時間：2023-06-08 11:19:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工管理的思考，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：員工；自我管理；管理
李開復先生在《做最好的自己》中寫道：“如果不能成為大道，那就成為一條小路；如果不能成為太陽，那就當一顆星星。決定成敗的不是尺寸大小和相貌，而是要做最好的自己。”目前很多員工缺乏自律性、沒有積極主動精神、缺少方向和目標，這些原因的根本在于員工缺乏自我管理意識和能力。
什么是自我管理呢，就是對自己進行管理，管理內容涉及的心態、目標、時間、學習、行動等，自己把自己組織起來，管理自己，約束自己，激勵自己，管理自己的事務，最終完成自我奮斗目標的一個過程。
目前，在企業內部總出現一些效率不高、服務質量不到位、員工不敬業、執行力度不夠等等問題，最大因素是缺乏高素質的管理者和員工，還有就是缺少企業文化的引領。隨經濟轉型、行業競爭、互聯網技術的應用、客戶需求變化，我們的管理職能也要變化而轉型，關注產品和服務的同時，要關注提高管理者和員工素質，更要將管理者和員工的自我管理提上日程。如何將自我管理的潛能有效利用和升華，將自我管理納入人力資源管理體系，作為人力資源管理的重要實現形式，催化我們的管理，助力我們自我成長，我從以下幾個方面有一些思考。
一、自我管理的主要內容
隨著知識經濟的不斷推進，“以人為本”的管理理念逐步深入人心，自我管理作為一種富有生命力的新管理模式，必將成為突破企業管理瓶頸的重要因素。自我管理主要有五個方面的內容：
（一）心態管理：一個人的心態決定了個人發展的內在動
力，個人的思維、行動受心態的影響和引導，如何讓積極的心態成為自己的主導，具有堅定而正向的信念，樹立核心價值觀，把握規則，每個人的能力都不可能為零，因此心態決定了我們的成敗。
（二）目標管理：沒規劃的人生叫拼圖，有規劃的人生叫藍圖，工作和生活都沒有捷徑可以走，持續不斷的目標管理是企業發展的源泉，目標循環設立和修正，與時俱進，方能達成企業的愿景。
（三）時間管理：當下是時間就是財富和資源的時代，我們要將有限的時間資源和精力加以分配，依據企業和個人的需要設定短、中、長期目標和規劃，爭取最大的利用和發展效率，從而更好地加以自我管理，從容地工作和生活。
（四）學習管理：文憑代表的知識時代已過去，持續不斷的學習，才能為個人發展注入新的活力，對于企業也同樣重要。因此每個人都應采取不同的學習途徑學習各類知識和積累經驗，應對日新月異的變化，學習力已成為個人發展過程中一項重要的能力。
（五）行動管理：行動管理在我認為就是執行力管理，是對我們制定的長、中、短計劃有效實施，達成目標的一種能力管理。如何讓個人自動自發地行動起來，需要個人對自己進行行動力管理。
二、自我管理的現狀、制約因素
人力資源管理內涵豐富，“以人為本”的理念深入人心，但人力資源的效能到底發揮了多少呢，據美國蓋洛普公司發表的2013年“員工敬業度和工作環境研究”報告稱，中國敬業員工比例僅為6%，遠低于全球13%的平均水平，這就意為著只有少數人對自己的工作充滿熱情，處于“從業”狀態的人占了63%，24%的員工處于怠工狀態。因此如何運用更加人性化、更有激勵性的途徑幫助企業實現員工的自我管理，將是極具挑戰的工作。
管理大師德魯克說：一切管理效果最終由員工自我決定。通過自我管理員工可以最大限度的發揮主觀能動性，每個人都對自己的未來有一種理想狀態的設想，是否能夠實現要受到很多因素的制約，首先是我們目前仍采用傳統的管理模式，激勵方式單一，人力物力監控力度大，無法實現員工的自我管理；其次是大多數企業和員工之間僅以物質利益交換的形式合作，雙方處于一種對立博弈的狀態，企業希望以最少的投入獲取最大的利益，員工希望用最少的付出獲取最高的收入；再者是新成長起來的80、90后的員工在成長過程中受父母、學校等外界因素的影響，被安排被監督下，缺乏自我認知、自我激勵和自我控制，無法形成自我管理的思維模式和行為習慣。
三、激發員工自我管理的具體措施
首先引導員工進行自我管理，企業管理者要轉變管理理念，制定相應的員工自我管理制度，指導和引導員工建立自我管理意識，掌握自我管理技能。鼓勵員工積極發揮才智，在保證正常工作的前提下，在一定范圍內靈活自主操作和控制，管理者充當指導和建議的角色。二是構建互動式工作模式。溝通是管理工作的重要環節。管理者要善于溝通，通過恰當地溝通得到有用的信息，傳遞給員工積極的啟示，并且構建和諧的工作氛圍。員工與其上級溝通既可以起到激勵作用，同時又會帶來一些心理壓力，員工則會為不定期、經常化的溝通自我充電和學習，并且主動思考和改進，或反思工作過程中是否有違規之處。經常性的溝通和交流本身就可以提高員工自我管理的覺悟，將員工自我管理放在一個潛移默化的過程中，而不是強制推行。三是適度輪崗成就員工自我管理。單調的工作會使員工的工作激情變低，適度調整工作崗位可以提高員工的創造性思維，使之享有更多的機會來協調工作和生活，同時也在崗位中獲得新的業務技能和專業知識，更好地培養個人的專業能力，使員工在集體中成熟成長。四是建立約束機制增強自我管理效果。建立以自我管理為中心的考核機制，通過管理者和員工同時進行自我管理，讓管理者員工明確考核標準的變化和重點，設立自我管理的目標，進行自我考核。自我考核使員工感到企業的信任和自身所承擔的責任。讓企業的價值觀和個人理念融為一體，讓員工形成一種自律習慣，通過員的的內在控制激發工作熱情，發揮員工的最大潛力，獲得個人的成長，讓企業也在個人的成長中獲得最大利益，達成企業和個人的和諧雙贏。
自我管理是一門科學，也是一門藝術，是對自己人生和實踐的一種自我調節，也是人生成功的催化劑。達到自我管理，就要了解我們自身的優勢，了解自身的行為方式，了解自己的價值觀，了解自已應該貢獻什么，對個人的發展負責。正確地認識自己的價值觀、志向、個性特征，全面客觀評估自己。從而幫助自己設計未來的自我規劃，在實施規劃過程中，自我激勵，發揮潛能，克服困難，戰勝挫折。在實現自我規劃的道路上學會自我控制和自我學習，給自我發展注入新的知識和力量，個人的發展將無往而不勝了。
參考文獻：
[1] 李開復，《做最好的自己》，人民出版社[M]，2005-1-1出版
一、抓好企業文化建設
企業文化是企業的靈魂，是一個團隊的精神力量。企業文化經過沉淀和積累，在無形中影響著職工的身心成長和發展。對國有企業思想政治工作實效性調查的結果顯示，認為“企業文化比較重要”的占調查人群的53.6%，認為“思想政治教育比較重要”的占25.5%，回答“都重要”的占14.5%。可見，大部分企業員工比較認同企業文化建設。國有企業和集體企業在自身多年的沉淀中形成了企業自身獨特的企業文化，具有重要的教育影響作用。企業文化來源于企業所有員工的共同認可，它讓員工人人參與其中，從“要我這樣做”轉化為“我要這樣做”。發揮企業文化的影響作用將對青年員工的教育起到重要作用。
二、“順”字當頭
企業發展重在科學管理，貴在和諧。俗話說：“和則順，順則昌”。企業青年員工的培養與管理要以人為本，真正讓青年職工感到工作環境平順，成長環境和順，人際關系和順，提出訴求暢順，解決矛盾氣順。“理順”好和“疏通”好員工的“心結”，使每位員工都能充分發揮自身的優勢和潛能，更好地實現自身價值，為企業做貢獻。堅持以誠待人，以情動人，以理服人，切實做好青年員工的培養和管理工作。
三、積極樂觀的服務心態
用積極樂觀的服務心態開展青年員工培養和管理工作。要學會關注青年員工的思想動態和年齡階段特征來開展工作，既要做到胸中有數，一把鑰匙開一把鎖，根據不同對象、同一對象的不同時間不同場合，采取不同的方法去做工作；又要善于捕捉時機，在工作、生活中給予關心，切實幫助他們解決一些實際問題，要對他們的缺點、錯誤進行耐心的幫助教育，充分調動他們的積極性。善于運用年輕人喜聞樂見的形式開展活動，運用人文關懷和心理疏導的方法，切實提高管理服務工作的水平。
四、“常抓不懈”的工作機制
常抓不懈的工作機制是青年員工培養和管理的重要保證。首先要制定相應成長體系，讓青年看到希望，激發他們想干事、干好事的熱情。從青年員工入職教育開始，協助他們做好個人成長職業生涯規劃設計，讓青年員工奮斗有目標、工作有方向。建立青年員工成長檔案，關注成長進程，完善跟蹤培養、業務技能培訓、基層輪崗鍛煉等機制，并根據企業發展需要推薦相應儲備人才。在青年職工成長的過程中，激發他們追求進步的積極性，既傳授青年職業技能，又對其進行思想引領與激勵。
參考文獻：
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[關鍵詞]酒店前廳部前廳員工
中圖分類號:F27文獻標識碼:A文章編號:1671-7597(2009)1110193-01
前廳部是酒店管理中的一個重要部門,它是整個酒店業務運行活動的中心,前廳部員工的對客服務質量是給客人留下第一印象和最后印象的地方,服務態度和服務質量的好壞直接影響到客人對酒店的印象。出于以上幾點,對前廳部員工提出了更高標準的要求,酒店應重視培養高素質和高技能的前廳服務員,以此來提高對客服務質量,獲得較高賓客滿意度。
一、前廳部員工主要工作任務
(一)銷售客房。客房是酒店的主要收入來源,而客房每日的銷售量除了預訂的一部分客人以外,大部分來自于前廳員工的銷售,這樣推銷客房的技巧就顯得尤為重要,前廳員工要結合旅游淡旺季,并根據客人不同的身份地位、消費能力、喜好等因素,來準確的推銷客房,提高客房出租率。
(二)聯絡和協調對客服務。前廳員工除了做好前廳對客服務工作外,還要有多方面的綜合技能知識,前廳是酒店最為顯眼的部門,前廳部員工從事的是一線對客服務工作,酒店客人在遇到問題或者麻煩時,最先想到的就是前廳員工,最先找到的也是前廳員工。所以,前廳員工還要有充分的心理準備和知識準備,隨時應付客人提出的問題和遇到的麻煩(其中包括客人的投訴)。這也是所有工作中最難調節和做好的工作,因為所涉及的部門和機構太多,它們都交織在一起,例如:客人到前廳退房前廳員工通知客服中心客服中心通知樓層服務員查房樓層服務員查完房信息反饋客服中心客服中心通知前廳員工。這樣一個簡單的溝通工作,就需要幾個程序步驟去完成,如果有一個環節協調不好,等在前廳不耐煩的客人就會向前廳員工發火。可見,這中間的溝通協調工作非常重要。
(三)管理客帳。前廳員工不僅要具備高效率的對客服務質量,還必須精通財務方面知識,酒店的正常大部分營業收入都經過前廳,這對前廳員工又提出了另一個更高的要求,就是要有較強的財會知識,具備獨立識別真假幣能力、獨立做帳能力等。
(四)咨詢服務等。前廳員工應該熟知酒店內和酒店外,乃至整個城市的概況,這樣才能做好對客咨詢服務。切不可抱著我只做好前廳服務工作就行的態度,因為前廳部特殊的工作性質,客人在酒店中找服務員咨詢問題最多的就是前廳員工。本著酒店業對客服務宗旨:永遠不能對客人說“不”。前廳員工就要注意自身知識積累,要熟知酒店的各種項目收費標準、各個部門的具體樓層位置、酒店內所有部門電話號碼、酒店附近所有超市商場路線圖等。
二、提高前廳部員工素質和技能的幾點建議
(一)重視“微笑服務”。希爾頓是世界上第一個運用心理學原理創立“微笑服務”原則的人,被飯店譽為“微笑大師”。微笑是對人友好的表示,在酒店當中被廣為提倡,尤其在一線對客的前廳服務中,更被當作一項衡量服務員服務工作態度的標準。許多酒店為了加強對客服務質量,提高賓客回頭率,都紛紛采取一些嘉獎制度,例如評“微笑大使”、“微笑之星”等,通過這樣的手段來提高員工的工作積極性。可見,在當今酒店業飛速發展的社會中,越來越多的酒店管理者已經明白“微笑服務”對他們的重要性。以筆者在酒店工作的親身經歷,來看一位外國客人是如何看待酒店業的“微笑服務”,當他在前廳辦完最后一項入住手續時,他用生硬的中國話對著微笑的我說“你們中國姑娘笑起來像天使,拉下臉來像巫婆。”這足以說明中國酒店業當中還有許多酒店前廳服務是不到位的,讓這位客人曾經看到過“巫婆”在為他服務。提高“微笑服務”質量,就是提高賓客滿意度。
(二)提高前廳員工學歷層次。前廳是一個綜合性很強的部門,不光要求服務員有外在的良好的儀容儀表,更要求服務要有內在的豐富的知識素養。前廳一線對客服務,前廳服務員是酒店的門面,是給客人留下第一印象和最后印象的地方,要求員工在容貌上有較好的優勢,同時也不能忽略內在的素質,有素養、知識豐富、操作技能嫻熟這幾點對于前廳服務員來說也是非常重要的。隨著酒店業的發展,外國客人逐漸成為了酒店賓客中不可或缺的一部分,前廳服務員除了掌握普通話以外,還應會說一口流利的英語。從這個要求上去看,我們就應該重視前廳員工學歷層次問題,在挑選員工時,高學歷應成為其中的一項硬性標準。
(三)培養高效率的工作節奏。前廳是一個綜合性很強的部門,前廳服務員主要從事的是腦力勞動。在每日上午客人CHECK-OUT和晚上18:00以后客人CHECK-IN,是前廳最為忙碌的集中時間段,有時會出現十幾位客人同時入住或同時結帳現象。這時前廳員工面對的是高強度的服務工作,既要保證客人的帳務問題正確無誤,又要保證對客服務質量,招呼到每一位等候的客人。所以前廳員工高效率的工作節奏是非常重要的。筆者工作過的酒店中,一位日本長住客人曾向我講過這樣一句話:“來評定一家星級酒店管理是否到位,只要從前廳員工走路的步伐中,就可以知道答案!”這是“以小見大”的道理,體現了前廳高效率的工作節奏是至關重要的。
(四)提倡針對性的個性化服務。個性化服務不是酒店服務標準要求的,而是超出標準要求之外,員工出于自己高度的敬業精神和對酒店的主人翁精神驅動下實施的非常規化服務。越來越多的客人不再喜歡呆板的酒店服務模式,他要求酒店根據他的需要提供個性化服務,也就是針對,這也是對前廳員工服務水平的一項重要考驗。舉例來說:當客人急切需要進房間休息的時候,可以將酒店的一套入住登記程序省去,直接讓客人先繳費入住,事后再補齊入住資料。前廳就必須和客房中心協調一致,在前廳沒有及時為客人做好房間鑰匙前,請客房服務員先給客人開門。如果沒有部門與部門之間的合作,其他員工的參與,個性化服務也許只停留在員工的心里,很難實施。做好個性化服務還應抓住“四小”即“生活小經驗”、“媒體小消息”、“賓客小動向”和“言談小信息”。酒店只有為客人提供優質的服務,才能讓客人感到滿意,想客人所想,做客人所思,才能讓客人驚喜。
參考文獻:
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關鍵詞：微觀管理 特質 價值定位 實現途徑
微觀管理是指對細節給予很大或者過度的控制與關注的管理方式。一般而言，談到微觀管理，都帶有負面的意思。大多數的經理人都不會認為自己是微觀管理者。如果問100位經理人，他們想要善于思考解決問題的職員還是只會按照吩咐行事的“僵尸”，100%他們都會傾向前者。經理人會認為他們盡力聘請最聰明的下屬，并給予他們足夠的空間來工作。如果讓這些經理人來定位他們的管理方式，沒有人會認為他們現在或曾經微觀管理過下屬。但如果再問他們一個問題，你交給下屬做的事情，如果你來做，是不是會做得更好呢？大部分的經理人都會“驕傲”的說，那是肯定！但是結果卻往往是下屬效率低，經理的時間忙不過來。這往往就是微觀管理導致的。
關于微觀管理，有一個“僵尸定律”，X=-Y。X是指職員使用腦力解決問題的程度，即其對手中工作的思考和負責程度，Y是經理人管理的程度。也就是說，經理人管理的程度越細，下屬職員用自己腦力思考來解決問題就越少。有句熟語說：你越多的使用你的韁繩，員工就越少的使用他們的腦子。
微觀管理者普遍存在，但卻往往不自知。怎么判斷是不是微觀管理者呢？如果管理者展現了以下特質，就很有很大的可能：
（1）你是不是對于自己處于這個項目管理的“頂層”很自豪呢？是不是對項目的每個細節都非常清楚呢？
（2）你是不是很相信對于項目里各項工作自己都能做好，如果你親自做將會做得很成功呢？
（3）你是不是很滿意自己經常和員工溝通，并且溝通的內容很多是關于工作的細節呢？
（4）你是不是認為作為一個經理人，應該要比手下的員工等得更多以做出更好的決策呢？
（5）你是不是關注工作多過關注員工呢？
如果這些問題的答案大部分是“是”的話，那就在很大程度上可以判斷這位管理者或者是微觀管理者，或者是很可能成為微觀管理者。
微觀管理是一種習慣，究其原因，有以下可能：
一、 沒有足夠的時間
拿出時間來培訓下屬工作的技巧，告知他們數據和信息，這對一些管理者來說是個挺奢侈的事情，有些管理者選擇自己做完更省時間。就是這種思想，直接或間接的導致了一些管理者成為了微觀管理者。卻沒有想到此時花時間培訓下屬是為了以后能節省出時間來做更多的一些工作。
二、 關注工作質量
微觀管理者通常都認為他們比別人懂得更多，而且最重要的是，關注得更多，但這種想法容易產生惡性循環―微觀管理導致產生僵化的員工。當然，微觀管理不會直接產生出僵化的員工，但這種管理方式卻會促使僵化員工的產生。管理者會要求員工完全按照他們的想法去做，留給員工自主思考和決定的空間非常小、甚至沒有，這樣員工可能在工作場合比較消極，管理者推一步，他們做一步，不承擔更多的責任，不發揮更多的自主性和積極性，但當他們離開辦公室，他們就變得性格積極而思維活躍。微觀管理壓制了員工工作中積極的一面。
所有的經理人都希望他們的員工能更加的高產―能更積極的合作，更有效率的工作。但在追求高產的過程中，一些即使很不錯的經理人也會陷入微觀管理的泥沼。這是一個很自然的傾向，即使是一些很老練的管理者也會認為近距離的檢查、督促員工的工作能提高其工作的質量。當然，這樣的謹慎還是在一定程度上有可能提高工作的質量：員工的工作中有什么可以更精簡的，有什么可以有更多提高的，有什么地方可以走捷徑的，等等諸如此類。但如果一個經理人經常這樣做，其在提高方面取得的成果將極易被員工的不投入狀態產生的負面影響所抵消。
什么是員工的不投入狀態？從根本上講就是員工對自己工作產生的距離感。具有不投入狀態的員工對其工作投入的除了時間，沒有其他。其消沉的工作態度不僅影響他自己的工作效率，而且也影響其周圍其他員工的工作態度和工作效率。因為管理者的微觀管理的方式就告訴這些員工，管理者不信任你們的工作或者你們的判斷。這是使員工產生工作的疏離感的主要原因。
員工的不投入狀態，其代價是極其昂貴的！
根據Gallup Press的著作《成功管理的要素》，由于員工對工作的疏離感導致的曠工將導致一個有一萬員工的公司一年產生60萬美元的損失；而由于員工的不投入狀態產生的員工的流失產生的損失更加巨大。相對應的是，投入工作的員工更加愿意工作，對其工作的公司也更加的忠誠和穩定，并且工作的時候也更有效率。Gallup在其書中表示，根據他們的研究，投入工作的員工平均比疏離工作的員工高出18%的生產率和12%的效益。
當然，作為一名管理者，可以對其員工有很多種的管理方式以提高其對工作的投入度。其中很重要的一點就是要盡量避免微觀管理。如果管理者意識到自己正在微觀管理其員工，首先要承認這個事實，并且有意識的花更多的時間給員工培訓，培養他們的工作技能，給他們更多的空間思考，在面對挑戰時，讓他們在職責范圍內更好的決策。
讓員工清楚自己的工作目標和定位。當他們越清楚這點，就會增加他們的工作舒適度，也能增加他們的工作熱情。經理人要多關注員工工作中的亮點和成績，不要過分的夸大問題，提高雙方對工作目標的期望值；也應經常自問自己對員工的判斷是否客觀公平，隨時調整任何可能的偏見。
經理人應避免在員工中營造出管理人員永遠是對的，下屬永遠是錯的的氛圍。鼓勵員工對管理者的決策提出質疑或異議，更多的聲音可以幫助員工和管理者自由溝通，激發其工作的參與性和熱情。
當員工感知到管理者對他們的優點和判斷的認可，這是一個雙贏的事情：員工的參與性更高，工作更加的積極熱情，工作的成效也更高，而管理者也可以騰出更多的時間來拓展其工作。
[課題項目]本文為湖南省哲學社會科學評審委員會課題《基于微觀管理的湖南企業管理風格研究》(1011196B)的部分成果。
作者簡介：
盛小芳（1979-），女，湖南商學院，碩士，講師。
李炳秀（1973-），女，湖南商學院，博士，講師。
參考文獻：
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在當今的企業績效管理中，如何開展人力資源管理、貫徹人力資源管理政策、有效實施績效考核系統，使企業內部管理提升，一直是企業在思考的問題和努力的方向。績效管理作為企業發展戰得以順利開展的工具，對提高企業競爭力有著很大的助力。而如何發揮這種助力，就要依靠更為科學、更為有效的績效管理方式。從這方面而言，創新績效管理模式在一定程度上可以更加完善企業的內部管理體系。
二、績效管理在人力資源系統中的作用和應用
1.績效管理在人力資源系統中的作用
要闡述績效管理在人力資源系統中的作用，先了解一下績效管理的概念。所謂績效管理，就是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效，從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，達到改善公司績效的效果。
由績效管理的概念可知，績效管理是人力資源管理過程中的重要組成部分之一，有效的績效管理，可以有益于企業與員工之間的關系，確保企業內部的和諧、穩定與發展，同時促進企業自身經濟效益的提升。可見，績效管理可以在企業與員工之間建立一個共同的目標，將兩者之間有效結合起來，并在兩者之間建立起信任的基礎。對企業而言，績效管理是考核與督促員工工作的一個有效工具。對員工而言，績效考核是提高員工能力、為員工未來發展作出規劃的一種有效方式。
2.績效管理在人力資源系統中的實際應用
績效管理在人力資源管理系統中的作用非同一般，這是由于績效管理和企業各方面息息相關的緣故。在此列舉以下幾個方面：
（1）選人用人。在招聘中，績效管理起到了重要的導向作用。選用什么樣的員工，員工更加適合在企業的哪些個崗位上工作與發展，以及根據員工在崗位上的表現再進行崗位調整等等方面，都可以通過績效管理中的相關指標為企業提供崗位任職者的評價標準，企業人力資源部可以以此為依據，來作出選人與用人方面的相關決定，這也是較為科學合理的一種分析標準。
（2）薪酬標準。當前，很多企業都將績效與薪酬相結合，以此來決定工資體系的規劃和薪酬的分配方式。這也是順應時代的一種做法。不同的組織架構，必然會產生不同的薪酬分配方式。有了績效管理，各種不同崗位的參考體系自然會有著不同的評判標準，這讓不同崗位的薪酬分配更加科學合理，也使得企業內部的系統運行可以穩步推進。
（3）企業的競爭力。績效的作用就是通過分配報酬的形式激勵員工，推動他們更加有效地投入自己的工作。對企業而言，對員工的績效管理在某種程度上就是提升企業整體效益的一種手段，員工的績效得到了提高，則企業的競爭力也得到了推動。如果企業要想培養自身的核心競爭力，績效管理正是實現這一目標的重要手段。
三、管理創新的意義和內容
企業發展的外部環境瞬息萬變，而績效管理模式的創新，可以保證企業的內部管理機制保持在最好、最有效的狀態，很可能這也將成為企業發展過程中的一個重要課題。
1.績效管理創新的意義
（1）適應企業變化的需要。績效管理是現代企業管理體系中不可缺少的一環。如果績效管理運用得當，對每個人，包括員工、各級管理人員和企業都會有明顯的幫助。盡管績效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個工具。
對于績效管理的創新，其重要性并不僅僅在于創新績效管理本身，而是企業對自身管理體系的一種思考和改進。績效管理在企業實際運用中為了應對變化中的問題，創新績效管理模式就顯得更加重要。
（2）助力企業戰略的規劃。績效管理創新的另外一個重要意義，就是它和企業戰略規劃息息相關。戰略規劃的主要目的是找到一種能夠為組織帶來競爭優勢的自由分配方式。總的來說，戰略規劃是一幅藍圖，它闡明了一個組織在追求其目標實現的過程中，將如何分配資金的資源。既然涉及到資金的分配，那么企業的戰略規劃必然離不開績效管理中績效標準的制定。只要企業的績效管理體系對企業有清晰的認識，符合企業發展的方向，并且將這些認識應用于企業的實際行為之中，那績效管理為企業的發展所作出的貢獻是不容小覷的。
2.績效管理創新的內容
人力資源管理之所以能夠成為企業的核心部門，其中一個重要原因是其通過績效管理將企業與員工連結起來。為此，一些創新的做法，或許可以為企業的績效管理體系提供一鐘新的思考方式和發展方式。
（1）管理理念的創新。企業的績效管理創新，首先應該是績效管理理念的創新。績效管理事關企業員工的工作業績考核，并且與工資、獎金掛鉤，而績效管理也常常被員工所誤讀。因此，企業最好是能夠與員工形成相同的價值目標，使企業與員工之間達成目標一致。要實現這一點，就需要企業在績效管理工作中使用創新手法，不再以條條框框的約束讓員工感到壓力，而是以一種平衡、和諧的理念，讓員工了解企業的績效制度，更樂意接受企業的績效考核，并且主動積極地實現企業所要求的任務目標。
（2）考核方式的創新。考核方式的創新，是企業改進與員工關系的一個切入點。企業對于自身的發展，有著明確的方向。同樣，對于員工的考核標準，也應該是明確的。在考核目標實施的過程中，企業需要將考核內容與標準準確地告訴被考核的員工，這樣才能夠達到實際的工作目標，員工也能夠明白自己的工作方向。在績效管理中，如果員工能夠以一種更為有效的方式，如面談、討論等讓員工說出自己對績效考評的根本認識與想法，并以此了解他們的需要，就能夠給員工一個更為合理的考核平臺，同時也能制訂出更為有效的考評計劃。
【關鍵詞】大數據時代；人力資源管理；影響；特點；風險
一、研究綜述
（一）研究背景
“大數據”時代最早由全球著名咨詢公司麥肯錫提出，它在其《大數據：創新、競爭和生產力的下一個前沿》的報告中指出：“數據，已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域，成為重要的生產因素。”大數據的思潮迅速的波及世界的每一個角落，這猶如一場即將到來的革命，沖擊著人們的傳統的觀念。大數據早已有之，之所以“大數據時代”的概念一直到最近幾年才提出，是因為以前大數據的運用領域比較窄，很多領域還沒有大數據的概念。但是現在，大數據已是一個十分流行的名詞。
大數據借助互聯網技術迅速發展，各個領域的學者開始思考量化在自己領域的可能性。同樣，大數據也將對于人力資源管理領域也將產生深刻的影響，越來越多的學者開始思考這一時代對于人力資源管理的意義。我們應該思考，是否可以借鑒大數據的思維和技術去解決諸如人力資源管理難以量化的難題？是否可以更好地衡量人力資本的價值？
（二）已有研究現狀
目前國外關于大數據在人力資源管理領域的研究基本沒有，而更多的是有關大數據技術應用方面的。國內現階段對于本課題的研究是最近兩年興起的，由于“大數據”時代是最近兩年興起的趨勢，因此國內本課題的相關研究并不是很多。
和云（2014）認為利用大數據方法豐富人力資源管理手段方法，無疑成為大數據時代企業人力資源管理變革不容回避的現實選擇。唐魁玉（2014）在“大數據”時代，微觀人力資源管理和宏觀人力資源管理都會受到不同程度的影響。
二、大數據時代的特點
（一）數據規模大
大數據時代最為顯著的一個特征就是數據量非常龐大。原有的GB、TB的數量級已經無法滿足需求，大數據的起始數量級一般認為是PB（1024TB），而EB（1024PB）、ZB（1024EB）的數量級也已經使用。這也正是因為數據量過大，傳統的數據處理手段無法達到人們對于數據處理的需要。
（二）數據種類多
大數據時代數據已經不僅僅局限于原有的結構化數據，半結構化、非結構化數據已經越來越多的運用到數據的處理當中，文字、音頻、圖片等等都已逐步數據化。當半結構化、非結構化的數據能夠被大規模收集和分析時，我們才能獲得以前所無法得到的信息，而這也有利于我們分析現象的本質。
（三）數據更新速度快
大數據時代的另一大特點就是數據更新速度快。隨著互聯網的發展，人們每天所接受的信息量十分巨大，據研究，現代人每天所接觸到的信息是古代人一年的信息量。而這也導致了數據的更新速度十分迅速，據研究，全世界每年的數據量每年以50%的速率增長，也就是說，超過一半的數據是人類近兩年產生的。而這也體現數據的時效性，過了一定的時間數據很可能價值就會大大降低。
三、大數據時代人力資源管理的變革
在大數據的浪潮洶涌而來時，也讓各行各業的HR們和人力資源管理領域的學者們陷入了思考之中。到底大數據對于人力資源管理會產生什么樣的影響？是否能將大數據的思維運用于企業人力資源管理的工作中？對于這些問題，筆者認為，大數據的思維對于人力資源管理的影響是廣泛而深刻的，它有可能改變原有的人力資源管理的理念和其各個模塊的工作方式。筆者將從以下幾個角度進行分析：
（一）企業招聘的精確化、節約化
在大數據的條件下，原有招聘模式遭到挑戰，企業可以通過互聯網進行大范圍的快速收羅符合職位要求的人才，通過大量個人信息和公共信息的對比，分析出最適合特定職位的應聘者，實現人才搜尋的精確化。另一方面，由于大量的工作可以在計算機上完成，省去了外派實地招聘和廣告的經費，這也一定程度上實現了成本的控制。
（二）培訓的個性化
大數據給培訓帶來的利處就是可以實現培訓的個性化，我們知道，實現個性化培訓的最大難題之一就是員工個性的把握，而在大數據條件下，企業可以根據員工大量結構化和非結構化的信息數據，分析員工的具體需求或者是不足之處，為員工準備個性化的培訓“套餐”，實現“私人訂制”。另一方面，可以依托大量網絡培訓資源，最大程度的降低成本。
（三）績效考核的全面化
以往的績效考核只能針對可以量化的工作指標，存在績效考核不全面的缺點，運用大數據的技術，我們可以掌握更多的與績效相關的指標，并將這些數據進行處理，以更全面地得到員工的績效情況。同時，大數據的高速更新特點能讓管理者第一時間了解員工的狀態，幫助管理者做出預判或者快速決策。
（四）員工關系的預判性和人性化管理
以往大多數情況下，企業管理者只能在員工產生矛盾之后才能進行協調和解決，而現在通過對員工大量非結構信息的分析，可以了解員工最近與同事之間的關系狀態，一旦發現有苗頭能夠及時協調，避免員工之間關系的惡化。另一方面，利用大數據更新快的特點建立實時獲取員工各方面需求的機制，為員工營造滿意的工作環境，以促進其工作效率的提高。
四、總結與反思
大數據時代的趨勢不可避免，正如哈佛大學社會學教授加里?金所言，所有領域都受到了這一趨勢的影響，人力資源管理領域也是如此，我們應該更多的思考我們能從這一趨勢中探尋出發展人力資源管理領域的更好的道路。
另一方面，我們也應該反思大數據時代可能帶來的風險，數據安全就是一個無法忽視的重要隱患，如何保護員工的信息安全，數據一旦泄露如何處理等等都是必須思考的問題。此外，大數據的質量也是一個非常關鍵的點，如何確保數據質量也值得我們深思。
參考文獻：
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關鍵詞 新時期 企業人力資源 薪酬管理
一、引言
一個企業的薪酬管理會直接體現其管理制度是否完善，是管理制度的基本內容。因此，企業管理者要認識到薪酬管理的重要性，正確、客觀地分析其存在的問題，加快管理的改革。只有引起企業管理者的高度重視，才能優化人力資源的薪酬管理工作。
二、新r期人力資源薪酬管理的現狀
（一）缺少系統的管理方案
企業管理者常常把工作重心放在企業的各項利益上，忽略了薪酬管理，導致薪酬管理缺少系統的管理方案，從而限制了企業的發展。并且，有的企業因為缺少系統的管理方案，沒有認識到薪酬是促進企業向前發展的重要因素之一，并未制定戰略儲備，很難及時解決薪酬管理中出現的各種問題。
（二）缺少對薪酬管理的重視程度
在市場經濟的影響下，我國企業有了長足的發展，能夠按照員工的工作績效下發工資，讓企業的經濟效益與薪酬管理相通，符合企業發展的要求。但這種薪酬管理方式仍存在很多不足，且企業并未發現其存在漏洞，沒有給予足夠的重視，可能會出現工作績效造假的情況，使薪酬下發失去公平，打消了員工工作的積極性，讓其消極待工。[1]
（三）沒有制定薪酬管理的獎勵制度
企業薪酬下發的公平性是企業關注的主要內容，雖然一些企業會用相應的管理方法進行管理，如工作考核等，但這些工作考核的方式也存在一些不合理的因素，缺少科學的指導，某些考核標準的制定會嚴重影響員工的工作熱情，抑制其工作的積極性，使其沒有工作欲望。
三、新時期人力資源薪酬管理的改革
對于上述三點不足，企業的管理人員需要給予足夠的重視，特別是負責高速公路管理與建設的企業，要不斷完善管理制度中的不足，對其加以優化。
（一）給薪酬管理足夠的重視
企業管理者是企業的決策人，決定企業未來的發展方向，對企業發展有直接的影響。為此，企業管理者必須改變原有的管理觀念，重視薪酬管理工作，做好人力資源管理，調整企業整體的管理方向，認識到薪酬管理對企業發展的戰略意義。并給出系統的管理方案與管理制度，做好績效考核，真正發揮出績效考核的作用，保證薪酬管理的公平、公正，從而完善薪酬管理體系。[2]
（二）增加薪酬支付的技巧
薪酬支付使用技巧，可以讓企業制定全面的薪酬戰略。全面的薪酬戰略，是指內外薪酬的融合，互為補充，這種方式是發達國家主要使用的薪酬支付方式。它可以從以下幾方面著手：其一，對于不同崗位、不同工作內容的人員，根據其工作性質，用不同的激勵措施對其進行激勵，讓激勵措施具有針對性；其二，把現金與非現金兩種薪酬支付方式結合起來，同時發放，使員工同時得到精神與物質上的滿足；其三，適當縮短獎勵的周期，保證激勵的及時性，在適當的時間給予員工獎勵，使激勵的效果達到最佳。[3]
（三）建立薪酬分配的升降機制
檢驗國有企業的薪酬制度是否真實有效，可以從它是否制定了科學的工資標準，是否有符合企業實際情況的工資結構，運行機制是否可以高效運用，并且是否處于動態運行的過程中這幾方面進行檢驗。首先，薪酬制度具有彈性，是動態發展的，會根據企業所在的不同時期加以調整，和企業的綜合效益有直接的聯系；其次，薪酬結構不是固定不變的，可以由靜態變為動態，并實現動態調整；最后，薪酬制度實現動態運行。
另外，國有企業的薪酬制度也要隨著市場的變化隨時調整，對于企業重要的崗位，其薪酬可以有大幅的上升，對于簡單的勞動崗位，薪酬可以適當降低，隨著崗位和工作內容的變動進行調整。
（四）優化薪酬管理體系
薪酬管理體系可以為企業的發展提供動力，只有建立與之配套的管理制度，才能夠為企業發展提供一個良好的發展環境，讓其良性發展。它分為兩點：第一，明確不同崗位的工作職責，用文字說明，以文件的形式確定工作方式以及需要遵守的工作規范，讓工作績效的指標變得完整，給員工明確的要求。第二，根據工作崗位及工作內容的難易程度，劃分崗位等級，對于不同的崗位給出不同的薪酬標準，保證薪水發放的公平性，激發員工工作的積極性，使其充分發揮自身的價值，提高工作效率。
（五）全面實施薪酬管理制度
每個企業都有自己的經營特點，有自己獨有的優勢與不足。因此，企業要以自身實際管理情況為參考，結合薪酬管理的理論，制定管理制度，完善薪酬管理體系，以企業自身為前提，將薪酬管理體系與制度融合在一起。
目前，大部分企業依然采用經濟薪酬為核心的管理體系，它是傳統的薪酬管理方法，會給企業發展帶來阻礙。但在社會的影響下，企業的薪酬管理工作更加注重全面性，注重內在與外在，因此企業制定了全面管理的制度，用內在管理與外在管理相結合的方式，向員工發放內外兩種薪酬。內在薪酬不是以物質的形式，而是用精神鼓勵的方式給員工獎勵；外在薪酬是用貨幣發放員工每個月的薪資。另外，外在薪酬也包括日常的工作獎勵以及物質上的表彰。精神與物質獎勵的結合，即全面薪酬管理制度。其能讓企業的薪酬管理效果達到最優，提高企業的管理水平。
四、結語
新時期，人力資源薪酬管理，需要企業實現管理方式的創新，認識到管理工作中的不足，用新的管理理念，結合原有管理方式的優勢，根據新時期社會發展提出的要求以及企業實際的管理情況，重視薪酬管理。同時，制定薪酬管理的計劃，并優化薪酬管理體系。并且，在企業內部全面落實薪酬管理，突出薪酬管理的重要性，強化薪酬管理這條生命線，使企業實現可持續發展。
（作者單位為陜西省交通建設集團公司咸旬分公司）
參考文獻
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細節與態度
德國人是非常死板的，明明知道螺絲是圓的，但是如果圖紙上畫的是方的，他只會按照圖紙做，絕不會提醒你螺絲是圓的。有一次，我在德國問一個小伙子，從一個鎮到另外一個鎮要走多久？小伙子說:“不知道。”我說:“你是本地人怎么會不知道呢？”他說:“先生，我只知道這個距離是4.2公里，我不知道你的行走的速度，所以沒有辦法回答要花多少時間。”我心想，這家伙怎么這么笨呢？如果問中國人回答就很簡單:一支煙功夫或者一頓飯功夫。我們走了兩分鐘，小伙子就追上來了，說:“現在我知道你要走多久了，因為我看到你步行的速度。”我們認為德國人笨，但從管理的角度來看，我們就需要這樣一絲不茍、嚴格按照規定來執行的人。
如果態度沒有調整，就不能正確理解工作規則，導致管理難度增大。所以，先要調整員工的態度。方法有如下幾種:
引爆點領導法。將管理中曾經出現過的重大失誤、造成的巨大傷害展示給大家，將這個后果引爆，讓大家思考，讓大家明白堅決執行工作流程的必要性。家長都有教育小孩的經驗，小孩哭鬧的時候很多家長都束手無策，用引爆點領導法就很有效，比如，先把小孩的哭聲錄下來，等他不哭了就放給他聽，讓孩子明白這種噪聲有多討厭，這很管用。員工教育也是一樣，把錯誤展示出來讓他們吸取教訓。
中央平現象。團隊中總有一些突出分子是產生負面影響的重要因素，集中精力做好這些人的工作，以此迅速帶動整體人員的轉變。
魚缸管理。將公司管理的重要指標和狀態定期展示給大家，讓大家時刻都清楚目前的狀況。這就像養金魚，金魚在魚缸中的一舉一動始終是透明的。例如，每個企業都有員工遲到的問題，通常的管理方法是罰款、通報批評等，我的辦法是只抓核心人物，公布我直接管理的遲到干部名單，把他們這種不符合規則的現象暴露出來，以此來警戒其他員工。
風紀扣原理。設計一些簡單的訓練程序，讓大家習慣服從命令。軍裝上都有風紀扣，部隊要求每個軍人都必須扣好風紀扣，其實，扣不扣風紀扣與軍人的作戰能力沒有任何聯系，風紀扣的作用只是讓軍人養成絕對服從的習慣。叫你扣上就得扣上，沒有任何理由。服從與軍隊的戰斗力有巨大的關系，在戰場上，讓你沖就得沖，不能問為什么，服從命令是條件反射的行為，不需要思考。但是，企業的管理相比之下就差很多，員工對于上級布置的任務經常會討價還價，用自己的思維來調整企業的規則，所以，要改變下屬的態度就需要設計像風紀扣這樣的東西，通過簡單的形式讓大家養成服從的習慣。
細節與標準化管理
如果想讓一個管理模型能夠連續下去，能夠從A企業復制到B企業，就必須實現標準化。
標準化不是一朝一夕的事情，一般來說需要經歷三個階段：
第一階段：明確。解決管理規則有無的問題。
第二階段：準確。對崗位和流程的表述盡可能準確，不能讓下屬產生歧義。ISO9000里有一個非常核心的思想：寫你所說的，說你所做的，做你所寫的。寫、說、做應該完全一致。因此，對于流程和崗位規范的描述一定要準確。
第三階段：精確。精細化管理是指規則的精確，盡量數據化。
管理層次的劃分
管理的過程就是流程穿越崗位的過程。每個部門都有一些不同層次的行為，一件事情通過流程穿越不同部門的不同崗位，這是管理中的正常狀態。管理分為以下幾個層次:
第一層次：基層管理者。主要工作是深入調研，幫助中層和上層管理者了解正常的管理狀態，了解基層的第一手材料。
第二層次：中層管理者。每位中層管理者都是某個領域的專家，主要工作是站在專業的角度對深入調研的數據進行分析。
第三層次：高層管理者。高層應該做的是明確重心，在中層專家分析的基礎上確定哪些事是近階段管理的核心，也就是做決策。
明確重心之后，高層管理者的工作重點是制定規則，使整個團隊能按照規則去做。中層干部則在高層制定的規則上進行細化和分解，達到規則專業化。比如，高層希望調整公司的資金結構，適度參與基金的投資，只要確定了這個方向，接下來關于資本結構怎么調整、基金投資怎么做，應該是分管財務的管理者要考慮的事，由他們拿出詳細的操作方案，報上層決策者批準。基層應該做的是進行員工的培育，把管理規則變成員工的行為習慣。因此，管理的層次是可以通過高中基三個層面來實施的。
管理層次的劃分對于把握管理的節奏，把高層管理者從日常瑣事中解脫出來有重要作用，這也是時間管理的第一原則——崗位定位原則。每個管理者都要明確自己崗位的具體職責，在工作中明確以下幾點：
第一、發現點的問題、尋求面的解決。管理者應該著重思考類型性問題，偶爾有員工遲到不是大問題，如果你發現下屬多次遲到，就應該考慮他是不是在鬧情緒，是不是有想法。如果有很多員工遲到，遲到的面達到了30％，這就說明管理松懈，就是從點的問題上升到了面的問題。
第二、問題出在崗位、答案藏在流程。管理問題經常反應在人的身上，但問題的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善，崗位上的員工就不清楚這個事該怎么做，容易出現失誤。中石油的油井在四川的開縣曾經發生井噴，很多人都責怪基層一線的人，他們當然有一定的責任，但是，更重要的責任是他們的上司。現場工作的很多流程設計存在問題，比如流程中規定：出現緊急情況，一線人員沒有臨場處理的權利，一定要請示上級。但是，很多高層領導的私人電話不公開，晚上沒有辦法聯絡上，對群眾的宣傳疏導以及應急預案都沒有，這些都是高層管理者的問題。很多管理問題看上去是一個人的問題、一個點的問題，事實上是整個管理的規范問題，流程設計的問題。
第三、崗位阻截了流程是因為操作的培訓缺位。有了流程，但是員工沒有按照流程來做，這也是干部的責任，因為培訓不到位。英國的企業把一個大學生培養成中層管理者，前后需要20年的時間，培訓總成本是75萬英鎊。日本一個普通員工的入職教育培訓，平均投入成本是400萬日元。合格的勞動者需要成長的過程，流程做得再詳細，如果缺乏嚴格的訓練，他們就無法成為熟練的操作人員，管理還是沒做到位。
管理者的責任在于讓團隊規范地做成事。把工作重點放在類型性問題的思考、流程的設計與流程的訓練上，這就是管理的邏輯。
第四、流程的實施要借助一系列的工具和手段。很多問題的解決要最終靠具體的管理工具。歐美國家的出租汽車要管理很多在外車輛，他們的管理方法非常科學，每輛汽車上都裝了一個卡片，自動記錄出發的時間、停車時間、熄火時間、公里數、耗油等詳細信息。車在某個時段跑了多少公里、是否堵車、是否超速，每時每刻都在管理人員的關注范圍之內。這些技術使得司機即使在外面都處于嚴密的監視之中。
第五、監督和授權并行。監督是管理中一個非常關鍵的環節，如果只強調信任，不強調監督與控制，就一定會出問題。管理者接受監督是管理的要求，監督是一種保護也是一種愛護，這樣就不容易出問題。
細節的意識是需要培養的。細節思維訓練可以幫助管理者有效培養下屬的細節意識：
第一、做清單訓練。學會做每天的工作清單，這是養成細節思維的第一個做法。通過反復嚴格的訓練，慢慢養成一種比較嚴密的習慣。
第二、明確結點。結點是指崗位與崗位之間、部門與部門之間、企業內部與社會的銜接。事情的流程都有輸入和輸出兩個方面，管理中最容易出問題的就是輸入與輸出的銜接部分，所以要通過一系列手段來訓練員工集中關注結點問題。在企業實施的訓練中，通常提倡三種做法：一、承諾制。給下屬布置任務，盡可能以簽單的方式，強化責任感與銜接的準確度；二、進度表。若干人做一件事情必須列進度表，使每一個人都知道具體的時間、地點、成本、負責人、驗收標準等等，這樣可以讓大家之間的銜接比較嚴密；三、口頭復述。有些簡單的命令和指示不一定寫條子，讓下屬養成口頭復述的習慣，防止指令的誤差。
關鍵詞：創新 企業人力資源管理 若干思考
近些年來，企業越來越重視人力資源方面的管理，很多企業成立專門的人力資源部來對傳統的人事部門加以取代，但是從當前企業的發展現狀來分析，企業人力資源部的職能沒有隨著名稱改變而得到切實的改變，其仍保持了很多傳統的工作模式和制度。企業核心競爭力為創新，企業最寶貴的財富是人才，企業發展最重要的支撐點最終都需要落實到人。而企業進行人力資源管理的主要對象為人，培養人才、吸引人才，留住人才，這些是企業進行人力資源管理的核心工作。隨著市場的變化和企業的發展，人的需求也逐漸發生了一些變化，我們傳統的管理人制度，也應進行及時的調整，對其加以創新。在這個全球化經濟發展的浪潮中，怎樣實現企業人力資源管理的創新，以促進企業的發展，具有重要的意義[1]。
創新企業人力資源管理的主要方式有以下幾種：
一、加強企業人力資源管理的利用和開發
企業要想獲得平衡穩定的運行和發展，就不能離開人這個重要載體。但是這個載體應來自于對人力資源進行開發。所以，進行合理規劃、確保人力資源開發的正規性才能確保崗位上合適人才的準確開發。在企業人力資源的管理過程中應制定出科學的、合理的人力資源管理規劃。結合企業的發展戰略規劃以及目標，科學預測企業組織在不斷變換環境中會出現在人力資源方面的需求以及供給，并及時制定出科學有效策略，從而確保其需求得到滿足，最終實現個人以及組織的長遠利益。隨著不斷建立和完善的勞動力市場，其在人才方面的流動也更加頻繁、隨意，為了確保企業生產效率，對其人力資源進行規劃以及對其內部結構加以優化具有重要的作用。
二、在人力資源管理方面加強創新
1．建立健全企業績效管理體系
績效管理是以企業員工作為核心的干預活動，其管理的最終目標是通過對員工績效加以提升來使得組織績效的改善。但是，如何才能提高企業績效管理水平呢?
第一，應在企業內部進行員工考評制度的建立和完善，同時還應認真執行民主、公正、公平的員工實績考核制定。第二，應結合員工的考核結果來進行科學合理的懲罰和獎勵，此外還應將其作為各個崗位上員工進行升降和調整的主要依據。民主的、有效的、合理的企業績效管理模式，不但能夠提高員工內部的自我約束水平和科學競爭能力，而且還能使得企業的綜合實力和運營效率得到提升[2]。
2．對企業用人制度進行建立和完善
當前企業所面臨的外部競爭日益激烈，在企業內部應實現全新的實力競爭理念，而且還應對用人機制進行建立和健全，確保其能夠適應市場發展在人才方面的基本需求。在一般情況下，企業應在管理過程中樹立起以人為本的理念，在用人機制中堅持采用科學公平的競爭方式，合理配置和優化員工的組合，從而為企業人力提供充足的、寬裕的資源。
3．對企業員工的激勵機制加以創新
企業要想在日益激烈的市場競爭中獲得勝利，其本源就在于人才，面對不斷復雜的競爭環境，企業要想留住人才，就應堅持以人為本的管理理念，并在此基礎上進行人才激勵機制的創新。其主要體現為以下方面：第一，物質上的激勵；其主要包括員工的績效工資、存在于工作崗位上的主要福利等；第二，企業文化方面的激勵；其主要包括企業發展的遠景激勵、企業的團隊精神激勵等；第三，員工職業發展前景方面的激勵；其主要包括員工職業的長遠發展以及專業技能的進步等[3]。
三、合理優化企業人力資源方面的培訓
1．不斷完善企業員工的培訓制度
只有實現企業員工綜合素質的提高，才能確保工作效率得到有效提升，同時還能對企業經濟效益和競爭力加以提升。企業不但應對新進員工和一般員工進行及時的培訓，還應培訓企業內的管理層、高層、一線人員、技術人員等。此外，企業在進行員工培訓時應對有效的、合理的結合其業務技能以及職業素質和道德；加強對特殊崗位、重點人才、崗前以及再教育、緊缺人才等進行有效的、合理的培訓，在培訓的過程中應切記：個人和企業在雙重利益方面應合理堅固，其最終目的是實現企業和員工的共同發展[4]。
2．確保培訓方式的多樣化
培訓方式的多樣化主要體現在以下幾個方面：組織定期、定點的培訓；進行一定的強制性培訓、開放式培訓以及委派式培訓。對企業全部員工進行科學、合理、有效的培訓是的必要工作，針對不同崗位來實現不同培訓方案的制定；企業內部能夠對重要崗位中的管理人員和技術人員等，制定一定的強制性培訓規劃，要求在約定時間內，工作人員必須認真完成其培訓；此外，企業還可以結合自身的實際需求來挑選出合適人才進行一定的公派培訓[5]。
21世紀最貴的是人才，其決定著企業的發展前景。企業發展最重要的財富就是能夠適應時展需求的高素質人才隊伍，其構成了企業的競爭力以及實力，是企業確保工作的基礎和關鍵。在人才競爭不斷激烈的當今社會中，企業在人力資源管理工作方面的重要性更為突出，所以企業的人力資源管理者應進行自身工作特征的認真研究，開展創造性的工作，通過合理、科學、有效的管理制度建立，來吸引，留住和開發人才，從而使得企業能夠在激勵的市場競爭中獲得優勢地位，實現企業的長遠、健康、可持續發展。
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【關鍵詞】績效管理；員工考核；學校管理
序言
日前索尼公司前常務理事、作家天外伺郎在日本《文藝春秋》月刊1號發表題目為的文章中用事實說明：索尼公司在推行績效管理模式過程中，由于公司內有不稱職的上司，總是以冷漠的、評價的眼光看待員工，并推行不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。職工沒有了自豪感，從而使企業失去了向新目標挑戰的“體力”，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。這種管理模式使企業經營出現了下列四點問題：1、激情集團消失。由于團隊工作的動力由發自自身沖動的自發動機，轉變為賺錢、升職、出名等外部動機，使得那些不知疲倦，全身心投入開發的集體消失。2、挑戰精神消失。由于績效管理推行業務成果與金錢報酬直接掛鉤，為了有一個好業績，幾乎所有的人都提出容易實現的低目標，公司內部追求眼前利益的風氣蔓延，短期內難見效益的工作受到輕視，挑戰精神喪失。3、團隊精神消失。由于績效管理需要對員工個人能力進行量化，以此作出客觀、公證的評價，從而出現了上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用評價的目光審視部下的問題，因此搞壞了公司內的氣氛，團隊精神消失。4、創新先鋒淪為落伍者。索尼公司在公司經營上推行了績效管理后，公司內部激情集團、挑戰精神、團隊精神消失，公司運行上出現了產品在技術上較長時間內都不進行創新，產品開發不能獨自進行的現狀，由此索尼公司由創新先鋒淪為落伍者。
索尼公司的現狀，公司經營出現的這些致命問題，值得管理者深思。針對績效管理注重個人考核，忽視對團隊的考核；注重業務成果和金錢報酬直接掛鉤，忽視對員工進行精神獎勵以及以工作為樂趣的鼓勵；注重考核局部、短期和個人效益，忽視局部和整體、短期和長期、個人和公司的關系，以及個人目標取代團隊目標等弊端，筆者提出下列認識和思考：
一、關于績效管理的概念及辯證認識
（一）績效管理的涵義
績效管理指企業管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程。績效管理的核心思想是改進績效。一個完整的績效管理體系由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評價、績效反饋幾部分組成，并形成一個全封閉的循環。
（二）績效管理的基本作用
績效管理的基本作用在于規范員工的行為，確立員工完成目標工作的狀況與個人應獲效益的關系，使工作職責、勞動成果與個人效益的關系更加明確，同時使得考核有據，把個人考核做到了精細化、具體化。但由于勞動的能動性、復雜性、多樣性、創新性，績效管理工作模式在實踐中，僅能起到幫助企業管理者對員工的工作行為實行最基本的規范和量化，不能對勞動的多重性進行考核和管理。
績效管理模式的局限性表現在：1、管理工作模式不鼓勵員工進行有創新思維的工作、它只考核員工完成目標的狀況，而員工為了蕕取較好的績效成果將個人需要達到的目標定得很低，短期行為表現突出，損害了企業的核心競爭力。2、考核內容忽視了對團隊的考核，個人目標取代團隊目標，從而不能保障企業戰略目標的實現，促使企業經營能力減弱和衰退。3、它使員工的工作激情消失了，尤其是集團激情破滅。
（三）績效管理的優點和缺陷
1、績效管理使員工在顯性目標上得到了所謂的量化，一些對企業核心競爭力幫助不大、難度較小的研發成為了個人工作的績效目標，企業核心競爭力需要的研發由于研發難度較大而員工盡力回避確認為個人工作的績效目標，從而出現員工忙于應付所謂的績效目標、經努力工作也使企業研發成果接二連三出現，員工個人的績效很好，反映到組織上在短期情況下組織的業績也有所上升；但是企業實質上是喪失了核心競爭力，由于員工不愿意承擔研發工作失敗后出現的各種風險；績效管理模式考核追求的是員工個人的績效好壞，也沒有對研發工作失敗后出現的各種風險給予相應的補償機制，致使員工應具備的挑戰精神消失了，員工由創新先鋒成為了落伍者，最終結果是大家齊心協力為企業做了一件大錯事。
2、績效管理使員工在個人的努力上似乎有明顯的提高，由于績效管理把個人考核做到了最精細化、具體化，員工個個努力工作，勞動成果逐漸體現；但由于員工個人目標各不相同，績效管理模式又呈現過分考核局部、短期和個人的效益，從而出現了個人和團隊的關系協調困難，個人奮斗目標難以融入到團隊奮斗的目標中，使員工在工作和生活中喪失了團隊精神和合作意識。為了績效，員工在工作和生活中更多的表現出互相詆毀和畸形的競爭。
二、學校管理中的績效管理需要換位思考
在當今學校人力資源管理中，學校為完成辦學任務、實現確立的發展目標，部分引入了績效管理的措施和手段，對學校人力資源的取得、開發、保持和應用進行管理。要更好地完成學校的各項任務，讓學校的工作具備可持續發展的基礎，在學校管理工作中實施績效管理還需要進行換位思考。
（一）制度設計時應把握好局部和整體、短期和長期、個人和學校三個環節方面的關系
考核指標設計時，整體利益、長期利益、學校宏觀發展目標應是考核的重點，作為核心利益，指標權重較大；其它利益必須兼顧核心利益，指標權重合理，注重團隊指標的考核，重視整體利益的實現，局部和整體利益應共存、比例要合理，考核不以成敗論英雄。
（二）尊重勞動、尊重勞動者。教職員工都是學校寶貴的財富，理應受到尊重
由于他們的勞動結果將直接決定著學校辦學的經濟效益、培養出的畢業生將具有的素質和質量、以及學校今后的生存和發展，教職員工個人和他們的勞動都應受到重視，他們的訴求應得到合理解決。學校要樹立愛校如家，以校為榮的思想理念，學校除了有大廈、大師外，更應該有大氣。當教職員工人人都能站在學校主人翁立場上為學校發展辛苦工作時，學校的明天將更輝煌。
（三）要在規范中極大調動員工的激情
由于學校各項工作的完成離不開學校員工的辛勤勞動，而員工的勞動又含有勞動的多重特性，即能動性、復雜性、多樣性、創新性等。學校在績效管理工作中，首先應注意調動員工自身的主動工作積極性，在員工思想上樹立起主人翁的意識，在規范員工的基本行為下，應給予員工廣泛的工作、思維和討論的空間，鼓勵員工在工作中用創新思維開展工作；培養員工具備勇于接受挑戰、不怕失敗的勇氣；教育員工要處理好個人和團隊的關系，讓員工認識到工作的動力應來自于團隊精神、集體的榮譽、工作的責任心、以及員工個人對事業的執著追求和身為是學校員工應有的自豪感，而賺錢、升職、出名等應是勞動產生的結果，不是工作的重要和唯一動力，更不是勞動的籌碼。
（四）要因地制宜地制定彈性目標，激勵員工的挑戰精神和創新思維
制定目標是一項嚴肅而認真的工作，個人工作目標的制定需要考慮學校的宏觀目標和發展方向、學校現時的狀況及需求、并需要兼顧學校的核心利益。制定目標工作的原則應是個人目標服務于團隊目標，局部利益服從整體利益，短期目標和長期目標共存，核心是圍繞學校發展的需要、市場的需要因地制宜地制定彈性目標。最后還應建立個人和學校是利益共享、風險共擔的機制。只有這樣，員工才能感受到學校的發展就是他們的發展，學校發展目標的實現就是他們工作目標的實現，由此工作的樂趣將成為員工工作的自發動力，挑戰精神和創新思維的工作模式將回到員工身上。
（五）要形成部門集體性目標，讓員工在圍繞目標中增強團隊精神和合作意識
集體性目標的提出，是形成核心戰斗力的關鍵。當員工都圍繞集體性目標制定個人目標時，員工的工作績效就與團隊的工作績效形成了有機的聯系。由于目標方向基本融合，員工為了實現個人較好的工作績效、獲取盡量高的個人報酬，必然相互開展合作，合作意識、團隊精神由此樹立和加強。當員工每個人的績效都好了時，集體性目標也就得以基本實現。
（六）加強人文關懷，樹立企業意識，構建和諧氛圍
寬松、愉快的工作環境，能促使員工在工作中更好的發揮主觀能動性作用，作為管理人員，在推行績效管理工作模式時，一定要注意關心員工，幫助他們克服工作、生活中的困難，為他們樹立起挑戰一切困難的信心。作為領導者，一定要信任和欣賞下屬，鼓勵他們勇于接受挑戰、不畏俱任何權威，并樹立起個人不怕承擔失敗、員工努力創新、勇于開拓的企業意識。有序、寬松、愉快、和諧、自豪應是校園生活工作的主旋律。
【關鍵詞】人力資源；精細化管理；基層人民銀行
人力資源精細化管理作為一種科學的管理技術，對提高基層央行人才管理工作水平，提升中央銀行基于自身發展戰略的核心競爭力，具有重要的實踐意義。
一、人力資源精細化管理的內涵與特征
精細化管理是一種精益求精的管理文化，“精”就是精確、專業，“細”就是周密、詳細，“精”需要用腦，“細”需要用心，即任何一個員工對自己的工作都要堅持由粗到細，由細到精，由精到優，由優到領先，不斷地改進和完善，“沒有最好，只有更好”是其思想的內核。
二、實施人力資源精細化管理的原因與必要性
基層央行處于國家金融穩定工作的第一線，是政策傳導和業務拓展的重要執行者和參與者，擔負著維護轄區金融安全、支持地方經濟發展的歷史使命。基層央行職能調整后，凸顯了在地方經濟金融發展中的核心地位，這對基層央行員工在知識、專業、能力素質上帶來了巨大的挑戰。如何應對發展中的問題，在根本上取決于人才的建設和培養，取決于人才隊伍的管理水平。精細化管理可以通過對人才的招錄標準，任用目標和方式、成長發展機會和路徑進行細化管理，從而使隊伍整體素質得到提高，結構得到優化。
另一方面目前基層央行人力資源管理系統化程度不高，專業結構和年齡結構還不合理。老員工多注重長期工作的積累，過于強調經驗而缺乏創新和突破，招錄的新員工知識基本全部來源于學校和書本，缺乏實踐經驗。其次，基層央行在對招錄、在職培訓、績效管理等方面較為重視，而在人力資源規劃、崗位管理和職業生涯設計等方面很少涉足。通過對人力資源進行精細化管理，可以科學分解和落實管理目標，提高執行力，促進人力資源管理的規范化科學化水平，發揮人力資源的主觀能動性，實現人力資源的全方位管理。
三、實現人力資源精細化管理的可行性與措施
（一）普及精細化管理理念、營造精細化管理氛圍
為使精細化管理發揮其效用，必須培養員工的精細化管理理念，營造全員全過程、全方位的精細化管理氛圍。讓每一位員工從思想根源上樹立精耕細作，精打細算、精益求精的意識，才能為央行的發展提供源源不斷的精神動力、智力支持和思想保證。為此，人事部門應加大精細化管理的宣傳力度，讓所有員工都能正確認識、全面了解、積極參與到精細化管理中；并加強與各部門的相互溝通，使全行達成共識，增強推行精細化管理的緊迫感，贏得部門成員對精細化管理的支持，奠定廣泛而牢固的群眾基礎。
（二）、融入管理的各個環節，全面實現精細化
1、人力資源規劃精細化
人力資源規劃是管理的基礎，是統領全局和綜合協調的樞紐。首先部門內部要根據崗位目標和實際工作經驗，采用科學的預測方法確定每個崗位的人力資源需求，從而將全行的總目標具體化到每一個科室、每一個崗位、每一個人。其次，著重界定核心崗位和核心人才，對高層次人才和基層員工細分管理，實現人盡其才，合理配置。
2、崗位配置精細化
目前許多基層行尤其是縣支行普遍反映人員緊張，針對這種情況更需要加大對部門職責、崗位描述、工作負荷和難易程度等要素的深入分析。準確掌握每一個崗位的特定性質和職責，明確各個環節，合理確定不同崗位工作所需的資格、能力和素質要求，最大限度的發揮人力資源的效能，實現崗能優化配置。其次，依據崗位能力需求和上崗條件來進行雙向選擇，在雙向選擇中實現崗位輪換，為每位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力的機會，實現人力資源的動態優化和調整，持續改進人力資源配置狀況。
3、制度建設精細化
完善制度建設是人力資源管理精細化的前提。一方面通過對現有人力資源管理規章制度進行梳理，提高人力資源管理制度的執行力；另一方面立足于“精細化”管理理念，建立更加有效的管理辦法和機制，使各項制度具有更強的操作性和規范性，達到人力資源精細化管理的目的。
4、績效管理精細化
績效管理是精細化管理的核心和關鍵。一是完善考核評價機制。區別管理崗位、專業技術崗位、業務崗位、非業務崗位的不同。將績效考核指標與工作特點結合起來，科學設定不同的考核指標，在明確可操作性的績效考核指標的基礎上，合理確定考核方法，做到每一名員工都有一套完整的量化績效考核模型，實現績效管理制度化、規范化、人性化。二是獎懲手段要多樣化，把物質獎勵與精神獎勵有機的結合起來，在物質上要體現差別，根據貢獻設置不同的獎金額度。在精神上，對工作優秀的員工，可以安排帶薪休假旅游，或學習培訓，或給予優秀稱號，充分調動其積極性。四是在對違規違紀的員工進行處罰時，不僅在物質上給予處罰，更重要的是在思想上進行深刻教育。
5、培訓管理精細化
只有通過有針對性、連續的培訓，才能不斷提高基層央行員工的能力素質，有效保證人力資源的增值。一是采取咨詢、指導和座談交流等手段，加強對員工能力、潛質和個人終身職業計劃的了解，從而為員工制定個性化的職業生涯設計方案，并鼓勵、引導員工樹立終身學習的理念，實現團隊和個體互補的最優化。二是創新培訓內容。通過深入分析基層央行人才隊伍狀況，有針對性，按層次，分類別，有重點、重實效的開展連續性的培訓活動。并不斷豐富培訓內容，立足各職能崗位，拓展員工視野，使其能夠學習到和工作相聯系的更加先進、完備的知識和方法。在培訓中不僅是教會怎么做，更要引導、激勵員工思考和創新，最大限度的激發每一位基層央行員工的潛質，提高工作效能，實現央行的持續良性發展。
參考文獻：
[1]黃海聞.我國商業銀行實施精細化管理的理論思考[J].金融論壇，2006（5）.
關鍵詞：績效測評;薪酬管理;項目組織
針對現階段項目管理的人員隊伍臨時組建、橫向管理和縱向管理職能交叉、績效評價結構不完善等問題，本文準備從不足出發，探其究竟，進而制定出科學合理的績效評價和薪酬管理體系。
一、當前項目組織中績效測評和薪酬管理的問題
1.績效管理目的不明確，外部競爭性弱
管理本身并不是管理的唯一目的，而應該是建立有效的激勵和約束機制。現階段的項目管理中，有很多的項目負責人因為縱向匯報、橫向管理的問題，以及過分授權，加上管理水平的良莠不齊，往往他們缺乏對于績效管理目的的有效認知。目前很多企業，尤其是人員密集型的電力施工企業，由于項目類型、環境的差異，在制定項目薪酬計劃時往往缺乏一個合理的標準，這樣不僅僅在公司項目之間造成了不公平，而且在外部的同業競爭中也會讓員工產生不小的心理落差。
2.績效管理手段單一，內部公平性弱
相對于傳統的職能制組織結構，它們有著較為成熟的績效評測體系和薪酬管理體系；而項目組織更加要求績效評價和薪酬管理的靈活性和適應性。但現實中往往難以制定出適宜的評價體系，很多項目的績效工資分配都是由項目負責人一人確定，這就可能造成工作表現一般的員工卻能拿到較多的獎勵；而項目表現很優秀的基層員工的卻不能得到相應的公正評價和薪金報酬。這樣的內部不公平就會造成大量的基層員工流失，形成人力資源斷層，并對企業造成了惡劣的負面影響。
3.組織管理結構松散，激勵效果性差
項目管理中的另外一個凸顯的矛盾是管理職能的交叉和重疊。在很多現代企業的項目組織體制中，項目組成員本身屬于一個相對固定的部門，隨著項目的啟動被借調過來，當項目結束時再回歸所屬部門。這樣的組織結構會造成管理職能的重疊，會讓一個員工同時對兩個直級領導負責，那么績效評測和薪酬管理的問題也就不言而喻了。
二、對于項目組織中績效評價和薪酬管理體系建設的思考和建議
1.確立績效管理觀念，建立以激勵員工為目的的評價體系
首先，管理者應當充實管理理論和提高管理水平，針對目前公司內部的項目管理方向性問題進行思考，并在借鑒其他企業尤其是行業標桿企業的管理理論和管理經驗的基礎上，思考適合于自身企業或者項目的因地制宜的管理理念和管理方案。其次，企業的管理層在對于項目負責人權力下放的尺度上進行權衡，在激勵和約束二者中找到適當的平衡點。最后，應當建立薪酬市場調查機制，針對同業競爭和行業中類似的公司進行分析，保證薪金體制和行業內水平相接近或保持領先水平。
2.豐富管理手段，完善績效薪酬體制
現代企業中項目組織績效評測和薪酬管理應當以外部競爭性和內部公平性為出發點，結合本公司業務和項目管理的特殊性，制定出科學合理的績效測評體系和薪酬管理機制。第一，根據各項目崗位職責的劃分、能力水平和項目的考核指標等因素，來制定出不同工作崗位中的薪金標準，劃分出崗位的基本工資和績效獎勵兩個模塊。第二，根據項目中成員的工作積極性、工作能力、團隊協作力等方面，進行績效管理。平衡記分卡（BalancedScoreCard）是一套較為行之有效的評價方法，平衡記分卡從財務、客戶、內部運營和學習成長四個角度出發，全面的評價一個員工的績效，并且創造性的提出了學習成長維度，為企業的長期可持續發展提供了良好的基礎。通過建立員工這四個維度的考核指標，輔之以合適的指標考核體系，就能夠最大程度上去除“人治”的影響，從而客觀公平地進行績效考核和薪酬管理。第三，制定出合理的晉升機制。員工在項目組織中，因為工作缺少持續性，晉升機制和晉升途徑成為管理的一大障礙。公司更應該為項目組織中工作的員工制定合理科學的晉升途徑來完善激勵機制。例如，對于海外項目或邊遠項目，可以根據員工的海外工作情況和項目的艱苦環境加快其晉升節奏等等。
3.平衡管理結構，保障權利義務對等
在項目管理中，錯綜復雜的管理構架對于組織管理結構的制定水平要求更高。在項目制組織結構中權力疊加和交叉的問題，可以通過嚴謹的職責劃分制度來實現。例如在某高科技企業，項目組織管理分為內核圈和圈，內核圈一般是科研人員為主，他們在項目負責人的直接領導下工作，績效考核和薪酬管理也是由項目負責人根據公司章程制定；而圈，例如采購、財務、質量控制、行政管理等部門的人員往往承擔一種輔助職責，他們的績效考核往往不對項目負責，而是對各自所屬的職能部門負責，研發項目的負責人則是充當了一種客觀評價的職能。所以，制定出一個符合公司需求的項目組織結構，對于項目組織中績效評測和薪酬管理顯得尤為重要。
無論是在理論還是實踐中，項目組織的績效管理和薪酬管理都屬于比較前沿和亟待解決的問題，有很多企業都因為沒有處理好類似問題而造成了大量的人才流失，甚至深陷危機。所以培養和鞏固一個高素質人才的項目組織隊伍，這仍然是企業管理中的重中之重，也必然需要一個更加高效合理、更具人性化的績效測評和薪酬管理體制來得以實現。
作者:張箭 單位:三峽大學
參考文獻
