時間：2023-06-27 17:59:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工考核方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：電力員工 薪點績效 供電公司
電力員工薪酬體系改革的主要目的是為了合理拉開員工收入差距，增加工資浮動部分比例，改進傳統的粗放以及固化的工資制度，確保員工的工資能夠與企業經濟效益、崗位以及個人績效相結合，實現薪酬分配的公平合理，發揮出薪酬的保障以及激勵功能。電力員工薪點績效考核的方法在一定程度上滿足了工資分配制度公平、合理的需求，但是也具有一定的局限性，需要予以關注。
1.薪點績效考核方法的原理以及制度內容
薪點績效考核方法實施的基礎是薪點工資制，所謂薪點也就是企業進行工資分配的最小價值單位，薪點值等于企業年度工資總額與總點數的比值。員工的收入等于薪點值與崗位點數的乘積。例如某崗位的薪點為350點，薪點值大小為2元，則月收入為700元。薪點反映的理念是同一崗位的員工具有不同的價值，體現不同的業績水平和不同職業發展等級的員工的勞動差別。薪點數的大小與崗位種類、資格等級、業績、學歷等因素有關。實行薪點績效考核方法，需要重視四個方面的內容：首先，必須建立與企業自身情況相符合，并且與現代企業制度相一致的工資分配體制。薪點績效考核改變了傳統的按勞分配的做法，同時兼顧公平和公正，增加了浮動工資的比重，將職工的工資與企業經濟效益掛鉤，確保了企業效益與個人業績的有效結合[1]。其次，量化崗位職責，將薪酬體系與績效考核完美結合。薪點工資分配制度的實行是以績效考核為主要依據的，重視員工的個人貢獻，將績效考核落實到位，以點數對員工的職責進行量化，對工資進行重新分配，保證分配的合理性。再者，約束員工的行為。對于員工最有效的激勵方法就是確保分配的公平。薪點績效考核方法結合多勞多得以及收入憑貢獻的原則，大大激發了員工的工作積極性，幫助企業增加各種效益。最后，改變管理者的角色。要促進員工與管理者之間的溝通，強化管理者的現代管理意識，同時要加強企業負責人與企業職工的雙向交流，共同監督考核者，確保考核的公平、公正、公開。
2.電力員工有效實施薪點績效考核方法的措施
2.1確定合理的考核內容，完善考核組織
首先，要確定合理的考核內容。對電力員工采取薪點績效考核的方法，核心內容是依據員工的崗位以及具體工作做到因事、因時、因地、因人來進行激勵，激勵的效果必然會受到考核內容的影響，因此考核內容必須合理，要堅持“以人文本”的激勵原則。在制定薪點績效考核內容時，應當梳理供電崗位的所有工作，對工作進行有效的分類，同時聽取電力員工的真實想法，了解起到關鍵的激勵因素。召開全體員工會議，將具有可量化特征的工作歸入到考核范圍中，對于量化難度大的工作應當降低考核強度，提高績效考核的操作性[2]。其次，要完善考核組織。激勵員工積極工作的方法很多，但是薪酬是其中最為關鍵的方法之一。所以做到公開、公平以及公正是確保績效考核發揮作用的關鍵，而最有效的策略就是讓員工共同參與到考核中。在成立員工績效考核機構時，應當給予電力員工一定的席位，讓電力人員出現在績效考核小組以及監督小組中，參與者可以通過選拔的形式產生，或者定期輪換。
2.2健全考核制度，嚴格執行考核
完善健全的績效考核制度是保證電力員工薪點績效考核工作順利進行的前提，這樣才能保證績效考核有章法可循。薪酬制度應當體現出透明性、參與性以及民主性，員工可以針對疑惑提出自己的觀點，這樣才能及時將誤會以及猜疑化解。績效考核一方面要將崗位差異體現出來，另一方面還要體現出工作績效，結合崗位與績效，并使二者與薪酬分配有效鏈接。要結合員工在一定階段內的工作表現，評定績效等級，對薪點進行適當的調整，讓員工看到工資分配與他們的工作績效是緊密聯系的。同時，薪酬制度并非永久不變的，必須依據工作的變動及時進行相應的調整。當考核內容已經明確，考核組織已經健全，考核制度完善之后，就必須嚴格執行。首先，要對電力員工進行針對性的培訓，要讓每一位員工了解薪點績效考核的內容，指導自己應當怎樣做。其次，考核結構應當堅持日常工作考核化、考核工作日常化的原則，對員工的各項工作進行監督以及考核，并且認真記錄，填寫考核報表，定期將內容進行匯總。監督小組以及考核小組審核考核結果并且簽字確認后需要公布，提高考核的透明度。
3.電力員工薪點績效考核方法的局限性以及改善建議
3.1薪點績效考核方法的局限性
首先，從適用性上看，薪點績效考核方法在工作性質復雜的崗位中適應性較低，比如電力企業管理崗位，這些崗位必須采取其他形式的工作制度。其次，從工資制度的設計上看，筆者了解到在執行薪點績效時并沒有體現出個人收入與企業經濟效益的特點。與員工工資分配掛鉤的經濟效益在實際中被工資總額以及獎勵工資所代替，所以員工的實際工資并不會因為企業效益而發生實質改變，因此也降低了薪點績效考核方法的激勵作用[3]。薪點績效考核堅持勞動價位的市場導向，所以這種方法只關注到了員工當前的工作績效，并未考慮員工的歷史貢獻。薪點績效工資制度關注員工的工作績效，關注員工的技能以及工作量等，但是由于部分員工隨著時間的推移年齡、身體等都發生了變化，所以也容易因此而成為低崗位的勞動者，這樣就忽略了老員工對企業做出的突出貢獻。
3.2改善薪點績效考核方法局限性的建議
首先，對于普通的電力員工要執行薪點績效考核方法，但是對于工作內容復雜的管理和技術人員則應當采用等級工資制度。其次，要深化產權制度改革，推進公司體制，構建出完善的法人治理結構，將薪點績效考核真正的與企業經濟效益掛鉤。企業在進行改革時，要使用多種方式以及手段，根據不同的要求，將產權制度改革到相應的程度，確定薪點績效薪酬體制能與企業的經濟效益真正掛鉤的形式與途徑。也只有真正的工效掛鉤機制，才能將薪點績效考核方法的真正作用發揮出來，使供電企業的經濟效益與電力員工的收入有機結合，激勵員工的工作積極性。再者，要正確對待并解決老員工的歷史貢獻問題。不論執行任何形式的工資制度，都應當看到由于崗位變動等因素造成的歷史貢獻問題，一方面可以融入輔助工資進行彌補，另一方面實施檔案工資制度來體現老員工的歷史貢獻。在執行時，可以考慮老員工的實際工資發放水平，制定出一條基線，當采用薪點績效考核法得出的工資水平低于這條基線時，通過檔案工資對老員工的工資進行彌補，使其達到基線水平。最后，要建立配套的改革機制。一是要將薪點績效考核工資制度的實施與電力企業的人事以及勞動制度改革有效結合，對企業基層員工隊伍的組成結構進行調整，確保各個崗位的設置要合理，對各個崗位的職責要明確。確定合理的崗位職數，實行“競爭上崗”、“嚴格考核”、“動態淘汰”的運行機制。二是要采取科學有效的手段對崗位進行評測。崗位評測的基礎是勞動條件、勞動量、勞動強度、勞動責任以及勞動技能，將不同崗位在電力企業中的貢獻以及地位合理評價，通過崗位的貢獻以及責任拉開收入差距，留住優秀的人才，獎勵優秀工作者，懲罰工作懈怠者[4]。同時，也要根據崗位的不同制定出不同的績效考核方法，確保薪點績效考核的有效性。三是要將薪點績效考核與電力員工培訓有機結合。培訓可采取“請進來，送出去”的方式，對電力員工進行專業的培訓。與此同時，應當充分發揮出電力學校的資源優勢，將其作為電力系統的人才庫，為電力系統的用人提供支持。
4.結語
總而言之，電力企業針對員工實施薪點績效考核制度是發展的趨勢，該方法關注到了職工的崗位、勞動量、績效以及個人能力等因素，體現出了公平、公正的工資分配制度，同時還適當拉開收入差距，調動了員工的工作積極性，也能夠推動電力企業經濟效益的提升。
參考文獻：
[1]李家林.中小企業績效考核量化管理[M].化學工業出版社，2011，（1）：73-74.
[2]李永勤.崗位薪點工資制的成功實踐[M].中國煤炭工業，2008，（4）：89-90.
【關鍵詞】職能管理崗位 工勤崗位 非衛生專業技術崗位 績效考核 崗位說明書【摘 要】針對醫院職能管理、工勤、非衛生專業技術崗位的員工在績效考核和評價過程中存在的問題，通過文獻查閱、專家訪談及調查問卷等方法收集統計指標，再通過聚類分析的方法最終確立職能管理、工勤、非衛生專業技術崗位的員工績效考核體系，并提出了解決問題的基本思路和方法。
Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description
【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health
professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.
Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC
醫院的正常運行和健康發展有賴于管理、臨床、醫技、護理及工勤等多部門的通力合作，職能管理、工勤、非衛生專業技術崗位（以下簡稱三類崗位）作為緊密聯系臨床一線科室的中樞部門和不可缺少的服務部門，在醫院的日常運行中起到關鍵性的作用。同時，隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，精細化管理已成為我國醫院管理發展的新要求和新趨勢[1]，這就迫切需要醫院管理者推動職能管理工勤等部門的員工管理與服務理念的轉變和升級，努力提高管理水平、提高服務的效率和質量。因此，建立一套既符合醫院當前實際情況，又具備一定的科學性和可操作性的三類崗位的員工績效考核辦法尤為重要。
1 存在的問題
1.1 績效管理部門對制定三類崗位的員工績效考核標準有畏難情緒醫院這三類崗位屬性各不相同，工作內容、工作標準差異很大，除少部分一崗一職多人外，絕大部分均為一崗一職一人，考核標準個性化強，制定標準復雜，量化難度大，考核實施更困難，故績效管理領導與部門有畏難情緒，不愿投入更多精力，運用大量時間去攻難關，做精細化績效考核標準。
1.2 績效考核指標不明晰目前對三類崗位的員工績效考核無量化標準，只有粗放的德能勤績定性標準，對三類崗位員工的績效考核標準缺少客觀的依據，績效考核評價準確性受影響，員工的工作積極性也未能得到充分激勵。
1.3 制定三類崗位的員工績效考核標準基礎性工作較差
大多數醫院忽視崗位分析工作，沒有細化的有針對性的各類、各崗的具體職責及工作標準，不少醫院三類崗位沒有崗位說明書，職責不明確，更談不上工作標準，采用臨時分配工作，這既不能發揮員工的主動性，更談不上有效的績效考核。
1.4 績效考核結果與績效分配脫節
這三類崗位員工每年都進行粗放性績效考核，結果與分配脫節。績效工資分配采用的是以學歷、職稱或職務為主要依據的“計點系數”，即以全院平均績效工資額度，再下降一些百分比，按所屬系數分配，與考核結果脫節。年終考核優秀或基本稱職與不稱職也只影響占績效工資很小比例的年終一次性績效工資分配，起不到獎罰的應有效果，使員工的考核工作流于形式，績效考核效應名存實亡。
2 研究目的
建立以科學高效的管理目標為導向、較為完善的、有針對性、個性化的三類崗位的員工績效考評體系與方法，客觀地評價員工日常工作、績效創造的過程與結果，正確引導員工提高自身的工作計劃性、積極性，充分發揮員工的個人潛在能力。
3 研究方法
采取文獻檢索的方法，了解績效考核基本理論及國內外關于此類崗位績效考核的情況；采取專家咨詢的方法，針對當前醫院三類崗位的員工績效考核存在的問題和難點，提出績效考核的總體工作思路；采取問卷調查的方法對關鍵考核指標進行調查，確定各類考核指標的分類建議，供參考使用。
訪談的專家主要來自北京、浙江、江西、四川、廣東、廣西、貴州、新疆等有代表性三級甲等醫院和二級甲等醫院人事管理部門負責人，共18人。
問卷的調查范圍涵蓋北京、上海、浙江、四川、廣西等九省市的三級甲等醫院，其中綜合醫院占86.0%，專科醫院8 . 8 % ， 中醫醫院5 . 2 % 。調查對象一般情況為擔任管理職務：院長（ 書記） 占1 . 2 % ， 副院長（ 副書記）5.4%，處（科）級干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 護士長1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 擔任現管理職務年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。
4 研究結果
4.1 三類崗位員工考核應以定性考核為主
三類崗位的員工，包括職能管理部門負責人（即處長、科長）的績效考核應以崗位分析、崗位設置、崗位說明書的制定為基礎，以崗位職責、工作標準描述為依據，建立與各崗位工作密切關聯的考核標準。考核分為定量考核和定性考核。定量考核以崗位說明書所設定的工作職責、工作標準的完成率和完成質量為主；定性考核以服務對象評價為主，參考課題提出的關鍵考核指標，根據醫院實際確定權重，并按照圖尺度評價法和配對比較法確定考核的結果。結合專家咨詢的意見，三類崗位的員工考核應以定性考核為主。
4.2 三類崗位考核指標體系的建立定性考核部分的關鍵考核指標，采取問卷調查的方式確定相應的指標分類。
4.2.1 管理崗位負責人考核要素的確立依據及各項指標。通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，職能管理崗位負責人的定性考核指標調查問卷設立一級指標4個，二級指標28個，二級指標細化描述35條，將35條按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計后得出考核指標均值，見表1。
根據表1描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：一類指標是均值≥4.5539，聚類分析第1類的指標，包含了21個二級指標；二類指標是均值在4.3275和4.5322之間，聚類分析第2類的指標，包含了10個二級指標；三類指標是均值≤4.1345，聚類分析第3類的指標，包含了4個二級指標。4.2.2 普通職工考核要素的確立依據及各項指標。通過調查問卷和專家訪談的方法確立職能管理和非衛生專業技術崗位普通員工的定性考核指標，調查問卷設立一級指標4個、二級指標23個；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調查問卷統計后得出考核指標均值結果，見表2。
根據表2描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：職能管理和非衛生專業技術崗位的員工一類指標是均值≥4.3900，聚類分析第1類的指標，包含了13個二級指標；二類指標是均值在4.3363和4.1749之間，聚類分析第2類的指標，包含了7個二級指標；三類指標是均值≤3.9883，聚類分析第3類的指標，包含3個二級指標。4.2.3 工勤崗位員工考核要素的確立依據及各項指標。通過調查問卷和專家訪談的方法確立工勤崗位員工的定性考核指標，調查問卷設立4個一級指標、19個二級指標；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調查問卷統計后得出考核指標均值結果，見表3。
根據表3描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分為一類指標、二類指標、三類指標：一類指標是聚類分析第1類的指標，包含了8個二級指標；二類指標是聚類分析第2類的指標，包含了8個二級指標；三類指標是聚類分析第3類的指標，包含3個二級指標。
5 討論
5.1 規范的崗位說明書是制定三類崗位的員工績效考核標準的基礎課題組提出三類崗位的員工績效量化考核標準的依據是《崗位說明書》所設定的崗位職責與工作標準，重點是崗位工作標準。崗位工作標準是針對每一項工作職責，提出能夠量化的工作要求，是三類崗位的員工個性化量化考核的內容。因此，制定規范的崗位說明書至關重要。規范的崗位說明書制定要注意以下兩個環節。5.1.1 認真做好崗位分析、崗位設置工作。要將醫院交給部門的工作職責，尤其是醫院戰略定位的任務進行梳理，按照醫院核定的崗位數分解部門職責，將同類內容職責歸入一個崗位，防止部門與部門之間重復設置崗位名稱的問題[2]；職責分解盡可能避免交叉，有的職責工作量大需多個崗位的員工完成的，要將任務分解為具體項目，各崗位的員工有所側重。要防止部門職責有遺漏而無人負責；也要注意各崗位之間的工作量平衡；責任大，技術含量高的要由高等級崗位的員工承擔。
5 . 1 . 2 制定規范的《崗位說明書》。《崗位說明書》的基本框架，應包含以下項目：所屬部門、崗位名稱、崗位類別、崗位等級、崗位代碼、直接主管職位、執行日期、工作綜述等；三項重點即崗位職責、崗位績效標準和崗位任職條件（包括最低學歷、工作資歷、專業知識和所需要的崗位技能）[3]，前兩項重點是績效考核標準，后一項重點是招聘員工的條件。崗位說明書不需要修飾詞，直接簡明寫清工作內容和具體的工作要求，既要有數量，也要有時限。為了保證崗位說明書的質量，需要組織審核修改小組，進行修改審定，保證《崗位說明書》的規范，同時也審定三類崗位的員工績效考核標準。
5.2 建立三類崗位的員工日常量化績效考核制度
進行周或月績效考核工作，每周召開一次部門會議，員工依據部門的工作計劃，結合自己的崗位職責、工作標準，匯報本周所做工作；或每月初部門負責人或員工依據部門工作計劃結合自己崗位職責、工作標準，制定月工作計劃；員工自己制定的計劃要經批準，部門負責人下達的計劃要注意與員工溝通，月底員工匯報落實情況。周、月員工匯報的內容要經過部門領導確認后進入員工檔案，供年終綜合考核使用。
5.3 科學有效地組織管理崗位、工勤崗位等的定性考核
定性考核評價應采取360度考核的方式進行，在具體應用時應正確地選擇參加評價的人員范圍，建議選擇對考核崗位工作有充分了解的人員參加評價，并且要注重上級、同級、下級評價的側重和權重。建議有條件的單位采取網絡化評價的方式進行，保證評價結果的準確性。
5.4 績效考核評價的落實需要一定的組織保障
5.4.1 醫院必須制定明確的發展戰略；有完整、清晰的組織架構，有細化的部門職責與要求。
5.4.2 加強三類崗位部門負責人培訓，使之管理理念、知識、能力不斷提升。尤其在崗位分析、崗位設置階段，要十分清楚本部門所有崗位的工作內容、任務量和質量要求，合理設置崗位，科學制定工作流程。在日常管理中，加強對員工工作能力和工作數量、工作質量的監測與評估，將考核結果與績效分配有機結合，只有這樣才能將績效管理理念與方法自下而上地貫徹實施。
5.5 多方位地使用績效考核結果是績效考核質量的保障
績效考核結果不只是用于績效工資分配，在全員聘用、職稱職務晉升、員工職業生涯設計、員工培訓等方面都應密切結合使用，使績效考核工作引起全員重視與參與，確保質量。
參考文獻
[1] 王大治.北京XX醫院后勤精細化管理方案設計研究[D].北京:中國地質大學,2013.
關鍵詞：知識型員工 績效考評 方法選擇
一、知識型員工的基本概念及其主要特點
1.知識型員工的基本概念
美國學者、現代管理學大師彼得?德魯克在《卓有成效的管理》（The Effective Executive）中認為知識型員工（Knowledge Staff） 是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，“知識員工已迅速成為發達國家的主要資源，員工也是現代國家最主要的投資。任何投資均不及教育投資龐大，知識員工又已成為一項主要的成本中心。一個高度發達的工業社會，經濟上最迫切需要的，莫過于發揮知識員工的生產性。”
在知識經濟時代，知識型員工是指企業中本身具備較強的學習知識和創新知識和能力、具有較高專業技術和技能或者具有本行業豐富的從業經驗和杰出經營管理才能、能充分用現代科學技術知識提高工作效率、為企業做出重要貢獻的員工，是企業員工的核心。
2.知識型員工的主要特點
筆者認為，知識型員工的主要特點表現在以下四個方面：
（1）個人綜合素質較強。知識型員工大多具有較高的個人素質與較強的自主性，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養，對于經濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術。
（2）重視自我引導。知識型員工傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，而更強調工作中的自我引導。他們從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感，勞動成果不易加以直接測量和評價。
（3）有很高價值的創造性勞動。知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步。
（4）價值認同意識強烈。知識型員工更具有強烈的自我價值實現的愿望，更期望得到單位或社會的認可，更熱衷于具有挑戰性的工作，更渴望充分展現自我價值并希望得到組織認同。“作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻在于：創造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。”
二、知識型員工績效考評原則
1.績效考評須與組織戰略相結合
對知識型員工的績效考評，是為了使知識型員工的工作與企業的戰略和目標實現相一致，因此，對知識型員工的績效考評應該與組織戰略相結合。目的在于獲取來自員工方面的優勢，將知識型員工績效水平對企業戰略的貢獻程度作為知識型員工的績效考核依據。
2.個人考核與團隊考核相結合
現代企業更注重團隊合作，員工的工作方式大多以團隊進行，成果大多是團隊勞動所得。知識型員工也不例外。在對他們進行考評時，不僅要考核員工個人的工作，還要對團隊的績效目標、團隊合作精神以及團隊績效對企業目標實現的貢獻進行考核。
3.績效考評結果要體現差異性
針對知識型員工，績效考核應該有明確的目的性和針對性，要根據崗位、工作性質與工作職責的不同設計不同的考核指標、考核周期和考核方式等。目前大多數企業采取的高層管理人員以年度為考核周期，中層管理人員以季度為考核周期，基層管理人員以月度為考核周期就是差異性的體現。
4.重視反饋溝通和績效改進
在知識型員工工作過程中，要及時進行績效溝通，要讓他們隨時了解工作過程中的績效狀況，以便他們能夠及時調整自身狀態，改進不足，這也滿足了知識型員工自我發展的需要。考慮到知識型員工注重自我價值的實現，績效考核還要與員工的個人發展機會相掛鉤，可根據其績效考核結果為知識型員工提供培訓、晉升機會等。
三、知識型員工績效考評的方法選擇
當前，企業的大部分中高層管理人員和專業技術人員等骨干員工都屬于知識型員工的范疇。針對知識型員工，單一地采用任一種績效考評方法來衡量其業績，都是不夠全面、科學的。必須采用一套綜合的績效考核方法，從企業目標結合個人目標、定性與定量兩方面相結合，對知識型員工開展行之有效的績效考評。
1.幾種比較系統的、適合大多數企業操作的績效考核方法
其一，目標管理法（Management by Objectives，MBO）。源于美國管理專家德魯克，是指組織的最高層領導根據組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據。單純地使用這一方法，易使企業只重視知識型員工的績效目標忽視過程。也無法在不同部門、不同員工之間設立統一目標，難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。
其二，關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM），是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法。一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平并做出考核。這是客觀評價體系中最簡單的一種形式，針對性比較強，對評估優秀和劣等表現十分有效；但是對關鍵事件的把握和分析缺乏統一的標準，考評時可能存在某些偏差。
其三，360度考核法，又稱交叉考核（PIV），將原本由上到下、由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360度交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。360度考核是全方面的考評方法，能夠從多角度對被考核者進行評價，評價結果相對比較客觀。但這仍然以定性為主的考評方法，不能對知識型員工績效中的定量部分進行很好的考評。這一方法考核成本高，所耗費時間多，考核培訓工作難度大，對有效、頻繁開展360度全面考評工作有一定影響。
其四，關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI），是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，可用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系。關鍵績效指標法是一種量化的績效考核方法，確定關鍵績效指標要遵行SMART原則，即具體化、可度量化、可實現、現實性以及時限性。但這一方法的難點在于指標的設立定義以及每一指標占的比重。不同崗位的考核指標乃至其比重應當根據崗位性質的區別而有所不同，不同層級的管理崗位之間、管理崗位與技術崗位之間等也應有所側重。
2.幾種方法結合使用對知識型員工進行績效考評
通過以上對四種考評方法的分析，我們得知，任何一種考評方法均有其優點，也有不足，在實際的工作應用中，如果單純地采用某一種方法來實施企業的績效考評，都無法取得理想的成效。最合適的方式便是幾種方法相結合使用，對知識型員工進行績效考評。
第一，對知識型員工的績效考評，可根據考評周期的不同，分為月度考核、任務周期考核和年度考核。月度考核以關鍵績效指標法為基礎，任務周期考核以目標管理法為工作目標，配以關鍵事件進行考評，年度考核則采用360度考核法對知識型員工年度的工作進行全方面的考評。
第二，對員工開展月度考核，能夠及時把握工作進度，是目前大多數企業采用的員工績效考核周期。關鍵績效指標法，將公司戰略目標從下至下分解到部門和崗位，各崗位的關鍵績效指標內容豐富，針對性強，著眼于考核當前的工作績效、有可衡量性。采用關鍵績效指標法對知識型員工進行月度考評，能夠將公司戰略分階段實施，分期考核、反饋完成情況，對下一階段工作任務的實施有很好的促進與監控作用。對知識型員工來說，這一考核方法能夠及時對他們的工作成果進行評定，及時發現存在問題，激發他們糾正方法，在下一階段更好地完成工作目標。
第三，任務周期考核使用目標管理法配以關鍵事件法，強調短期的績效激勵，對知識型員工有很好的激勵作用，能實現強烈的自我價值。知識型員工在實現自成我價值的同時也實現著企業的經營目標。關鍵事件，則能快速地對事件本身進行評定、對員工的工作績效進行評定，并且得到快速的反饋。關鍵的事件能夠成為績效案例，列入工作手冊，提供給其他員工參考借鑒，好的案例可成為工作標準來執行，失誤的案例則用以提醒，避免重蹈覆轍。兩法并用，對知識型員工完成特定的工作任務，有著很好的激勵作用。
第四，知識型員工有追求自我價值實現的特點和較強的自主管理愿望，也具有正確認識自己的能力，在年度考核的360度考核法中，可以適當增加考核中自我評價的分數權重。針對不同工作類型的知識型員工，不同評價指標的比重也應有所不同。營銷、客服類員工客戶評價占的比重要重于其它員工，人力資源、行政類員工的同事評價所占比重可略高。
知識型員工是一個群體，不僅僅指科研技術人員，管理、銷售、工程、開發、財務、后勤等人員，均屬于知識型員工這一范疇。工作性質的不同決定了工作成果、工作績效的不同，既有可量化的部分，亦有不可量化的部分。因此，在考評過程中，需要兼顧定性與定量兩種方法，把目標管理法、關鍵事件法、360度考核法、關鍵績效指標法這四種方法相結合，綜合地對知識型員工開展行之有效的績效考評，以更好地激勵員工，達到組織的經營目標。
參考文獻
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如何進行績效考核：方法內容一、相對評價法
(1)序列比較法
績效考核
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記1，相對較差的員工記0。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如優、良、合格、不合格等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的重要事件，這里的重要事件是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
如何進行績效考核：常用方法一、簡單排序法
績效量化技術
(一)簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出1 2 3 4 的順序。 該方法的優點和缺點。[3]
(二)簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
(一)強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
(二)強制分配法的適用性
三、要素評定法
(一)要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。
(二)要素評定法的操作
(1)確定考核項目。
(2)將指標按優劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進行培訓。
(4)進行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。
五、目標管理法
(一)對于目標管理的認識
1.目標管理的含義 目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。
2.目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。
(二)目標的量化標準 目標管理要符合SMART的原則，其具體含義。
(三)目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.考核及后續措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
(二)360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
(三)360度考核法的優缺點
如何進行績效考核：設定目標目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是蹦一蹦，夠得著的那種。目就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;標者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
關鍵詞：企業 績效 考核
1 員工績效考核的相關概念
1.1 員工績效 法國著名學者狄德羅曾說過，人們最喜歡談論的話題往往都是他們最陌生的內容。在企業績效管理方面也是如此，雖然績效是一個人們十分熟悉的話題，但是能夠把握績效考核精髓的人卻少之又少。不同的人績效有不同的認識和看法，同一個人在不同的環境下也會形成不一樣的觀念和看法。因此，關于績效的定義一直無法達成高度一致。杜映梅在分析其他學者研究成果基礎上，給出了績效的定義：即員工充分發揮自身主觀能動性，對團隊創造的價值大小。換言之，績效就是員工一系列有計劃性的工作行為產生的結果。值得一提的是，這里的績效與行為是不同的概念。對于個人來說，其行為是實實在在的動作，而他的績效則是其行為活動創造的價值。一個人具有良好的行為能力，但是其績效可能不理想。
1.2 員工績效考核 國內外學者對員工績效考核的界定有所不同。Randall認為員工績效考核是對員工工作有關的屬性、行為結果等的衡量、評估和影響，以發現組織中員工的工作情形；廖泉文在前文研究基礎上指出：員工績效考核是指對企業內員工的綜合素質、能力和所在的工作崗位及現任工作的出色程度進行系統、全面、客觀的評價，以配合招聘、任用、定位、報酬福利等其他人力資源管理活動。董克用提出員工績效考核就是制定員工的績效目標并收集相關信息，定期對員工完成績效目標的情況進行評價和反饋，以達到改善員工工作績效并最終提高企業整體績效的制度化過程。而黃英忠則認為員工績效考核是考核和評定所有員工所做的貢獻與發展潛力。A?Longsner 認為員工績效考核是為了客觀確定員工的能力、工作狀態和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態度，以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規范、方法的總和。
綜上所述，員工績效考核是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，是對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行評估。員工績效考核包括了員工行為考核和員工業績考核兩方面。概括而言，績效考核的目的主要包括以下幾個方面，如圖1所示。
2 員工績效考核的作用
員工績效考核主要有以下幾方面作用：①員工績效考核是薪酬調整的主要手段。績效評估結果是客觀公正的，一般來說都是符合企業總體價值的。因此，企業在進行員工薪酬調整時，以員工績效考核的結果作為依據，比較有說服力。②員工績效考核是升職、聘用和輪崗的重要依據。員工績效考核結果比較客觀全面的反映了員工在工作中的表現，以及為企業創造的價值大小，是側面了解員工工作能力的一種指標。因此，將績效考核結果作為員工提拔依據，比較容易讓人接受。③員工績效考核能夠加深員工之間的溝通與交流，具有正向激勵性。績效考核結果可以在員工與領導之間搭建溝通橋梁。領導可以更加全面的掌握員工工作能力和思想動態，同時員工也可以了解企業管理動態。這樣可以促進管理者與員工之間的溝通，改進企業總體經營效率。④員工績效考核可以幫助員工了解企業對自己的期望。企業績效考核內容是公開的，員工可以從考核內容看出企業對員工的具體要求，這樣可以充分了解個人能力與企業崗位之間的匹配性，從而有針對性的提升自己職業素質，減少負面抱怨。同時，員工績效考核還可以幫助員工認識到自己的缺點，有效促進其個人職業發展。⑤員工績效考核結果能夠為人力資源部提供制定工培訓計劃的依據。通過實施績效考核，企業人力資源部可以掌握員工知識結構和水平，從而找出其存在的短板，制定有針對性的員工培訓方案，保障培訓工作能夠收到實際效果。⑥員工績效考核結果是為企業發展戰略的制定提供的重要依據。在企業營運過程中，員工績效考核不僅可以為人力資源管理提供有益建議，還可以為企業銷售管理、市場管理以及客戶關系管理提供有效的信息支撐，具有多種管理用途，對企業發展發揮至關重要的作用。
3 員工績效考核的方法
3.1 排序法 排序法操作性強，容易收到實效，能夠為人力資源部制定員工培訓計劃提供可靠依據。但這種考核方法適用范圍比較窄。隨著相關理論不斷發展，排序法也得到了不斷豐富和發展，評價指標逐漸多樣化起來，評價方法也十分多元化。雖然該方法比較簡單、明確，但是也存在較大使用局限性，因此，在實際工作中要靈活使用。
3.2 強制分配法 該方法主要原理是正態分布規律，它將員工績效考核結果分為若干個等級，每個等級對應一定比例的員工人數，然后在按照績效高低對員工進行排序，將他們分到各個等級中。該方法等級劃分方法切實可行，具有較強的操作性。另外，強制分配法還能夠有效激勵員工工作積極性。但其同樣存在一些局限性，那就是將員工劃分為若干個等級，會引發員工的抵觸情緒。另外，如果考核人數較少，將不同部門員工綜合在一起考核，可能會引起部門之間的對立情緒，各個部門從自身利益出發，為員工排名不爭上下，導致嚴重的內耗。
3.3 配對比較法 配對比較法，它首先將同一個部門的員工進行兩兩組合，并在基礎上進行比較。采用這種考核方法，可以提升考核結果的客觀性，為人力資源管理部門制定員工薪酬、員工晉升提供可靠基礎。但是，如果部門內部員工人數較多時，采用這種考核方法就需要投入大量人力物力，產生較大的管理成本。其次，考核結果只是提供一種指導性意見，而不能指出每位員工存在的主要問題，不利于績效改進。最后，配對比較不能將員工個人利益與企業利益捆綁在一起，導致員工個人行為與企業價值背離。
3.4 360度評價法 采用360度評價法方法時，其評價主體十分多樣化，來自不同的部門，這可以有效消除少數考核者主觀判斷失誤的影響，提高考評結果的客觀公正性。在開展考評過程中，考評者與被考評者通過深入溝通，加深對彼此之間的認識和了解，不斷增強企業的戰斗力和團結。在反饋考核結果中，可以指出員工存在的主要問題，為員工提供改進個人績效意見。員工可以根據考核結果找出自身存在的缺陷與不足，從而有效提升自身績效水平，實現職業發展目標。360度評價法也存在一些明顯的缺陷：考核需要建立在大量數據基礎上，而搜集數據需要投入大量人力和物力；由于考核主體多樣化，考核結果容易與實際情況脫節。
3.5 關鍵績效指標 關鍵績效指標法主要內容有：將企業重點業務與考核目標綁定在一起；建立一套完善的KPI體系；明確重點績效指標權重；圍繞重點績效指標開展考核。其中績效考核指標要滿足可量化要求，同時具有可比性，否則會影響考核工作的順利推進。這種考核方法的理論依據是管理學中的二八原理。其主要優勢是，能夠將個人利益與企業利益綁定在一起，實現企業與個人共同進步，有利于促進企業戰略目標的實現。
3.6 平衡計分卡模式 平衡計分卡在原來財務評價指標體系基礎上進行了創新，它綜合考慮了財務和非財務指標之間的平衡性，同時還兼顧了長短期目標、內外部因素平衡、管理業績與經營業績之間的平衡。因此，其主要有以下特點：首先，平衡計分卡具有較強的激勵性，充分發揮員工積極性和創造性；其次，平衡計分卡能夠支撐企業長期發展戰略；再次，平衡計分卡可以促進企業綜合生產效率提升；最后，平衡計分卡有利于提升團隊戰斗力，促使各部門決策以企業大局利益為重；第五，平衡計分卡能夠提升企業內部信息共享效率。雖然平衡計分卡具有諸多優點，但是在使用過程中，還需注意一些問題。首先，要結合企業經營情況設置平衡計分卡內容，使其最大發揮作用。其次，要做好企業信息化建設，為使用平衡計分卡創造良好的信息基礎。再次，平衡計分卡設計要從企業成本與效益角度出發。最后，要充分發揮激勵機制的作用提升平衡計分卡的執行效率。
4 結束語
企業的績效考核是一個系統的、動態的管理過程，各個企業需要不斷地認識和了解自身的特點和經營方式，從中選擇適合企業自身的績效考核方法，建立起良好、有序的績效管理系統。
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中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）08-0080-02
1 績效考核失效的原因
產生績效失效的原因很多，系統總結起來，主要有以下幾大方面：
1.1 考核目的
考核要有明確的目的，即考核力圖要解決什么，這是考核實施的前提。考核目的不同，導致考核在方法、內容、結果與應用等方面也不同。由于考核目的不明確，一方面企業在考核方法、內容等方面容易出現選擇錯誤，另一方面員工也會因不明確考核目的而存在各種猜忌，認為考核是對他們工作偷懶的“嚴加監管”，減少他們的工資，或認為考核只是公司欲提拔或辭退某人的“借口”。不明確的考核還會讓員工覺得只不過是填填表，開開會什么的，致使考核流于形式。
1.2 考核體系
（1）考核指標、標準缺乏科學性、合理性。其表現主要有：①考核指標體系不健全，未根據崗位責任來設置，難以達到全面有效考核。②考核標準模糊，量化、細化等工作不到位，可操作性差。③考核指標及標準未與組織部門目標相匹配。④未重視指標設計與指標結構的“本土化”問題。⑤指標標準設置不切實際，無激勵作用。（2）孤立考核體系。很多企業只看到考核本身的重要性，卻忽視了與之相關的其他體系，如職位分析及評價、素質測評、激勵等。（3）考核制度不健全。考核須有一整套完善的制度相配套才能得以高效執行，有關考核細則、注意事項、績效溝通與反饋制度等必須不斷完善，否則就會因人為因素產生各種考核偏差。
1.3 考核方法
考核方法眾多，不同考核方法其側重點不同。KPI突出了組織及員工的關鍵績效指標，提高了考核的有效性與客觀性；MBO法將企業目標通過層層分解下達到部門及個人，強化了自我激勵，調動了員工工作的主動性；BSC則注重現在與未來、結果與過程的結合；360度考核則注重考核的全面性。這些考核方法都要根據考核對象本身及其所處環境的特殊性來使用。然而，在實施考核過程中，多數企業并沒有認識到被考核者在崗位、職位、工作性質上的差異，片面追求考核的統一簡便，考核方法往往相對單一，很少能根據不同考核對象采用不同考核方法，以致考核產生諸多問題。
1.4 考核組織及執行
（1）考核計劃不周全。很多企業事先未制定詳細的考核計劃，有關考核的人員配備、流程設計、時間地點的選擇等未組織到位，考核前的技術準備工作也不充分。（2）考核培訓不完善。對考核者在專業知識、考核制度、目的及職業道德等方面的培訓，是提高考核科學性、確保考核質量，避免各種考核誤差的重要措施。然而多數企業并不重視考核培訓，只是隨便在考核前開個簡短的會議就結束了培訓，使得不少考核者成為考核的“外行”。（3）未建立考核糾偏機制。考核中各種不確定因素的存在會導致出現各種技術性失誤，如績效考核打分失真，考核結果不能與部門組織績效相匹配等。多數企業并未意識到這一點，未建立考核糾偏機制，不能及時對考核中的不確定因素調節控制。（4）考核者自身因素。如定勢誤差、首因錯誤、暈輪效應、集中趨向、近因效應、對比誤差、邏輯錯誤等。
1.5 考核環境
企業文化是企業核心價值觀的集中體現，它能使不同利益取向的人融合在企業大家庭里，形成以績效為導向的組織氛圍。良好的企業文化能夠化解或減少員工在考核中出現的各種矛盾與沖突，幫助部門及員工糾正各種錯誤觀念，理解并接受考核。此外，良好的企業文化也能形成道德約束，增強員工的責任意識和道德觀念，公平公正的對他人進行評價。然而不少企業在考核前企業文化滯后，不能有效化解考核中的矛盾。
1.6 考核溝通
績效溝通是績效考核的核心，整個考核過程本身是一個持續溝通過程。績效標準的確定、指標的調整、結果的反饋運用都離不開主管和員工的溝通，它是考核的“劑”，許多考核問題都可以通過它來解決。然而許多企業缺乏有效的考核溝通，因為缺少溝通進而使員工不能很好理解有關考核指標、目的、流程等內容，出現考核爭議也不能得到及時處理，有關績效指導工作也不能順利進行。
2 績效失效的營銷學對策
2.1 充分明確企業績效考核需求
（1）研究企業現有的問題。考核并不能解決企業的所有問題，它只能針對性的解決某些問題。導致部門及員工績效不高的原因很多，人資部門要在系統總結的基礎上對其細分，把那些可以通過考核來解決的問題找出來，并進行深入分析，在此基礎上明確考核目的，提出考核需求。同時要制訂其他相關配套措施解決一些非考核能解決的問題，這樣才符合“醫理”，否則，考核將可能失效。
（2）全面理解考核需求。首先，要明確考核需求是現實迫切的需求還是一種未來潛在的需求，或是兩者的結合，不同的需求特點對“考核產品”的要求是不同的。現實迫切的需求要求考核立竿見影，未來潛在的需求要求考核更加注重戰略性和長期性，而兩者結合的則要求考核既要注重長期性，又要注重考核解決一些現實迫切的問題。其次，要明確考核需求的差異性，即企業不同時期、不同發展階段對考核需求的差異性。創業期因企業員工人數較少，各項制度尚未完全建立，公司日常事務大多靠人來管理，因此考核在內容、方法、時間等方面應具有很大的靈活性和自主性。隨著企業發展壯大，企業各項制度開始逐步完善，日常事務由制度來管理約束的因素增多，考核也要求具有規范性和科學性。
2.2 做好績效考核的市場調研工作
（1）調研企業微觀環境。企業所處的階段、規模、財務狀況、供應商、顧客等的差異性，決定了考核在內容、指標、標準、考核方式等的差異。如果不能注意到這些差異一味照搬其他企業的考核模式，就會使考核面臨各種問題。因此，調查企業微觀環境很有必要。企業應做好這幾方面的調研：①企業的發展階段及規模。②企業的財務狀況及各部門以前的費用支出情況。③企業的各項制度建設是否完善。④企業各部門的協作關系及員工熱情。⑤領導者是否重視管理。⑥企業文化建設情況。⑦企業愿景及目標設置情況。⑧其他與績效考核相關的因素。
（2）調研企業的部門及員工。①明確“消費者”對象。一般而言，考核是考核那些工作對企業有較大價值的員工，那些工作對企業目標影響不大、工作內容機械簡單的員工不需要過多的考核，否則會增加考核成本。②調查“消費者”的工作特征。內容包括“消費者”的工作內容、崗位職責、業務流程、與周邊績效有關的工作等。③調查“消費者”偏好。不同的“消費者”對考核方式的偏好是不同的，有些可能傾向于表格打分考核，有些可能傾向于述職考核，而其它的則可能更傾向于目標管理考核等等，他們對不同考核方式的偏好決定了他們對考核的配合程度，因而考核得出的效果也會因此不同，因此對“消費者”調查很有必要。
2.3 設計合適的“考核產品”
（1）設計符合企業實際的考核體系。企業要根據自身已設置的崗位及其具體責任來設置指標。指標不能籠統的細化或量化，必須根據崗位工作的具體責任內容條款該細化則細化，該量化則量化，要找到指標與部門及員工績效的最佳結合點。（2）選擇恰當的考核方法。依據主要有：①考核方法能最大限度的避免各種考核矛盾。②考核方法能被大多數部門及員工認可，最大限度的減少各種阻力。③考核方法能夠保證考核的效度和信度。④考核方法須具有可操作性。
2.4 做好“考核產品”的推銷工作
（1）推銷考核理念。人資部門應樹立現代推銷觀念，當好“推銷員”的角色，將各種考核理念推銷給部門及員工。①推銷考核宗旨。如果員工不明白考核的目的及作用，就會使考核一開始就失去良好的文化氛圍，得不到部門及員工的重視。②推銷考核 “利”的一面。向員工灌輸考核能給他們帶來“利”的思想，能消除他們心中的各種顧慮和猜忌，幫助他們充分認識考核本身也是一種激勵，從而調動起他們對工作和考核的積極性。③推銷考核原則。將各種考核原則，如公平公正、客觀真實有效原則、溝通原則等講授給部門及員工，并解答他們對考核的各種質疑，能極大地消除他們對考核的消極情緒，減少抵制。
（2）推銷考核制度和方案。人資部門首先必須樹立新觀念，即考核的推行不是強制性的結果，而是雙方協調后認同的結果。強制性的推行考核制度方案違背了員工意愿，會使員工產生各種觀念和行動上的抵觸。其次，人資部門必須掌握有關績效考核制度和方案，熟悉“考核產品”，不了解自己的“產品”特點，就很難說服員工使用“產品”。再次，人資部門應深入到企業各部門，向員工講授各種考核知識，解答他們的各種疑惑，聽取他們的意見和建議。溝通上要適當運用一些營銷技巧，比如采用“情境假設”，向他們描繪考核給員工帶來的種種美好遠景，使他們的意識與考核理念逐漸相融。
2.5 樹立售后服務理念
現代市場營銷學認為：售后服務也是企業產品的重要部分，搞好售后服務有助于消除或減少顧客的各種抱怨，提高顧客的滿意度，使企業及產品具有強大的競爭力。考核既然也是產品，那么同樣它也符合這一理念。因此，人資部門應根據這一理念做好“考核產品”的售后服務工作。
在考核爭議處理上，要轉變行政仲裁觀念，樹立現代服務理念。將受理考核訴訟視為替員工服務，消除他們各種疑慮，從而較徹底的解決各種矛
盾。
參考文獻
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1 績效考核失效的原因
產生績效失效的原因很多,系統總結起來,主要有以下幾大方面:
1.1 考核目的
考核要有明確的目的,即考核力圖要解決什么,這是考核實施的前提。考核目的不同,導致考核在方法、內容、結果與應用等方面也不同。由于考核目的不明確,一方面企業在考核方法、內容等方面容易出現選擇錯誤,另一方面員工也會因不明確考核目的而存在各種猜忌,認為考核是對他們工作偷懶的“嚴加監管”,減少他們的工資,或認為考核只是公司欲提拔或辭退某人的“借口”。不明確的考核還會讓員工覺得只不過是填填表,開開會什么的,致使考核流于形式。
1.2 考核體系
(1)考核指標、標準缺乏科學性、合理性。其表現主要有:①考核指標體系不健全,未根據崗位責任來設置,難以達到全面有效考核。②考核標準模糊,量化、細化等工作不到位,可操作性差。③考核指標及標準未與組織部門目標相匹配。④未重視指標設計與指標結構的“本土化”問題。⑤指標標準設置不切實際,無激勵作用。(2)孤立考核體系。很多企業只看到考核本身的重要性,卻忽視了與之相關的其他體系,如職位分析及評價、素質測評、激勵等。(3)考核制度不健全。考核須有一整套完善的制度相配套才能得以高效執行,有關考核細則、注意事項、績效溝通與反饋制度等必須不斷完善,否則就會因人為因素產生各種考核偏差。
1.3 考核方法
考核方法眾多,不同考核方法其側重點不同。KPI突出了組織及員工的關鍵績效指標,提高了考核的有效性與客觀性;MBO法將企業目標通過層層分解下達到部門及個人,強化了自我激勵,調動了員工工作的主動性;BSC則注重現在與未來、結果與過程的結合;360度考核則注重考核的全面性。這些考核方法都要根據考核對象本身及其所處環境的特殊性來使用。然而,在實施考核過程中,多數企業并沒有認識到被考核者在崗位、職位、工作性質上的差異,片面追求考核的統一簡便,考核方法往往相對單一,很少能根據不同考核對象采用不同考核方法,以致考核產生諸多問題。
1.4 考核組織及執行
(1)考核計劃不周全。很多企業事先未制定詳細的考核計劃,有關考核的人員配備、流程設計、時間地點的選擇等未組織到位,考核前的技術準備工作也不充分。(2)考核培訓不完善。對考核者在專業知識、考核制度、目的及職業道德等方面的培訓,是提高考核科學性、確保考核質量,避免各種考核誤差的重要措施。然而多數企業并不重視考核培訓,只是隨便在考核前開個簡短的會議就結束了培訓,使得不少考核者成為考核的“外行”。(3)未建立考核糾偏機制。考核中各種不確定因素的存在會導致出現各種技術性失誤,如績效考核打分失真,考核結果不能與部門組織績效相匹配等。多數企業并未意識到這一點,未建立考核糾偏機制,不能及時對考核中的不確定因素調節控制。(4)考核者自身因素。如定勢誤差、首因錯誤、暈輪效應、集中趨向、近因效應、對比誤差、邏輯錯誤等。
1.5 考核環境
企業文化是企業核心價值觀的集中體現,它能使不同利益取向的人融合在企業大家庭里,形成以績效為導向的組織氛圍。良好的企業文化能夠化解或減少員工在考核中出現的各種矛盾與沖突,幫助部門及員工糾正各種錯誤觀念,理解并接受考核。此外,良好的企業文化也能形成道德約束,增強員工的責任意識和道德觀念,公平公正的對他人進行評價。然而不少企業在考核前企業文化滯后,不能有效化解考核中的矛盾。
1.6 考核溝通
績效溝通是績效考核的核心,整個考核過程本身是一個持續溝通過程。績效標準的確定、指標的調整、結果的反饋運用都離不開主管和員工的溝通,它是考核的“劑”,許多考核問題都可以通過它來解決。然而許多企業缺乏有效的考核溝通,因為缺少溝通進而使員工不能很好理解有關考核指標、目的、流程等內容,出現考核爭議也不能得到及時處理,有關績效指導工作也不能順利進行。
2 績效失效的營銷學對策
2.1 充分明確企業績效考核需求
(1)研究企業現有的問題。考核并不能解決企業的所有問題,它只能針對性的解決某些問題。導致部門及員工績效不高的原因很多,人資部門要在系統總結的基礎上對其細分,把那些可以通過考核來解決的問題找出來,并進行深入分析,在此基礎上明確考核目的,提出考核需求。同時要制訂其他相關配套措施解決一些非考核能解決的問題,這樣才符合“醫理”,否則,考核將可能失效。
(2)全面理解考核需求。首先,要明確考核需求是現實迫切的需求還是一種未來潛在的需求,或是兩者的結合,不同的需求特點對“考核產品”的要求是不同的。現實迫切的需求要求考核立竿見影,未來潛在的需求要求考核更加注重戰略性和長期性,而兩者結合的則要求考核既要注重長期性,又要注重考核解決一些現實迫切的問題。其次,要明確考核需求的差異性,即企業不同時期、不同發展階段對考核需求的差異性。創業期因企業員工人數較少,各項制度尚未完全建立,公司日常事務大多靠人來管理,因此考核在內容、方法、時間等方面應具有很大的靈活性和自主性。隨著企業發展壯大,企業各項制度開始逐步完善,日常事務由制度來管理約束的因素增多,考核也要求具有規范性和科學性。
2.2 做好績效考核的市場調研工作
(1)調研企業微觀環境。企業所處的階段、規模、財務狀況、供應商、顧客等的差異性,決定了考核在內容、指標、標準、考核方式等的差異。如果不能注意到這些差異一味照搬其他企業的考核模式,就會使考核面臨各種問題。因此,調查企業微觀環境很有必要。企業應做好這幾方面的調研:①企業的發展階段及規模。②企業的財務狀況及各部門以前的費用支出情況。③企業的各項制度建設是否完善。④企業各部門的協作關系及員工熱情。⑤領導者是否重視管理。⑥企業文化建設情況。⑦企業愿景及目標設置情況。⑧其他與績效考核相關的因素。
(2)調研企業的部門及員工。①明確“消費者”對象。一般而言,考核是考核那些工作對企業有較大價值的員工,那些工作對企業目標影響不大、工作內容機械簡單的員工不需要過多的考核,否則會增加考核成本。②調查“消費者”的工作特征。內容包括“消費者”的工作內容、崗位職責、業務流程、與周邊績效有關的工作等。③調查“消費者”偏好。不同的“消費者”對考核方式的偏好是不同的,有些可能傾向于表格打分考核,有些可能傾向于述職考核,而其它的則可能更傾向于目標管理考核等等,他們對不同考核方式的偏好決定了他們對考核的配合程度,因而考核得出的效果也會因此不同,因此對“消費者”調查很有必要。
2.3 設計合適的“考核產品”
(1)設計符合企業實際的考核體系。企業要根據自身已設置的崗位及其具體責任來設置指標。指標不能籠統的細化或量化,必須根據崗位工作的具體責任內容條款該細化則細化,該量化則量化,要找到指標與部門及員工績效的最佳結合點。(2)選擇恰當的考核方法。依據主要有:①考核方法能最大限度的避免各種考核矛盾。②考核方法能被大多數部門及員工認可,最大限度的減少各種阻力。③考核方法能夠保證考核的效度和信度。④考核方法須具有可操作性。
2.4 做好“考核產品”的推銷工作
(1)推銷考核理念。人資部門應樹立現代推銷觀念,當好“推銷員”的角色,將各種考核理念推銷給部門及員工。①推銷考核宗旨。如果員工不明白考核的目的及作用,就會使考核一開始就失去良好的文化氛圍,得不到部門及員工的重視。②推銷考核 “利”的一面。向員工灌輸考核能給他們帶來“利”的思想,能消除他們心中的各種顧慮和猜忌,幫助他們充分認識考核本身也是一種激勵,從而調動起他們對工作和考核的積極性。③推銷考核原則。將各種考核原則,如公平公正、客觀真實有效原則、溝通原則等講授給部門及員工,并解答他們對考核的各種質疑,能極大地消除他們對考核的消極情緒,減少抵制。
(2)推銷考核制度和方案。人資部門首先必須樹立新觀念,即考核的推行不是強制性的結果,而是雙方協調后認同的結果。強制性的推行考核制度方案違背了員工意愿,會使員工產生各種觀念和行動上的抵觸。其次,人資部門必須掌握有關績效考核制度和方案,熟悉“考核產品”,不了解自己的“產品”特點,就很難說服員工使用“產品”。再次,人資部門應深入到企業各部門,向員工講授各種考核知識,解答他們的各種疑惑,聽取他們的意見和建議。溝通上要適當運用一些營銷技巧,比如采用“情境假設”,向他們描繪考核給員工帶來的種種美好遠景,使他們的意識與考核理念逐漸相融。
2.5 樹立售后服務理念
關鍵詞：績效考核；考評指標；人力資源管理；設計方法
中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-0000-01
引言
隨著我國經濟發展步入新階段，企業給員工績效考核提出了更高的要求，如何根據企業發展的需要，將績效考核與時俱進的進行改進調整，構建更加有效的績效考核體系，從而充分發揮好績效考核對于企業發展的重要作用，是國內企業全體必須深入思考的課題。
一、績效考評體系對企業的作用
績效考核是企業員工管理的重要手段，對于企業發展的作用主要可歸結為下述幾點：第一，改善員工績效能力。績效考核的主要目的就是提升以及改善員工績效能力，在此目的引導之下開展績效考核，自然可以更好的推動員工績效完成能力的持續改善。企業應根據員工績效能力來改善這一基本目的，進而不斷改進績效考核，促其充分發揮在提升員工績效能力方面的重要作用。第二，提升企業績效水平。績效考核的核心內容是對于員工業績完成情況來進行一個客觀而全面的評價，并根據績效考核考核結果來進行獎懲，由此進一步增強員工工作主動性和積極性。同時，通過績效考核還可以發現企業績效方面存在的具體問題，并針對這些問題來制定解決策略，為企業整體管理水平的提升掃清阻礙。第三，增強企業競爭實力。人力資源是企業最寶貴的財富以及核心競爭優勢的最主要來源，績效考核在員工管理方面的重要作用決定了其在企業競爭實力提升方面的重要作用，故需進一步優化考核指標體系，確保在未來發展壯大中能夠獲得更多的競爭優勢。
二、績效考評指標體系存在的問題
從目前現狀來看，企業人力資源績效考評指標體系普遍存在下述問題：一是考核指標不夠完善，甚至部分考評指標與企業戰略要求相悖，從而拖累了績效考核的效果。其中，較為突出的問題是定性指標較多、定量指標較少，缺乏細致具體化的考核標準，導致績效考核陷入信度不斷下降的通道之中。此外，還有部分企業指標體系在構成方面，不同緯度指標權重設置基本一致，沒有充分體現出來企業績效考核能力導向要求。二是考核方法不太科學。大多企業普遍采用的是簡單排序以及強制分布法，即上級對每一個員工表現按照考核表進行打分考核，并通過考核分數進行等級劃分，績效考核分數高的被歸入優秀等級，績效考核得分較低的則歸入良好等級，此類績效考核方法缺點在于只能區別優秀，無法發現員工績效真實問題所在，無助于員工績效完成能力的不斷改進。從這一角度來說，這種績效考核方法實質上與企業績效考核根本目的是相悖的，因此亟待淘汰并予革新。三是考核結果運用不足。績效結果是績效考核工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績效考核結果，只有充分運用才能夠最大限度的實現績效考核的目的。目前企業主要根據績效考核結果來進行績效工資調整，即根據績效水平的高低來進行薪酬系數的確定，如果績效結果良好，則薪酬系數上調，反之則會下降。但是由于績效工資在員工總體薪酬方面的比重較小，因此績效結果的差異反映到員工工資水平方面的并不明顯，從而影響到了績效考核在薪酬分配方面的作用。
三、績效考評指標體系設計的方法
目前普遍采用的績效考評指標體系設計方法主要是要素圖示法和經驗總結法。采用要素圖示法設計績效考評指標體系，一般分為五檔，通常采用這種方法，先要在對被考評者工作崗位進行分析的基礎上將各個相關指標和要素列出，隨后對其進行篩選并列到要素分析圖的橫坐標上，最后請業內專家或者專業人士展開圖上作業，經過集體討論和意見匯總后選出若干項指標，從而構成企業的績效考評指標體系。而經驗總結法則是指依據企業的具體情況和特定時期的用人政策，以及自身所積累的經驗來確定績效考評的指標和要求，或者是通過汲取同行業相關人員績效考評經驗、參考權威的績效考評指標體系，并在結合本單位實際情況的基礎上確定績效考評指標體系。除此之外，部分企業還傾向采用個案研究法來確定企業的績效考評指標體系。
四、設計績效考評指標體系的注意事項
總之，在當前企業發展給員工績效考核提出更高要求的現實背景之下，企業必須要注重績效考核工作的改進，采取切實有效的措施來破解績效考核中存在的各種問題，實現績效考核水平不斷提升。同時清晰認識到績效考核的復雜性和高難度，做好長期努力的準備，重點在指標設計、結果運用、方法創新等方面不斷改善，從而推動績效考核水平的節節攀升，為企業未來的健康發展保駕護航。結合筆者工作經驗，在設計績效考評指標體系的過程中應注意下述幾點：
首先，應結合實際以完善考核指標。企業在績效考核指標體系構建方面需要與時俱進的不斷調整，深刻反思當前指標體系的問題所在，再行明確考核標準，增加定量考核指標，從而給考核者進行績效考核操作提供更加明確的依據，全面提升績效考核的效度以及信度。同時，在績效考核指標權重設置方面，應注意結合企業用人機制的屬性，體現出來績效考核能力導向，增加員工專業技術能力、創新能力等方面指標的權重，從而利用考核指標的引導作用，幫助其更好的提升自身能力。
其次，應優化考核目標，引入目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法，從而有效識別員工在績效指標完成中存在的不足以及問題，有針對性的改進；定期開展員工培訓工作，注重將績效考核溝通貫穿到整個績效考核中，仔細分析新的績效考核方法運用中存在的阻礙，從而為新績效考核方面的運用掃清障礙。
參考文獻：
[1].M油田設計院技術人員績效考核體系再設計[D].大連理工大學，2011.
[2]楊濱慧.佳洋公司績效考核體系設計[D].大連理工大學，2013.
一、建立有效的人力資源部門績效考核量表
影響人力資源部門的主要績效考核的因素主要有兩個，即人力資源部門員工的素質，還有內部員工的滿意度。
在考慮人力資源部門員工素質這個因素時，要顧及到四個方面的考核：
第一，員工的職業化技能。職業化技能是從技能角度考核員工有沒有能力來擔當并完成自己的工作任務。在量化此項目時可從如下幾個方面進行設置：溝通協調能力、自我學習能力、專業知識以及影響別人、幫助別人成長的能力等。這些因素中，專業知識又包括多種內容，如組織結構設計、工作分析、人力資源戰略、管理和績效管理、招聘和培訓體系的建立、薪酬體系的設計以及勞動關系等。
第二，員工的職業化態度。這個方面的考核不易量化，但也是考核中不得不考量的一個因素。所謂職業化態度，就是員工要有良好的態度和心態去從事自己的職業工作，要用心做好自己的工作，要敬業、負責，還要積極主動。
第三，員工的職業化道德。職業化道德是員工在從事職業活動過程中的行為標準和道德判斷。員工在從事某種職業時，總需要其具有一定的職業化道德。只有具有了職業化道德，才能明白什么是正確的，什么是不正確的。對員工職業化道德的量化考核可以從忠誠、保密、尊重和提供準確信息等幾個方面來進行考核。
第四，員工的職業化行為。雖然在職業活動中，職業化行為貌似對職業效果影響不大，但無可諱言，職業化行為還是會影響其職業活動的。衣著整潔、大方、得體是良好的職業化行為規范的首要體現，除此之外，還要求員工舉止成熟、穩重以及待人處事周全。
在考慮內部員工滿意度這個因素時，需要顧及內部員工對人力資源服務以及產品的滿意度。提高內部員工滿意度是做好人力資源績效考核管理的有力保障。為了實現這個目標，就需要站在員工需求的角度，提供令員工滿意的人力資源產品與服務，這樣才能增強員工對企業的認同感、忠誠感以及使命感，進而提高員工的工作效率，實現增加企業效益的目標。
二、采用科學、合理的績效考核方法
要進行科學、合理的績效考核，首先必得弄懂考核的含義。所謂考核，指通過對員工工作的績效特征的分析，進而提煉出最能代表其工作績效的若干關鍵指標體系，然后依據該體系對員工進行績效考核。
績效考核的方法有很多，其中常用的有：
1.目標管理法
目標考核模式主要適用于這樣一些部門和個體，他們的工作成果和工作行為難以量化就需要進行目標考核。目標管理法，顧名思義，即先設定績效目標，然后據此目標對完成績效目標的時間框架進行確定。之后再比較實際績效和績效目標，通過分析得出二者之間存在的差距。找出差距自然就是為了進行彌補，繼而再重新設計新的績效目標。目標管理法即指這樣一個過程。通過上述分析不難看出，該法主要通過目標管理的循環來實現績效考核。
2.平衡記分卡
平衡記分卡的應用主要體現在四個方面，即財務、顧客、內部業務過程以及員工的學習和成長。通過這四個方面來實現對績效的衡量。其中財務又包括三個方面的內容，即投資報酬率、剩余收益以及銷售毛利率。顧客包括顧客滿意度、顧客忠誠度以及市場份額三個方面，內部業務過程由四個部分組成，這四個部分分別為質量、成本、響應時間以及新產品開發周期。考核員工的學習與成長需要從三個方面著手進行，這三個方面即員工滿意度、員工流動率以及信息系統的有效性。
3.360度反饋法
顧名思義，360度反饋也被稱為全視角反饋。什么是反饋呢？反饋，即通過分析被考核人的上級、同級、下級及其服務的客戶對其的評價來實現對被考核人的考核，進而幫助其提高自己。360度反饋進一步促進人力資源管理的發展。
在對這些績效考核方法的應用中，企業要考慮一些因素實現更好的應用或組合。
首先，要考慮績效考核的目標。績效評價的目標非常重要，在選擇績效考核方法時，它是決定因素。在不同發展階段，企業都有自己不同的目標。比如初期，導入期以及成熟期。而在不同時期，即在企業不同的發展階段，對員工進行考核當然也有不盡相同的目的。因此，績效考核方法的選擇，當然要考慮企業的發展目標，看考核的目的是是側重于管理，還是想側重于員工的個人發展，確定了目的，才有利于選擇適當的績效考核方法。
其次，要考慮績效評價的費用。舉例而言，在應用行為觀察量表法行為或尺度評定量表法時，需要耗費大量的人力、物力、財力。當企業財力有限時，就不能光考慮到這些方法的效力了。當然，如果是評價普通崗位的一般工作人員的績效，這些過于復雜又大耗財力的方法就不必考慮。
再次，要考慮工作性質。分析工作性質，需要從不同的角度進行分析。依據不同的角度，可以把員工的工作劃分出許多種特征。比如非常穩定的工作環境和變動性很強的工作環境，再如從非常程序化的事務性的工作內容和非常不確定的工作內容。
［關鍵詞］ 企業績效 績效考核 管理創新
一、績效考核在企業人力資源管理中的作用
人力資源管理中，績效考核很重要，有助于制定戰略目標，加強員工對企業的滿意度、成就感。績效考核是人力資源開發、管理的階段性總結，推進人力資源管理更合理、更科學。績效考核評估，有利于人力資源管理的招聘、員工培訓；經由量化員工工作過程、效果，深入了解員工的工作態度、方法，進而發揮個人潛力、提高生產效率。
績效考核系統為制定薪酬體系提供有利的參考依據，使薪酬管理合理化、公平化。績效考核更易激發員工能動性；提供了人力資源計劃調整的參考依據；可掌控員工勞動，為員工激勵、獎懲提供客觀參考根據；為企業人事調動提供參考，企業可按考核信息人事調動。管理者可經由績效考核掌握員工全部工作狀態和成績，并選取有效的方式激發、調動員工的能動性，提升企業核心競爭力。
二、企業績效考核存在的問題
1.企業績效管理脫離了企業戰略管理
企業全部行為、活動，包括績效管理系統，都應圍繞企業戰略、目標進行。但部分企業的績效管理卻脫離了戰略發展。管理體系中的部分指標可起到提高和改進局部的作用，但只著眼于短期效應，未從整體戰略改進，未能真正實現戰略目標。
2.未規范績效管理制度或欠缺執行
大多企業因過分考慮節省運營管理成本，欠缺科學、合理、操作性強的管理規章制度，雖有規范的績效管理體系，但不重執行，因此績效考核形式化，管理上隨意、盲目。
3.未意識到績效考核的目的、作用
績效管理是完整的管理過程，分績效計劃、溝通、評估、反饋和改進。很多企業認為績效考核是考核、監督、控制，忽略了激勵、發展；而尚未完善績效管理系統，只把績效管理看成薪酬分配工具；因此考核效果低，員工感覺倍感受制，企業缺乏向心力。。
4.非公平地制定考核制度和計劃
企業績效管理中，員工遠未充分參與績效計劃制定，導致計劃不實際、員工未充分理解并認同，使得績效計劃執行力差，最終無法完成預期。
5.考核模式方法不適應
很多企業績效考核實施中未考慮考核方法，尤其是按各自特點選取最適合的方式方法；并未充分與員工溝通、交流，取得某種程度的認同。
6.考核者的培訓缺乏
績效考核由企業管理者執行，管理者不熟悉考核，很難客觀地評價員工績效。大部分企業并未培訓管理人員有關績效考核的知識。
7.缺乏培訓發展計劃
人力資源管理系統的考核和培訓發展必須協調統一。員工培訓發展以考核為依據，考核的目的是員工獲得進步和發展。企業普遍未重視制定人員培訓發展計劃。
三、完善企業績效考核的措施
1.建立適應企業的績效考核體系
結合企業自身特點構建企業考核體系，著眼于管理創新，建立適應企業的績效考核體系。
(1)必要的工作分析之后明確績效標準，選取合理的考核方法
整個考核過程中重要的一環是績效標準。考核者按不同的績效標準搭配科學的績效考核方法。本著取長補短的原則，按不同類型的工作崗位選取績效考核方法，大多工作崗位都要綜合多種考核方法。
(2)健全績效指標體系
企業應按年度經營計劃及戰略，圍繞業務重點和目標制定工作目標計劃。按員工崗位職責，層層分解部門目標。如此，才能真正落實企業戰略目標，員工充分地感受企業的發展目標和方向。
(3)充分發揮人力資源管理部門的作用
作為企業的職能部門，人力資源管理部門的責任是改進績效，其他任何部門都無法替代它。為提升績效考核質量，在考核中，人力資源部門應為各級管理者輸出考核方法，并指導和培訓方法的運用。績效管理前，人力資源部門應企業的發展戰略，按設定的考核目標層層分解公司戰略，調動全員績效考核積極性，并提升考核參與度。
2.建立獎勵和改進機制
企業應配備獎勵機制，給予突出貢獻的員工獎勵，以鼓勵其為企業做出更大貢獻。針對評估中不足之處建立改進機制，以便逐步完善企業管理，促進企業可持續發展。以績效為導向，營造積極的工作氛圍、共享的價值觀、管理機制，推動企業績效。
3.創新績效量化評估指標
為避免指標權重確定行為一刀切，應充分考慮在同一指標下，不同企業的權重來設置權重，評估方法可選用頭腦風暴法，專家打分指標后，把其放在典型行業來統計檢驗是否準確，最后在相同或相近的行業中作為行業指標權重使用。
4.考核結果運用在企業資源優化配置
把合適的人放在合適的位置做適合的事以優化人力資源配置。人格與職業匹配時，相應的高滿意度、低流動率才會產生。工作環境同人格類型相一致時，才容易發生高工作滿意度、低離職率。工作本身要求的能力決定著高工作績效；而高績效要求具備一定的心理素質和體質。所以，只關心員工能力或工作本身要求的能力遠不能達到崗位要求，心里素質和高能力決定著員工績效，而員工績效考核結果合理地應用到企業資源優化配置，是企業管理創新的重要內容。
任何企業的績效考核都有缺陷，談不上最好的績效考核方式，只有最適合企業自身的方式。要切實地把績效考核納入到企業體系設計和組織實施過程中，在實施績效考核過程中，及時地推改進變革，才能使企業健康發展。
參考文獻：
[1]汪燕林:淺析企業員工績效考核存在的問題與對策[J].四川建筑.2010
[2]田金華:企業全面績效管理實施探討[J]．中國電力教育．2010
關鍵詞：績效評估；管理制度；績效管理；評估體系
一、績效評估相關概述
1.含義
績效評估主要是指企業為了實現生產經營的目標或者效益，通過科學的方法和手段，對員工進行考核、考評，對其工作成果和工作過程進行可控性評價的一項系統工程。其結果可用于企業人力資源管理，并對企業文化凝聚力建設、企業整體決策都具有一定的指引作用。
績效評估有助于企業對員工進行全名評級，有助于企業對員工做出客觀性評價，了解員工潛力，并及時發現員工能力建設中的薄弱環節。績效考核通過系統的方法、原理來評定職工的工作成果、工作表現，是一套集合結果與過程的整體體系。可以說，績效考核為員工與企業管理建立起高校的溝通橋梁。
2.績效考核的標準
績效考核的三要素為對工作本身要求、對工作本身實現情況評價、事后的反饋。績效考核需要通過科學的方法對照工作目標，對員工的工作任務完成情況進行信息收集整理和反饋。要對其標準具體闡述，必然包括三個方面：（1）它需要有一套制度性、規范性、流程性的考核和評價體系和方法；（2）它的適用范圍的基礎必然是企業員工日常工作行為和對工作目標實現的考量，其目的也是促進企業生產經營目標的實現；（3）這是一種日常性考量而不是機會主義下的抽驗，他必須以員工日常行為、態度和能力為依據。
現在流行績效考核KPI是將企業長期愿景與企業現階段目標和企業部門目標相結合，然后根據個人在企業部門目標的實現能力與實現水平進行考核的一種方式。這種將目標進行層層分解方式有利于企業發展與個人實現良性契合。
二、企業績效評估體系簡析
常用的績效評估（績效考核）方法可以分為四類，分別為為：結果導向性的績效評估方法、行為導向性的績效評估方法、特質性的績效評估方法和其他績效評估方法。下面做進一步闡述：
1.結果導向性的績效評估方法及其優缺點
（1）MBO（目標）導向
所謂目標管理法是最典型的結果導向性的績效評估方法，目標導向管理法評估的對象主要為員工的業績，關注與目標完成情況，對于保證目標完成具有很好的推動性。
優點主要是調動員工工作熱情，提高工作效率；有利于控制員工工作方向；對于員工較自由，可以自己安排時間。缺點主要是目標設定的準確性較難把握，并且缺少對員工完成任務的行為過程評價。
（2）KPI關鍵績效指標
關鍵績效指標的要點是將績效評估簡化為幾個關鍵指標，并把企業員工的業績與關鍵指標進行比較的評估方法。其優勢在于關鍵指標可以鮮明的將考核要求指出，方便評估；缺點是需要逐個考核，難度較大，績效指標容易出現不夠全面情況，需要特別注意。
（3）BSI平衡計分卡
所謂平衡計分卡主要通過對財務、顧客、內部業務與員工學習成長進行全面評估，通過個人目標與企業愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理。這種方法的優點是從公司競爭戰略出發，全面評估。缺點是對信息系統靈敏度要求過高，對企業管理基礎有一定要求。
2.行為導向型的績效評估方法及其優缺點
360度評估：360度考核法，是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法。其優點是在全面評估的同時，通過反饋信息促進團隊合作。缺點是工作量大，對員工參與情況有一定要求。
3.特質性的績效評估方法及其優缺點
所謂特質性的績效評估方法區別于結果為導向和以行為為導向的評估方法，更多的強調心理學方面的評估方法，對員工的評估更加強調員工自身情況進行分析，其優點是應用方便，成本較低，缺點是針對范圍有限，其評估反饋結果有較強員工個人特質性，不利于員工主觀接受。
4.其它績效評估方法
（1）直接排序法
直接排序法作為一種定性評價方法，主要是依據某一因素將員工從績效好到績效不好進行排序。這種方法的優點是比較容易識別優秀員工與普通員工，有利于后期督促改進，缺點是評估人數眾多，中間名次不好定性。
（2）強制分配法
強制正態分布法也稱為“強制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據正態分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規律，將企業績效評價等級在總數中的百分比按照依據被考核者績效優劣列入某一等級。
（3）書面描述法
所謂書面描述法主要指評估者根據對評估對象的評估分析，用規范的格式將員工的業績、工作表現、優缺點以及發展潛力等各個方面進行書面闡述，其優勢在于對評估對象有較好的文件描述資料，缺點是主要有評估者書寫，其內容可能偏向于評估者的主觀看法。
（4）要素評定法
所謂要素評定法要求對工作崗位的各項要求熟練掌握，并用可量化的考核要素描述出來作為評估員工的要素依據，在實施時將各個要素進行等級劃分，對員工達到每一等級所代表的能力和職業技能要求作出評估。其優勢是對定性評估較合適，評估考核要素還可作為其他評估方法的評估要求；缺點是對評價等級標書模糊，容易流于形式，很難達到考核效果。
三、企業績效評估應用誤區分析
1.混肴績效管理與績效考核
錯誤的將績效考核與績效管理混淆，認為績效考核合格就表示公司管理合格。通過對兩者定義的分析，就不難看出績效考核與績效管理的兩個不同的觀念，而且，二者在執行時的原則、標準和目的都是不同的。績效考核與績效管理的關系主要指績效考核是績效管理的一部分，二者相輔相成。績效管理作為一個大的管理系統，它不僅包括了績效考核，也包括績效反饋、績效改進等等環節。
2.企業績效評估目標不清
公司在對員工的績效管理中過于關注結果，忽視對過程的分析，如員工績效不佳的原因、怎樣怎樣幫助員工提高績效、企業績效評估方式是否合理等問題。這在一定程度上反映出企業管理者與被管理者在對績效評估的認識上存在誤區，缺少相互溝通的環節，對企業創新人才管理理念提出嚴峻的挑戰。
3.組織績效、團隊績效、個人績效區分不清
在企業績效評估中，有三類績效特別容易混淆，他們是組織績效、團隊績效和個人績效，三者各有側重又互相緊密相連。在評估中要有針對性的差別對待，才能使績效評估效果事半功倍。組織績效更強調組織管理，強調對績效目標的理解和把握；團隊績效更團隊完成任務情況、團隊團結合作情況；個人績效強調個人工作完成情況，與其他各部門溝通合作情況。在將三者進行綜合使用時，要注意其相輔相成的關系，避免統一一概而論。
4.企業績效評估忽視員工參與度
績效考核的關鍵是為了提高員工的工作技能，個別企業出現過于重視評估方式方法和過程的掌握，忽視了員工參與度，而只有員工充分參與的績效評估才更有分析價值。而實際中，一些企業員工反映不知道公司的績效考核是如何進行的，考核結果是什么；考核結果有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題以及問題產生的原因和如何改進等等就更無從得知了。
5.忽視員工在績效評估中作用
個別企業忽視員工在績效評估中的作用，僅僅將其視為評估對象，評估結束后，按照評估結果進行更正，沒有正式員工的主體性，忽視其在評估過程中的隱形作用，如工作積極程度、對工作目標的認可度、是否有提高工作效率的新見解等。長久忽視員工在績效評估中作用，不利于績效評估的有效展開，影響企業長遠發展。
四、提升企業績效評估措施
1.樹立企業績效管理理念
想要在企業內建立起績效考核與績效管理機制，首先就要改變這種觀念，科學的進行崗位分析，崗位分析是績效考核的科學前提。企業要進行績效考核，企業的最高領導層應該相當重視，親自督促并建立起一套績效考核機制，推動績效考核與績效管理的進行。其次，在績效考核的過程中，要明確績效考核不僅僅是對公司有著促進作用，同時也對員工的職位晉升等也是有利的，這樣就避免了員工產生逃避和不滿的情緒。最后，在企業文化建設方面上，也要充分引入競爭機制，讓員工轉變以往的陳舊觀念，在整個公司里營造出不進則退的文化氛圍。
2.合理落實績效評估制度
從我國的現狀來看， 要建立有效的績效管理溝通機制： 首先， 實施績效管理對及時處理問題有很好的促進作用，能夠積極調動各個工作環節，在績效管理評估制度的設定和實施環節，要加強監控和反饋，使員工在企業活動中，人格與技能得到很好的完善，增強與員工的溝通，強調全員合作意識，落實各項績效評估制度，合理利用反饋信息為下一步績效評估制度制定提供實踐依據。
3.明確績效評估目標
要明確企業績效管理的目標，并層層分解。將企業發展總目標進行分解，落實到企業各個部門，再細分到各個工作崗位，使每位員工都有切實可行的工作目標，利用績效考核評估目標對每一個工作環節進行合理督促，確保員工積極完成工作任務，實現個人價值，完成崗位工作。
4.完善企業動態評估體系
企業一般來說規模都比較龐大，員工也很多。企業在進行績效管理時，不能只進行績效考核，而是應當建立起績效管理的動態體系，將目標確定、績效考核、績效反饋、績效改進納入體系中，形成有計劃、有執行、有反饋、有改進的動態模式，只有各環節相輔相成，才能更好地為企業的發展和實現企業目標更好地服務。
5.發揮企業員工在績效評估中的作用
企業績效評估是企業管理者與企業員工雙向溝通的過程。目前，采用的方法主要從三個方面考慮。以是在設定績效目標與績效計劃時，兼顧員工完成效率和效果；二是在績效評估實施過程中，要進行動態監督管理以順利達成目標；三是在績效評估中發現的問題及時反饋、解決，并為下一個目標溝通，使企業管理者與企業員工達成共識。
綜上所述，通過對績效考核和績效管理進行概念區分，并對企業目前運用的績效考核與管理方法進行梳理，在分析企業績效考核與績效管理存在誤區的基礎上，提出了企業員工進行績效考核與績效管理的建議。眾所周知，績效考核是一柄雙刃劍，績效考核的實施對員工和企業非常重要。企業對員工進行績效考核時，應當首先根據自身情況采取適合企業的績效考核方式，同時要建立起績效管理的觀念和體系，將績效考核納入到績效管理當中，以期通過科學、全面的績效考核與績效管理，達到對員工考核、激勵員工、促進企業發展的目的。
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考核結果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；第二種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況的出現往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。
二、企業績效考核問題
單一的人員考核往往由于考核者缺乏足夠的時間和足夠的機會了解員工的行為，同時考核者本身也缺乏足夠的動力和能力去做出細致的評估，這樣會導致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結果不客觀，甚至會引發上下級關系的緊張。目前多數企業的績效考核標準過于模糊，表現為標準欠缺，難以量化，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結果信服。企業考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。由于員工不參與評估過程，不了解考核結果，公司上層也不對考核結果進行審核。同時也因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價無處訴冤，導致部門領導在考核中隨意濫用權力。
三、績效評定的技術方法
1．描述法。評定者可能需要對被評價者行為的長處和短處進行描述。此法沒有固定的格式，通常評定者會從各方面對被評人的績效進行評定。長期以來，在我國的許多機關和企事業單位里，經常使用描述法對干部職工在一定時期內（通常為半年或一年）的工作績效進行評述。由于此法比較靈活方便，評價內容也比較全面和深入，所以在應用中很受歡迎。
2．對偶比較法。評定者把所有的被評價者按兩兩比較的方法，最后把被評價者按績效高低排列起來。此法容易操作，且結果可靠。它使主管不得不考慮下屬在整個一年時間里所積累的關鍵事件，從而避免了評定中只關注最近有關績效情況的傾向；保留一系列關鍵事件還可以使主管更清楚哪些方面是下屬做得較好的，哪些方面還需要通過指導來改進；關鍵事件法由于借助于一系列事實記錄而使得許多評定性差得以較好地控制。
3．行為定位評定量表法。行為定位評定量表法把關鍵事件法與各種量化評定方法結合起來，通過一個關于好、差績效的特殊行為說明量表使評定更為客觀有效。當然，這種方法是比較費時費力的，而且，對于不同的工作必須采用不同的行為定位量表。這使此方法的應用受到了一定的限制。四、提高績效考核效果的對策1．明確績效考核目的及原則。績效考核主要目的應包括：了解工作績效，考核目標體系實施性，為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據；完善組織工作，為職位變遷提供依據；為分配體系落實提供依據；為組織人力資源規劃，財務預算和經營提供信息；為組織變革和發展的決策提供依據，同時監督檢查組織變革和發展的進程、成效。績效考核要做到：客觀、公正、公開、公平、科學；真實、準確；民主與集中相結合；責、權、利相結合；定性與定量相結合；考核方法要科學、可行；考核周期要適當；考核等級或計分要合理；考核結果要反饋；考核人員要合格、到位；考核要規范化、制度化。
2．制定客觀、明確的考核標準考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。在績效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關的考核標準。以職務說明書或職務分析為依據制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法。考核標準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法一致。績效考核要客觀。
3．選擇科學合理的考核方法。績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。
4．公開化和及時反饋的原則。企業的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規定，吸引員工參加，并向全體員工公開，而且在評估中應當嚴格遵守這些規定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使員工對績效考核產生信任感受，對考核結果持理解、接受的態度。同時，績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果。績效反饋的主要方式是績效面談，因為只有通過績效面談，才可能讓被考核者了解自己的績效，明白自己的優勢和不足，明確今后努力的方向。在面談中，應注意雙向溝通、多問少講，問題診斷與輔導并生，不僅談論過去，更要立足未來。同時，將企業的期望、目標和價值觀傳遞給員工，增強員工的凝聚力和創造力。
5．建立考核申訴制度。考核申訴產生的原因，一是考核員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。公司通過員工月考核工作的開展，改善和加強公司管理體系，使之不斷優化。員工月考核工作堅持分級管理，逐級打分、逐級匯報、逐級反饋的方針。考核結果上報上級領導，上級領導有權對考核結果進行核定。規范化管理，完善公司員工考核體系，堅持員工月考核制度。對員工每月進行考核，不僅是對他們在本月所做出的業績、表現的敬業精神以及能力予以公正的評價，而且這種評價將成為員工獎金、聘任、升遷、晉級、人員配置以及教育培訓等員工管理的基本依據，以激發員工的工作熱情，創造性的開展工作。
