時間：2023-10-09 16:15:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇管理學集權與分權，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
出版社： 華夏出版社
十年前讀《我在通用汽車的歲月》，因身為一名職業經理人，好奇著名企業家寫的東西。最近與北大合作研發“管理設計”EMBA課程，作為課題組負責人，自然想到把斯隆的管理思想和實踐作為課程的案例。
艾爾弗雷德·斯隆，通用汽車公司第八任總裁，1923至1956年，直至在公司董事會主席位置上退休，為期34年。當時，他站在杜蘭特留下的一副爛攤子上，以獨特的膽略和智慧創新了管理體系，締造了舉世矚目的通用汽車王國；退休后，創辦了美國麻省理工學院的斯隆管理學院。他寫過兩本書《一個白領的冒險經歷》、《我在通用汽車的歲月》。
退休后，斯隆幾乎把全部精力凝聚到了《我在通用汽車的歲月》。完稿時他沒有交付出版，而是擱置在家達九年之久，熬到與他同輩的人都先去了，才把書稿出版。
斯隆是一位企業家，更是一位杰出的管理設計大師。分權制是斯隆的“神來之筆”。他把高度集權和徹底分權有機地統一起來，建立了一個“在政策上統一，在管理上分權”、“一個純粹集權制和純粹分權制之間折中組織”的平衡性體系。斯隆堅持“集體可以制定政策，但推行政策只能依靠個人”的管理格言。
分權制具有哲學上“對立統一”的實踐意義，德魯克在《公司的概念》里給予了高度評價。后來，分權制被日本和歐洲演化成是現代管理的經典模式——事業部制。斯隆本人也做了精辟評價：“從精神到實際行動上都奉行分權管理，這是通用汽車長壽的根本”。
斯隆旨在把商制嵌入通用汽車公司的整體，并不斷融為一體。無怪乎，管理大師彼得·德魯克評價斯隆設計的銷售商系統為“超凡脫俗的驚世之舉”。
斯隆深知利益機制是企業的“命脈之道”。斯隆的人性哲學觀是這樣的：“人類的天性決定了人們更愿意在一定的激勵之下工作，而且討價還價也是人類的天性之一。因此，有些事情可供討價還價也是一件好事。”為此，斯隆以其博懷和深邃眼光，舉重若輕地設計了通用汽車兩元結構式的薪酬體系——員工層：工資等級制+陽光普惠制+額外福利補助制；管理層：實行紅利計劃。這是一套專為管理層設計的自我實現的利益機制。其方法是紅利與公司每年度稅后收益掛鉤，一般按6%提取；提取后分配，與本人各自績效評估結果和工資等級掛鉤。
管理大師彼得·德魯克的成名作《公司的概念》，是在通用汽車公司18個月調研工作期間完稿的。1946年出版，讓德魯克聲名大振，轟動商界。
[關鍵詞]財政分權 政府行為 通貨膨脹 地方融資
一、我國的財政分權
我國先后經歷了統收統支的財政集中體制、財政包干制之后進入財政分權階段并形成了具有我國特色的垂直的政治集權與經濟分權相結合的制度。中央政府將相對經濟增長指標作為衡量地方政府績效的關鍵性指標，并依此建立了針對地方政府的績效激勵機制：在高度集權的垂直政治管理體制下，中央政府將地方政府官員的政治升遷和其相對經濟增長績效的指標掛鉤，通過相對經濟增長指標來考察地方政府官員的績效，然后利用自身在政治上的權威來對地方政府進行獎勵和懲罰。這樣，地方政府官員就會為了各自的政治升遷而努力的圍繞地方的經濟增長展開激烈的競爭。這就是中國式的財政分權下的“自上而下的標尺競爭”，這與西方國家的自下而上的標尺競爭是截然不同的。這個分權模式成功的地方在于一個“向上負責”的政治體制與財政分權的結合。
二、財政分權下的政府行為及結果
財政分權制度施行的十余年來在我國的經濟成果也是有目共睹的，但是，由于制度設計的不合理，地方政府為了片面追求GDP而相互通過稅收、公共服務等手段進行經濟競爭，引發了一系列經濟扭曲，并導致宏觀上的經濟問題。
1.地方保護主義猖狂。地方政府選擇的保護性策略和掠奪型策略，在垂直化行政管理架構和資源流動性的限制下會增大地區間的交易成本，導致地區間要素及產品的流動受限，產生價格扭曲，降低資源配置效率，從而損害經濟增長。
2.通貨膨脹加劇。地方政府利用土地優惠政策、稅收減免以及壓低銀行信貸資金成本的方式進行引資甚至給予外資“超國民待遇”，在這種優惠政策下，產生對要素的超額需求，導致投資過度，進而引發通貨膨脹。且在以GDP考核政績的畸形激勵制度下，地方政府為片面追求高GDP而增加財政支出，增加流通中的貨幣供應量，并超過了實際貨幣需求量，加劇通脹。
3.不利于縮小收入差距。地方政府在政治業績壓力下并沒有堅持財政分權設立的初衷即增加轉移支付、發展農業、教育和科學事業以提高農村居民收入水平縮小城鄉收入差距。因為基礎教育和公用設施能夠提升居民福利，但不是招商引資和GDP競爭的重點，地方政府不得不將重心轉移至“做大蛋糕”而不是“分好蛋糕”，從而不利于城鄉收入差距的縮小。
4.地方政府債務風險大。財政分權將政府財權上移、事權下移，地方政府財權和事權嚴重不匹配。地方政府在財權小、財力不足的情況下，為滿足公共供給以及改善投資環境等的巨額花費要努力擴收。政府選擇的擴大巨額預算外收入規模的做法會加重居民的負擔且預算外支出的規模效應遞減。
三、政策建議
針對以上的種種問題，中央政府應采取一定的措施對政府行為進行約束并相應的發展條件鼓勵地方政府進行發展型政府的轉變。
首先為了控制地方融資風險的進一步擴大應限制地方政府的借款規模、規范地方政府行為并嚴格控制其過度融資，與此同時有步驟地開放地方政府債券市場并建立相應風險管理機制。其次是中央政府應監督地方進行財政支出結構的調整，加大在轉移支付、農業、教育和科學事業等方面的支出。另外，為了有效的減輕通貨膨脹壓力，要改變目前對于地方政府過于單一的經濟增長評價指標，引入更為全面的評價指標體系，在政績考核時，更多地參考轄區居民的意見，防止地方政府行為的扭曲。改善一些非經濟性公共物品的供給，加大反腐敗力度對地方政府行為進行約束。在未來的發展進程中，既要不斷整合各種要素資源，更要從體制與機制入手，不斷規范地區征稅行為，完善政府參與經濟活動的方式，從而使經濟能夠在一個協調有序的競爭框架下發展。
參考文獻：
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[2]劉小勇、李真,財政分權與地區市場分割實證研究[J].財經研究，2008（2）.
關鍵詞：IT治理；制度；IT角色；電視媒體
一、 引言
本文對電視媒體的IT治理模式的變遷規律進行了總結，運用IT治理理論和制度理論研究了環境制度壓力對IT治理模式的影響，分析了電視媒體IT治理模式發生變遷的原因，以期為廣大電視媒體的技術升級與戰略轉型提供理論依據與實踐啟示。
二、 IT治理
IT治理是一種保證IT能力獲得的機制。為了獲得這種IT能力，企業必須明確IT決策權的歸屬與責任框架，通過對IT投入與使用過程中的相關決策權與相應責任的優化配置，達到企業所期望的行為。IT治理的主要任務是保持IT與業務目標的一致性，從而合理利用IT資源、平衡IT技術與過程風險，推動IT與業務的協同，確保企業目標的實現。
圍繞IT決策權在各主體之間的不同分配結構，形成了集權與分權兩種不同的IT治理模式。IT治理集權模式中，所有的決策權均集中于企業的IT部門；而在IT治理分權模式中，所有的決策權都被分散至單獨的業務單元[4]。集權治理模式的優點在于能夠為組織帶來更大的IT標準一致性，獲得規模效益，缺點是各業務部門缺少對本地系統的控制，系統會變得僵化，從而瓦解本地的最優實踐。分權模式的優點在于能夠使業務單元獲得更大的自主性，更快更好地響應快速多變的市場需求，其缺點是降低了IT資源在不同業務單元之間的集成程度，從而導致范圍經濟和規模經濟的喪失，帶來企業成本的增加。
嚴格的集權模式與分權模式并不多見，企業往往希望能夠充分利用集權與分權模式的優點。對于企業的這種需求，IT治理模式從決策主體與決策對象兩個方向上進行了擴展，通過將決策主體細分為企業級IT部門、業務單元級IT部門與業務管理層三方，將決策對象細分為IT基礎設施、IT應用與項目管理三類，形成了集權模式、分權模式與聯邦模式三種IT治理模式。這種分類方式中，集權模式的三項IT決策均由企業級IT部門做出；分權模式的IT決策均由業務單元級IT部門或者業務管理層做出；而在聯邦模式中，不同的IT決策權則被分配到不同的企業級IT部門與業務單元中。在此基礎上，Weill和Ross（2004）對IT決策主體與對象進行了進一步擴充，把IT治理模式分為業務君主制、IT君主制、封建制、聯邦制、IT雙寡頭制與無政府制六類，從而形成了IT決策與IT治理模式相對應的IT治理安排矩陣。
在眾多的IT治理模式中，企業選擇哪一種，取決于許多影響因素。一些研究發現，企業IT治理模式會受到企業競爭戰略的影響。企業的競爭戰略不同，其在IT治理的關鍵決策、治理安排和實現機制上也會不同。采用低成本戰略或者防守型戰略的企業，其IT治理模式的集權程度往往更高。除競爭戰略外，IT治理模式還會受到企業運營模式的影響。企業運營模式的業務流程標準化或者集成性程度越高，IT治理模式就越集權，并且標準化與集成性這兩個因素之間存在交叉效應。當兩者均為高水平或低水平時，會強化IT治理模式的集權或者分權程度；而當兩者水平不一致時，對IT治理模式的影響作用會相互抵消，表現為較為中庸的IT治理模式。
然而，無論是企業戰略還是經營模式，這些因素都是從內部的角度來描述企業特征，而沒有考慮企業外部的制度環境對IT治理模式的影響。企業是存在于一定的制度環境中的，企業IT模式的選擇不能脫離制度環境的要求與限制。Chin等（2004）曾對英國一家大型電信公司的跨國并購案例進行了研究，發現政府監管政策會影響并購后的企業IT治理模式，但并沒有深入分析制度是如何導致了IT治理模式的變遷。
三、 制度理論
制度是一種持久的社會結構，由象征要素、社會行為以及物質資源構成，具有能夠抵抗變化的穩定性。在對制度進行研究時隱含著一個問題：企業為什么要遵守制度？制度理論認為這是由于企業要獲得合法性。合法性是指在某一個社會所構建的規范、價值觀、信念與定義系統中，一個實體的行動被認為是可以接受的、適當的或者恰當的。也就是說，企業之所以遵守制度，是因為企業不僅需要物質資源和技術資源的支持，還需要社會的接受和認可，這種接受和認可就是合法性。值得注意的是，合法性的獲取有時會以企業效率的損失為代價，但隨著合法性的提高，卻往往能夠增強企業獲得資源和得到外部環境支持的能力。
制度理論認為，企業與制度環境之間是緊密關聯的。一方面，企業的生存要配合與順應制度環境，在制度化的過程中不斷趨向制度環境所容許的組織形態，并且通過制度化的機制，促使組織結構趨于同形，藉以獲取合法性。尤其是當外部環境變化迅速、充滿不確定性時，制度安排常常以細微但普遍的方式影響著企業的決策制定與組織行為。另一方面，企業也不僅僅是被動地適應制度，企業對制度也有著反作用。企業的許多行為都會改變行業中的競爭狀態，進而影響產業結構，改變后的產業結構又會對制度環境提出新的要求；另外，企業還會針對制度建立起主動性的制度戰略，去有意識地影響和協調制度環境中的規則和標準，從而影響整個制度環境的發展。
制度理論為研究IT治理模式提供了一個重要的外部視角。現有實證研究支持了制度理論對IT治理的解釋作用。Jewer和McKay（2013）基于戰略選擇理論與制度理論研究了董事會的屬性特征與組織因素對IT治理的影響，發現內部董事比例、董事會規模、IT能力以及組織年齡、IT角色等因素都會影響董事會在IT治理中的卷入程度。因此，本文將基于制度理論研究電視媒體IT治理模式的變遷。通過把IT治理放在一個更大的制度環境中來考慮，可以幫助我們利用制度理論來檢驗電視媒體對制度壓力的響應，進而通過分析電視媒體所面臨的壓力與環境來啟發我們IT治理模式究竟是如何選擇的。同時，現實中的電視媒體所處的環境往往都是動態變化的，IT治理并不是一個與靜態環境的理性匹配過程。制度理論還為我們提供了一個研究電視媒體IT治理模式如何隨時間變化的理想的理論工具。
四、 從分權到集權：電視媒體IT治理模式的變遷
一直以來，電視媒體通過其技術中心來完成各類信息技術工作，支持其業務系統的正常運行。技術中心一般下設制作部、音頻部、播出部、轉播部、傳送部、總控部等技術部門，每個技術部門分別從事其所轄各類廣播電視業務系統、管理信息系統及IT基礎架構的設計規劃、運營管理、優化改進、故障響應等IT服務與運營管理工作。
這種分權的IT治理模式的初衷是出于效率優先的考慮，保證各個技術部門在IT資源的配置和使用上有更大的自主性，能夠積累更多的屬地實踐，從而對業務系統的各項需求能夠提供更好的響應和支持。然而，隨著電視媒體信息化建設的不斷深入，基于信息技術的業務應用顯著增加，分權的IT治理模式暴露出了許多問題。其一，由于各個技術部門都擁有自己獨立的IT資源與技術儲備，從自己部門的角度出發完成各類業務系統的開發和運維工作，使得整個電視媒體缺乏統一的信息技術管理體系，對網絡、設備、系統、用戶的管理是分散的、不關聯的，各個業務系統之間難以實現數據、信息和知識的共享。其二，分權的IT治理模式使得電視媒體缺乏長遠的IT規劃與建設原則，各個技術部門經常出于短期的現實需求，在業務系統的規劃、設計、實施、改造等方面與電視媒體的長遠目標相悖，重復建設與資源浪費的情況也時有發生。
針對信息技術的發展要求與分權模式的弊端，許多電視媒體開始調整自己的IT治理模式，呈現出明顯的集權化趨勢。一方面，一些電視媒體開始組建專業化的IT部門，統籌各類IT 服務及運營管理工作，為建立健全信息技術管理體系提供組織保證。另一方面，在系統規劃與設計層面，逐步從粗放的、分散的管理手段過渡到規范的、專業化的信息管理方式，開發和建設出一套有效融合組織、制度、流程、技術的信息技術管理體系，使得信息技術工作成為電視媒體運營管理、業務生產以及戰略轉型的重要驅動和支撐。此外，許多電視媒體還在全臺范圍內建立起一體化的信息系統，從部門級的非線性編輯系統、硬盤播出系統和媒體資產管理系統發展到覆蓋全媒體全流程的全臺網，形成了整個電視媒體的集成化信息平臺。
電視媒體IT治理模式從分權到集權的變遷適應了電視媒體技術發展與業務更新的需要，為電視媒體的戰略轉型和商業模式的創新提供了有力的技術保證。這種變遷來源于電視媒體中IT角色重要性的提升。信息技術在電視媒體中所扮演的角色正從傳統的廣播電視技術業務運營管理向信息技術服務運營管理的方向轉變。電視媒體的發展和創新正越來越多地依靠技術驅動，信息技術不再僅僅扮演著支持性角色，其戰略性得到了不斷增強。
IT角色的提升會帶來IT治理模式的變化。IT治理表征的是IT決策權和責任在企業中各種利益相關者之間的分配情況。當電視媒體中的IT角色從支持性角色轉變為戰略性角色時，對應的IT決策權也就相應地更加收斂于電視媒體的戰略層面，對應的IT治理模式也變得更加集權。可以說，正是IT角色的不斷提升使得電視媒體的IT治理模式從分權走向集權。
五、 制度與治理
1. 強制性壓力。強制性壓力藉由正式的法令和規則來限制與管制企業的行為，引導企業活動和企業觀念，構建組織與產業的行為基礎，同時確保社會的穩定有序。強制性壓力包括法律法規以及政府政策等，這是一套由法律制定、監控和制裁機制構成的體系，其合法性基礎是法律，實施機制為強制性措施。企業為了自己的利益遵守這些法律規章，不愿違背而遭受處罰。
2006年以來，國家廣電總局了一系列關于電視媒體數字化網絡化信息化建設的方針政策、總體規劃和技術文件。這些文件要求電視媒體要堅持政府引導、把握行業趨勢、扎實高效推進數字化網絡化信息化建設，要整合臺內資源、轉變生產方式、再造業務流程，要實現臺內各業務板塊之間的協同運作、互聯互通和資源共享，要基于信息技術建立廣播影視技術新體系。這一系列政策和技術文件的，推動了我國電視媒體的數字化網絡化進程，并使得信息技術在電視媒體發展中所扮演的戰略性角色日益突出，并進而帶來了電視媒體IT治理模式從分權向集權的變遷。
2. 規范性壓力。規范性壓力通常表現為經驗法則、標準操作程序以及職業標準等形式。企業由于道德以及倫理的約束而遵守它們，或必須與一些公認的標準保持一致。規范性壓力的合法性基礎是道德，通過社會公認的行為準則進行實施。對企業而言，規范性壓力嵌入在其所屬產業、社會或者國家的文化、價值、規范和信念中，具有引導企業活動和信仰的能力。這種能力來源于企業的社會責任與專業化進程。
專業化進程一直貫穿于我國電視媒體的改革實踐中。尤其是近年來，伴隨文化體制改革和新一輪制播分離的持續推進，我國電視媒體的專業化程度不斷提高。制播分離將電視媒體的制作機構剝離出來，提高了電視媒體的專業化程度，打破了電視節目自制自播的陳舊模式，有利于豐富節目內容、降低節目成本。同時，制播分離還改變了電視媒體過度依靠廣告盈利的局面，提高了節目版權收益所占的比重，使版權經營成為電視媒體新的收入來源。電視媒體居于整個版權產業鏈的中心環節，向上包括內容制作與知識生產，向下則囊括了版權內容的存儲、傳遞、播出、、轉化、利用以及增值開發等。信息技術在其中不再僅僅是對內容生產過程提供技術支持，更需要支撐包括品牌、渠道、媒體資產開發在內的各個環節的運作。信息技術為電視媒體提供了新的技術與管理平臺，在電視媒體未來的技術體系與業務發展中扮演著重要角色。
3. 模仿性壓力。模仿性壓力描述的是一種模仿機制。當企業目標模糊不清、企業環境存在不確定性時，企業往往會參照其他企業來建立自己的制度結構。一些規模較大、較為成功或者擁有聲望的企業經常會成為被模仿的對象。不確定條件下的模仿行為一方面可以減少企業為降低不確定性而產生的搜尋成本，另一方面還有利于企業獲得合法性。
近幾年來，互聯網和新媒體迅猛發展，電視媒體盡管擁有資源、知識和品牌的顯著優勢，但受制于各種因素，在面對互聯網和新媒體等行業新進入者的競爭時，陷入了一種創新的窘境。互聯網與新媒體基于現代信息技術建立，其整套運作體系都基于技術驅動，許多新媒體公司都更多地表現為一家技術公司而不是媒體公司。這種全新的技術體系為媒體行業帶來了新的傳播理念、傳播渠道和傳播方式，并逐漸顛覆了電視媒體所建立起來的傳統的競爭優勢。為了與新媒體競爭，電視媒體開始有意識地模仿和學習新媒體，努力推進技術轉型，選擇基于現代信息技術重構自己的廣播電視技術體系，并在此技術上建立新的產品形態、用戶渠道和商業模式，許多電視媒體還從融合的角度提出了全媒體的理念。新媒體帶來的模仿性壓力在很大程度上成為電視媒體成長的動力。在模仿的過程中，電視媒體的技術平臺和商業模式都發生了變化，信息技術在其中承擔的戰略性角色愈發突出。
綜上所述，本文的研究模型如圖1所示。本文從制度理論的視角出發，研究強制性壓力、規范性壓力與模仿性壓力在電視媒體情境下的具體表現，以及這三種壓力是如何影響了電視媒體IT治理模式的變遷。本文認為，國家廣電總局的大量信息化指導文件所帶來的強制性壓力、電視媒體制播分離專業化進程所形成的規范性壓力，以及新媒體的迅猛發展所造成的模仿性壓力構成了電視媒體所處制度環境中的壓力來源，導致了電視媒體IT治理模式的變遷。這三種壓力均提升了信息技術在電視媒體戰略、運營、業務、創新各個方面的戰略性角色的重要性，使得電視媒體的IT治理模式從分權走向集權。
六、 結論
信息技術與其他資產一樣，必須經過有效的治理，才能發揮最大的作用。為了實現這個目標，電視媒體的IT治理模式正在經歷從分權向集權的轉變。這個轉變表現在許多方面，包括電視媒體開始為信息化建設制定明確的指導原則與長遠的目標規劃，開始組建專業化的IT部門，并建立起融合組織、制度、流程和技術于一體的信息技術管理體系，以及開始在全臺范圍內建立起集成化的信息平臺，讓信息技術更多地介入業務運作，建立技術與業務之間的協同關系，等等。
電視媒體IT治理模式的變遷受到了制度環境的影響，具體來說包括強制性壓力、規范性壓力和模仿性壓力。這些壓力分別來源于國家廣電總局的政策指導、制播分離帶來的專業化進程，以及新媒體的蓬勃發展。這些壓力使得信息技術對于電視媒體來講，逐漸從支持性角色轉變為戰略性角色，開始對電視媒體的戰略轉型、業務運作和商業模式發揮著至關重要的作用，并進而驅動電視媒體不斷調整自身的IT治理模式，從分權走向集權。
參考文獻：
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考試大綱是針對某一門課程制定的，用以規定該門課程考試的方法、內容要求、考試題型及試卷結構的一種指導性和規約性文件。考試大綱應在該課程開設之前制定完畢，在該課程的學習過程中通過特定的渠道向學生。
考試大綱是規范考試方法和內容的重要教育文書，它的作用體現在三個方面。第一，它是教育管理部門對考試進行有效管理的手段。考試大綱一經管理部門批準，就具有法規的性質，不得任意更改和違反。第二，它是教師命題的基本依據。在什么范圍內命題，命題的難度有多大，包括那些題型，各種題類所占的分數比例等，大綱中都有明確的規定，教師命題必須按大綱的規定執行。第三，它是學生考前復習的指南。一門課程的內容浩如煙海，復習必須有一個重點范圍，否則很難抓住要點，有了考試大綱，學生復習就避免了盲目性。
（二）考試大綱的特點
1.法規性
考試往往是決定人生道路的大事，必須做到科學、準確、公正，不可輕視，它需要法規予以規范。可以說，考試大綱就是考試的法規，如果沒有它的約束，考試很可能出現隨意化的情況，例如考試內容選擇不當，考試難度把握不準，考試結構搭配有誤等等。而考試大綱一旦頒布實施，就會對該門課程的考試起到長期的約束和指導作用。
2.指要性
考試大綱并不是教學大綱的重復，更不能照搬教材內容。它是根據教學大綱對學習目標和學習內容提出的要求，專門針對該門課的考試制定的指要性文件。考試方法、試題類型、試卷結構等，自然無需多話，三言兩語便可說清。但有關考試的內容要點的提示，卻涉及廣泛，必須在詳略上準確把握。原則上，只點出重點掌握哪些問題，一般掌握哪些問題，了解哪些問題即可，這就是所謂的指要性。
3.科學性
科學性體現在考試內容、考試形式兩個方面。首先對考試內容的規定要科學，重點章節、重點內容把握要精準。其次對考試形式的規定要科學，采用哪些題型，主觀性命題和客觀性命題各占多大比例，試卷結構如何安排，都必須建立在科學的根據之上。
（三）考試大綱的寫作
1.標題
一般由專業名稱（或年級名稱）、課程名稱、文體名稱三部分構成標題。
2.正文
第一部分是考試方法和考試時間。具體包括考試是開卷還是閉卷，是筆試還是面試等。考試時間以分鐘或小時為單位。
第二部分是考試的基本要求。概括寫出要求學生了解本課程基本概念，系統掌握本課程的理論和方法，具有利用所學的本課程的知識分析問題和解決問題的能力等。
第三部分是考試內容和要求。這部分最為重要，篇幅也最長。要把課程主要內容分為若干單元，分別予以表達。就一個單元內部而言，要點出重點掌握哪些要點，一般掌握哪些問題。
第四部分是考試題型和試卷結構。題型常見的有填空題、選擇題、判斷題、解詞題、簡答題、分析題、論述題、證明題、計算題等，針對本課程特點選擇若干類型。試卷結構是指各類題型所占的分數比例，用百分比加以表述。
3.頒布大綱的單位署名
頒布大綱的單位署名，可在標題之下居中，也可在正文之下偏右。
【 例 文 】
企業管理專業《管理學》考試大綱
一、考試方法和考試時間
管理學考試為筆試，考試時間為2小時。
二、考試的基本要求
要求學生了解管理學的基本概念，系統掌握管理學的理論和方法，具有利用所學的管理學知識分析問題和解決問題的能力。
三、考試內容與要求
1.企業與管理
重點掌握：組織及其要素、管理的概念及一般特征、企業管理的性質、系統理論的若干啟示。
一般掌握：企業及其特征、企業管理的內容、系統的特征。
了解內容：系統及其類型、系統的結構的功能、改革中的社會主義工業企業。
2.管理理論的歷史演變
重點掌握：泰羅的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、梅奧的結論與人際關系學說、決策理論學派、權變理論學派、管理科學學派。
一般掌握：韋伯的科層組織理論、從人際關系學說到行為科學、社會系統學派、系統管理學派、經驗主義學派、對現代管理理論的思考。
了解內容：照明經驗、梅奧的參與與繼電器試驗、訪談計劃、繞線試驗與非正式組織、工廠制度早期的管理思想。
3.經營條件研究
一般掌握：經營環境研究的必要性、內部條件分析的必要性、經營條件研究的作用、經營環境研究、內部條件分析、市場研究。
了解內容：經營條件研究的程序、市場調查、市場預測。
4.經營決策理論
重點掌握：經營決策的本質和內容、經營決策的特征、經營決策的制約因素。
一般掌握：確定經營方向的分析方法、研究現狀判斷改變的必要性、明確企業目標、經營方案的擬定、經營方案的比較和選擇。
了解內容：決策方案經濟效果的評價方法。
5.經營決策實務
一般掌握：產品決策的任務、產品競爭戰略、產品決策的分析方法、技術改造的內容、價格決策、促銷決策、分銷決策、財務決策的地位和內容、籌資決策、投資決策。
了解內容：技術改造項目的評價技術。
6.經營計劃
重點掌握：計劃管理的作用、計劃管理的原則、長期經營計劃的作用、年度經營計劃的編制、計劃的執行和調整。
一般掌握：經營計劃的特點、長期經營計劃的主要內容、長期經營計劃的編制、年度經營計劃的內容、年度經營計劃的指標體系。
7.組織結構
設計重點掌握：管理幅度管理層次與組織結構的基本形態、影響管理幅度的因素、組織設計的任務、組織設計的依據、組織設計的原則、職能部門化、產品部門化、權力的性質與特征、組織中的集權傾向、分權及其實現途徑。
一般掌握：區域部門化、綜合標準與矩陣組織、集權與分權的相對性、個人活動與集體活動。
8.人員配備
重點掌握：人員配備的任務、人員配備的原則、管理人員的來源、管理人員選聘的標準、管理人員考評的目的和作用、管理人員考評的內容、管理人員培訓的目標、管理人員培訓方法。
一般掌握：管理人員考評的工作程序和方法、培訓與管理隊伍的穩定、管理人員的選聘程序和方法、管理人員需要量的確定、人員配備的工作內容和程序。
9.組織力量的整合
重點掌握：非正式組織的影響、有效利用非正式組織、直線和參謀及相互關系、運用委員會的理由、委員會的局限性、提高委員會的工作效率。
一般掌握：正式組織的活動與非正式組織的產生、直線與參謀的矛盾、正確發揮參謀作用。
………
關鍵詞：集成管理；扁平化；實習基地；組織協同發展
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：引入扁平化集成管理，實現組織協同發展――實習基地工作實踐總結（三）
收錄日期：2016年9月18日
一、扁平化集成管理的一般性概念
扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。集成管理是一種全新的管理理念及方法，其核心就是強調運用集成的思想和理念指導企業的管理行為實踐。也就是說，傳統管理模式是以分工理論為基礎，而集成管理則突出了一體化的整合思想，集成并不是一種單個元素的簡單相加――“1+1=2”。集成與集合的主要區別在于集成中的各個元素互相滲透、互相吸納而成的一種新的“有機體”。馬克思談到管理時就指出，管理不僅提高了個人能力，而且還通過管理把許多單個獨立的勞動整合起來，從而融合成一股新的力量，而且這股新的力量的效力要遠遠大于元素個體的簡單相加，即“1+1>2”。兩者結合在一起的扁平化集成管理，則是將兩者的優點結合在一起，以期使組織達到最優的協同發展。
二、扁平化集成管理的優勢和內涵
（一）扁平化集成管理的優勢。相對于傳統的金字塔狀的企業管理模式而言，扁平化集成管理存在諸多優勢。
首先，企業管理層次可以大大減少，控制幅度大大擴展。金字塔狀的企業結構由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達塔頂。傳統的管理幅度理論認為，一個管理者所能管理的下屬人數是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經變樣；反之，底層的信息動態傳遞到最高層時也會變樣。但信息化、網絡化技術的發展，健全的規章制度和流程化管理的形成，使企業的管理幅度得到擴展，企業的中間管理層次也就可以相應縮減，而扁平化集成管理就是將原先承擔上傳下達任務的中間管理層次減少。美國管理學家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多。組織結構的一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團將原來的職能結構轉變成流程網絡結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，使企業達到了“三個零”――顧客零距離、資金零占用和質量零缺陷。
其次，企業適應市場變化的能力大大提高。金字塔狀的企業對快速變化的市場反應遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場，能根據瞬息萬變的信息及時決策，并能立即得到響應和執行。如，郭士納將IBM原來“中央集權”的金字塔變為一種扁平型的組織結構后，曾經因為機構臃腫而變得步履蹣跚的IBM對市場的敏感度和適應性大增。
再次，分權管理成為一種流行趨勢。金字塔狀的企業實行的是絕對集權管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如，IBM最高決策者的指令，在傳統管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真。而扁平化的企業實行的是分權管理為主，權力中心下移，各基層組織之間相對獨立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。
最后，優秀的人才資源更容易成長。金字塔狀的企業中，各個管理層和操作層是被動地接受和完成任務，在缺乏主觀能動性的環境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但是，一個企業家組成不了優秀的企業，需要一大批人才優化組合才能支撐一個優秀的企業。扁平化集成管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。
（二）扁平化集成管理的內涵。“扁平化集成管理”是相對于傳統的等級結構管理模式而言的。傳統組織的特點表現為層級結構，即在一個企業中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達最高決策者。而扁平組織則是指當企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化集成管理是針對傳統組織結構“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的。在現代企業組織結構中，金字塔式和扁平化共存。實行扁平化集成管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力。
三、扁平化集成管理應用條件
實施扁平化集成管理是推進企業信息化的有效途徑，可以全面提高企業的管理水平。但并不是所有組織都能夠通過扁平化集成管理解決自身管理問題，要想使扁平化集成管理在組織發揮作用，以下幾個條件應該比較成熟：
（一）能突破傳統的管理理念和文化束縛，形成系統的管理理念。學習型組織創始人彼德?圣吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內容就是“系統思考”。用系統論的觀點思考問題，企業組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。系統論專家、創始人馮?伯塔郎菲認為，管理人員應用系統論的方法就可闡明組織系統的目標，確定評價系統工作成績的標準，并將企業與各種周邊環境更好地聯系起來，系統地考慮問題，最優化地解決問題。因此，系統論在企業各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。
（二）管理流程能較好地實現扁平化設計。在企業管理流程扁平化設計中也需要如此，一切都服務于流程的簡化，根據企業目標進行管理業務流程的總體設計，使總體業務流程達到最優化，這是組織設計的出發點。按照優化管理流程設計盡可能少的管理崗位，這時職能部門的作用就是高層管理和決策者進行經營管理的助手和基層業務部門的服務者，設計出每個崗位最簡潔的操作程序，一切工作均按最優工作流程來設計和執行，用工作規范將其固定下來，在流程中加強對業務的監督和風險的控制。
（三）分權與集權能較好地融合。20世紀后半葉“分權”成為時尚。所謂分權，就是企業經營者將一部分經營決策權下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場機會喪失。如果不實行分權決策和管理，使決策權和管理權集中在少數人身上，就會使決策和管理效率低下，難以適應市場競爭。扁平化管理就是以分權為主、集權為輔的管理，有人稱為“有控制的分權”，分權是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應的面對市場的獨立決策權和管理權；鼓勵下屬為實現目標而分擔更多一些的責任。集權則是能夠有效地對各個得到分權的部門和崗位進行實時監控，發現沒有按照流程和決策執行的事情后能及時糾正，時時觀察全局計劃的進展情況，對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調。這樣企業的組織機構精簡了，業務部門相應的權限也就增大了，高層領導有充分的時間和精力致力于戰略性決策，基層主管又可以發揮主動性、積極性和創造性，人人負責，執行到位。
（四）學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業文化背景中存在。扁平化集成管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當素質達不到要求時，扁平化集成管理的效果將大打折扣。扁平化集成管理要求有高素質、高能力的員工在各種變化著的團隊中高效工作，形成一個人才資源的有效聚合。選拔那些對企業忠誠、有工作責任心、有執行力和管理能力以及團隊協作精神的人進入有限的決策和管理崗位，并對他們充分分權。在制度和流程框架下對員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業文化氛圍，也是扁平化集成管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團隊、特殊任務團隊時，隊員之間就會縮短磨合時間，迅速整合，并具有很強的應變力和聚合力。
四、扁平化集成管理的構建
運用扁平化集成管理模式旨在構筑新模式、組建新機構、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化集成管理，突破次序、等級結構界線；突破部門和職能職責的界線，變分散管理為集成管理，對企業進行整合。
首先，構建扁平化的組織。扁平化管理包括三個方面的內容：信息的扁平化、組織機構的扁平化和業務流程的扁平化。組織結構的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進行業務流程的優化，從而為信息的扁平化提供物質載體。
其次，構建企業內部集成信息網絡。企業內部信息的暢通是保證一個組織高效運轉的必要條件之一。目前，企業的組織一般都是基于職能設立的，因此不可避免地會出現各部門為了自身的利益而各自為戰，失去了協同作戰的能力。所以，企業在進行組織結構調整的同時，需要建立相應的制度來保證信息網絡的暢通。
最后，構建企業外部集成信息網絡。隨著互聯網絡的發展，外部信息的獲得多數是通過網絡來完成的，信息的獲得越來越具有同質性的特點，關鍵在于誰能及時獲得信息，誰就能領先進入市場。
五、扁平化集成管理實施建議
實施扁平化集成管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是實習基地的這種特殊管理關系和生產流程情形下，在推行組織結構扁平化集成管理時應做到：首先，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證。業務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應；其次，要對作業層進行整合。整合的原則是工藝相近、區域相鄰、集散有度、有利管理；最后，要提高員工素質。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。
主要參考文獻：
關鍵詞：政府質量管理目標模式
客觀地說，當前學術界熱衷討論并在政府積極實踐的“新公共管理運動”仍沒有完全脫離企業型模式的窠臼，只是隨著社會對公共服務質量要求的提高而進一步突出了“顧客導向”、“服務導向”的內容，體現了質量管理與現代公共管理的契合點。可見，政府質量管理在現代意義上的目標模式是顧客導向的服務型模式，其核心是公共管理職能和方式的轉型。結合我國公共管理的實際情況，包含以下幾個方面的轉變：
一、由等級管理向參與管理轉變
我國傳統的公共管理體制等級森嚴，個人的人格權威往往高于其職務權威，“官大一級壓死人”的現象比較普遍；上下級之間也存在類似現象。
公共管理過程充斥著上行下效、惟命是從、只對人不對事的思維和行為傾向。這一傳統造成了我國公共管理無的放矢、盲目指揮、高成本、低效率的現狀。社會利益結構分化使利益主體形成強烈的主體意識和利益意識，要求實現公共管理的科學化和高效化，以現代化的決策模式和執行手段為社會提供公共產品服務。這就要求充分發揮政府內部一般人員和低級機關以及社會組織和公眾的積極性、主動性和創造性，參與公共決策的制定和執行過程。
二、由依人管理向依法管理轉變
我國傳統公共管理體制中與等級觀念緊密相聯的是人治觀念。“官本位”觀念和“官大學問大”的觀念結合在一起，更強化了這種人治傳統。其必然結果是導致公共管理中的經驗主義傾向和“人情風”盛行。經驗主義扼殺了管理創新，助長了；人情風置原則于不顧，混淆了公私界限。人治傳統反過來又強化了“官本位”色彩，以致有法不依、執法不嚴的現象普遍存在，腐敗現象日趨嚴重。市場經濟的勃興和利益結構的分化為法治型行政體制的確立提供了契機，要求政府在保持合理的自律機制的同時，注重發揮以健全法制、依法行政為核心的他律機制的制約作用。
三、由控制管理向調節管理轉變
在計劃經濟條件下，政府對整個國家的政治、經濟和社會等領域實行高度控制，造成公共行為的嚴重失范。社會主義市場經濟要求規范公共管理行為，一方面，應繼續強化政府宏觀調控職能、計劃指導職能和監督協調職能，使其成為公共政策的制定者、監管者，而不是既充當干預者、仲裁者，又是市場的直接參與者；另一方面，公共管理職能應體現更多的公共性，即提供公共產品和服務、提高社會保障和就業水平。政府參與市場的方式，要以市場調節為主，調整公共投資方向，增強公共投資的帶動作用。
四、由集權管理向分權管理轉變
計劃經濟體制在政治上的集中表現就是中央高度集權，公共管理體制中的集權傳統主要體現在中央向地方高度集權。在其影響下，我國的公共管理系統不可避免地產生了角色錯位、功能失調以及邊界模糊等諸多問題，嚴重束縛了公共管理體制的深入發展。同時，集權性質的公共管理體制也難以充分調動地方的積極性、主動性和創造性，致使資源配置失當，經濟發展失序。社會利益結構分化使利益主體與政府之間的關系帶有某種自愿契約的性質，地方政府為謀求社會公眾的信任和支持，傾向于尋找發展經濟與提供服務的最佳結合點。它們在不斷增強其公共精神和服務意識的同時，必然要求相應的中央政府在更大程度上的放權、分權。
五、由包攬管理向服務管理轉變
隨著國民待遇、貿易自由化與公平競爭等原則的實施，政府通過行政命令壟斷經營的市場資源要回歸社會重新配置。公共管理的職能主要是掌舵而不是劃槳，是整合社會的公共資源以滿足社會公眾的需要。因此，政府應通過廣泛授權和分權的方式，把原先承擔的一部分事務交給公民社會，或各種私人部門和社會中介組織以及社區、家庭、學校、志愿者組織等，讓他們通過與政府在特定的領域的合作來分擔公共管理責任，以建立起對公共事務的多中心治理。
六、由政治導向向公眾導向轉變
傳統公共管理的政治性突出，存在著只對上級負責，不對下級特別是公眾負責的傾向。現代公共管理的理論和實踐表明，公眾信任是公共管理合法性的本質，也是政府履行公共管理職責的根本。政府應該以公眾的需求為導向，并向其提供優質的公共產品和服務。公眾滿意程度應成為衡量現代公共管理績效的一個根本依據。基于此，政府應該通過多為公眾辦實事、辦好事，在社會公眾中樹立良好的形象。
七、由擴張管理向自律管理轉變
我國政府的過度膨脹是人所共知的事實，表現為機構的膨脹和人員的增加。這種擴張伴隨著公共管理事務的增多，有其必然性的一面。但我國政府擴張如此之快，在世界各國都是少見的。據統計，建國之初我國的官民比例是1∶600，而現在是1∶34，增長了17倍；20世紀80年代的行政事業費開支是404億元，90年代超過1400億元，增長了2.5倍，遠遠高于同期財政收入增長的速度。公共機構和人員的膨脹，使國家公共管理費用急劇增加，加重了社會的負擔。隨著社會利益主體利益意識的增強，國家與社會在利益博弈過程中的優勢已愈來愈不明顯，愈來愈難以維持管理費用支出。鑒于此，我國有必要建立廉價的政府，在公共管理體制中增強自律成份，形成系統內的動態平衡機制。
八、由過程管理向結果管理轉變
傳統公共管理往往只注重過程而忽視結果，造成許多浪費。究其實質而言，公共管理應力求以較小的投入獲取較大的收益，實現公共管理的高效化。政府必須重視其對社會公共事務管理活動的產出和結果，既要注重資源配置的有效性，又要考慮利益分配的公平性。政府要致力于以相對低廉的成本為社會提供高質量的公共產品和服務。從質量管理的角度來說，公共資源配置效果要與管理人員的業績聯系起來，強調按照業績進行管理和付酬，建立企業型政府。
九、由封閉管理向開放管理轉變
與根深蒂固的小農經濟相聯系，我國傳統公共管理體制的封閉性、保守性和排外性非常明顯，主要表現為部門主義和地方主義。公共管理系統中各部門、各地方各自為政、條塊分割，致力于追求本部門、本地方利益的最大化，而不是以國家的整體利益為重。同時，系統也很少與社會其它系統交流，公共管理缺乏必要的信度和效度。由于社會利益結構的分化，社會系統的異質性空前增加，有關社會系統運行的信息種類和數量空前增多。相應地就要求公共管理系統內部各組成部分統籌協調、互相配合，克服各種形式的部門主義和地方主義，而且還要與外部系統加強聯系，擴大交流，協調發展。在公共管理上，要用普遍主義取代保護主義，用進取外向的開放意識取代故步自封、畫地為牢的封閉意識。wWw.gWyoO
十、由常規管理向創新管理轉變
公眾的政治民主意識和主體意識不斷提高，對公共產品和公共服務的質量要求越來越高的情況下，公共管理也要不斷創新，以進一步改進公共管理的技術和手段。在管理技術上，要向辦公自動化邁進，逐步實現公共管理技術的現代化，為公共決策和執行創造有利的條件。積極推進政府上網工程，不斷提高公共管理的透明度，提供公眾參與公共管理的多種渠道。在管理手段上，要合理運用工作激勵、成果激勵、教育激勵等激勵措施，充分調動政府內部工作人員的積極性，激發其內在的工作熱情，形成以實績評優劣的平等競爭局面，不斷提高工作人員的思想素質和業務水平。同時也要注重發現和及時宣傳好的典型，通過標桿管理增強其創新取向和進取精神。
參考文獻：
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【關鍵詞】企業集團；財務戰略管理；財務問題
一、企業集團財務戰略管理基本情況
（一）企業集團財務管理與財務戰略管理的概念及特點
企業集團一詞最早出現于20世紀50年代的日本，現今學術界對企業集團的一般定義為：企業集團是以產權為主要聯結紐帶，同時結合企業之間的協議方式為補充紐帶的多法人企業聯合組織。具有多法人、具有聯結紐帶、多樣化經營、多功能、多國化的主要特征。
而財務戰略管理則是為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃過程。具有動態性，全局性，外向性和長期性的基本特征。
（二）我國企業集團財務戰略管理的現狀
我國企業集團，是現代企業發展的高級組織形式之一，其管理特征有：
首先，以資本為紐帶的母子公司體制初步形成。母子公司體制是企業集團的一種典型形式，這種形式是以一個大型公司為核心，通過投資控股、參股等方式而形成的企業之間的聯合體。
其次，我國企業集團內部集權與分權模式存在較大差異。盡管我國已建立起了母子公司體制，但企業集團內部的集權和分權管理模式并不統一，兩極分化嚴重。
最后，我國企業集團治理有待改進。考核體系不規范。大多數企業集團目前基本上是在下達任務指標的基礎上，孤立地考核個別量化指標，缺乏系統性的考核評價指標。
二、我國企業集團財務戰略管理過程中存在的問題及分析
（一）企業集團管理層長期戰略意識缺乏，財務戰略制定能力不高
企業集團進行財務戰略管理，首先應明確戰略目標。戰略目標的制定，要順應市場的需求，一旦目標制定完成，就要求財務戰略思維要配合市場導向。而戰略目標的方向，并不是能簡單以市場為導向，在多元化的條件下，企業集團面對的市場是一個非常復雜多元的經濟環境，而我國企業集團目前的財務戰略思路往往不是根據市場定位和總體戰略目標制定的，也沒有依據具體情況進行具體的分析，而是在模仿其他成功進行財務戰略管理的企業。這樣做是節省了成本又學習了經驗，但如果不結合本行業本地區的具體情況，結果往往會事與愿違。
（二）企業集團財務戰略制定與其他戰略相沖突
財務戰略隸屬于企業集團總戰略，其總戰略往往包括各個方面的發展目標與方式，然而各個分戰略的制定依據不同，如市場戰略，社會戰略，信譽戰略，目標的制定，實施的手段都不盡相同，各個戰略側重不同，就會與企業集團的財務戰略的制定與實施相沖突，導致財務戰略的有效性受到削弱。還有一種情況，在企業集團中，母公司與子公司在財務戰略的制定實施上，會有不同，母子公司的財務戰略會出現沖突。
（三）企業集團財務戰略的實施效率較低
我國企業集團有一部分是從國企、央企改制演化而來，從而不可避免的留存有以前計劃經濟的痕跡，管理效率低，信息傳播速度慢，積極性不高，執行能力不強，只注重眼前利益，不懂長遠戰略，從而影響財務戰略的具體實施。這都是影響企業集團財務戰略管理的問題。
三、企業集團財務戰略管理過程中的問題的對策研究
（一）從企業集團自身出發，對上述三問題的對策研究
首先，對于企業集團管理層長期戰略意識缺乏，財務戰略制定能力不高這一問題，企業集團自身應強化自身科學管理意識，重視財務戰略管理，提高管理層對長遠戰略的指定能力。
具體方法對策建議：1.定期對管理層培訓，讓管理層了解最新的管理理念，市場需求，行業方向等信息，從而給予管理層制定長期財務戰略的資料，使其具有或加強制定長期戰略的能力。2.定期考核，制定科學的考核指標，并形成有效的監督機制，促使企業形成對長期戰略意識的培養意識。3.創造具有時代敏感性，有憂患意識和長遠意識的企業文化氛圍，使包括管理者，員工職工在內的企業人員都具有長期發展意識。
然后，對于企業集團財務戰略制定與其他戰略相沖突這一問題，企業集團要先練好內功，加強公司治理，明確主要目標與次要目標，并妥善處理集團內部的集權、分權關系。
具體對策建議：1.企業集團應設立規范的法人治理結構，進行股份制改革，從而實現投資主體多元化。2.制定總體的長遠的總戰略時，應按重要性順序考慮，主次有別。3.選擇適合本企業的組織結構，并在此組織結構框架內科學規范的運行。4.均衡調整集團內部的集權，分權關系，建立科學的績效考核體系。
解決了前兩個問題，就為財務戰略管理的具體實施鋪平了道路。最后，對于企業集團財務戰略的實施效率較低，企業本身應加強執行能力建設，提高執行效率與信息傳導速度，重視戰略的落實。
具體的方法建議：1.摒棄老的計劃經濟觀念，增強管理效率與執行力。2.戰略實施過程中，中層和基層管理者執行計劃的主動性非常重要，應通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。3.充分利用各種現代化辦公設備，特別是信息設備使財務戰略管理信息化，高效化。4.執行期間注重人性化，以人為本，聽取具體執行的反饋意見。5.結合企業文化建立的鋪墊，建立一個民主的企業。
（二）從國家角度出發，相關部門應健全法律法規，完善市場經濟制度，為企業集團的健康發展提供制度保障
立法機構應當完善《公司法》、《破產法》、《反不正當競爭發》等相關法律，為企業集團的健康，規范經營發展建立法律規范與法律保障。
政府在宏觀調控的同時，應深化經濟體制改革，完善市場經濟，避免不正當經營行為發生，建立一個自由有序的市場環境，使各個大中小企業自由發揮，公平競爭。
四、總結
在一個開放，多元，復雜的市場中，企業集團要站穩腳跟，發展壯大，實現企業價值最大化，財務戰略管理必不可少，即能適應環境，又能充分利用環境，并重視長遠問題與具體有效性問題，對企業合理配置資源，優化發展方式尤為重要。
長期來看，財務戰略管理可使企業財務資源與能力可持續增長，維持企業的競爭優勢。短期來看，財務戰略管理可保持企業健康的財務狀況，并可以有效地控制企業的財務風險。
參考文獻
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關鍵詞:目標管理;過程管理;集成;影響因素
中圖分類號:F270.7文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)21002302
1 目標管理與過程管理的基本內涵
1.1 目標管理的基本內涵
目標管理,即管理目標,也就是依據目標進行的管理。具體地說,目標管理是指各層管理人員和員工根據組織自身的優劣勢以及面臨的內外部環境狀況,共同參與,制定出一定時期內組織所欲達到的理想總目標,并通過自上而下、自下而上的方式將組織總目標層層分解為各自的分目標,在獲得適當資源配置和授權的前提下共同為完成預定目標而努力,使總目標得以實現、進而實現企業戰略的一種管理模式。
1.2 過程管理的基本內涵
過程管理就是管理過程,也就是依據過程進行的管理。換言之,過程管理是指組織為了達到預定目標或任務,將管理視為一個過程,通過對過程涉及的各環節進行全程設計、控制和改進,進而有效地高效地實現組織和個人預定目標的一種管理模式。過程管理是一種將管理程序、管理重點集中于過程的管理方式或制度。它以全面質量管理為基礎,注重全員參與和持續改進。過程管理要求確定過程的結構與程序,通過對過程環節和各個因素的控制,從而有效地高效地達到組織目標。
2 目標管理與過程管理集成的相關理論分析
2.1 集成管理的基本思想
集成管理是一種全新的管理理念及方法,其核心就是強調運用集成的思想和理念指導組織的管理實踐,即在管理思想上以集成理論為指導,在管理行為上以集成機制為核心,在管理方式上以集成手段為基礎,實現各種資源要素的全方位優化,激發單項優勢之間的聚變放大作用,從而最終促進整個管理活動的效果和效率的提高。一般而言,集成就是聚集、匯集之意,它不是簡單的疊加,而是要求要素之間能互補匹配,使集成以后的整體功能發生質的躍變。現代集成管理是從新的視角和層面來對待各種要素資源功能,它拓寬了企業資源優化配置的范圍,泛邊界地充分整合和利用組織內外部資源,促進各項要素、功能和優勢之間的互補、匹配,使其產生1+1>2的集成效用,從而為組織催生出更大的競爭優勢,以實現范圍經濟、速度經濟、聚集經濟和知識經濟效應。它要求打破組織內部的橫向界面、縱向界面甚至于打破組織間的界面,徹底變革影響信息傳遞、資源共享的多層次結構,變分工為集成,變層級制為扁平制,變競爭為合作,變大規模生產為小批量生產,變明晰的組織邊界為模糊的組織邊界,實現組織內部及組織外部生產要素、資源、功能的優勢互補、集成增勢,從而達到組織整體效益優化的目的。
簡而言之,集成管理的基本思想,即整合增效。
2.2 目標管理與過程管理集成的必要性
目標管理與過程管理模式、方法,對企業經營管理做出過很大的貢獻。但加入WTO后,經濟全球化、競爭國際化使現代企業所面臨的生存環境發生了本質的變化。技術創新、產品生命周期縮短、政策環境變化等因素,使企業深感“計劃沒有變化快”,嚴重影響目標管理與過程管理的推行效果。實際上,變化不僅拓寬了競爭領域,擴展了競爭內容,加劇了競爭程度,而且使這兩種相對應的現代管理模式受到了前所未有的挑戰,如單一的管理模式是否仍能適應劇變的企業內外部環境、兩種管理模式本身各自存在的局限性和弊端是否得到克服等等。
事實上,在現今的形勢下,單一的管理模式已經不再有效地適應現代競爭的環境和需要,而兩種管理模式本身各自存在的局限性和弊端也未得到有效克服。他們已經不再適用這個動蕩而競爭激烈的市場環境,急需管理學者們的創新研究以及企業實踐工作者們的有效實戰總結,以探討出一種適宜于現代市場環境的新的管理模式。
集成管理的核心思想,即通過各項要素、資源、功能、管理模式等之間的互補、匹配和整合,使其產生1+1>2的效果,從而為組織催生出更大的競爭優勢,達到整合(集成)增效的目的或管理效果。對于目標管理與過程管理兩種對應的現代管理模式的集成研究,正是基于集成與集成管理的基本思想――整合增效的視角而展開的,它有利于充分整合并發揮兩種管理模式各自的優勢和長處,有利于最大程度摒除二者在管理實踐中存在的不足和缺陷,取長補短,優勢互補,從而有效地高效地發揮兩種管理模式的管理效果,使組織在競爭激烈的市場環境中獲得發展。
3 目標管理與過程管理集成的影響因素分析
3.1 管理風格
一個組織的發展有許多影響因素,其中,組織的管理者是對一個組織發展具有重大影響力的影響源之一,而管理者的影響力,更具體地則體現在其管理風格上。
管理風格對組織的發展起著重大的影響作用。不同的管理風格,適用于不同的組織或同一組織的不同發展階段。反之,不同的組織或組織的不同發展階段,需要相應的管理風格與之相匹配,才能發揮較好的管理效果。
管理風格,不但影響著一個組織的發展、組織成員的行為,也對組織采用何種管理模式進行管理產生重大影響。管理風格是目標管理與過程管理集成的主要影響因素之一。比如專制型管理風格的顯著特征是要求下屬服從,其行為特點是不斷地下命令,告訴下屬該做什么或不該做什么,而不聽取或允許下屬發表意見,一旦下了命令,希望下屬無條件服從,并嚴格執行,這樣的管理風格,意味著管理者更傾向于采用過程管理來對組織進行管理和控制;而權威型管理風格則突出為員工提供長遠目標和愿景,號召員工為之奮斗,其行為特點是能勾畫出發展的長遠目標和愿景,采用引導而不是強迫去讓員工了解愿景及達到愿景的最佳途徑,將長遠目標和愿景的灌輸視為管理者工作的重要部分,基于組織和員工的個人的長期利益來解釋愿景,建立與愿景相關的績效管理體系,并合理應用積極和消極的反饋來強化激勵手段,這種管理風格與目標管理較為接近。顯然,權威型管理風格的管理者更傾向于采用目標管理模式進行管理。綜上所述,不同的管理風格,影響甚至決定著組織采用不同的管理模式,而目標管理與過程管理的集成程度和效果,則取決于哪種管理風格占據主要地位。一般而言,專制型管理風格使組織更多地采用過程管理模式,而權威型管理風格則令組織更多地采用目標管理模式。在實際的管理實踐中,經常是兩者兼而有之。
3.2 企業生命周期
企業生命周期是指企業的成長過程如同人的成長過程要經歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣,也要經歷不同的生存和發展階段。在每一個不同的階段上,都有不同的特征和危機。
不同學者對企業生命周期有不同的階段劃分。周三多、鄒統釬、當斯李皮特等人將其劃分為三個階段,李業、奎因等人劃分為四個階段,路易斯、陳佳貴、卡布羅斯等人劃分為五個階段,而愛迪斯劃分的企業生命周期階段則多達十個。盡管不同學者劃分的企業生命周期階段有一些明顯的差異,但其中也具有很多相同的地方,如內容的論述都表明企業的生存與發展有著大致相同的模式,所有企業生命周期曲線都有類似的形狀,各個階段都沿著生命周期曲線有一定的先后順序。本文在綜合國內外多數研究的基礎上,將企業生命周期分為四個階段:初創期、成長期、成熟期和衰退期。
企業生命周期是目標管理與過程管理集成的主要影響因素之一。企業所處的不同生命周期,對企業采用何種管理模式進行管理,有著較大的不同的影響作用。在企業初創期,企業所擁有的資源、條件比較少,企業成員也較少,企業實力比較脆弱,此時需要管理者采用強有力的領導來對整個企業進行管理,過程管理更適合在企業初創期實施;在企業成長期,企業及其產品或服務逐漸被市場所接受,企業規模逐漸擴大,業務也迅速增長,發展速度逐步加快,在這一企業發展階段,企業管理者需要把企業發展過程中正確的管理程序、流程固定并保持下來,同時輔之以具有激勵性的和前瞻性的目標作為指引,把企業的發展引向一個更高的高度;在企業成熟期,企業的經營活動相對穩定,戰略目標及競爭優勢己顯現出來,在行業中的地位也基本穩定,此時企業已完全走入正軌,每一使命的完成都有詳細的可靠的流程可供操作,在這樣的一個發展階段里,企業更傾向于采用目標管理模式,即重點以目標管理為主,輔之以過程管理;企業不可能永遠處在成熟階段,遲早將走向衰退期,在企業衰退期,企業長期發展能力減退或大幅度下降,盈利能力大幅度下降,甚至出現虧損現象,這一階段的管理者更趨向于維持企業現狀,不愿意冒險,企業發展余地變小,幾乎不存在長期激勵的需求,可能使原來的目標管理模式的激烈作用失效以及過程管理控制的效度降低。
3.3 集權與分權
集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中,其優點是可以確保組織總體政策的統一,保證政策實行的高效率。分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散,它可以降低企業內部管理成本,減少溝通協調的問題,激發中下級管理人員的責任心,有利于提高管理的效率。集權與分權是一個相對的概念,在現實社會的組織,可能是集權的成分多一點,也可能是分權的成分多一點。
集權與分權,也是影響目標管理與過程管理集成的一個主要因素。一個傾向于集權的組織,在管理實踐中將更多地采用過程管理進行控制,相反地,傾向于分權的組織,在管理實踐中則更多地將采用目標管理。
3.4 競爭環境
環境的復雜性與穩定性是影響目標管理與過程管理集成的重要因素之一。
復雜而動蕩的環境,要求組織所有成員根據環境的變化情況,充分發揮自身的靈活性和創造性,以便更為有效地完成組織既定任務或目標;穩定而簡單的環境,組織成員則可能只需“按部就班”即可。
簡言之,組織所處的環境越復雜越動蕩,則越適合采用目標管理模式;反之,組織所處的環境越簡單越穩定,則越適合采用過程管理模式。
4 結論與展望
本文僅對目標管理與過程管理集成的四個主要影響因素進行研究和分析。事實上,影響目標管理與過程管理集成的因素有很多,如組織文化也是影響其集成的一個重要因素。組織行為學一般認為,組織文化是組織成員共同遵守的一組管理理念、核心價值觀、行為準則和行為模式。一個鼓勵創新、銳意進取的組織文化,傾向于采用目標管理;而保守的組織文化,則更多地采用過程管理。
此外,還有很多影響目標管理與過程管理集成的因素,這需要進一步研究。
參考文獻
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關鍵詞：法約爾；一般管理理論；評析
一、法約爾管理思想簡介
亨利·法約爾（HenryFayol，1841——1925），法國科學管理專家，西方管理理論過程學派的代表人物之一。1860年從國立礦業學院畢業后，在福爾尚布采礦冶金公司工作，先后擔任工程師、礦長、經理、總經理。從1918年創立管理科學研究中心開始，法約爾的晚年專門從事管理科學方面的研究。他一生發表了許多重要著作和論文，其中《工業管理和一般管理》是其代表作。在這本書里，法約爾系統闡述了他的管理思想。
（一）管理的本質及五大要素
通過對經營和管理這兩個概念進行比較，法約爾揭示了管理的定義和本質。他認為，經營和管理是兩個不同的概念，經營是“指導和引導一個組織去達到一個目標”，經營行為包括六種活動，即技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。任何企業都存在著這六種活動。而管理活動則只是這六種活動中的一種，是企業從事經營活動必備的而且是非常重要的宏觀活動。什么叫管理？法約爾認為，管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。
計劃是主要的管理活動之一，是指預測未來并制定行動方案。科學的管理首先必須對未來作出判斷，并為未來的活動制定規則，而且計劃必須保持統一、靈活、連續、精確和具有前瞻性等特點。組織是指建立企業的物質結構和社會結構。管理的目的和任務就是要建立一種最有效的組織架構，從而使企業的計劃得以很好的制定和完成。法約爾特別強調，企業組織的社會人員結構應遵守等級系列原則，1個工頭管15名工人，1個上級領導4個下級，從而形成金字塔型的人員等級系列。管理的第三要素是指揮。指揮是指領導機構或個人運用領導藝術和手段指使企業組織和人員實施企業計劃，達成企業目標。各種組織的組織工作要由綜合素質高、領導能力強的人來擔任。負責指揮的管理機構或個人必須遵循8種原則才能達到指揮的正確性和高效性。協調是組織管理活動必不可少的內容，它是指讓企業人員團結一致，使企業中的所有活動和努力和諧統一。企業組織越龐大，企業經營活動越復雜，協調的必要性也越大。同時，企業與外部系統發生關系，也必須通過協調和溝通才能有效完成。控制是指保證企業進行的活動符合制定的計劃和所下達的命令，即對各項工作能否按計劃進行隨時作出反應。控制的目的在于檢驗管理中其他四要素在實際發揮作用時是否得當，企業行為發生偏差時及時得到調整。
（二）管理的14條原則
在《工業管理和一般管理》里，法約爾提出了管理的14條原則，這是其“一般管理理論”的核心內容。
1、勞動分工。勞動分工是勞動專業化的客觀要求，它不是僅僅只適用技術工作和基礎崗位，而且應在管理和職能權限劃分方面普遍采用。2、權利與責任。二者相輔相成，任何一個崗位都是權利與責任的統一。3、紀律。“紀律實際上是以企業與雇員之間協定為依據的服從、勤勉、積極、規矩和尊重的表示”。4、統一指揮。一個下屬只能接受一個領導的命令和指揮。5、統一領導。實際上是指統一的管理思維和計劃。領導可以是單人的，也可以是集體的。6、個別利益服從整體利益。要注意克服整體與個體之間的沖突情緒。7、人員的報酬。付酬的方式很多，人員的報酬應該合理，并有一定的激勵機制。8、集權與分權。提高下屬重要性的做法是分權，降低下屬重要性的做法是集權。9、等級序列。要確定從最高的權威者到最低層管理人員的等級系列。10、秩序。每件東西和每個人都應有恰當而合理的位置。11、公平。在對待所屬人員時管理者應該特別注意善意與公道的結合。12、人員的穩定。有秩序地安排人員和補充人力資源，人員特別是管理人員的經常變動對企業很不利。13、首創精神。領導和員工都應該同時具備這種精神。14、集體精神。團結就是力量。在組織內部要形成團結和諧的氛圍。
（三）倡導研究管理理論，開展管理教育
在法約爾之前已經存在著一些西方早期的管理思想，如亞當·斯密的勞動分工和經濟人觀點，小瓦特和博爾頓的科學管理制度，歐文的人事管理試驗，亨利·湯的收益分享制度等，這些管理思想雖然相當可貴，但總的說來還是比較簡單，沒有形成理論體系。而且在法約爾時代，各學校還沒有開設管理方面的課程，企業領導者、管理層和普通員工只能通過實踐經驗的積累而從事管理工作。由于每個人的客觀條件不一樣，每個管理人員都按照自己的思想、原則和方法行事，沒有一種科學統一的、能為公眾普遍接受的理論和原則，因而“在工廠、軍隊、家庭和國家機構中，到處都可以看到在同一原則的名義下極為矛盾的做法”，這就非常有必要盡快建立一種系統的能具有普遍指導意義的管理理論。
不僅如此，法約爾還非常強調進行管理教育的必要性。他說在：“當人們有成效地盡最大努力推廣和改進技術知識的時候，我們的工業學校在為未來的領導者提供商業、財務、管理和其他職能知識方面，卻什么都沒做”，“實際上，管理能力也應該像技術能力一樣，首先在學校，然后在車間里得到”。學校教育，尤其是在大學或學院開設管理課程，是研究和傳授管理理論的絕好方法，因為“管理是所有人類組織（不論是家庭、企業、政府）都有的一種活動。由于管理是普及各個領域的，所以管理的一般知識對每一個人都是有益的，應該在各院校中傳授”。
二、法約爾的“一般管理理論”是對泰勒“科學管理理論”的抽象和超越泰勒（Frederik·W·Taylor，1856——1915，美國）與法約爾是同一時代的人，他們都是西方古典管理理論的奠基者
泰勒是現代科學管理理論的創始人，被稱為“科學管理之父”。泰勒在他的代表作《科學管理原理》一書中，系統地闡述了他的科學管理理論：1、不斷提高勞動生產率是管理學研究的核心。提高效率既包括提高管理人員的工作效率，也包括提高一線工人的生產效率。他認為，提高效率既可以降低成本使資本家獲利更豐，也可以使工人增加工資。為此應進行試驗和工時研究，確定工人合理的工作量，科學制定工作定額標準。2、標準化。要使工人掌握標準化的操作方法，在標準化的環境下使用標準化的工具、機器和材料。3、培訓一流的工人，使工人的能力與工作相配合。一流的工人就是有能力而且愿意干的工人。4、實行差別計件工資制。根據工人效率高低來支付工資，刺激工人不斷提高勞動生產率。5、計劃職能與執行職能分離。
比較泰勒的科學管理理論和法約爾的一般管理理論可以看出，前者的理論研究的重點是企業內部具體工作的工作效率，探討的是如何通過科學管理的技術、方法和手段來提高生產效率，關注的是微觀的、具體生產環節的、具體的操作過程。比如泰勒為了總結工作定額的標準化，提高工人的工作效率，曾進行了著名的搬運生鐵塊試驗和鐵鍬試驗。前者是通過對單個工人搬運生鐵塊的姿勢、行走的速度、持握的位置以及休息時間的長短等來考核其對搬運量的影響；后者通過用不同形狀與規格的鐵鍬搬運鐵礦石、煤粉、焦碳等，來考核不同工種工人的日工作量。差別計件工資制、能力與崗位相匹配等，也是泰勒對工人的一些管理技巧。由此觀之，泰勒的科學管理主要是微觀的、具體的企業管理，或者可以叫企業管理術。而法約爾的一般管理理論則是從“辦公桌前的總經理”向上延伸，他以大企業的整體運作作為研究對象，對管理理論進行了較為全面、系統的研究，把研究的重點放在管理的職能和組織原則上，以更加概括的、系統的和理論化的形式從管理的組織和職能關系上揭示了管理的本質，歸納了管理的普遍原則，使管理理論更加宏觀化、系統化和理論化。也就是說，他既看重泰勒所關注的勞動者勞動過程中的環節、工具、效率、標準化和積極性，更看重企業宏觀經營活動中的計劃、組織、指揮、控制、權利與責任、首創精神等，他的管理思想從具體的環節中、技巧中抽象出來，形成了具有普遍意義的職能和原則，既適合于一般的企業管理，也對社會組織、政府和國家的管理具有普遍意義，因而是對泰勒的科學管理理論的抽象和超越。
三、法約爾管理理論對西方管理學理論的形成和發展有著深遠的影響
法約爾的一般管理理論和泰勒的科學管理理論一起，對西方管理學理論的形成、發展有著非常重大的影響。他的一般管理的要素、原則自產生以來，不僅給實際管理人員以巨大的幫助，而且直到今天仍然使企業、社會和政府的很多人受益菲淺。
德國著名社會學家和管理學家韋伯提出的“理想的行政組織體系”理論；管理學過程學派的主要代表人物、美國管理學家詹姆斯?穆尼和艾倫?賴萊提出的組織效率原理；美國管理學家、也是管理學過程學派的代表人物哈羅德?孔茨在其《管理學》中提出的管理五項職能說（計劃、組織、人事、指揮、控制）；英國管理學家林德爾·厄威克提出管理理論系統化以及他與古利克提出的管理七職能說（計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算）；美國著名經濟學家羅伯特·杰·艾伯特和埃弗雷特·伊·小亞當合寫的《生產與經營管理》提出管理三大職能說（計劃、組織、控制）；美國當代著名管理學家斯蒂芬?P?洛賓斯的《管理學》將管理的職能分為計劃、組織、領導和控制四個方面等等，都是在法約爾管理理論的基礎上建立和發展起來的。法約爾的一般管理理論不僅適用于工商企業，而且延伸到社會組織、政府和國家等諸多領域。他的管理14原則和管理5要素說在行政管理的理論與實踐中已經作為普遍遵循的準則而存在，成為現代行政管理理論的重要組成部分。法國政府就曾將他的理論在郵政部門運用并推而廣之。美國著名行政學家倫納德·D·懷特運用一般管理理論研究政府行政管理，而且美國政府也將一般管理理論提供的科學原理和方法應用于政府的行政管理，精簡政府，調整機構，促進了政府的工作改革，提高了行政效率。
法約爾的管理理論經過孔茨、紐曼等人的繼承和發展，形成了一門完整的學說。他的管理理論對于現代管理無論是企業管理還是行政管理都具有顯著的指導意義。他的管理理論和管理教育思想為其后的管理學家和教育學家所接受和發揚，現在幾乎所有的經濟學院、管理學院和行政學院都要開設管理學這門課，我國很多大學所編寫的管理學教材，其框架體系和主要內容仍然與法約爾的管理思想基本一致。
當然，由于法約爾所處的時代和他本人自身條件的局限性，使得他和泰羅一樣，避免不了其理論上的缺憾和不足。比如其管理理論的體系不夠完整，管理學內容比較膚淺、簡單，管理方法過于直觀和單一，尤其是把人當作機器，忽視人的心理特征和物質利益之外的各種復雜需求等，這都是他的管理理論的不足之處，這也為后來的管理學家對古典管理理論的發展留下了廣闊的空間。但即便如此，法約爾仍不失為世界管理學理論的奠基者之一，他的管理學理論至今仍熠熠生輝。
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關鍵詞：企業；資金管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-0000-01
在市場經濟環境下，企業財務管理的主要目標是實現企業經濟效益的最大化。資金管理是企業財務管理的重要內容，成為企業管理的重中之重。隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業集團逐漸形成和發展企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為核心的理念。這對于企業生產經營活動的正常運行有著重要的意義。
一、資金管理模式的選擇
企業集團是一種以資本為紐帶的經濟組織，在社會主義市場環境下能夠滿足社會化大生產的需求。資金管理不僅是企業財務管理的重要內容，而且也是企業管理的核心。為了提高企業的生產效率和企業資金的使用效率，企業的管理者應該完善對企業的資金管理制度。
對企業集團的資金管理，首先應該根據行業的特點和集團內部資金運行的規律，明確資金管理分權和集權的程度。集權和分權的資金管理模式存在各自的優缺點，高度集權的資金管理模式可以實現對企業資金的集中控制，也有利于資金的調配。但是這種資金管理模式導致企業的成員在資金上過分依賴于企業集團，不能充分發揮其積極性。在資金運行的過程中如果相關的控制制度不健全，那么有可能導致資金流轉不能跟上市場的需求，降低企業集團整體對市場的應變能力。資金控制策略上如果分權的程度較高，可以使企業成員擺脫對企業集團的依賴，充分發揮成員的積極性。但是容易出現資金分散、使用效率低、資金流轉速度慢的缺點。目前，我國的大中型企業主要采用的是高度集權的資金管理模式，這種模式通常在企業中會設有專門的結算中心、內部財務公司，采取賬戶集中的模式，通過對集中賬戶的控制實現對企業各個運營環節的管理。
二、加強企業資金管理的途徑
1.建立資金結算中心，加強內部控制
企業資金結算中心屬于企業財務部門，通常是一個獨立運行的機構。主要是用來辦理企業內部資金的收付和結算業務，管理下屬企業的資金收支、撥付企業下屬所需的業務資金、監控內部資金的流向等。隨著計算機技術的發展，企業資金結算中心主要通過計算機網絡實現對資金的調配和監控。在企業集團中建立資金結算中心，首先要完成對計算機網絡的建設，還要根據企業自身的特點和管理的特殊要求建立企業資金結算中心的內部網絡系統，完善對企業成員資金信息流向和資金調度的工作。
建立企業資金結算中心需要做到三個統一，即統一開戶、統一結算和統一信貸融資。具體是指企業集團成員在結算中心開設內部賬戶，單位的內部結算通過結算中心的內部劃賬，企業統一對外融資，融資行為屬于企業的統一部署，最大程度地降低融資的成本。對外擔保的任務也由企業集團的結算中心統一管理。
2.完善賬戶管理
企業集團的資金賬戶管理主要是采取收支分開管理的模式。形成資金的收入和資金的支出兩條線，集團的各個下屬企業設立獨立的收入賬戶和支出賬戶，企業集團對下屬企業的收入賬戶和支出賬戶采取不同的管理措施，這種資金管理模式有利于對集團的資金進行統一的規劃管理，完善對全集團資金支出的制度，實現對資金的有效管理。收支兩條線的資金管理模式還可以根據集團下屬企業的具體資金運用的情況，設立大收支兩條線和小收支兩條線的模式。對企業收支兩條線的資金管理模式進行完善，不僅可以實現集團管理部門對下屬企業的有效管理，可以直接參與到下屬企業的資金運營環節中，而且還可以有效地控制集團資金的流向和監管。下屬企業的主要職能是生產，在生產的過程中需要大量的資金用于支付采購的貸款。這種收支兩條線的資金賬戶管理模式可以保證集團生產的順利進行，對采購資金進行了統一的調度。
3.建立完善的資金預算模式
完善企業集團的財務管理，需要建立以戰略為導向的資金預算模式。資金預算可以企業的財務管理提供相應的監控和評估數據，這些數據為企業財務的進一步管理提供依據。根據中外有關資金管理的經驗來看，企業集團的資金管理預算模式需要與企業的戰略目標相結合，只有這樣才能夠使集團企業的管理同企業的具體運營進行有機結合。通過企業的資金管理保證企業的生產和經營順利進行。在建立以戰略為導向的資金預算模式的過程中，需要注意以下的幾個方面：第一，企業資金預算管理要與公司的戰略規劃相結合，統一規劃企業的資金管理和業務管理；第二，在有效控制企業集團財務風險的前提下，滿足集團下屬企業的要求；第三，資金預算管理要符合“SMART”的原則，充分考慮影響資金收支和流向的非財務指標因素，同時關注資金的周轉率和資金的增長率。
4.加強人員管理，實現資金管理的規范化
在企業集團資金管理的過程中，資金的管理人員起著至關重要的作用。他們不僅要完成資金結算、信貸和出納等工作，而且還應該及時掌握結算中心的相關資源，向企業的決策者提供資金數據信息。因此，資金管理人員應該加強自身的修養，從而可以更好地做好企業集團的資金管理工作。管理人員應該強化自身的業務素質，準確掌握單位內部的運營情況，通過對相關數據的整理分析，解決企業運營中的虧損情況，防止資金的流失。在對資金管理流程的規劃中，管理人員要注意以下幾個方面：第一，簡化貸款手續，減少審批的環節和時間，利用計算機技術實現對資金結算的快速化管理，保證管理的準確性和高效性。第二，形成規范化的會計記錄，完善會計控制制度。第三，在對業務處理的過程中，建立雙人交叉的核對制度，避免出現一人多崗的現象，實現相互的制約管理。規范整個企業資金管理，保證企業的生產經營活動順利的進行。
三、總結
總之，企業集團的資金管理是一項非常復雜的系統工程。完善企業集團的資金管理制度首先要選擇正確的資金管理模式，建立有效的資金結算中心，完善收支兩條線的賬戶管理模式，建立以戰略為導向的資金預算模式和加強管理人員的規范化，最終完善我國企業集團的資金管理，滿足社會化市場的需求。
參考文獻：
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關鍵詞：能力邊界有效投入自我調節的機制本質性規則
在對近幾年中國各類企業的研究中，我深深地感覺到：凡是成功的企業或走上成功之路的企業都有自己特定的成功模式。這些模式在中國特殊的國情下雖然具有顯明的特殊性，但也透視出其中的本質性規則。歸納和總結這些本質性規則——即成功企業的發展模式，對我國現有的正處在發展過程中的企業無疑是有借鑒作用的。
一、選擇正確的戰略目標
成功的企業離不開對未來發展目標的選擇和確定。對企業而言，未來目標就是企業的戰略目標，就是企業的定位目標，這個目標的正確選擇和確定，要基于對企業自身實力和潛力的研究，要基于國家政策和法律的允許限度，要基于對國內外經濟及市場環境的客觀審視而最終確定。這種目標一旦確定下來，就要使企業的所有行為，特別是企業投資行為和執行力都要圍繞這一戰略目標而展開。在展開的過程中，就必然要逐步確定企業的人才戰略，資本運營戰略，成本控制戰略，對外發展及投資戰略等。
二、要有科學而卓有成效的經營管理之道
在中國凡是成功的企業須要有以下的核心價值：一是所處市場空間足夠大；二是每個產品在本領域不是站在前列就是知名品牌；三是企業內要有一支優秀的職業經理人隊伍；四是有分權經營和激勵約束的成熟管理模式；五是產權要清晰；六是其產品及品牌要有較長時間的行業經驗和歷史沉淀。這些核心價值看似平淡無奇，實屬做企業的本分。若能滿足這些條件，這個企業焉能有不成功之理。
一個經營得道的企業，不僅要具有“抓住機遇”的能力，而且更要有“放過機會”的能力，這不是保守，而是穩健行為。
三、要有一個好的企業制度
一個成功的企業，必須首先要設計一個好制度；其次是建立一個好制度；再次是在實踐中不斷完善這個好制度。
那么一個企業的好制度包括哪些內容呢？
一是要有一個好的產權分配制度，它將使企業贏利在繳納稅收后能公平地惠及到每一個職工。二是要有一個好的用人制度，它能把每一位經營者和職工的積極性最大限度的發揮和調動起來。三是要有一個好的人才梯隊制度，它能最有效地把各種有用人才有效地儲備起來，待企業規模化之后能很快就派上用場。四是要有一個好的事業部制，它能最充分地調動下屬的積極性，使他們能在自己的舞臺上更充分地發揮其創造性及主動性。五是要有一個好的投資制度，它能最有效的保證使企業的資金投入真正做到以最少的投入達到滿意的產出。六是要有一個好的考核制度，它能最大限度地實現企業的利潤、銷售規模和成本的有效控制。七是要有一個好的自我調節的機制，它可以使企業不斷地修正自己的不足，贏得競爭優勢，不斷地化解各種風險。
四、要使企業的組織永葆活力
高明的企業家都懂得將個人的智慧及能力及時地注入到企業制度中去。一個企業家的個人魅力固然重要，但若不與企業的組織結合起來，這種能力是不會持久的。
過去企業的成功多依賴于企業家在多年實踐中錘煉出對問題的掌控能力。但是企業規模擴大以后，就出現了很多企業領導者能力無法掌控的地方。因此，要把其能力、智慧演化成制度體系來保證企業組織的穩健運行，而同時這套制度又不能僵化，應該富有強性，這樣的組織才能永葆活力。
五、要有一種和諧而有效的體系化領導力
對于一位高明而又成功的企業家，他肯定會懂得：個人的能力是永遠有限的，而組織和集團的能力才是長久的和巨大的。因此，他需明了充分授權的重要性。
充分授權的最高境界是：組織內的每個人很清楚自己應該做什么，每個人都自然地獲得方向感和驅動力。但在企業外界競爭環境快速變化的情況下，只有把決策權放在最早也是最直接接觸信息的地方，才能帶來真正有效的執行力。據此，很多成功的企業制定了“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”的方針，把整個組織系統的決策大腦從中央控制的中心移到每個單位組織的細胞中。
凡是成功的企業領導者或一個成功的企業，要能夠做到：在你的權限范圍內，你自己拿主意，你自己決策和定奪。企業的合理分權是離不開以下四個必須條件的：一是企業內要有一支高素質的經理人隊伍能夠獨擋一面；二是企業文化的氛圍認同；三是企業原有的制度比較健全，規范有效；四是企業內監督機制非常強勢。具備了這些條件，企業就不怕分權。而只有有效合理分權以后，企業才會充滿生機和活力。它的成功和健康的發展就是必然的了。
參考文獻：
[關鍵詞]泰勒；法約爾；馬克斯韋伯；貢獻；局限
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.084
[中圖分類號]C93 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）12-0-01
1 泰勒的科學管理及其貢獻
泰勒的科學管理的內容包括如下幾點。①作業管理。第一是科學合理的工作方法。第二是制定出管理培訓工人的科學合理的方法。第三是建立健全激勵性的報酬制度。②組織管理。第一是區分計劃職能和執行職能。第二是建立健全職能工長制。第三是實行例外管理原則。③管理哲學。
泰勒的科學管理對管理理論體系的形成與發展有著巨大的貢獻。①實踐和作業的研究活動發現，如果不增加工人的勞動強度，就能使工人保證最輕松最高效的進行并完成作業，這一發現至今還是企業進行管理得重要依據。②科學管理理論提出了一項任務管理，任務管理由實行標準化、建立激勵工資、科學規劃作業標準等眾多原理構成，對當今的眾多企業的管理工作都具有很大的積極影響。③以“經濟人”假設為出發點，考慮經濟因素對員工的刺激作用，以及它對產出效率的影響。為以后的從社會學和心理學角度出發進行“人際關系”的考慮的“行為科學”提供了新的思路。④在科學管理理論中，倡導管理人員與工作人員互幫互助，互相協作，分別對自己所處的職位負責，例外原則為之后管理工作的分權化原則與事業部的規章制度等眾多管理體制的建立和發展奠定了堅實的基礎。
科學管理也存在很多的局限性，具體內容體現在以下幾點。①片面地從“經濟人”的角度出發看待企業員工。在泰勒和他的追隨者的思想中，都認為企業家都是出于獲取最大利潤的目的來進行管理，而工人們則是出于獲取最大限度的工資來進行工作。其實工人們除了經濟動機外還有其他的許多社會方面方面和心理的動機。②以機械模式的觀點來看待員工。科學管理理論過分強調管理制度、規范等技術因素，不注重人群社會因素，忽視人的主動性。③研究范圍較狹窄。企業內部的勞動組織和生產管理是科學管理進行研究的重點所在，這樣一來雖然解決了一些具體的工作完成效率的問題，但是沒有在根本上解決企業在經營和管理怎樣處理的問題。④組織管理中的職能工長制會造成當時政出多盟，多重領導等。
2 法約爾的組織管理理論和該理論的貢獻
計劃、協調、控制、組織和指揮，是管理的五項基本職能。另外還有14項管理原則：權利和責任、統一指揮、個人利益服從集體利益、勞動分工、紀律、統一領導、集中、人員的報酬、秩序、等級制度、人員的穩定、公平、人員的團結以及首創精神。
法約爾認為，一名優秀的管理人員不僅要清楚管理我八原則的內容和怎樣進行計劃、指揮、組織、協調和控制，還必須對其管理得活動有一定程度的了解，只有這樣，才能取得全面管理得技能和知識。
關于法約爾對管理職能、管理技巧和管理原則的獨到的見解，形成了法約爾的古典管理理論體系。這一理論構成了管理理論發展史上一個具有標志性的里程碑，法約爾第一次將管理得職能和原則進行了明確、系統地劃分。在法約爾的管理理論中，其研究對象就是那些大企業，它的理論適用的范圍更加廣泛，構成了一個科學合理的理論框架，形成了至今為止管理學教科書中主流的框架體系。
3 馬克斯?韋伯的行政集權組織理論以及該理論的貢獻
韋伯的行政組織理論中，主要分為三部分內容。①理想中的行政組織。所謂的理想中的行政組織，就是指不是通過傳統的世襲地位進行管理，而是通過職位與職位進行管理工作。②對權利的分類：傳統類型的權利；法理類型的權利；個人魅力類型的權利。③理想行政組織的管理規章制度。韋伯覺得所謂的管理就是說明管理者通過自身的知識為依據進行大方面的控制，管理者根據自身能力勝任工作，并且始終秉承實事求是的原則。
韋伯的主要貢獻包括如下幾點。①他首次提出了行政組織管理，因此被后人稱為“組織理論之父”。②劃分了權力的類型，他認為最好的權力類型應該是法理型的，即理想的組織應以合理合法的權力為基礎。③韋伯的這一理論，對泰勒、法約爾的理論也是一種非常重要的補充，對后來的管理學家們，尤其是組織管理論得學家們有著非常大得影響，可以說韋伯得這一理論對理想的官僚組織模式進行了一定得描述，而也是這些描述為官僚組織指出了一條正確的制度化的組織規則。④韋伯不僅就科層這一社會的子層面作了分析，而且注意到把它放在整個社會歷史與現實的大背景下考慮，這為現代管理學理論把組織作為一個開放系統來認識，提供了思想史上的淵源。
4 結 語
在現代管理學發展過程中，古典管理理論起到了很大的推動作用，并為管理學的發展奠定了堅實的基礎。古典管理理論實現了人類在探討管理問題上的升華，是人類第一次使用科學方法進行管理問題的探討，有效促進了社會生產力的發展。在古典管理理論中，提出了一些管理職能和原則，并提出該原則和理論是存在于我們現實社會中的，只要用科學的方法就能夠發現這些原則。對時間和動作研究活動的開展，使現有的管理得以擺脫傳統的經驗式與單憑感覺進行判斷的方法，而這對與管理思想的發展也起著不可比擬的重要作用。但是也存在一些缺陷，古典管理理論對人性的研究還依舊只是停留在經濟人的基礎上，沒有從根本上重視人，而只是將被它管理的對象當做一個客觀存在的個體來看待，沒有對其產生足夠深刻的認知。另外，古典管理理論對于企業所處的生存環境考慮欠缺，沒有用長遠的眼光看待問題。
主要參考文獻
