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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇管理學目標管理的基本思想，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：目標管理；基本思想；組織目標
中圖分類號：G25 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年9月16日
目標管理是由美國管理學家彼得·德魯克在1954年提出的，被公認為是其對現代管理學的重大貢獻之一。
一、基本思想
其基本思想是組織的任務必須轉化為目標。
目標管理是一種程序，是一個組織中的上下各級管理人員共同來制定總的目標，確定彼此的成果責任，并以此作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。全體員工是靠目標來管理，進行自我指揮和控制，而不是由他的上級來指揮和控制。
每個成員的分目標就是組織總目標對他的要求，同時也是這個組織的成員對組織總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，組織的總目標才有完成的希望。組織管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。
建設成熟的目標管理是圖書館健康發展的必要條件。目標管理的任務就是用目標來確定每個人的工作內容，努力實現這些共同的目標體系和成果。便于理解和操作的目標管理體系可以激發館員的工作熱情，促使館員不斷發掘自身潛力和創造力，徹底改善圖書館的工作氛圍，并帶來最優的工作效果：如何服務于讀者，館員之間的協調配合以及基本思想素養、科技文化知識、敬業精神、價值觀念的體現和道德修養、語言、審美上趨向的認同，等等。
如果沒有方向一致的分目標來指導每一個人的工作，組織規模越大，人員越多時，發生沖突和浪費的可能性也就越大。
二、分類
目標管理可以分為兩類：提高業績型和開發能力型。
（一）提高業績型。業績型目標管理以實現一定的業績為中心，自上而下逐級制定目標，并形成目標鏈鎖體系，注重目標之間的整體性。提高業績型目標管理的目標容易制定；只要總目標正確，提高業績型目標就可以實現；能通過目標鎖鏈提高員工整體意識。但可能由于總目標制定而產生較大壓力或其中一個目標不能實現，導致整個總目標受損。
（二）開發能力型。以個人為中心，目的是通過提高員工個人能力來改進工作，重在指出下屬員工在工作中需要改進的方面，并與其討論改進方法，協助員工制定出有助于提高個人能力的目標，提高個人能力，進而為組織的總目標（業績目標）服務。開發能力型目標管理由于是員工自主制定目標，不是上級分配的，員工自由度大；其次，員工能力得到鍛煉，利于培養人才；同時，更適用于不能量化或難以度量業績的部門。但有時由于目標之間缺乏整體性和關聯性，過分注重個人目標，容易忽視組織的總目標。
在實際運用中，要針對不同層次的員工和崗位，采用不同的目標管理類型，不能一概而定。
目標管理強調了組織在管理過程中的作用，用目標來指導工作行為，把任務轉化為目標體系，同時體現了行為科學的精髓，注重人的作用和思想，強調員工對于完成目標的自覺性和自我控制，賦予下屬一定的自由度，增強了下屬員工的工作主動性。
三、步驟
（一）目標設置。主要用來確定什么是目標，目標從哪里來，需要在哪些領域設定目標。在理想狀態下，這個過程開始于組織的最高層，并且有最高層的積極支持和指導。但是目標設置并非一定開始于最高層。它可以從分部門一級開始，也可以在職能部門甚至更低層開始。如目標管理首先在某一分部建立，隨后逐級建立，到管理的最底層而形成一個互相聯系的目標網絡。在該分部的應用，各方面都取得了成功，不久，其他一些分部門也產生了興趣并力圖實行類似的目標管理計劃。目標管理的過程是動員組織的資源和能力以實現未來的手段。
目標設置的首要問題是明確什么是目標，可以理解為目標是組織運行的方向。一個組織的運行過程中，特別是在確定了自己的使命和戰略后，必須要把這個使命和戰略轉化為具體的目標。否則這個使命和戰略只是一種良好的愿望而無法實現。這就是戰略和目標的關系。因此，目標有著長期和短期之分，但所有目標都引導著組織朝著一個方向前進完成特定的職能，沒有目標，組織就會失去方向。對于圖書館而言，組織總目標可以認為是充分發揮圖書館的服務作用和實現其社會職能，也可以更深一步理解為指圖書館對館員、讀者、書商、出版社甚至所服務區域產生的影響。總目標可以引導全體館員合力打造一個和諧、高效率的圖書館，是員工向同一個方向前進的動力。
同時，目標也是分配任務的基礎。它包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。總體目標是組織在未來從事活動要達到的狀況和水平，其實現有賴于組織中全體成員的共同努力。各個部門的各個成員都要建立與組織總目標相結合的分目標，這樣就形成了一個以組織總體目標為中心的自上而下相互聯系的目標體系。在制定每個部門和成員的目標時，上級向下級提出自己的方針和目標，下級要根據上級的方針和目標制定自己的目標方案，在此基礎上進行協商，最后由上級匯總后做出決定。
在具體設置目標時，目標的數量一般不宜過大，應包括工作的主要特征，并盡可能地說明必須完成什么和何時完成，如有可能，也應明示所期望的質量和為實現目標的計劃成本。此外，目標應能促進個人和職業上的成長和發展，對員工具有挑戰性，并適時地向員工反饋目標完成情況。
在這里，目標不是館長在年度報告會中列出或在某個會議中宣布的大而化之的目標，而是被所有館員接受和認可并且有實現決心的目標，可以較淺顯地理解為圖書館在文獻更新率、接待總人次、電子資源利用率、參考咨詢有效回復率等這些可以具體量化的指標，等等。
（二）為實現目標的過程。即管理的過程。具體說來，每個目標和子目標都應有某一個人的明確責任。然而，在實際工作中，幾乎不可能去建立一個完美的組織結構來使每一特定的目標都有一個明確的責任人。
同時，管理的過程決定了組織的架構和目標，也就決定了資源和人員的配置。組織中各層次、各部門的成員為達到各自的目標，必須從事一定的活動，利用一定的資源。為了保證其能實現目標，必須授予相應的權力，使其有能力調動和利用必要的資源，提升執行力。有了目標，組織成員便會明確努力的方向；有了權力，他們必然會產生強烈的與權力使用相應的責任心，增強了下級員工的工作積極性，使目標執行活動更加有效地進行。
由于在制定戰略、確立目標的時候，把目標確立為組織中全體成員的共同承諾和共識，因而目標在執行和實現的過程中就不會遇到太大的阻力，即使遇到問題，各級員工也會想辦法克服。
（三）測定與評價取得成果。德魯克的目標管理是重成果的管理模式，通過對目標成果的檢測而得出結論。成果評價既包括上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級關系部門互相之間的評價，以及各層次的自我評價。成果評價既是施行獎懲的依據，也是上下左右溝通的機會，也是自我控制和自我激勵的手段。
組織對不同員工的獎懲，是以上述各種評價的中和結果作為依據的。獎懲可以是物質的，也可以是精神的。公平合理的獎懲有利于維持和調動員工的工作熱情和積極性，獎懲有失公正，則會影響員工的工作。
同時，進行成果評價與獎懲，既是對某一階段組織活動效果和員工貢獻的總結，也是為下一階段的工作提供參考和借鑒。在此基礎上，組織中的各個層次、部門制定新的目標并組織實施，即開始了目標管理的新一輪循環。
四、小結
目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效地實現組織目標和個人目標。目標管理使組織在管理中重視人的因素，建立目標管理鎖鏈與管理體系，重視成果，用目標來指導工作行為，把組織任務轉化為目標體系，同時體現了科學管理的精神，是在實踐中計劃組織實施的行之有效的方法。
主要參考文獻：
關鍵詞：目標管理；管理理論；研究現狀
一、 理論概述
目標管理理論是由現代管理大師彼得?德魯克根據目標設置理論提出的目標激勵方案。其基礎是目標理論中的目標設置理論。目標管理強調組織群體共同參與指定具體的可行的能夠客觀衡量的1。目標管理的研究方法有兩種：1、宏觀定性研究法。即是從目標管理理論的內涵、基本思想、理論淵源、發展背景、現實意義等方面論述，從所查文獻整體上把握目標管理理論，針對性不強，但是能讓人們對目標管理理論形成比較系統理論。2、對比研究法。對比研究法即是將目標管理理論同其他理論相對比進行論述，從其對立面把握目標管理理論，針對性較強，能夠比較明顯的發現目標管理理論的優越性。
二、目標管理的特點
1、目標管理運用了行為科學理論，這是目標管理中的一個鮮明特點。目標管理運用的行為科學理論具體有兩個方面：自我控制（self-control）和參與式管理（participative management）[2]。自我控制在目標管理中提倡員工的自我管理，能夠有效評估自己的績效，提高工作效率。改善了上下級的關系。參與式管理就是給出工作標準，由員工自覺的按照標準完成工作，改變由上級監督下級的管理機制。目標管理的特點是重視人的因素，崇尚自我控制，自我管理的一種模式，上下級關系是平等的，互相尊重的，嚴格的等級關系在目標管理中并不提倡，目標管理的目的就是下級在承諾自己的任務目標的時候，實現自我督促，自覺主動的完成本職工作，是個人目標和組織目標相結合，提高員工的積極主動性。
2、 目標管理權力責任明確，強調各層管理者職責不同。目標管理強調各管理層目標不同，但權責清晰。以企業整體目標為導向，各部門制定分目標，明確各部門權限與責任，可消除部門間摩擦及資源浪費，在企業總目標確定后，對企業目標進行逐級分解，分解到經營單位目標，各業務部門目標，最后到個人目標。目標分解后，要讓企業管理層及各業務單位清晰的了解本單位、本部門的最終目標，各部門要讓每個員工知道為了完成部門目標自己的工作內容，也就是目標必須分解到個人。目標分解后，要對各單位及部門進行明確的權、責、利的劃分。個人目標的完成才能實現企業的總目標。
三、目標管理的應用
1、設定合理的目標。目標管理應用的前提就是要設定一個科學合理的企業目標，通過企業的目標逐級分解，各層級單位部門的分目標必須可完成、可評估、可考核。在設定目標前要進行調研分析，設定的目標不能過高，讓企業員工失去拼搏的動力。目標也不能過低，過低的目標不能激發員工的工作熱情，合理可達到的目標才是目標管理的關鍵，才能達到激勵效果，實現員工的自我控制。同時，企業要有一套考核標準，對目標完成效果能夠進行準確評估。
2、強調控制手段。在目標管理過程中，個人目標的完成才能達到企業的目標。所以對個人的監督工作至關重要。員工在實現目標的過程中難免會有疏忽，這個時候就需要企業進行控制工作，全程監督個人目標實現過程，雖然目標管理崇尚自我控制，但是為了達到企業目標，也要輔以他人控制。同時在控制過程中，發現問題，及時協商解決，確保企業戰略的正確實施。
3、按照標準進行考核。當個人目標完成后，企業要有科學的考評方法對完成效果進行測評，要有具體的標準來衡量個人完成目標的效果，必須嚴格按照考核方案與標準進行考核，對于目標完成出色或超額完成目標的團隊和個人要進行額外獎勵，對于沒有完成目標或者完成目標的成本超出預算要給予懲罰。要以績效論英雄，實現公平公正的競爭環境。企業一般不關心員工在完成目標過程中所采用的方式與方法，只關注于目標完成的效果。
四、目標管理的優缺點
目標管理可能是到目前為止運用到實務上最有力的管理工具，其簡單而容易被人接受的邏輯，足以反映管理的目的何在。對組織內的成員，如缺乏明晰的目標，不僅呈現出混亂的局面，且不能期望任何團體或個人會有好的成效。
1、目標管理的優點
（1）具有激勵作用，明確了個人和團隊的奮斗目標。為個人和團隊設定了目標，就有了前進的方向，如果當員工沒有明確的目標，也就沒有了奮發向上的力量，浪費了大量的時間和精力，也就不會有工作的激情。所以說目標管理調動的員工的主動性、創造性與積極性，促使員工進行自我控制，這種自我控制可以成為更為強烈的動力，促使人們盡力把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。
（2）促進組織結構完善。目標管理要把組織目標逐級分解到各部門目標，并明確各部門的責、權、利，能夠進一步了解各部門組織框架，發現一些部門權責不等的現象，及時對部門結構進行調整，促使組織結構趨于完善。
（3）提高了組織整體效率。目標管理崇尚自我控制，自我管理，通過員工參與目標的制定，自覺主動的完成既定目標，在實行目標管理的企業中，上下級關系融洽，互相幫助，互相尊重，促使各部門及員工之間相互交流，提高企業整體工作效率。
（4）控制實施的有效前提。長久以來，經理人員由于不太清楚要注意什么，以致未能有效控制并取得所需的情報。大部分的控制制度由于缺乏具體的控制要點與進行中的情報而未能產生效果。有了目標管理，經理人員就知道應該注意什么，同時也有了衡量績效之基準。
2、目標管理的缺點
（1）目標難以確定。目標管理的關鍵在于目標的確定，目標是企業未來的行動結果，所以屬于不確定事物，對于未來目標的實現具有很多不可控制的因素，譬如外部宏觀環境的變化等都會導致目標的變化。而且未來的目標設定要合理，屬于可達到目標，但是未來的事物可以由于科技的發展等因素導致目標過高或者過低，都會影響組織的整體戰略，所以制定企業科學合理的目標比較困難。
（2）衡量標準難以確定。目標管理要對完成目標的效果進行標準化的考核，但是很多工作無法運用具體的標準進行考量，所以難以對完成的效果進行評估，也就無法進行獎懲，沒有激勵效果的行為難以提高企業的工作效率。
（3）人為因素的影響。目標管理通過員工參與制定目標實現自我管理與控制，但是并不是每一個員工都因為具有目標而具有工作激情，很多員工缺乏自覺性與上進心，不能很好的實現自我控制，所以導致目標難以實現。
五、研究展望
目前，由于行業之間的差異性，很難將目標給予定量，使得目標管理理論的研究以文獻研究為主，目標管理理論的案例研究質量不高，僅有目標管理在政府機關及在高校層面的運用研究，且只是停留在理論定性方面的研究，定量研究較少。在以后的研究中可以從其他方面取材進行總結分析。
總的來說，目標管理對企業的管理績效的提高是有積極作用的。但是在運用目標管理理論對企業進行管理的時，首先要考慮目標管理方法是否適合該企業的需要，以及企業內部員工的實際情況，另外還要不斷的將目標進行細分，并不斷進行完善，將目標管理的缺點降到最低。發揮目標管理應有的作用，促進組織又好又快發展。（作者單位：首都經濟貿易大學）
參考文獻：
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【關鍵詞】 成本控制方法； 歷史演進； 差異分析； 價值鏈分析
成本控制隨著商品生產與交換的產生而產生，隨著管理理論和經濟理論的發展而發展，并根據特定時期的社會經濟環境被賦予鮮明的時代烙印。在社會經濟發展的不同階段，由于理論界與實務界所關注和解決的成本控制問題的側重點不同，成本控制方法的發展也呈現出相應的階段性特征。本文以企業內外部環境特征的變化和企業管理理論的演進為主線，以成本控制方法各階段特征的對比研究為基本方法，評述成本控制發展過程中的興衰起落與重點轉移，力求揭示各種主要成本控制方法的本質，把握其發展演變的規律。通過對成本控制發展過程的認識，旨在為企業認清其成本控制所處的階段，結合企業自身的經濟和管理狀況，整合相應的成本控制方法，實現差異分析到價值鏈分析的轉換升級，為企業的成本管理工作提供借鑒。
一、成本控制方法的歷史演進路徑
企業管理的思想總是源于一定的社會經濟環境，是當時的社會經濟環境在企業管理方面的反映和體現，而成本控制方法亦隨著企業管理思想的發展而不斷推陳出新。成本控制方法的發展既是社會需求變化帶動企業制度創新的過程，也是企業管理思想演進的具體體現。筆者沿著企業內外部環境變化的脈絡和企業管理思想演進的路徑將成本控制劃分為四個階段：經驗管理階段——科學管理階段——目標管理階段——動因管理階段，其具體的發展變遷過程如圖1所示。
（一）經驗管理階段的成本控制方法
在人類早期的生產活動中，生產力發展水平低下，作坊式的企業規模普遍較小，生產的產品品種也很單一。在整個交換過程中，生產者處于主導地位，消費者只是產品的被動接受者。這一階段人類為了謀求生存進行著各種各樣的經濟活動和管理實踐，但是人類從未對管理活動本身進行理論總結和系統梳理，尚未對經驗進行科學的抽象。當時的經濟理論認為，由于處于賣方市場，企業只需增加產量便可提高利潤，于是企業便將經營活動的重心轉移到擴大規模和增加產量上，成本核算只是企業生產經營活動的一個附帶職能。18世紀英國工業革命的開展強有力地促進了生產力的發展，復雜的機器生產和相對的產品競爭使經營者對成本信息產生了迫切需求，他們需要對資產進行計價、對原材料和存貨進行控制等，由此，產品銷售之后“倒擠”生產成本的做法已經不符合時代的要求，真正意義上的成本會計產生了。19世紀50年代至70年代，英國的會計人員對成本計算進行了研究，他們將生產過程中的原材料、人工和間接費用進行匯集和計算，分批成本法和分步成本法應運而生，同時也形成了以生產成本為核心的產品成本和銷售成本的概念。1887年，加克和會計師費爾斯所著《工廠會計》一書，在會計發展史上被看成是19世紀最著名、最有影響力的成本會計專著。1889年，英國會計師諾頓在《紡織工業簿記》一書中提出將成本分為主要成本和間接費用兩大部分，設計出了制造成本法的計算模式。19世紀80年代以后，由于各種重型機器設備的使用和產品品種的增多，導致間接費用分配問題凸顯，于是便出現了多種間接費用的分配方法。在這個階段，成本控制在企業管理中的作用日益突顯，其中一些方法在今天還廣泛應用。
由此可見，在首先進行工業革命的英國誕生了最早一批的成本控制技術，在規模化大生產和古典經濟理論的引導下企業通過增加產量來擴大利潤。該階段的成本控制著重在于進行成本記錄與成本核算，提供事后的成本信息，主要重視對直接材料、直接人工等直接成本的計算與控制，但是隨著“管理運動”的興起以及會計師和工程師的推動，成本方法的重心逐漸由單純的成本計算轉向科學的成本控制。
（二）科學管理階段的成本控制方法
19世紀末，美國南北戰爭結束，黑奴制的廢除和西部大開發，為美國經濟快速發展提供了廣闊的市場和充足的勞動力。同時，工業革命的豐碩成果由歐洲移民傳到美洲大陸，使得美國的商品經濟、工廠制度得到極大發展，美國逐漸取代英國登上世界經濟霸主的地位。然而，當時的企業管理水平相當落后，規模擴大、精細分工和機械化生產過程與那種建立在個人直覺判斷基礎上的傳統經驗管理方法之間的矛盾日益激化，于是從19世紀末至20世紀30年代，美國掀起了一場轟轟烈烈的“管理運動”。在這次聲勢浩大的“管理運動”中，美國的工程師、管理學家泰羅的“科學管理”起了中流砥柱的作用。
為提高工廠的管理水平，泰羅通過時間研究和動作研究對生產實行標準化管理，并于1911年發表了著名的《科學管理原理》一書，提出了“以計件工資制和標準化工作原理控制工人生產效率”的思想，將標準成本、差異分析等與標準化管理直接相聯系的技術和方法引入到成本管理中來。在泰羅科學管理模式的影響下，1919年，由工程師和會計師兩大成本方法創新力量組成的美國全國成本會計師協會成立，并于1920年召開首屆年會，充分肯定了標準成本在成本控制中的突出作用，然而，會計師和工程師在是否將標準成本控制納入復式簿記體系方面產生了異議。經過十多年的理論研究與實踐探索，雙方普遍認為只有將標準成本與復式簿記相結合，才能達到真正的效果，至此，標準成本會計正式形成，在成本控制方面發揮著越來越突出的作用。
以標準成本為基礎，“預算控制”作為《科學管理原理》中的另外一個重要內容，在19世紀20年代也被引入成本控制方法體系。1921年美國國會公布了《預算和會計法案》，被看作是預算成本控制的起點。次年，美國著名會計學者麥金西依據上述法案所著《預算控制》一書問世，較為系統地闡述了實行科學預算控制方面的問題，促進了預算控制在企業界的開展。1923—1929年，預算控制問題的研究受到全美會計師與工程師的普遍關注，根據美國全國工業會議委員會的統計，在1930年前后，美國有162家公司運用了預算成本控制，預算成本控制得到實務界廣泛認可并在實踐中向前發展。此后，沿著科學管理理論的路徑，管理界提出了多種管理思想，成本控制方法也不斷推陳出新，成本性態分析和變動成本法也開始產生并得到廣泛運用。
可以看出，隨著社會生產力的繼續向前發展，經濟重心開始轉移，美國逐漸取代英國成為世界經濟霸主。在浩浩蕩蕩的“管理運動”過程中，催生了一整套傳統的企業成本控制方法體系。成本會計的著重點由成本核算轉向成本控制，形成了以事中控制為主的事前制定成本標準、事中控制實際成本、事后差異反饋調整的成本控制閉環，成本控制進入了制度化和標準化的發展時期。
（三）目標管理階段的成本控制方法
20世紀50年代以后，全球經濟進入了戰后發展的新時期，新的科技革命促進了生產力的飛躍發展，大量新設備、新技術和新工藝被廣泛采用，集團公司、跨國公司大批涌現，生產經營的社會化程度空前提高，這一切都使得企業面臨著日益激烈的市場競爭。而管理學界也在古典管理理論、行為科學理論和管理科學理論的基礎上，進入了孔茨所謂的“現代管理理論叢林”階段，出現了各種管理理論與方法。為了應對社會經濟環境出現的新形勢，經營者迫切需要提高自身的綜合管理能力，實現管理的現代化，于是在美國得到廣泛應用并被稱之為“管理中的管理”的目標管理理論為管理者指明了前進的方向。
1954年，在《管理的實踐》一書中，德魯克在科學管理理論與行為科學理論的基礎上，設計了一整套現代企業管理制度，提出了“目標管理和自我控制”的主張。他認為：企業的目的和任務，必須化為目標；目標管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使員工能夠控制他們自己的成績，盡最大的努力將工作做好；目標管理還力求將組織目標與個人目標密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感和成就感。目標管理理論雖然產生在美國，但卻由日本企業將目標管理的思想融入到成本管理工作中去。在20世紀50年代美國產品對日本的圍攻下，豐田公司借鑒目標管理基本思想，于60年代首創了目標成本法，并被眾多日本企業所運用，大大增強了日本企業的國際競爭力。目標成本法的核心是制定目標成本，目標成本是由成本項目構成的企業目標體系的一部分，根據企業產品的目標市場、目標客戶及長期目標利潤所確定，同時又與企業產品的定價、工藝、質量等目標存在相互制約、相互影響的關系。目標成本將“產品價格=產品成本+計劃利潤”的傳統思維轉向“目標成本=具有競爭性的市場價格-目標利潤”的市場化導向的現代管理思維，目標成本就是市場驅動的成本。1947年，美國通用電氣公司工程師麥爾斯提出“價值工程”理念，實現功能與成本的匹配。目標成本法在不斷發展完善的過程中，借鑒價值工程的思想，將價值工程手段應用到成本控制中去，將成本控制的范圍延伸至研發階段，實行成本“筑入”，進行源流管理。在美國，二十世紀五六十年代，責任成本和質量成本控制產生并逐漸走向成熟。
總而言之，隨著戰后經濟的復蘇與迅猛發展，日本成為當時僅次于美國的世界第二大經濟體，通過學習先進的技術和管理理論，創新了成本控制方法。成本控制的重點由事中控制、事后計算和分析轉移到事前預測、決策和規劃上來，由過去的生產導向型轉向市場導向型，同時將成本控制的空間范圍延伸到研發階段，形成了新型的著重管理的現代經營型成本控制。
（四）動因管理階段的成本控制方法
二十世紀七八十年代以后，人類社會生活的各個方面發生著深刻的變化，顧客的個性化、綠色化消費更加明顯，產品的生命周期越來越短，而企業所需考慮的產品的生命周期卻在不斷延伸。企業面臨的外部環境不確定性的加大，使得企業必須站在戰略的高度對企業進行整體謀劃和全局安排。1975年美國管理學家安索夫在《從戰略計劃到戰略管理》一書中，正式提出了“企業戰略管理”，而戰略管理理念與方法在成本控制方面的體現即“戰略成本管理”。
戰略成本管理運用柔性制造系統、計算機集成制造等技術手段，全面質量管理、適時制以及基準管理和持續改進等管理方法，結合成本動因分析法、作業成本法和產品生命周期法等成本控制技術，形成了成本動因分析、價值鏈分析和戰略定位分析為核心的內容體系，其中成本動因分析是現代企業進行成本控制的著力點和關鍵所在。影響企業成本的因素有外部環境因素和內部組織因素，且各因素之間錯綜復雜，使企業的成本控制面臨著種種抉擇。從企業的長期發展和整體利益來看，成本控制是通過控制引起成本發生的驅動因素——成本動因來進行的。美國學者夏克和哥維達列杰將成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因：結構性成本動因分析針對規模、經驗、范圍、技術和復雜性，使用結構性成本動因的戰略分析有助于企業改進其競爭定位，進而選擇其成本定位，避免因競爭定位不清而導致成本浪費；執行性成本動因分析針對與企業作業程序相關的動因，是在已有選擇的前提下的一種成本控制“強化”，避免或降低作業過程中的成本浪費。成本動因的引進和應用不僅能在制造費用大幅度提高的現代制造環境中更相關地計算產品成本，真正實現“不同動因、不同目的、不同成本”，而且通過把供應商、客戶等其他潛在因素和企業的規模、地理位置、管理制度等無形的成本動因考慮在內，對產品的全生命周期進行動因分析，真正從戰略的高度提高了企業的成本管理水平。
綜上所述，隨著世界政治格局的多極化和經濟的全球化，以及顧客的個性化、綠色化需求，成本控制的方法、技術和手段“百家爭鳴、百花齊放”。成本控制與企業戰略相結合，形成了謀劃全局的戰略成本管理，將成本控制的范圍擴展到全生命周期，通過控制成本發生的原因來真正達到源流管理、避免和節約成本的目的，形成企業持久的競爭優勢。
縱觀成本控制方法的發展歷程，從傳統的經驗管理和科學管理階段，到現代的目標管理和動因管理階段，成本控制方法隨著管理思想的演變而發展，同時在全球的經濟發展中心會催生出當時最為先進的成本控制理念與方法，成本控制從最初的成本核算和過程型控制轉向市場導向和戰略導向的管理型控制。20世紀60年代以前，產品處于賣方市場，人們普遍認為成本=f（產量），產量的多少決定著成本的發生數額；20世紀60年代至80年代，產品逐漸進入買方市場，成本不僅僅是產量的函數，更是市場的函數，即成本=f（市場），成本既是市場化運作情形下的耗費，又是由市場競爭決定的；20世紀80年代以后，人們逐漸認識到要從企業整體的角度審視成本，成本不僅是產量、市場的函數，更是企業戰略的函數，即成本=f（戰略），根據成本動因理論，成本雖然發生于生產經營過程，但其根源并不在此，任何成本的發生都是為了實施企業戰略，這就是成本的戰略動因思維。成本控制方法具體演進如表1所示。
二、成本控制方法的轉換升級——由差異分析到價值鏈分析
通過對成本控制方法歷史演進脈絡的梳理和各成本控制階段特征的總結和比較可以看出，由標準成本控制、預算成本控制等傳統的成本控制方法向作業成本控制、目標成本控制等現代成本控制方法發展的過程中，成本控制的范圍已經從生產階段大大延伸到企業內外部的完整價值鏈，大大加強了對客戶和供應商管理的重視；成本控制的重點也從事先嚴密的計劃與事后對差異的分析，轉向對成本動因的管理，從企業內外部價值鏈的視角，找出成本發生的真正原因，進而消除非增值作業，提高增值作業的效率和效果。所以，傳統成本控制方法向現代成本控制方法蛻變的過程，實質上是成本控制方法已經進行了由差異分析向價值鏈分析的轉換升級，如圖2所示。
以標準成本、預算成本、變動成本等為主要內容的傳統成本控制方法，其立足點是基于企業的戰略、方向等重大問題已經確定的前提下，著力解決企業在戰略執行過程中如何提高生產效率和生產經濟效果的問題；其基本方法是運用差異分析將實際成本與計劃成本進行比較，找出差異發生的原因，選擇適當的方法消除差異，以期以較少的材、工、費的投入獲得較大的產出；其控制重點在于產品生產階段，企業的成本控制范圍只限于生產耗費的活動，很少關注企業外部，根本不了解也不關心供應商、競爭對手和用戶的情況；其控制的目標在于降低生產經營過程中的各種成本費用，為降低成本而控制成本，容易引發成本控制過程中的短期行為。總之，傳統的成本控制方法是以生產過程為重點，在差異分析的基礎上著重日常管理的經營型成本控制。
現代企業管理思想認為，面對賣方市場向買方市場的轉變，企業的經營理念應該由生產導向轉向市場導向，將“成本引導的價格計算”轉為“由價格引導的成本計算”，成本管理模式也應該由生產推動型轉向需求拉動型；企業為了實現經營目標就必須站在整體的、戰略的角度對企業的作業鏈、價值鏈進行分析，利用成本動因真正避免和降低成本，同時做到“不同對象，不同成本”對不同的成本對象進行特定分析。以目標成本、作業成本為主要內容的現代成本控制方法，其立足點是著眼于企業生產經營戰略，通過系統設計和管理各價值鏈環節，注重培育企業可持續的核心競爭能力，使企業更好地滿足客戶需求，以實現企業的長期利益；其基本方法是進行企業內外部價值鏈分析，進行成本動因管理，消除非增值環節，實現企業價值鏈的優化，同時建立客戶關系管理系統、供應鏈管理系統、全球采購管理系統和電子商務系統等技術支撐體系，改善企業傳統的業務流程，降低系統成本；其控制重點由產品生產階段轉移到企業產品的全生命周期，特別是加強了對于供應商和用戶滿意度的重視程度；其控制目標在于以市場為導向，通過動因分析進行企業的戰略成本管理，注重企業長期利益的實現。總的來說，現代成本控制方法將控制范圍擴展到全生命周期成本，是在價值鏈分析的基礎上著重價值創造的戰略型成本控制。因此，管理者的成本管理理念應由差異分析向價值鏈分析轉變，從系統的、現代的企業觀進行成本控制方法的整合，力求發揮各成本控制方法的協同效用。
三、成本控制方法演進進程中的規律與啟示
1.成本控制發展階段與社會經濟發展、企業管理思想演進聯系緊密。成本控制方法的發展是一個歷史的過程，成本控制方法經由經驗管理階段、科學管理階段發展到目標管理階段和動因管理階段，是市場競爭與管理思想共同推動的結果，體現了各階段經濟發展和企業管理的要求，也反映了人們對成本控制本質認識由表及里、由淺入深的不斷深化過程。把握成本控制發展演進的規律和各階段特征，可以為企業選擇與自身發展階段相匹配的成本控制方法提供借鑒，為將來企業成本控制系統的發展與整合提供規律性的指引。
2.環境要素與成本控制方法的選擇具有較強的相關性，準確分析成本環境是衡量成本控制方法先進性的重要依據。企業可選擇的成本控制方法具有多樣性和異質性的特征，但是究竟選用何種成本控制方法，則必須根據企業所面臨的外部市場環境和內部組織環境進行抉擇，因此，環境要素與成本控制方法應具有極強的適應性，進而當外部環境或內部組織環境發生重大變化時，企業成本控制方法的選擇與運用也應該體現出相應的動態性特征。企業只有把握成本環境變化中的主導方面，把握成本環境變化的歷史規律，才能成為成本控制發展的建設者和推動者，實現企業成本管理的飛躍。
3.黨的十報告提出要“加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來”，新的經濟發展方式的形成必然推動中國經濟由資源經濟向生態經濟、知識經濟的轉變，在新的經濟形態下諸如環境成本、文化成本等新的成本范疇將會不斷出現，企業成本控制的原則、范圍、程序和方法等相應都會發生一個質的變化。在成本關系處理日益復雜化的背景下，認真研究新時代經濟和管理形勢的變化，探索與其相適應的成本管理思想以及創新定性或定量的成本控制方法，將成為成本會計理論研究及企業成本管理實踐的一項重要課題。
總而言之，“前事不忘，后事之師”，通過對成本控制方法歷史演進的回顧、思考、論證與分析，把握成本控制運行過程中的規律，以指導現實的企業成本控制工作，并適時根據現實環境的變化，變革其成本控制方法，對于持續提升企業成本管理能力具有重要的現實意義。成本控制方法事關企業經濟之盛衰，經營發展之成敗，企業主體之存續，只有溯成本之“源”，才能尋成本之“法”，止成本之“殤”。
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內容摘要：價值觀是人們的價值選擇。和合管理的價值觀體現在其所具有的和合理念，是千百年來中國人行為處事的基本價值原則。和合管理有四個核心價值觀：第一，堅持以人為本，強調人是管理活動的核心，組織管理的目標在于追求人的全面健康發展；第二，采取中道管理，強調管理的靈活性，對事物的處理應講求隨機應變，恰到好處；第三，誠信經營，這是經濟社會發展的靈魂；第四，追求和諧，努力構建企業與利益相關者之間的和諧關系。
關鍵詞：和合管理 核心價值觀 以人為本 中道管理 誠信經營 和諧
引言
價值是主體需要和客體屬性之間的一種基本關系，價值觀是人們對事物價值特性的體驗和認識，是人們根據自己本身生存與發展的需要，對價值資源進行合理優化的配置。價值觀關系著人們的價值選擇，人的一切活動都在價值觀的指導下進行，它決定了人們行為處世的方式和原則，對一個人的理想、信念、追求和生活方式等有著直接的甚至是決定性的影響。
中國傳統哲學思想蘊含著豐富的管理思想。春秋戰國時期，以孔子、孟子為代表的儒家、老子為代表的道家、韓非子為代表的法家、孫子為代表的兵家等“九流十家”，百花齊放、百家爭鳴。他們的哲學思想中蘊含著極其豐富的管理智慧，充滿了豐富的辯證思維和對管理之道的哲學思考。和合管理是中華民族獨創的管理思想，有著深厚的歷史文化底蘊。和合管理的核心是和合，和合理念是和合管理價值觀的來源，是千百年來中國人行為處世的基本價值準則。和合管理非常注重價值觀念的構建、人際關系的協調以及管理人格魅力的塑造，注重于企業文化的建設。
黃如金教授認為和合是方式、方法更是價值觀，和合管理的價值觀是一種疊生型的價值觀思想體系。這種價值觀體系的獨特性體現在以人為本與和合理念的有機組合、相互融合，和合價值觀追求的是事物之間的合作、和諧以及協調。水教授認為東方管理文化的基本價值觀念有“三為”：以人為本、以德為先、人為為人。和合管理作為東方管理和文化的代表，也吸收了東方管理哲學中所蘊含的基本思想內核。綜上所述，本文認為和合管理核心價值觀有四個：以人為本、中道管理、誠信經營、追求和諧。
和合管理核心價值觀之一：以人為本
談到人本管理，我們可能首先想到的是諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨開創的現代人力資本理論。其實，東方人本管理思想產生要比西方早2000多年。我國在古代就已經認識到人的重要性，非常重視人的發展。易道作為中國文化的源頭，是和合管理以人為本價值觀之源。“夫霸王之所始也，以人為本”（《管子·霸言》），這是“以人為本”這一詞句的首次出現。儒家是中國和合文化集大成者，孔子《論語》提出“仁者愛人”的思想，《孟子·盡心下》提出民為貴的哲學思想：“民為貴，社稷次之，君為輕”。這進一步闡釋了以人為本的思想。當今，主席提出了全面、協調、可持續的科學發展觀，可持續發展觀的核心就是以人為本，實現人的全面發展。科學的以人為本，應該強調“仁者愛人”的價值理念。和合人本管理是人性化加和合方式的管理模式，一般認為，和合以人為本包含兩層含義：一是將人視為管理的首要因素，視為管理的主要對象及企業最重要的資源。確立人是企業的主體，從“資源人”回歸到人（史璞，2006），員工參與是有效管理的關鍵，管理工作的核心在于充分激勵、調動和發揮人的積極性、主動性和創造性。員工是企業的重要財富，一個企業要想做大做強獲得成功，不僅要依靠高層管理人員的不懈努力，更有賴于全體員工的整體合作。二是通過提供充分施展才華的空間，用各種挑戰磨練人、鍛煉人，滿足人的全面需要，使人性得到最完美的發展，促進人的全面自由發展。這是現代管理的核心。
和合管理核心價值觀之二：中道管理
中庸思想是中國古代管理文化的重要理念，中庸又稱中行、中道。“中庸之為德也，其至矣乎！民鮮久矣”。孔子在《論語·雍也》中首次提出中庸這一概念。對于什么是中庸，孔子認為“執其兩端，用其中于民”，即我們常說的“執兩用中”。現在我們認為中庸的精義在于“過猶不及”。中道管理就是要注意分寸、掌握火候、抓住時機。中道管理就是要避免“過”和“不及”，無論干什么，都要講究隨機應變，講究恰到好處（曾仕強，2005），追求此時此地最為合理的解決方案。因此中道管理就是管理界所共同追求的“合理化”。 中道管理要在管理活動中普遍適用，還需要進行現代化創新。中道管理強調管理要具有適宜性和靈活性，要隨機應變，從而產生恰到好處的管理方式。中道管理強調對“道”的堅持，“道”即規律、根本。也就是說在現代管理與實踐中，企業要遵守市場規律，要嚴格遵守市場經濟的游戲規則。管理者要想取得管理成功，必須掌握中庸之道，進行適度管理。要正確把握事物矛盾的客觀性，要采取實事求是的觀念。比如，要對企業面臨的機會與威脅，企業內部資源的優勢與劣勢作出正確的分析，應對市場挑戰，抓住市場機遇，增強企業核心競爭力。曾仕強教授更是提出了人性化的中道管理理論，即中道管理代表中國人“由情入理”的人情味管理，要合乎人性的需要，實行有效控制，做到寬嚴適度。
李嘉誠在經營管理中就深諳中道管理的精髓，在企業發展過程中不冒險、求穩健。他的經營宗旨是“進取中不忘穩健，穩健中不忘進取”。當大家盲從時，他常站在后面觀望，花費巨大的精力去研究與分析市場，感覺實在看不清楚，寧可選擇退出。憑借自己的經驗和眼光，一旦作出看好的判斷，則會毫不猶豫地重手出擊。通過未雨綢繆、擴張有度，李嘉誠從容不迫地應對各種各樣的變化和挑戰，實現自己的人生理想（關力，2006）。
和合管理核心價值觀之三：誠信經營
誠信是中華民族的傳統美德之一。誠，即誠實，實事求是，即所謂“內誠于心”；信，即守信，說到做到，兌現承諾，即所謂“外信于人”。以德為先的思想淵源于孔子《論語》中的仁德思想。“己所不欲，勿施于人”，意思是說自己不想要的，也不要強加于別人。《論語·學而》講：“與朋友交，言而有信”。《論語·為政》講：“人而無信，不知其可也”。《孟子·離婁上》講：“誠者，天之道也。思誠者，人之道也”。《荀子·非十二子》言：“恥不信，不恥不見信”。這些古人賢語無不體現了儒家的誠信思想。
誠信是實事求是、遵守諾言的表現。誠信是市場經濟活動中形成的基本道德規范，是經濟社會發展的靈魂，是企業營銷最佳競爭手段。市場經濟中每個人所表現出的利己與利他相統一的道德原則，是一個人良好商德的體現。道德機制促進經濟發展，而經濟繁榮反過來又促進道德健康發展。不講誠信，市場交易主體就會在市場交易過程中爾虞我詐，一切向“錢”看，最終可能導致整個社會主義市場經濟秩序的崩潰。在市場經濟中堅持誠信原則，有利于贏得客戶信任，與企業利益相關者建立良好的密切合作關系。誠信原則要求人們在市場交易中要講究信譽、恪守諾言，在不損害他人利益的基礎上獲取自己的利益。和合管理更加重視誠信的作用，人之相和合，是建立在誠信基礎之上的，唯誠信才能有和合。當今，主席提出社會主義榮辱觀，是對中國傳統和合文化進行歷史揚棄的概括和總結，對社會主義市場倫理道德觀念建設與重塑，有著根本的指導意義。誠信法則是法規與道德的有機結合，建立誠信法則是市場經濟建設的內在要求。法律的嚴格性、權威性要求法律每一條文必須明確具體，而明確具體的條文不可能對市場交易行為面面俱到，不可能涵蓋所有交易行為。于是，法律在市場交易過程中不可避免地出現真空和漏洞。而要彌補這些漏洞，就必須依靠倫理道德規范的力量來約束市場交易主體行為，使之合情合理，合乎民眾的普遍預期。于是，誠信升華為神圣的法律原則，倫理道德與法律規范合為一體，兼具道德約束和法律約束雙重作用，成為約束所有市場交易主體的“帝王條款”。
誠信是個人立業之本，更是企業生存發展之根本。企業講誠信就要在方方面面、時時刻刻永遠服務于顧客。唐代柳宗元在《柳河東集》中記載一例誠信經商故事：宋清是長安一個賣藥人，他始終堅持用仁愛、善良、誠實之心做藥材生意，他出售藥材貨真價實，并且仁愛對待欠債人，最后反而獲得大利，宋清誠信經商被傳為千古佳話。同仁堂藥業之所以能發展成百年老字號企業，秘訣就在于信用立店，堅持誠信為本的藥德思想。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，這說明同仁堂把藥品質量視為企業生存發展之命脈，對原材料采購和藥品制造苛刻要求，樹立了企業良好形象，贏得了顧客忠誠度（劉軍、黃少英，2010）。
和合管理核心價值觀之四：追求和諧
和諧是人類社會美好的共同追求。對于什么是和諧，《新華詞典》解釋為配合的適當、協調。《辭海》解釋為和衷共濟與相互協調。可見和諧表示各事物間和睦協調、和好相處、井然有序及相互融洽之意。和諧是中國傳統文化的核心理念和根本精神。《中庸》講：“和也者，天下之達道也”。這說明我國自古以來都十分重視和諧，把和諧作為所認同的最高準則。李飛龍教授認為和諧是一個系統，它包括三個系統，身心和諧是小系統，人際和諧、群己和諧是中系統，天人和諧是大系統：身心和諧，研究人自身組成部分間的相互關系，追求的至高境界在于身體健康、心靈安寧、心平氣和；人際和諧，研究人與人之間的相互關系，追求的至高境界在于人與人之間誠實守信、平等自由、相互尊重；群己和諧，研究人與社會的相互關系，追求的至高境界在于個體遵循社會所形成的共有價值觀體系，構建和諧社會；天人和諧，研究人與自然的相互關系，追求的至高境界在于遵循事物發展客觀規律，萬物共處、生態平衡，實現人類社會可持續發展。
席酉民教授的和諧管理理論認為，“和”是指組織中與人有關的問題，即如何正確處理人際關系的問題，是人的思想、觀念、行為合意的嵌入，面對的是人的主觀情感因素；“諧”是指組織中物的要素合理的投入或最優的配置，面對的是管理中的客觀科學因素。和諧是指在組織動態環境中，通過“和”與“諧”的融合貫通，運用“和則”減少組織不確定性，運用“諧則”優化資源，使組織充滿活力，保證組織動態和諧發展，實現組織目標。
總之，在企業管理中我們必須倡導樹立和諧理念，努力構建企業與利益相關者之間的和諧關系。組織員工要能夠共享企業發展壯大所帶來的收益與好處，推動自我的身心和諧、心智和諧、素質和諧，促進人的全面健康自由發展；企業在生產和營銷過程中要重視環保治理，促進環境的可持續發展，推動人與自然和諧；要保證上下和諧，上下級關系之間要“和而不同”（歐陽逸，1998），應該在團結的基礎上堅持原則，而不能一味地盲目附和。要大力推行目標管理、民主管理理念，注重員工參與決策，使決策具有廣泛可接受的群眾基礎，這有助于提高決策的合理性、合法性和正確性。要注重加強部門之間的聯系與溝通，避免部門“隧道視野”現象。
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摘要企業的環境通過組織結構穩定性和資金流動的延續性共同維持，財務管理在企業內部控制中的作用非同小可，直接決定著企業對內外環境變化的適應能力，建立財務管理和各個部門之間良好的關系將有助于企業的長遠發展。
關鍵詞內部控制財務管理發展
目標管理成為保障企業活力的穩定的一個重要手段，在企業中建立有效財務管理模式可以直接增強企業活力，以適應企業戰略調整內在要求。
一、財務管理意義
企業的內部控制是企業管理的基礎內容，包括財務管理、生產管理、人力資源管理及銷售管理等內容在內的統籌安排。財務管理中的財務信息和企業的經營環節聯系緊密，財務管理能夠為企業的資本要素籌集與使用提供參考的決策依據。財務管理基本環節之中短期資本籌集與投入直接決定著整個企業的生產現況，是企業正常運轉的重要保障；長期投資決策和籌集資金過程決定著企業擁有長期現金的持有量與固定資產數量，從而影響企業的預算和廠商產品組合及勞動要素與資本比例關系，對利潤產生重大影響，總之財務管理在企業的內部控制中意義深遠，至關重要。
二、財務管理弊病
我國一般的小型企業采取家族管理模式，知識及管理水平沒有達到相應的高度，工作缺乏嚴謹性，企業缺乏市場競爭性。例如，沒有對于閑置資金的合理使用計劃，沒有在遭遇市場特殊情況時的市場風險規避方案等，這樣的財務管理極其容易陷企業于危險的邊緣，在意外情況來臨的時候產生財務危機進而誘發企業倒閉。此外，內部審計具有非獨立性的特點，內部審計部門應該是獨立運行的小部門，但是受制于企業規模和管理意識淡薄的諸多因素影響，大多小型企業內部審計依附于其它部門而不能發揮應有作用，起不到對財務管理監督的作用，進而對企業內部控制產生影響。
企業應該打破這種家族式的傳統模式，根據各自企業不同特點制定科學合理化的管理制度，分析發展的目標與方向，對經營戰略深入調整，在財務管理上形成行之有效的機制，無論是對財務人員的管理還是財務部門的運行都要以公司為本，達到內部控制最佳效果。
三、財務管理內涵淺析
資金成本包括內含成本與外顯成本兩方面，內含成本考慮資金是生產要素，針對特定用途產生收益的機會成本，機會成本分析工具在現代財務管理學與技術經濟學中主要表現為內部收益率的核算指標，外顯成本主要包括金融市場交易利息支出和銀行存款利率這些進行資本籌集的籌資成本。
資金價值的分析指在考慮資金時間價值的情況下對不同時間序列順序位置資金現實經濟價值的考量，主要體現于時間序列順序位置上的資金流量在時間點上表現價值形態的大小。對于資金價值評估方法的改進關鍵在于依據經營管理的要求將相關聯的計算方式逐步調整，然后利用電子信息技術精密核算，減少誤差。
對于現金流量折現模型思想的定義，主要指的是未來現金思想還有資金時間價值思想兩種。在財務的實際工作當中，未來的現金價值是指當期企業所持有的分眾資產經濟價值，在未來即將給企業帶來的現金增加量。財務工作的基本思想是通過企業營業周期之內各個時間點的現金增流量換算成為企業的全部資產。
四、財務管理模式構建
第一，財務管理和成本控制協同模式。在材料采購、產品生產及產品銷售各個環節的管理控制上都存在成本控制的要求，成本控制和財務管理是一個事物的兩個不同方面，但是成本控制和財務管理往往處于脫節狀態，所以，在運用工程技術的措施來實施成本控制的同時，還應運用財務管理全面預算的管理辦法對成本控制建立外部約束，并且給出明確的價值導向。
第二，財務管理部門和各部門聯系模式。企業的運營形態上表現以財務管理部門為核心的同心圓形式。財務部門管理者通過賬戶管理監督來管理資金的流動方向和資金流量等信息，可是企業經營的很多其他信息沒有辦法通過資金的層面給予充分的反映，這就要求財務部門管理者主動和各個部門建立起一種關系，根據這種關系獲取企業內部控制對財務管理的具體要求，并且能夠圍繞要求進行功能的調整。
第三，財務管理輔助內控制度模式。每個企業根據自身的具體情況以財經法律法規為基礎對財務管理進行細化，所以在制度上建立績效考核指標，引入財務人員約束機制是財務管理輔助內控制度模式的一種方式。
五、財務管理制度
建立完善的會計控制體系是財務管理制度的一種行之有效的方式。規范的會計內部控制賦予會計控制內容之一的審計以適當權力來確保審計職責履行。職責履行過程中相互牽制相互制約，財務管理在會計常規核算基礎上加強預算控制與運營分析控制，及時發現并且查明問題和原因，并且提高事后會計監督總結，形成從事前到事中再到事后的三位一體監督防線。
六、信息化財務管理
管理依賴于決策，決策依賴于信息，運用信息化的系統進行管理能夠拉近企業各部門距離，及時掌握公司經營信息，加大信息化管理系統在企業中的運用是將科技手段運用于財務管理之中。近年來ERP核算平臺逐漸完善，在財務管理領域當中也發揮著重要的作用，通過ERP系統的平臺，企業內部根據不同的級別、層面以及管理層的要求，以自身獲得的不同權限進行核算，查詢企業業務信息，直接或者間接對企業財務業務進行監督，有助于上下級別溝通交流，將財務內容更加具有專業性，這樣利于發現決策遺漏與不足的風險，也有助于執行資金的良性運轉。信息化的財務管理是建立在企業制度內在要求的基礎之上，為成功實施內部控制掃清信息障礙，通過完善信息化的財務管理理念保證企業的各項生產和經營活動協調的、有序的、高效的運轉，進而提高企業的經濟效益，增強核心競爭力，達到企業內部控制目標。
七、財務管理市場考核
市場是檢驗企業最好的標準，集成市場中目標任務的資料和數據以便與財務實時監控企業狀態的數據進行分析比對，找到差異和聯系，控制風險，發現機遇，做到引導和補救的及時性。針對市場開發經費是否分配合理，對支出實時監控和分析，關注考核政策、差旅費及通訊費支出報銷標準、工資標準等，計算關聯合同發貨款和回收款的提成、其它費用結余狀況及構成說明等。市場考核也是內部控制系統包含內容的一部分，是自我調節與自行制約的實施工具，在財務管理上也擔任著中樞神經的樞紐關鍵部分，能夠保障公司經營的方針正確和合法有效，使得財務管理在企業內部控制中的效率性得到提升，貫徹執行公司經營決策，使企業如魚得水，活力無限。
綜上所述，企業要想提高競爭力就要加強內部控制作用，而加強內部控制作用，首要解決財務管理問題，財務管理能否運行順暢，工作能否行之有效是至關重要的，也相信在企業全體員工不斷的努力下，財務管理將會在企業內部控制中發揮越來越重要的作用。
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關鍵詞：EVA 經營者薪酬 高新技術企業
一、問題的提出
近幾年，高新技術企業發展非常迅速，成為支撐經濟增長的重要力量。與一般企業相比，高新企業的最大特點是較高的科技含量和經營的高風險，這就要求企業具有一支高素質的管理者，他們除了具備領導才能，還需要是高新領域的專家。如何吸引此類人才一直倍受高新企業重視，紛紛給予較高的薪酬。從近幾年實踐經驗看，采用的主要政策有年薪制和股票期權，此外還有帶薪休假、培訓等，但實施效果不太理想，表現在：(1)制訂的薪酬與企業業績沒有較好的相關性。多數企業以利潤表指標作為制定薪酬的依據，報表本身的局限性使得該指標特別容易調節。(2)業績的衡量不夠全面。例如較好的研發能力在沒有給企業帶來短期收入前是無法用財務衡量的，甚至給企業帶來大量的研發費用，但該能力是維持長期盈利的根本保證，衡量經營者業績時沒有此項，致使經營者為了追求個人薪酬的最大化，片面追求短期利益。(3)年薪的確定不夠科學。其中，對于基本年薪的確定，很多公司是根據當地平均工資的一定倍數的，并沒有根據勞動力市場對此類人才的定價。此外，對于風險年薪，多數根據完成業績的一定比例，沒有考慮與長期激勵相結合。(4)股票期權的實施效果難以保證。很多高新企業由于諸多條件的限制無法上市，無法實施股票期權；即使已經實施的企業，由于金融市場不健全，加上財務業績的可調節性，使得股價的上升并不完全由企業真正的業績水平所決定，經營者為了獲得高額的行權收益，想盡一切辦法抬高股價，并沒有一門心思地提高企業的業績。
鑒于此，作者認為有必要結合高新技術企業的特點，對現有的經營者薪酬模式進行改進。本文將EVA引入經營者的薪酬模式，綜合考慮其業績水平，設計了基于EVA的經營者薪酬。
二、EVA的內涵及在高新企業中的應用優勢
(一)EVA的概念
EVA即經濟增加值(EconomicValue Added)，是指企業稅后凈營業利潤扣除企業所有資本成本后的余額。與其他業績衡量指標最大的不同之處在于，EVA指標在計算的時候扣除了股權資本的成本，并且是“一種衡量全要素生產率的關鍵指標”(彼得?德魯克，1996)。因此，EVA指標是真正為股東創造價值的業績評價指標(李連燕、鄭路航，2007)。
它的計算公式為：EVA=NOPAT-WACC$Tc。其中，NOPAT表示稅后凈營業利潤；TC代表著向投資者籌資(債權人的負債和股東的股權投資)或利用盈利留存對企業追加投資的總額。如果經營者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，盈余現金就能回報給投資者或用來投資其它企業或項目并促進股東價值的增加。通過向經營者收取資金成本，EVA鼓勵經營者高效投入資本和利用資產，盡力對債權人和股東的資金負責；WACC表示加權平均資金成本率，不僅僅包括企業必須付出的現金成本，還包括經濟學意義上的機會成本。資本成本率可以用在同等風險條件下投資者能在股票和債券的組合上所獲得的加權收益率表示。
(二)EVA在高新企業中的應用優勢
對高新企業而言，應用EVA具有以下優勢：(1)EVA不受通用會計準則影響，能提供更加有效數據；(2)EVA有利于提高資金使用效率，有效地制約經營者的浪費資金行為；(3)EVA是一個綜合的財務評價系統，企業投資決策、財務計劃、業績考核都可與EVA掛鉤，更有利于財務管理；(4)EVA克服了部門決策與公司決策的不一致性，便于分權管理和部門評價；(5)EVA計算時本著真正資產和負債的內涵對原有財務數據進行調整，不僅面向過去評價歷史成果，也立足未來價值創造，能正確引導企業的生產經營行為，具有一定的前瞻性。
(三)高新企業EVA的計算
1、高新技術企業EVA的調整事項
高新技術企業EVA的調整主要涉及到以下幾個：(1)關于研發費用、員工培訓費用與市場開拓費用的調整。將研究階段發生的費用和開發階段不符合條件計入當期損益的費用、員工培訓費用與市場開拓費用加回到稅后凈利潤中去，同時將這部分費用作為投資，加到資產負債表中資產中。這些投資以無形資產的處理方法在一定的攤銷年限內逐年進行攤銷。攤銷期等于研發的產品或服務預計為企業帶來收益的年限。(2)關于折舊的調整。采用償債基金攤銷法對每年度的折舊額進行調整，以使各期的EVA保持準確。(3)關于遞延稅款的調整公司扣除的現金稅應是在度量期內他們實際所繳納的稅額。相應地，為了計算資金和資本成本，過去扣除的遞延稅款應該從資產負債表中的負債下移出，加到股權中去。(4)關于準備金的調整。一是稅后凈營業利潤應加上準備金稅后增加值，如果準備金減少，應將稅后減少從稅后凈營業利潤中扣除；二是將準備金計入資本投入。(5)關于重組損失的調整。將因重組損失列入重組投資，該重組投資應計入EVA公式的總資本中，同時重組損失分年限攤銷。(6)關于戰略性投資的調整。對這些投資項目不是從投入之初就開始扣減資本成本，而是通過一個臨時賬戶的設置將該項投資暫時存放起來。即設立一個臨時賬戶，將發生的投資費用都劃入臨時賬戶。在投資帶來經營利潤前計算EVA時不考慮臨時賬戶上的資本支出，投資期間臨時賬戶上的資金費用只是簡單地累加。當投資計劃開始產生稅后凈營業利潤后，EVA再考慮其資金成本。(7)關于經營租賃的調整。用未來應交租賃費用與公司的借款利率計算出現值，以此現值為本金計算資本利息，租金高于資本利息部分視作借款償還。以租金折現值作為固定資產原值入賬，按期計提折舊，折舊作為經營費用。
2、資本總額的確定
資本總額=股本權益+調整時加到資本投入部分+債務資本。股本權益來源于企業資產負債表中的股東權益合計一欄。調整時加到資本投入部分的有：研究階段發生的費用，開發階段不符合資本化條件計入當期損益的費用，員工培訓費用及市場開拓費用；遞延稅款貸方余額；各種準備金；折舊調整額；重組損失；戰略性投資額；經營租賃租金折現值。
3、稅后凈營業利潤的確定
稅后凈營業利潤=稅后凈利潤+少數股東權益十調整增加額一調整減少額。稅后凈利潤來源于利潤表中凈利潤一欄，少數股東權益來源于資產負債表中少數股東權益一欄。調整增加部分包括：研究階段發生的費用，開發階段不符合資本化條件計入當期損益的費用，員工培訓費用及市場開拓費用；準備金增加額；重組費用；經營租賃利息。調整減少部分主要是準備金的減少額。
4、加權平均資本成本的確定
加權平均資本成本等于股權資本和債權資本的個別資金成本率按照其在經調整后的總資本中所占的比重進行加權平均。股權資金成本率利用資本資產定價模型確定，考慮到高新企業所從事的行業高風險性，如新興行業風險大于傳統行業，D的選擇適當大一些；債權資金成本率利用同期的銀行貸款利率。
最后，根據公式EVA=NOPAT?WACC*TC，計算企業的當期EVA。
三、基于EVA的經營者薪酬結構
(一)經營者的薪酬結構
經營者薪酬結構是多元化的，薪酬結構中的每一項都有很強的針對性。其薪酬組合可分成3個部分：一是基本薪酬，一般在聘任合同里規定，作為固定收入基本薪酬=本企業職工平均公司*調整系數，調整系數按企業規模的大小、管理層次的多少、上年企業經濟效益狀況和經營者個人因素確定。二是風險薪酬，由于承擔企業經營風險而獲得的報酬；三是經營者福利和特殊津貼，主要包括：特殊退休金計劃、特殊保險和安全措施、為提高工作效率而配備的必要工作條件、為經營者提供服務。企業經營者薪酬的設計，就是對這3個組成部分結構及其數量的確定。在以上幾部分薪酬組合中，由于第一、三部分要綜合各個方面的因素，并不直接根據經營者的業績水平而制定，因此本文僅探討EVA如何在風險薪酬中應用。
(二)基于EVA的風險薪酬
風險薪酬有兩種可行的計算方法：
第一種方法：風險薪酬=基本薪酬*倍數*考核指標完成系數
第二種方法：風險薪酬=剩余利潤*比例系數*考核指標完成系數
由于第一種方法以基本薪酬為基礎，基本薪酬一般是按職工平均工資倍數確定的，因此第一種方法沒有區分經營者與職工的利益。因此本文采用第二種方法。根據公式，此方法下風險薪酬取決于3個因素：剩余利潤、比例系數、考核指標完成系數。其中，剩余利潤是基礎。根據經營者獲取剩余利潤的途徑不同，風險薪酬分為兩種形式――獎金和股票期權計劃，兩者將經營者的長短期利益相結合，有效制約了經營者的短期利益導向。下面詳細介紹基于EVA的獎金和股票期權計劃。
(三)基于EVA的獎金
1、基于EVA的獎金計算
EvA的獎金=EvA考核指標*比例系數*考核指標完成系數。下面分別逐一說明。
(1)EVA考核指標的確定。
只對EVA的增加值提供獎金。這是一種使薪酬收入與經營者創造的價值聯系起來的形式，也是使經營者者象所有者那樣思考和行動的先決條件。為了提高EVA值，進一步合法追求其收益最大化，他們有動力去進行諸如削減不必要支出、提高資本使用效率、選擇資本成本最低的財務戰略、處置閑置的和非生產性的資產等行為來提高EVA，改善企業經營業績，增長個人薪酬。用公式表示：EVA獎金=K*A*[EVAt一EVAt-1)其中，t表示年度，ε(1，n)，K表示考核指標完成系數，A是比例系數，以下同。
對EVA的實現值和增加值提供獎金。在這種獎金形式下，經營者得到的獎金是上不封頂，極大提高經營者改善經營業績的積極性，這與股東價值最大化的企業目標相一致;同時，EVA獎金下不保底，經營者必須為企業經營活動承擔責任，業績為負時扣獎金，增強他們的風險意識。用公式表示：EVA獎金=Kt*A*EVAt+K2*A*[EVAtEVAt-1]。其中，EVA,表示本年的經濟增加值；EVAt-1表示上一年的經濟增加值
對超額EVA和增量EVA提供獎金。在這種形式下，獎金的確定取決于超額EVA和增量EVA。公式如下：EVA獎金=K*A*[EVAt-EVA目標]+K2*A2*[EVA2-EVAt-1]。其中，EVA目標表示企業當年EVA要達到的水平。這種計算公式可以鼓勵經營者不要只滿足于EVA為正值，而是要達到和超過一定的目標，同時改善經營業績。
(2)考核指標完成系數的確定。考核指標完成系數則反映利潤指標以外其它指標的完成情況，一方面可防止經營者的短期行為，另一方面防止經營者通過不適當途徑增加當年利潤。本文考核指標完成系數的確定是建立在對經營者個人業績全面考核的基礎上的，借鑒綜合評分法的計分步驟，首先把經營者的綜合業績標準分為4個等級；然后從6大方面全面考核經營者的業績，利用綜合評分法計算得分并確定其業績等級(見表1)；最后，根據業績等級與考核指標完成系數之間的關系，確定特定等級下的考核指標完成系數(見表2)。
由此可見，考核指標完成系數的確定綜合考慮了經營者對企業的貢獻，有效抑制了短期行為。經營者要想提高獎金水平，在比例系數一定的前提下，一方面要努力增加企業的當期EVA，另一方面，要努力從以上6個方面提高個人的業績等級。只有這樣，綜合獎金才能提高。
(3)比例系數A的確定。比例系數是指經營者從企業經營業績中應當提取的比例，大約在5％一40％。它的確定要考慮以下兩個方面：企業的生命周期和經營者的相對重要性。企業所處的生命階段不同，比例系數不同，創業和成長期相對于成熟期來說，由于企業對發展資金的需求較大，比例系數相對小一些。此外，經營者類別不同，系數有較大差異。企業最高層經營者的系數高于部門經營者；另外，對于高新技術企業來說，研發部門的重要性要高于其他部門，其比例系數相應較高。
2、基于EVA的獎金領取一獎金銀行
按EVA獎金公式計算應得的獎金后并不全部領取，保留一部分由企業專門人員內設專門賬戶保管。每位經營者被保留的獎金帳戶又稱為獎金銀行，賬戶中的獎金利息很少。這樣一來，EVA的計算和發放分開，獎金銀行的賬戶余額為前期累計的紅利數減去前期支付的紅利，當期經營者實際得到的獎金數量是基于前期賬戶余額加本期獎金而更新后的獎金銀行賬戶的一定比例。如果本期獎金銀行為負，則沒有獎金支付。本期期末余額(不管為正或為負)將被結轉到下一期。
如果本期經營業績為負，按照公式計算的獎金抵減獎金銀行余額。設立獎金銀行在一定程度上克制了經營者過分追求短期行為，緩沖獎金的大幅度變動，緩解企業資金壓力，在企業資金困難時還可提供一定的資金支持，此外，還有利于降低經營者的離職風險。
(三)基于EVA的股票期權計劃
1、股票期權
股票期權(stockop廿on)是企業所有者授于的、規定特定人員在約定期限內，享有以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利。近幾年，越來越多的高新技術企業實施股票期權，并取得理想效果。從目前實施情況看，最適合實施股票期權的企業應具有以下條件：一是初始資本投入不大，人力資本價值在企業中占有較高比例，如高新企業；二是企業具有良好的成長預期，特別是朝陽產業的經營者應特別關注；三是在企業運作中，知識資本因素起到了重要作用。由此可見，股票期權計劃通常并不適用于已經成熟的產業，而對科技含量高、風險大、成長性好、具有發展潛力的新興企業和高新技術企業，推行股票期權效果較明顯。所以高新技術企業是特別適合用股票期權作為長期薪酬。
基于EVA的股票期權模型構建的基本思想是通過合理的會計調整計算EVA，然后根據EVA水平確定授予期權的數量和行權價格。在這種新型的股票期權計劃中，不僅可以根據當年經營者所實現的EVA值，結合基于EVA的綜合業績評價結果決定授予期權數量，而且可以根據EVA值對期權行權價格和期權授予數量進行調整。行權價格在授予時等于公司股票的市場價格或公允價值，以后按照一定的遞增公式遞增，遞增率的確定不僅考慮到經營者為公司創造的價值，還要考慮經營者不能控制的因素，形成合理的動態行權價。下面對各個要素逐一分析。
(1)EVA股票期權的授予和行權條件。假定經理人在時間T=0得到以行權價格P.購買Q股普通股票的權利，等待期為N年，行權有效期為M年。設基準EVA增長率R。使得公司股票二級市場價格與公司創值水平掛鉤。設環比增長率為R=(EVAt-EVAT-1)／EVAt-1，只有當環比增長率高于基準增長率時，才有資格發行期權。至于期權行權，從期權贈與日到行權日的時間段內，公司每年的EVA增長率必須達到一定水平，否則即使二級市場股票價格高于行權價格，也不能行權。亦即只有當EVA增長率超過基準時，經理人才能獲得股票期權。如果EVA達不到預期的效果，即使操縱股價持續攀升，經理人也得不到實際的利益，用公式表示為：
設在時間N+t，股票二級市場價格為P。期權行權的必要條件是：(PN+1>P0)&(RN+T+t>R0)&(0
行權后獲得的收益Y.(P~.-Po)Q
(2)EVA股票期權動態行權價的設計。行權價格采用變化的方式，在授予時等于公司股票的市場價格或公允價值，授予后根據公司經營績效的變動調整，調整率的確定綜合考慮影響股價的各方因素：
調整率=WACC-DY(DivdendYield)
DY是指當年分派的股息與當時股價之比。由于盈利愈多，用于分配股息的稅后利潤就愈多，經營者的經營績效愈好，股息的數額也就愈大，保證了只有股東投資回報率超過資本成本時，經營者才能從股票期權計劃中獲利，使股東財富不被侵蝕；同時，因為WACC相對固定，盈利愈多，在一定的股價范圍內，DY愈大，經營者的行權價相對增加幅度(WACC-DY)較小，有更多的獲利。由此可見，股票期權受益人的表現愈佳，公司投資收益愈好，股票期權的行權價降低，股票期權市場價格與行權價的價差愈大，期權持有人獲利愈多，激勵效果愈好，形成良性循環。
(3)EVA股票期權授予數量的設計。EVA股票期權激勵一般與EVA獎金銀行結合起來實施，按照存入獎金銀行的獎金數額認購期權，根據上述期權的行權價格P0，計算公式為：授予的期權數量=存入獎金銀行的獎金數／Pt。
2、基于EVA的虛擬股票期權
虛擬股票期權是從公司內部虛構出股票并僅僅在賬面上予以反映的制度安排，經營者并不真正持有股票，不存在該股票的買賣權，而只是持有一種“虛擬股票”，它不需要按照股票期權啟動時的價格支付相應數量的現金。虛擬股票的價格也不一定要根據股票市場價格確定，企業可以根據自身需要確定虛擬股票的價格。在此主要討論虛擬股票的價格與數量的確定。
虛擬股票的價格與數量的確定可以參照股票期權做法：企業每年一次對虛擬股票進行定價。在約定的行權時間、行權條件滿足時，經營者可以現金形式獲得其擁有的虛擬股票在賬面上的增值部分。如上所述，股票期權以股票價格作為業績評價指標是不合理的，比較合理的指標是EVA。在EVA的基礎上，可以更客觀地確定企業虛擬股票的價格，避免一般股票期權的缺陷。由此，基于EVA的虛擬股票價格計算公式為：
PtPt-*R
EVA的環比增長率R=(EVAt-EVAt-1)／EVAtt-1
Pt=第t年的虛擬股票價格
Rt-1=第(t-1)年的虛擬股票價格
基于EVA的虛擬股票數量=存入獎金銀行的獎金數／Pt
四、EVA在高新技術企業經理層薪酬中的應用
(一)經理層的特點分析
這里的經理層指的是企業的高層管理者，即外聘的董事長、總經理和副總經理，在企業中起著舉足輕重的作用。一方面，他們是企業經營的直接運籌者和指揮管理者，和一般員工有著領導與被領導的關系；另一方面，他們也是企業雇員，受雇于企業資本所有者，只能在委托的范圍內開展經營活動。高新技術企業的經理層具備以下特點：(1)業務素質較高，具備經營管理各方面的知識，掌握本企業各個行業的發展動態，對本企業產品所涉及的科研領域和技術發展方向有深刻理解和把握，了解國內外企業管理的先進經驗和運行模式，同時還具備靈活運用邏輯思維、社會關系和人際關系的能力。(2)具有戰略眼光，從事的工作主要是與企業長遠發展密切相關的決策、規劃等工作。(3)需求層次很高，他們都受過高等教育，擁有豐富的知識文化與較高的精神追求，主要追求個人價值的實現，更注重好的發展機會而不僅僅停留在物質表面。
(二)經理層的獎金
1、經理層獎金的計算
在創業階段，由于企業經營風險特別大，市場還沒有打開，沒有可觀的銷售做支撐，EVA長期處于負值狀態，所以不適合基于EVA設計獎金。
到了成長期，企業迅速發展，具有了一定的市場占有率且迅速擴大，銷售收入明顯增加，研發需求強烈，此時具備了發放獎金的各項條件，且發展速度難以估計，因而更關注EVA的增加值，EVA獎金的計算主要依據EVA的增量，推薦采用的獎金公式為：EVA獎金=K*A*[EVAt-EVAt-1]。該公式完全把EVA的增加作為獎金發放的基礎，較好地滿足了成長期高新企業對經營者的業績提升需求，最大限度調動經理層的積極性，盡快占有市場，促進企業以超常規速度發展和企業業績的持續改善，另外，對于暫時性虧損的成長型高新企業，這種獎金計算公式有利于促使當前的高管人員或吸引外部優秀高管人員通過減虧或扭虧來獲得其風險薪酬收入，增加企業價值。
成長期高新企業發展到行業領先地位后就進入了成熟前期。成熟期分為成熟前期和成熟后期。前期企業具備了雄厚的資金實力，有能力發放較多的獎金，且各項管理制度比較健全，可以制定比較健全的預算及成本制度，此時對經理層獎金的設計可以與目標管理相結合，公式如下：
EVA獎金=K1*A1*[EVAt-EVA目標]+K2*A2*[EVAt-EVAt-1]
該公式將經理層的獎金分為兩部分：基于目標EVA的增值和基于上年EVA的增值。
到了成熟后期，企業市場已經飽和，競爭激烈。正常情況下只能獲得行業平均利潤，這也意味著EVA的增加已經很緩慢了，重要的是維持。因此，EVA激勵薪酬的計算依據是當期的EVA絕對值和增量，有利于鼓勵高管人員進行企業內部挖潛，并促使EVA值逐年提高。
適用的公式為：EVA獎金=K1*A*EVAt+K2*A*[EVAtEVAT-1]
在這里，K的確定參見表2、表3。A的大小應區別對待。成長期企業由于有更多的資金需求，所以，相對于成熟期來說，系數要小一些。
2、經理層的獎金銀行
根據獎金公式計算的獎金額的一部分并不直接發給經理層，而是存入獎金銀行。在創業階段，企業獎金很少，不需要設置獎金銀行；成長期企業資金需求較大，經理層存入獎金銀行的獎金比重可以大一些，此時的獎金銀行可被看做是企業的內部借貸中心，債權人是經理層，債務人是企業本身，企業從獎金銀行借錢時要支付利息，利率低于市場價。此外，此時的獎金銀行還可以起到約束經理層的作用，還可以減少其離職風險；到了成熟期，企業實力進一步擴大，收入穩定且資金雄厚，在對經理層獎勵時，獎金的領取可適當增加，存入獎金銀行的比重開始降低，但考慮到對經理層的約束力，比重最好不低于個人獎金的1／4。
(三)經理層的股票期權計劃
創業階段的高新企業多數自發籌集資金，不具備發行股票的能力，所以對經理層的股權計劃可以采取虛擬股票的形式，行權期一般3-5年。由于在該階段EVA為負值，且業績增長不明顯，所以在給予虛擬股票時要變通一下，一種可行的做法是將當期EVA的絕對值的一定比例拿出作為虛擬股票的總價值，最初的行權價定為一元，以后根據EVA的變動率進行微幅調整，若經理行權，這部分虛擬股票可以享受公司分紅，若企業以后發展壯大到可以上市，這部分虛擬股票可以轉化為真正的股票公開流通。這么做的好處在于：即使EVA為負，只要EVA變動率為正且逐年增加，經理層仍然有行權的欲望。
創業階段的高新企業若發展較.好，具有了一定規模的銷售收入且增長很快，研發能力逐步增強，在行業中居于中(或上)層地位，具備了發行股票的條件，可以考慮公開招股上市，若企業發行股票成功，經理層前期的虛擬股票正式轉化為流通股票，此外，以后年度的股權計劃就可采取真正的股票期權。在實施時，授予數量與行權價格的確定在本文第二部分已經論述，參照執行。這里主要說一下授予時機與行權期的確定。授予時機的確定要考慮該信息對公司股票價格的影響，授予期權就意味著稀釋以后年度的股東權益，可能會降低股價，因此該信息隨年報一起公開比較合適，這樣其他的有利信息會消除它的影響。對于行權期的確定，最好和企業的融資戰略相結合，和融資計劃相統一，如果企業在最近幾年需要增加股權資本，就把行權期定的短一些，反之相反。成長期的企業上市融資后經過不斷的資本經營與擴張，若發展到了行業的領先地位，該企業基本進入了成熟期。成熟期的經理層長期薪酬仍然采用股票期權，與成長期不同的是，行權期的確定要充分考慮企業各個方面的戰略需要，如擴張戰略、投資戰略、融資戰略等，考慮稀釋后的股權對他們的影響。而且，成熟期的企業具有穩定的銷售與資金，與成長期相比，股價變動率放緩，股票期權的授予幅度也適當縮減，適度增加獎金薪酬的領取比例。
五、EVA在高新技術企業部門經理層薪酬中的應用
(一)部門經理的特點
高新企業的部門經理主要包括銷售經理、研發經理、財務經理、生產經理等，他們對高新企業的長期發展與穩定非常重要。據一項調查表明：有許多公司能保持持續發展，關鍵的因素不在于高層經理層，而在于一批具有改革才能的部門管理者和專業人才。這些人把高層主管的意愿與市場現實等企業發展的動力連接在一起，對企業業績的提升起著關鍵作用。此外，由于部門管理者掌握最新的管理技能和方法，能夠有效調動員工的工作積極性，因此，稱職的部門管理者對企業非常重要。部門管理者介于高層與基層之間，在企業中具有承上啟下的作用，同時也具有鮮明的個性特征；(1)在經濟上，他們比大部分員工獲得更高的薪水，相對富有。(2)在知識層次上，他們具有較高的文化水平。(3)從職業生涯看，他們中的許多人是從基層工作中提拔上來的，能夠提升到現有職位是企業對個人能力的肯定。(4)從行為目標看，他們并不滿足于一定的高薪，更多地追求成就感，希望得到進一步的提升，并注重不斷地學習和培訓。(5)從年齡上看，他們大多年輕氣盛，充滿著激情，是企業長期發展的動力之源。
(二)部門經理的獎金
1、部門經理的獎金計算
部門經理的獎金計算公式與經理層一樣，同樣要結合企業所處的生命階段特點。所不同的是比例系數和考核指標完成系數的確定。
比例系數是根據各個部門經理的重要性及與企業業績的聯系程度來綜合確定的。一般來講，考慮到高新企業的特點，研發和銷售經理最重要，比例系數最高，參照范圍20％-30％；其次是財務與生產經理，參照范圍10％。20％；最后是采購等其他部門經理，參照范圍10％以下。
考核指標完成系數的確定是根據各個部門經理的業績全面考核表來確定的。由于每個部門所承擔的責任不同，所以各個經理的業績考核標準不同。以下是研發和銷售經理的業績考核表，其他部門經理參照執行。
2、部門經理的獎金領取
高新企業部門經理的獎金領取方式與經理層相同，所不同的是各個年度的領取比例不同。相對經哩層而言，部門經理對企業業績的影響力度要弱，其業績與股價的相關度也弱，因此，他們對獎金的關注程度高于股票期權。因此，部門經理的獎金領取比例可適當高于經理層，根據部門的重要性與特點拉開差距，如研發經理對企業的長期業績影響很大，短期獎金的領取比例適當小一些，而銷售經理對企業的短期業績影響較大，短期獎金的領取比例就要適當放大，其他部門經理參照執行。
(三)部門經理的股票期權計劃
對于不同的部門經理，要區別對待。研發和銷售經理的業績對企業的整體業績有顯著影響，進一步對企業的股價變動直接相關，因此適宜采用股票期權計劃(與經理層一樣，創業階段采用虛擬股票)；而對于其他的部門經理，他們只對本部門的業績負責，與企業整體業績的變動無顯著聯系，以至于與企業股價的變動也無顯著聯系。因此，作者主張，在企業整個生命周期內，部門經理的股票期權計劃適宜采用虛擬股票的形式，由于虛擬股票只有分紅收益，無法享受到股價的變動收益，因此，為了提高部門經理業績提升的積極性，隨著企業的發展壯大，虛擬股票的授予力度要加大。
本文作者：
許秀梅 山東青島農業大學經管學院講師
