計劃、績效改進和績效檢查三個環節構成的。按照他們的觀點，在績效計劃過程中，就是要確立企業的戰略與目標，結合企業中相關利益者的要求，明確企業要實現的績效及優先績效；在績改進過程中，要通過企業業務流程再造、結構重組和全面質量管理等活動，在組織層次上改進績效；在績效檢查過程中，要依據績效計劃，參照競爭對手的績效和其他可比較的標桿，對組織的績效進行考評。
組織層次的績效管理是對組織層次上的績效的管理，是包含一系列環節的周期性管理循環過程。在這個循環過程中，要以企業戰略目標為前提，包括組織績效計劃、績效實施、績效考評、績效信息溝通和組織績效的改進與提高等環節。
三、員工層次的績效管理
對員工層次的績效管理國外學者也有相應的研究，例如安施瓦斯和史密施(M. Ainsworth & N. Smith)認為，員工層次的績效管理是由績效計劃、績效評價和績效反饋三個環節所構成的一個周期循環。按照他們的觀點，績效計劃環節包括績效目標制定、績效目標認同和績效目標實現；績效評價環節包括根據績效計劃對實際績效進行客觀評價、分析和總結；績效反饋環節包括對照績效計劃進行反饋，并采取行動致力于績效的改進和進行員工開發。
員工層次的績效管理是員工個體層次上的績效管理，也是包含一系列環節的周期性管理循環過程。在員工層次的績效管理循環過程中，要以員工個人目標設立為前提，包括員工個人績效計劃、制定行動方案、績效考評、信息反饋和員工個人績效改進與提高等環節。
四、組織與員工整合的績效管理
組織與員工整合的績效管理是將組織績效管理與員工績效管理融合為一體的績效管理，從而在企業中構成完整的績效管理系統。在這種整合或融合的過程中，要從組織績效管理作為基礎來實現整合或融合。
首先要確立組織績效管理過程，組織績效管理為整個組織中的員工績效管理奠定了基礎，員工績效管理過程要以組織績效管理為依據。如果沒有建立有效的組織績效管理過程，或員工對組織績效管理過程理解有限，員工績效管理過程就很難與企業戰略目標聯系起來，企業績效管理系統也就難于實現其目的。因此，要以組織績效管理為基礎，實現組織績效管理與員工績效管理的整合或融合，形成兩個層次整合或融合的企業績效管理系統。
組織績效管理與員工績效管理整合或融合所形成的企業績效管理過程中，同樣也包括一系列環節的周期性管理循環過程。在這個績效管理循環過程中，要以企業戰略目標為前提，通過部門或團隊目標分析，設立員工個人目標，以所構建的目標體系為基礎，形成績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效改進與提高的績效管理循環過程。
參考文獻：
[1]顧琴軒:績效管理.上海交通大學出版社，2006
[2]王懷明:績效管理.山東人民出版社，2004
[3]李業昆:績效管理系統研究.華夏出版社，2007
