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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工激勵制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在現代社會中，國家的競爭是人才的競爭，一個企業的競爭同樣也是人才的競爭，可見隨著經濟與社會的發展，人力資源在企業中的作用越來越明顯，人的主觀能動性越來越顯示出它的優越性，合理的利用好企業的人力資源，能創造出意想不到的企業業績。通過制定合理的薪酬制度，可以吸引優秀的人才到企業中來；通過制定合理的薪酬制度，可以提高員工工作的積極性，從而提高企業勞動生產率和競爭力。通過激勵可以促進企業員工目標與企業目標的一致性，達到與企業共榮辱的強烈意識。
1.企業管理中人員激勵的動因
1.1激勵可以調動員工工作的積極性，提高企業績效
企業的績效需要各方面的努力和配合才能取得好的成績。只有企業員工個人有較高的績效水平，企業才能有較高的整體績效水平，企業有了較好的績效才能更好的生存和發展。企業員工關心的是企業薪酬制度的制定和實施，公平合理有效的薪酬制度不僅能有效激勵員工，而且在企業節約人力成本，提高資源利用效率方面也發揮著重要作用。制定合理的薪酬制度，應堅持公平性，競爭性，激勵性等原則。只有做到這樣，員工才能有工作的熱情，才能取得好的個人成績。
1.2激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量
沒有適當的激勵措施，人的潛力很難發揮出來，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出15%-25%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮70%-80%。由此可見，激勵是挖掘人的潛力的重要途徑。
2.企業薪酬制度存在現狀
2.1舊的薪酬體系分配不公
改革開放以前，一些國有企業的經費靠財政撥款，沒有自主經營權，其薪酬制度也是完全服從上級的安排來制定。隨著市場經濟的進一步發展，現有的國有企業以崗位為基礎的薪酬體系不在適合市場經濟條件下的薪酬制度。崗位薪酬體系本身存在著各種弊端，由于這種薪酬體系是以崗位為基礎，并沒有和個人能力以及個人業績掛鉤，造成了很多人為了升職，甚至不擇手段，勾心斗角，把主要精力用在了如何升官發財上，使自己的工作精力分散。由于崗位選拔本身存在不公，自然實行的崗位薪酬體系也存在不公平。
2.2薪酬管理缺少員工參與
薪酬制度的制定一般都是管理人員去做，很少征求企業員工的意見，很少從企業員工的角度去考慮，自然制定出來的薪酬制度也就很少符合員工的需求。要想制定科學合理的薪酬制度，激勵員工更好的為企業服務，必須改善這種管理人員一手包辦的情況，讓員工參與企業管理，讓員工在企業有主人翁意識，這樣員工的地位得到很大提高，為企業創造更多的利潤。
2.3現存的企業薪酬方案比較單一
馬斯洛的需求層次分為五個，馬斯洛的這個需求層次說明，人的需求是從高到低的，只有滿足了低層次的需求后，才能考慮高的需求層次。對于員工的薪酬同樣也是這樣，薪酬的制定也是要分等級的，薪酬方案的制定要根據不同情況制定，單一的薪酬方案不能滿足不同需求層次的員工需求。僅憑一項或幾項方案很難吸引住人才的，必須全面綜合的考慮員工的需求。
3.建立完善的薪酬激勵制度，實現薪酬激勵的有效性
3.1選擇合理的薪酬激勵方式
員工薪酬制度模式主要包括基本崗位的薪酬制度，基本績效的薪酬制度，基本能力的薪酬制度，還包括企業員工的各種福利待遇。薪酬激勵包括物質激勵和精神激勵兩種。在實際生活中，必須把物質激勵與精神激勵結合起來，做到以物質激勵為主，以精神激勵為核心。所謂物質激勵是指可以用貨幣衡量化的，如年度獎金，晉升工資，到節假日發的各種福利實物，因此物質激勵是薪酬激勵中最基礎的。
3.2針對不同的員工實施不同的薪酬激勵
員工根據自己的實際情況的不同，都有自己的不同需求，對于一般員工，可能比較注重穩定感，對于精神激勵可能沒需求，比較注重物價激勵，對于他們來說最主要的需求是生理的需要和安全的需要，在這些需要未滿足之前，他們不會有更高層次的需求。所以企業要根據員工的實際情況，要保證他們的基本工資，福利待遇等。
3.3薪酬要與員工業績緊密相連
以前國有企業薪酬制度陳舊，分配不公，薪酬制度不與員工業績掛鉤，主要以崗位來定薪酬，這樣嚴重挫傷了員工工作的積極性。因此在制定薪酬體系時，要把工作業績作為主要的因素來考慮，這樣員工工作起來才有積極性，才能有好的工作業績。工作業績好的員工能更好激勵他們，業績不好的能知道自己的不足，改善自己的不足。這樣與員工業績掛鉤的薪酬制度符合員工意愿，使員工工作積極性得到了充分的發揮。
4.結論
盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，但對于激勵員工最主要的激勵方法是薪酬制度。管理人員要認識到薪酬對激勵員工的重要意義，要關注如何正確使用薪酬制度的激勵作用，會取得不同的激勵效果。
參考文獻：
[1]劉吉、張國華.薪酬方案——如何制定員工激勵機制,上海交通大學出版 社,2006(1).
[2]張正堂、劉寧.薪酬管理[M].北京大學出版社，2007，3．
關鍵詞：企業管理；薪酬制度；激勵手段
中圖分類號：F270 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2008）33（c）-0114-01
隨著經濟與社會的發展，在企業中人力資源的作用越來越越明顯，人的主觀能動性越來越重要，僅靠外在強制來管理勞動顯然不行，必須善于把員工納入企業整體之中，使其具有了特殊的作用。通過激勵可以使員工理解和接受企業目標，認同和追求企業目標，使企業目標成為員工的信念，從而轉化動機，推動員工為此而努力；通過激勵可以吸引人才，提高企業的凝聚力；通過激勵可以協調企業員工目標與企業目標的不一致性，達到與企業共榮辱的強烈意識。
一、企業管理中人員激勵的動因。人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內容中，激勵問題又是重要內容之一。（一）、激勵可以調動員工工作積極性，提高企業績效。企業最關心的是什么？是績效！企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。著名管理學家彼-得魯克在《21世紀的管理挑戰》中提到：“今后50年內，能最系統最成功地提高知識員工生產率的國家將占據世界經濟的領導地位?！币簿褪钦f21世紀企業最寶貴的資產是知識員工。但是，在企業中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。（二）、激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量。挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉•詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%―30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%―90%?？梢?，激勵是挖掘潛力的重要途徑。
二、在薪酬支付的注意技巧。對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。（一）、選用具有激勵性的計酬方式。計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優點：收入穩定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便；勞動力成本易于預測；不會因為強調產出數量而忽視質量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產出數量容易計量、質量標準明晰的工作，對知識白領的工作很難計件。它需要事先設定具體的工作目標（指標），考核期結束時或項目完成后根據實際工作業績評估結果計算浮動工資或提取傭金。業績工資由團隊業績和個人業績兩部分所決定。對高級職位，企業利潤常作為重要業績指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評系統做支持。（二）、重視對團隊的獎勵。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。
三、設計適合員工需要的福利項目。完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。員工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類。一類是強制利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。對企業而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。
綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質激勵手段外，還有其他物質激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以，如何實現薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理方法。
作者單位：天津工業大學工商管理學院
參考文獻：
[1]汪慧玲,金晉哲.業薪酬制度發展新方向―綠色薪酬制度,科技管理研究，2006.12.30
關鍵詞：員工 個性化 激勵
目前許多高星級旅游飯店沒有以真實的調查和科學的需要分析做為基礎，也沒有結合飯店自身的特點和當地的情況來制定激勵政策和措施，激勵措施針對性不強，管理者和人力資源管理部門坐在辦公室里“紙上談兵”，對員工的需要作出想當然的揣測，所以激勵政策缺乏針對性和及時性。比方說飯店有意獎勵甲員工，若不征求甲員工的意見，便決定送他一臺ipad3，不料甲員工剛好買了一臺，甲領獎品的時候沒有表現出特別興奮，就出現了激勵不到位的現象，造成了物力、人力、財力的浪費。人力資源管理者應事先了解員工（特別是核心員工）的需求，根據員工不同的情況和需求量身定制不同的獎勵方式和內容，對員工進行結構性分析，采取因人而異的個性化激勵。比如可以開出一個獎勵“菜單”讓員工在菜單內按獎勵等級自由選擇，員工能得到自己最需要的東西，就可以滿足員工的不同需求。這樣才有可能使這項獎勵對該員工是具有有吸引力的，才能達到預期的激勵效果。
一、對不同職位級別員工采取不同激勵措施
1.對一級、二級員工的激勵。飯店的一級員工一般包括正、副總經理和各部門總監，二級員工指的是部門經理，是飯店管理的決策層，屬于高層管理者。飯店高層管理者大多數已介入中年，有豐富的人生閱歷和工作經驗、較高的情商和較廣的人脈關系，心智成熟，事業有成。這部分人的生存和安全需要和社交與歸屬需要均已得到基本滿足，他們的需要已進入更高層次，他們對成就和權力的需求表現得更為強烈。當然這并不意味著他們對報酬不在乎，金錢對他們的影響比較復雜，他們將物質激勵視為其成就和個人能力高低的象征。對高層管理人員的物質激勵首先是給予較高額工資并隨著層級的上升加薪，其次還應該分配一定的股權、退休養老金、帶薪假期、補貼（如出差旅行時的頭等艙、高級俱樂部的會員資格等，有助于顯示他們的地位）、按一定比例給予利潤分成，把他們的利益緊緊地跟飯店的利益綁在一起，避免短期行為。另外，這部分人追求完美的人生，對他們僅僅用物質進行激勵是遠遠不夠的，要更加注重精神激勵。組織不要過多地束縛他們的手腳，而應給他們更多的責任、更多的自和控制權，為他們提供更多的施展才能的機會，及時肯定和宣傳他們的業績，并給予較高的榮譽。
2.對三級、四級員工的激勵。飯店的三級員工包括部門副經理和分部門經理，四級員工是部門主管，屬于中層管理者和基層管理者，處在飯店職位級別鏈條中的中間環節，是飯店的核心員工。他們擁有較高的綜合素質，具有較強的獨立性，在飯店的發展中起著舉足輕重的作用，也是各飯店爭奪的重點。他們的收入相比基層員工來說比較可觀，需求層次也相對較高，他們希望追求更高的職位，通過改變自己的身份和地位在同事和親朋好友面前贏得面子，成功的欲望很強。飯店對他們的激勵是最大限度地挖掘他們的潛能，實行業績導向的薪酬制度，并與他們一起制定職業生涯規劃，使他們看到只要有能力就有充分的提升機會。
3.對五級員工的激勵。五級員工是飯店的基層員工即一線員工。同志在人民大會堂出席“‘2008’經濟全球化與工會”國際論壇開幕式時發表了講話，其中有這樣一句話：“讓各國廣大勞動者實現體面勞動，是以人為本的要求，是時代精神的體現，也是尊重和保障人權的重要內容?！苯衲臧俣然?00萬美元重獎10名基層員工的新聞就引發了眾多行業對基層員工的激勵進行反思。飯店的五級員工大部分是直接為顧客服務的基層員工，在員工隊伍中占的比例最高，他們與一級員工同等重要。五級員工是服務的主體，飯店整體服務水平的高低與他們的工作有直接的聯系，飯店不應忽視對他們的激勵。目前飯店的五級員工大多比較年輕化，并且趨勢越來越明顯。他們的心智還沒有完全成熟，他們這一代人對未來比較迷茫，不知道自己為什么工作，沒有正確的價值觀和人生觀，具有較強的隨意性。也正因為如此，他們更具有可塑性，有許多人剛剛走出校門步入職場，需要管理者給予更多的耐心引導，幫助他們進行職業生涯規劃。相對于其他級別的員工，他們的薪酬較低，低層次的需要還未得到滿足，薪酬福利是影響他們積極性的關鍵性因素。針對這些特點，對他們的激勵應主要放在物質激勵和職業培訓上。目前北海旅游飯店管理人員的工資在同行中是比較高低，而五級員工的薪酬福利略高于北海市同行的平均水平，作為一個五星級酒店的標準來說還是沒有太高的競爭力，一些四星級酒店開出的薪酬比該飯店的要高。
二、對不同年齡段員工采取不同激勵措施
1.年齡30歲以下的員工。俗稱“85后”和“90后”，他們是五級基層員工的主力軍。這兩代人出生在一個經濟快速發展的年代，大多數來自獨生子女家庭。不少父母為了追求更高的社會地位與財富四處打拼，將孩子交給祖父母或外祖父母撫養，老人對孫輩之愛往往容易陷入溺愛的泥沼，一切以孩子快樂為標準，從不指責孩子的過錯，往往導致這兩代人自私任性、嬌生慣養、生活自理能力差。就算跟父母一起生活的由于是家里唯一的孩子而受到特別優待，許多家長盡量滿足孩子的大量物質需求而忽略了對孩子人生觀和價值觀的教育。他們心理既脆弱又敏感，渴望的是平等、透明的管理制度，命令式、指責式的談話對他們很難起作用，開放、民主的企業文化對他們更有吸引力。“421”模式的家庭成長環境決定了80后和90后希望擁有更多的私人時間和空間，在飯店調研期間很多年輕員工抱怨他們希望能真正實行每天8小時工作制，而飯店安排加班卻是家常便飯，有時一天要工作12個小時，這讓他們無法接受。他們個性張揚，多才多藝，飯店可以為他們提供更多的展示個性與才華的平臺，比如根據員工不同的興趣愛好建設社團，定期組織一些文體娛樂活動向他們提供展示自我的舞臺和機會，以增進員工的身心健康，提高他們的快樂指數，同時又增強了團隊的凝聚力。同時，應注意對他們進行調整心態方面的培訓，幫助他們樹立正確的人生觀和價值觀，注重培養他們的團隊精神
2.年齡30歲至40歲的員工。他們當中有許多是三級或四級員工，是飯店的中層管理者。他們一般受過高等文化教育，語言表達能力突出，思想活躍，創新意識強。他們有些自命不凡，雖然收入不算很高，但想得到尊重和自我實現的愿望特別強烈，需求層次很高。因此對這一類人要偏重于文化或精神方面的激勵。
3.年齡40歲以上的老員工。他們當中有些人已晉升為飯店的高層或中層管理者，還工作在第一線的基層員工已經不多。這部分人雖然學歷不高，但是工作責任心較強。吃苦耐勞，有良好的職業道德以及豐富的工作經驗。他們人到中年還樂意在一線崗位工作，對家庭更富有責任心，他們是飯店難得的忠實員工，對他們要偏重于物質激勵。
綜上所述，飯店管理者應該從職位級別、文化程度以及年齡結構等角度對員工進行結構性分析，為員工量身定做合適的激勵制度，對員工采取個性化的激勵措施，才能提高激勵的效果。
（廖文娟，講師，工商管理碩士。）
參考文獻
[1]田曉華.對飯店核心員工進行的激勵管理[J].飯店現代化，2007（7）
[2]鄭雪艷.中國勞動密集型型企業90后員工激勵研究[碩士論文].武漢科技大學，2010-10-30
【關鍵詞】 現代企業；制度；激勵機制；影響因素
激勵機制是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。
在現代企業制度下，要發揮員工的工作積極性，就是要采取激勵機制，使他們在為企業創造過程中實現自身價值，這樣他們的積極性和創造性會得到更大的發揮和發揚。沒有激勵的作用，員工就會吃大鍋飯混日子，沒有工作動力更沒有工作積極性和創造性，自身價值也不能很好地實現，因此激勵機制的建立會為企業的發展強筋壯骨，使企業保持強勁的發展勢頭。
一、建立現代企業的激勵方式
1、物質激勵
在現代企業建設中，要激發員工的工作積極性，用物質獎勵是最好的辦法和刺激手段。用福利和獎金的形式獎勵那些成績卓越出類拔萃的員工。雖然在信息化發達的今天，人們生活方式方法發生很大的變化，買東西網購，信息交流用微信微博，似乎感覺傳統的物質獎勵已經過時，實際上用物質對員工進行獎勵仍然是最恰當的手段和方式，比如對成績出色的員工獎勵給手機或筆記本電腦，使他們更好地用到工作上，或者用獎金的形式直接匯到他們的工資卡上，激發他們的創造性和積極性，讓員工體會到工作的付出是有回報的，這樣多勞多得的激勵方式是提高員工積極性的最佳途徑。
2、目標激勵
水教授的《管理心理學》認為：“激勵效果的大小，與激發的力量有密切的關系。激發力量=∑目標價值×期望概率。激發對象對目標的價值看得越大，估計實現的概率越高，激發的力量也越大。”“目標價值表示這種需要對某個人來說有多大強度，或者說這一目標在他看來需要到什么程度。不同的目標，對不同的人有不同的價值。期望概率是指達到這一目標的可能性。目標價值再大，如果期望概率很小，使人感到無望，也不可能調動起人的積極性?！?/p>
3、尊重激勵
尊重權是人生存的最基本權利，人沒有高低貴賤之分，在現實社會中人人都是合法的中國公民，人人享有平等的生存權。在現代企業制度下，單位領導和員工只是工作任務工作崗位上有差別，只是分工不同而已，人人都有受尊重的權利，其人格尊嚴是受法律保護的。在企業生產中，不能因為某個員工的業務和技能差，就隨便謾罵，隨便處罰，要給他們學習鍛煉的機會，尤其是剛畢業的年輕學生，他們的生活閱歷和工作經歷都不深，工作出錯是難免的，企業領導要容納他們，只要這個員工的職業道德沒有問題，愛崗敬業，當他們出錯或者工作方式不對時，領導要耐心指導幫助他們，教給他們正確的方式方法，這樣員工的人格受到尊重，他們會感到企業就是第二個家庭，會發自內心地愿意將精力和智慧貢獻給企業。作為領導，不能隨便就說不想干就走人的話，更不能語言傷人，當他們犯了錯給企業造成損失，要想辦法通過巧妙的方式對話員工，只要不是故意地出錯，領導應該包容他們，畢竟作為企業培養起來一個得力的員工是不容易的，是需要金錢、時間和精力的，要給員工一個知錯能改的機會。
4、因崗定人
每個人的愛好，智慧以及工作能力都不盡相同，要發揮各自的優勢，性格外向能說會道的可以安排他們做業務，性格內向仔細認真的可以安排他們做技術，這樣人盡其才，資源能最大化的發揮和配置，人人都有成就感和幸福感，單位的正能量才能得到真正的發揮與輻射。
二、以人為本，實施富有人性化的激勵機制
1、強調以人為本，重視企業內部溝通與協調工作
知識經濟的發展要求企業員工具有靈活性，創造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。
2、慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。
3、堅持公平，確保激勵機制收到實效
員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發員工的工作熱情。
4、針對不同員工，設定目標獎勵
目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高績效。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他們的進步行為。
三、建立多層次激勵機制
在現代企業建設中，我們要因人設崗，因人獎勵。首先，對于不同年齡段的員工采取不同的激勵方式和機制。對于20世紀70年代的人，這代人現在是企業的領導者，相當一批至今仍是業務和技術骨干，公司主要培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。對于20世紀80年代90年代的員工，新一代人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，制定一些新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道，例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。
四、企業家的決策以及行為影響激勵制度的建設
大家都知道，企業家的行為關系到企業的發展和成敗，這是市場經濟下的必然結果。第一，企業家要清正廉明，不能自己是領導就多拿，搞特殊。這樣勢必對員工產生影響，甚至會挫傷他們的工作積極性；第二，要做到公正公平，千萬不能任人唯親，平時要與員工多溝通多了解，對下屬提出的合理意見要積極采納，對他們的貢獻和成績要給予表揚和鼓勵。在企業生產中要以人為本，為員工創造良好的環境，并以身示范，起到表率作用。企業家要贏得員工的尊敬，必須在工作作風，業務技能，管理制度，辦事效率以及職業道德上起到領頭作用，這樣會團結大家的凝聚力。同時，在員工遇到困難時，企業家要與他們溝通交流，多了解他們的困難，對困難的職工要給予必要的物質幫助，使他們感到企業如家的溫暖，從而更好地為單位貢獻成績。總之，以人為本會為企業的發展注入新的活力，也是企業持久發展的法寶。
【參考文獻】
[1] 魯直.人類工效學.1999.1.
關鍵詞：人力資源管理 激勵機制 運用
一、激勵機制的概念與重要性
1.激勵制度的概念。激勵是通過組織的獎懲制度與工作形式，借助信息溝通，從而引導、激發企業員工的行為。通過激勵，能夠以滿足個體需求的情況下，將企業的政策等轉化為員工的內心動力，從而促使員工將個人目標與企業目標相結合。激勵機制是組織中激勵因素與激勵關系的綜合，是一種內在的管理結構、運行發展的總和?，F代化企業人力資源管理的激勵機制，是以制度化為基礎，通過制定合理的用工制度與薪酬結構，調動員工的積極性，使企業充滿活力的制度。
2.激勵制度的重要性。人才是企業不斷發展的動力，企業必須將人力資源當做企業的核心競爭力。而隨著經濟的不斷發展，企業的人力資源管理是企業的核心戰略的重要部分。在已有的研究表明，激勵機制是企業的人力資源管理的動力。在美國學者勞倫斯對員工晉升的研究指出，在企業的組織結構中，企業的員工趨向于晉升到不稱職的位置，因此在企業的人力資源管理中，除了績效管理之外，還需要采用科學的激勵制度。采用科學合理的激勵制度，能夠通過績效評估的不足，從而讓促進企業的創建充滿活力的組織制度。
二、激勵制度主要方式與原則
1.薪酬制度。薪酬制度是企業激勵制度的重要形式，良好的薪酬制度能夠吸引新菜，激勵員工。企業的薪酬制度，主要是根據員工的崗位、知識以及技能多方面的因素決定的，對于維持企業員工的日常生活與積極性有著重要的作用。作為一種重要的激勵制度，薪酬制度與企業的管理效率有著直接的關系。企業的薪酬制度具有以下功能：一是保障功能。薪酬制度中的固定薪酬，能夠使員工的生活得到保障，但是這一部分薪資并不能夠起到激勵的作用。二是激勵功能。薪酬制度中的浮動部分，能夠起到激勵功能，從而對員工的積極性產生直接的影響。合理的薪酬制度，能夠防止不滿情緒，激發員工的創造力與積極性，促進企業發展。
2.考核制度。考核是對組織中人員的能力以及工作成績的評價，是激勵過程的一個重要環節。企業的考核制度，是按照企業的規章制度，從而對企業的員工進行獎懲、培訓、晉級的依據，對于員工具有重要的激勵作用。在企業中構建公平合理的考核制度，能夠提升員工的積極性，從而提升工作表現，促進企業發展。通過將可耦合與獎懲、物資利益結合起來，采用合理的激勵機制，從而使員工將自身的利益與企業的目標相結合，促進員工的競爭意識，提升工作質量與效率。
3.激勵制度原則。企業人力資源管理的激勵制度，需要遵循以下的原則：第一，適度原則。超量激勵與不足量激勵，會使激勵的作用較小，從而造成積極性的嚴重挫傷。第二，公平原則。公平是激勵原則的基礎，只有建成公平的機制，才能夠收到預期效果。第三，目標原則。激勵制度必須在其的戰略基礎上，設定良好的目標，并且該目標需要滿足企業員工的需求，使個人目標與企業目標相結合。第四，物資激勵與精神激勵相結合。物資激勵是采用物資刺激，而精神激勵是使員工感覺滿足，只有將物資激勵與精神激勵相結合，才能夠使激勵達到目標。第五，正激勵與負激勵相結合。正面激勵與負面激勵，能夠使員工保持積極的態度，避免出錯，從而促進企業的發展。
三、人力資源激勵制度的原則與對策研究
1.完善薪酬激勵機制。激勵制度需要保障公平合理，因此企業需要采取不同的評價標準評價人才，從而確定員工的薪酬水平。做好薪酬激勵，能夠極大地促進員工的積極性，在薪酬激勵方面，企業需要做到：第一，合理，使員工付出的勞動能得到相應的薪酬。員工對于薪酬的滿意程度，是決定員工積極性的重要方面，采用動態結構工資模式，能夠促使合理分配，從而形成了能夠調動職工積極性的利益激勵機制。第二，公平。公平是指工資分配公平，采用同工同酬等方式進行工資分配，同等投入獲得同等報酬，從而保障工資分配公平。第三，頻率。頻率是指工資增長和調整的頻率。因為員工的勞動投入變化，使相應的工資分配也隨之相應變動，可以提升員工的競爭意識，從而提升工作效率。
2.建立適時有效的員工激勵機制。員工的需求是復雜的，企業管理者根據員工的不同需要，對其實施不同的激勵組織和控制，或將多個激勵方式聯合運用。采用柔性激勵，根據企業的發展、員工的不同需求進行激勵，有利于吸引、開發和留住人才。管理者若能把握好激勵機制，將會吸引優秀的人才，從而促進企業的發展。
參考文獻
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1電力企業知識管理現狀
從企業層面講，企業在進行知識管理時，對自身知識管理水平現狀缺少明確認知，不清楚組織內部是否已做好準備，或者實施知識管理后，沒有明確的效果評價機制和標準或者是執行了錯誤的評估過程，使得項目流于形式。此外，企業的管理者和員工都對知識管理缺乏深刻的理解，僅僅把知識作為知識管理的研究對象，而忽視了與知識密切相關的企業自身的環境因素在其中發揮的重要作用。從員工層面講，在不同員工的頭腦中存在大量的隱性知識、經驗，沒有得到推廣，一旦員工流動，公司的智力資產就會流失。同時，員工對跨部門的知識交流、共享缺乏足夠的重視，這也從一定程度上反映了知識管理體系的不完善、缺少激勵員工知識共享的制度。
2企業建立知識管理考核和激勵制度的意義
促進企業發展的知識存在于全體員工之中，但如果知識管理缺乏制度，這些知識就是零散的、未共享的、易流失的。因而，知識管理需要制度，制度是知識管理不可缺少的保障。有了制度保障不僅使得知識管理更加規范化，也可以降低企業的知識管理成本，同時減少信息的不確定性和管理的松散性，更好地提升企業管理水平，間接地促進企業價值的增長。鑒于企業知識管理的管理范圍廣、涉及面大，要想真正在企業內部實施知識管理需要企業改良或營造制度環境。在這種環境的存在作為保障的前提下，知識管理才能真正實現“開花結果”。從國外的知識管理實踐中，也可以看到制定恰當的管理制度在企業知識管理實踐中的重要作用。企業內部的管理制度與知識管理的相關內容主要包括，知識管理流程運行制度以及知識管理考核激勵制度。知識管理的考核和激勵制度是相輔相成的。在所有知識管理的相關制度中，恰當的制度考核和激勵機制是至關重要的，可以從側面對組織人員起到激勵作用。
3如何從考核和激勵制度的建設中推動企業知識管理
企業可以從知識管理制度的角度，通過評價自身的知識管理制度狀況，來明確其知識管理的程度，從而恰當把握實施知識管理考核和激勵制度的時機和重點方向，這樣一來，企業從何處著手知識管理實踐就變得具有可操作性。具體而言，包括以下兩個方面的制度建設。
3.1考核制度
知識管理的考核制度是實施知識管理的一個重要的措施，考核制度的實行，能以較為公平的形式進行員工的考核，同時，以量化的形式進行展示知識管理的活動，對激勵機制的實行起到啟動的作用。3.1.1知識管理考核的分類知識管理考核可分為任務型考核、定量考核和定性考核三種模式。任務型考核指的是對各部門所承擔的和知識管理相關的工作任務的成果考核。對于任務型的考核，主要沿用現有的業績考核制度，通過將該項考核列入到部門的年度績效考核指標中去，并分解到個人，同時，分解成不同的績效指標進行考核。定量考核和定性考核都屬于知識貢獻度的考核：定量考核指的是在工作任務之外，對員工日常行為中所體現的知識貢獻度的定量考核，主要通過員工對知識共享活動的參與情況來考核，采用KPI和積分制度共同來進行考核；定性考核指的是對那些難以定量考核的、員工日常行為中所反映的知識貢獻行為的定性評價，通過對部門管理人員的知識貢獻度的行為能力考核指標，對員工的知識貢獻度的行為能力及知識內容質量等方面的考核。3.1.2知識共享考核制度具體實施的兩條路徑對電力企業知識共享的考核制度的具體實施，可以分為兩條路線進行，任務型考核和知識共享的考核。任務型考核中以關鍵指標為主進行考核，KPI能有效反應公司知識管理現狀，并能以量化的形式激勵員工進行知識管理。對于知識共享的定性定量考核主要以積分制度的形式體現。通過積分制度進行知識貢獻的統計，以可量化并直觀的方式進行評價知識共享的數量和質量的評價，鼓勵員工進行知識共享，并注重共享知識的性質與重要性。
3.2激勵制度
知識管理的激勵機制是知識管理實施的另一個重要的措施，與考核制度相輔相成，相互促進，知識管理的激勵機制是考核制度的結果，同時又能促進考核制度的實行，激勵機制能推動知識管理的工作策略實施，激勵員工進行知識共享。3.2.1激勵制度的分類對員工的激勵措施可以從兩個維度開展，即正向—反向激勵維度和物質—精神激勵維度。正向激勵主要指對員工形成獎勵性的激勵，反向激勵是對員工形成懲罰性的激勵；物質激勵指形成的物質獎勵，精神激勵是榮譽精神的激勵。正向激勵和精神激勵相結合主要有成就激勵、能力激勵和榮譽獎勵等措施。成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。根據作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、目標激勵和理想激勵五個方面。能力激勵是指員工為了讓自己將來工作得更好，每個人都有發展自己能力的需求。我們可以通過培訓激勵，培訓激勵對青年人尤為有效。通過培訓，可以提高員工實現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。榮譽激勵是指對于積極參與到知識共享工作中的員工，達到一定量的時候，可獲得相應的榮譽。反向激勵和物質激勵相結合形成了罰錢、扣減獎金等措施，通過實質性的懲罰，使懲罰有形化，通過實質性的措施使知識共享活動能有序進行。反向激勵和精神激勵相結合，形成懲罰告示、警告通報等措施，能有效地使員工重視知識管理工作。正向激勵和反向激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人。而且會間接地影響周圍其他人。在實際的激勵機制設計中，應以正向激勵為主，反向激勵為輔，共同促進員工進行知識共享。物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。物質與精神激勵并重的方式進行設計知識共享的人力資源策略，能提供員工進行知識共享的積極性。3.2.2知識管理激勵制度設計與實施的三個步驟為促進知識在個體、團隊、組織層面的共享，制定企業的人力資源管理應采取的激勵策略，包括如何建立一個重疊的組織結構、知識型員工的甄選、員工知識共享的引導、知識績效測評體系建立以及評定員工申報的知識共享成果的方法等。對于知識管理的激勵制度的設計與實施，具體可以分為以下三個步驟：首先，對公司現有的關于知識共享的激勵機制分析；其次，對知識共享激勵原則進行設計，包括符合公司戰略原則、主動共享原則等；最后，結合現有激勵制度和激勵原則設計出知識型員工的激勵策略。
3.3考核制度與激勵機制相結合的兩大具體實施策略
電力企業知識共享激勵機制的具體實施，結合公司現有激勵環境，可設計以下激勵策略：對于任務型考核主要采取關鍵指標的考核方式，給予考核性激勵措施；對于知識貢獻的考核主要采取積分制度進行體現，給予獎勵性激勵措施。具體可以分為以下兩條路線進行(見圖1)。在任務型考核路線中，主要由任務型考核和任務型獎勵兩個部分組成。將考核結果納入年度績效考核指標，將與業務運作過程中相關的知識表現考核結果計入年度績效考核指標，成為員工績效的一部分，影響員工日后的職業生涯發展，這樣對員工也是一種激勵。對于任務型考核可以分正反兩面進行獎勵，通過明確企業內各崗位員工的知識管理的具體要求，對員工進行知識管理完成情況的定期考核，激勵先進、懲罰落后，促進員工觀念和行為的轉變，建立相應提升員工知識水平的機制。正向激勵的措施可以集中在對員工的獎勵型措施上，通過完成年度指標程度進行相應的激勵措施制定。反向激勵的措施主要有警告燈措施，如，在業務流程工作中，出現沒有按規定進行文檔歸集和記錄前3次，或在知識性考核中未首次達標者，給予適當的口頭性的提示和書面性的通知；超過3次未按規定進行知識歸集及二次知識考核未達標者，給予黃牌警告，以此類推。在知識共享的考核路線中，主要由知識共享的積分制度和獎勵型激勵兩個部分組成。將知識共享的定性考核和定量考核納入知識共享的積分制度中進行體現，根據積分對員工進行獎勵型激勵，有利于知識共享的發展。經過員工每年的知識共享積分統計，對積極參與知識共享的員工進行獎勵型激勵，可分為部門獎勵和個人獎勵兩方面。對公司不同層次的群體制定相應的知識貢獻積分統計并獎勵，如各專業部門一年完成1000個積分，部門可以獎勵部門費用30元等激勵；對知識貢獻突出表現的個人，可以注重精神獎勵，進行“知識之星”稱號獎勵，鼓勵優秀個人成為企業內訓師進行內訓課程開發，適當獎勵獎金等方式進行知識共享激勵。
4結語
關鍵詞：企業 人力資源管理 激勵制度 運用 研究
隨著時代的發展與社會的進步，人們對激勵制度在企業人力資源管理中的運用的關注度變得越來越高。激勵制度在提升員工工作積極性與增強企業市場競爭力等方面起著至關重要的作用。但在現實的運用過程中，存在著一些問題。本文將從其存在問題的角度出發，對激勵制度在企業人力資源管理中的有效運用進行研究。
一、關于激勵制度的概述
所謂激勵制度，就是指企業的管理者根據企業文化環境、價值取向以及法律法規等多項內容的變化，對企業員工的行為從精神與物質等方面進行激勵的一種方式。其內容包括精神激勵、工作激勵、榮譽激勵、薪酬激勵等。
而當前激勵制度在企業發展中的應用主要包括以下八種形式：一是信任激勵；二是物質激勵；三是行為激勵、四是競爭激勵；五是獎罰激勵；六是目標激勵；七是危機激勵；八是情感激勵等。
二、針對激勵制度在企業人力資源管理中運用存在問題的研究
（一）問題之一——激勵制度缺乏相應的針對性
激勵制度在企業人力資源管理中的運用缺乏相應的針對性的主要表現是：很多企業在制定激勵機制的時候，沒有深入基層進行實地調研與系統分析。同時也沒有根據企業自身的發展特點來制定激勵制度，這在很大程度上導致企業的激勵制度缺乏針對性，不僅浪費時間與金錢，而且不利于員工的穩定。
（二）問題之二——缺乏對激勵制度的正確理解
企業缺乏對激勵制度的正確理解的主要表現是：很多企業的管理者對激勵制度缺乏正確的理解，只是單純地認為所謂激勵制度就是用金錢獎勵員工。這種錯誤的觀念在很大程度上導致員工只看重物質獎勵，忽視自身綜合素質的培養。同時也不利于企業的管理者與員工之間關系的和諧發展。另外很多企業在執行激勵制度的時候，隨意性強，經常失信于員工，這種現象極易導致員工工作積極性的降低，甚至是優秀人才的流逝。
（三）問題之三——企業缺乏有效的人才選用機制
企業缺乏有效的人才選用機制的主要表現是：很多企業在招聘、選拔以及任用人才的過程中，多是企業的管理者決定，過分地依賴家族式的管理模式，造成了人力資源的浪費。其中比較突出的表現是：優秀人才的來源較單一，激勵制度的思路相對狹窄；很多企業的家族成員掌握企業中較為重要的職位，排擠外來員工，使得很多外來工作人員缺少對企業的歸屬感與認同感。再加上很多企業的人才輸入渠道相對狹窄，外部優秀人才進入企業的機會較少。
三、針對激勵制度在企業人力資源管理中的有效運用的研究
（一）措施之一——健全企業的薪酬激勵制度
要健全企業的薪酬激勵制度，首先要堅持以人為本的原則，充分體現出薪酬發放的合理、公正與公平；其次是要將薪酬與員工的工作績效有機結合，使得員工的付出能夠得到相應的回報，從而形成有助于調動員工工作積極性的薪酬激勵制度；三是要將員工的晉升與級別的調整和薪酬相結合，從而在最大程度上激發員工積極工作的熱情。
（二）措施之二——完善企業的員工激勵制度
要完善企業的員工激勵制度：首先，企業管理者要從員工的思想方面，根據不同員工的不同生活與感情需求，對其制定并實施不同的激勵制度；其次，企業管理者要在企業發展的過程中，充分運用柔性管理與激勵機制等方式，吸引并留住優秀的人才，同時要根據周期環境的變化迅速調整激勵制度的實施策略。
（三）措施之三——注重企業員工的精神需求
要關注企業員工的精神需求，首先要在企業發展的過程中建立感情激勵制度或者榜樣激勵制度，由企業的高層管理者率先示范；其次是要在企業的發展過程中建立目標激勵制度，讓企業員工參與到企業發展目標的制定活動中，廣泛聽取員工的意見與建議。
（四）措施之四——加大對人力資本的開發與投入力度
要加大對人力資本的開發與投入力度：首先，企業要定期或者不定期對企業內部的員工進行專業知識的培訓工作，以求在潛移默化中提升員工對企業的認同感以及自身的綜合素質；其次，企業要根據平時的績效考核成效，監理特殊貢獻記錄或者日常工作貢獻記錄，從中選擇需要培訓的人才加以培訓，給與其晉升的機會；第三，企業要利用先進的管理體系與技術措施，節約企業的搜尋成本。
四、結語
激勵制度作為企業管理的中心內容，是提升企業市場競爭力與企業員工綜合素質的有效手段，對企業的健康長遠具有重要的推動作用。但在現實的生產生活中，激勵制度在企業人力資源管理中的運用存在著一些新問題與矛盾，嚴重影響著企業的正常發展。因此，在新形勢下，加快對企業人力資源及管理中激勵制度的運用的研究，是當前擺在人們面前的一項重大而又緊迫的任務。
參考文獻：
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目前，我國大多數現代酒店薪酬管理的員工激勵機制存在問題，具體體現在四個方面：一是酒店決策層及員工的薪酬激勵觀念落后。酒店決策人員通常只重視酒店營業利潤的增加，他們認為完善員工薪酬待遇制度等會加大酒店的投入，提高酒店的運營成本，使利潤大大降低；酒店員工大多數學歷水平較低，尤其是基層員工，雖然他們渴望得到酒店的激勵，但不具備應有的主動性，依舊傳統地認為自己能定期拿到工資就很滿足了，對薪酬激勵觀念沒有清晰的認識。二是酒店對薪酬管理激勵方案的評價不到位，宣傳力度較小。酒店制定好薪酬管理激勵方案之后就急于將其投入使用，追求短期效果，導致員工并不了解酒店推行薪酬管理激勵方案的真實意圖，認為跟自己沒有多大關系。于是酒店薪酬管理激勵方案在實施過程中就無法得到廣大員工的配合、支持，對員工的激勵作用得不到發揮。三是酒店文化建設力度不夠，對員工沒有形成凝聚力、向心力，導致薪酬管理激勵方案的實施缺乏保障。四是酒店的員工激勵制度不健全，沒有建立實施薪酬管理激勵方案的配套措施，在員工之間沒有形成激勵效應。
二、促進酒店薪酬管理對員工發揮激勵作用的策略
1.現代酒店決策層及員工都要轉變激勵觀念
首先是酒店決策層要及時更新激勵觀念。只有酒店的決策層及時將激勵觀念更新，才能確保酒店內部順利開展員工激勵工作。國內一些大型酒店目前并不重視對員工實施激勵管理，采取的激勵手段單一、落后，這跟酒店決策層落后的激勵無用論觀念有直接的關聯性。所以酒店要想通過薪酬管理激勵員工，就必須立即促使決策層更新激勵觀念，制定新的薪酬管理方案，凸顯對員工的激勵，讓決策層認識到激勵員工的重要性。總之，酒店的決策層必須從根本上轉變對員工激勵的傳統看法，在日常運營過程中樹立起員工是酒店取得財務成效的重要資源的理念，秉持以人為本的管理思想，使薪酬激勵管理在實踐中獲得支持。其次，酒店決策層應積極引導員工正確樹立激勵觀念。在大多數酒店現有的員工薪酬管理激勵方案中，員工不僅是激勵對象，同時也是激勵主體，所以薪酬管理激勵方案的制定、實施均離不開員工的大力支持。但是，酒店決策層所制定的薪酬管理激勵方案要想跟酒店的實際情況相符，就必須鼓勵廣大酒店員工將自己的激勵需求表達出來，只有得到員工的配合、參與，薪酬管理激勵方案才能順利實施，否則，即便酒店決策層制定了新的薪酬管理制度來激勵員工，也無法取得預期效果，浪費酒店的財力資源、人力資源。因此，酒店要加強決策層跟廣大員工之間的交流，搭建多元化溝通平臺，將員工提出的合理激勵需求采納進薪酬管理方案，確保薪酬管理能充分發揮出激勵作用，提高酒店運營效率。
2.酒店要做好薪酬管理激勵方案評價及宣傳工作
首先酒店要做好對薪酬管理激勵方案的評價工作。一套好的、行之有效的員工薪酬管理激勵方案跟員工獲得自身利益密切相關，而酒店員工薪酬管理激勵方案的制定是一項十分復雜的工程，涉及到酒店人力資源管理的多個方面，主要包括薪酬待遇、績效考核、培訓、職業發展，幾乎將當下酒店員工最需要、最關心的部分都涵蓋了，其中最直接對員工產生激勵作用的就是薪酬待遇。因此，酒店制定的員工薪酬管理激勵方案在實施前必須要經過嚴格的審核，并給出客觀評價，確保方案合理、科學、可行。其次是現代酒店要做好對員工薪酬管理激勵方案的宣傳工作。很多時候，酒店制定的激勵方案并不被內部員工所熟悉，尤其是酒店的基層員工，他們只知道自己的薪酬是多少，并不知道薪酬的具體構成，對酒店現行的薪酬管理激勵制度知之甚少。在他們眼里，激勵就是現金獎勵。因此，酒店務必要持續加大對員工薪酬管理激勵方案的宣傳力度，提高員工對新的激勵制度的知曉率。如酒店相關部門可組織開展宣傳活動，向廣大的酒店員工灌輸激勵理念，并告知制定員工薪酬管理激勵方案的目的及重要作用，為薪酬管理激勵作用的發揮打下基礎。
3.酒店要加強建設自身文化，營造文化氛圍
一個現代酒店在長期的經營過程中會形成一種文化，這種文化得到酒店全體員工的認同、尊重，它主要包括現代酒店的核心價值觀、經營理念以及酒店的管理風格等。在酒店內部加強建設企業文化為員工薪酬管理激勵方案的實施提供環境保障，對員工有顯著的規范、凝聚及引導作用，有效促使酒店薪酬管理發揮對員工的激勵作用。酒店在企業文化建設的過程要遵循以下兩個原則：一是酒店文化的建設應體現顧客至上的經營服務理念。顧客的選擇將直接決定酒店的生存保障及利潤來源，顧客對每一個酒店都是最重要的。所以酒店在建設自己的企業文化時首先要將顧客滿意度的提高放在首要位置，提高酒店及員工的服務品質。二是酒店的企業文化建設應遵循以員工為本的管理理念。酒店管理應以員工為本，員工是酒店不可或缺的有生力量，酒店在企業文化建設過程中務必重視保障員工的利益，確保員工的合理需求得到滿足，從而有效調動員工的積極性，促使員工為顧客提供健康、優質的服務。
4.加強完善實施薪酬管理激勵方案的相關配套制度
酒店薪酬管理方案激勵作用的發揮離不開方案的順利實施，而方案的順利實施離不開相關配套制度的保障、支持，一套新的方案要想在實施之前應深入人心。所以，酒店應努力將員工薪酬管理激勵方案制度化，促使在酒店廣大員工之間形成平穩的激勵文化，從而使激勵方案的順利實施得到制度保障。同時，制度化的條款還會為酒店執行員工激勵方案提供政策依據，從而在酒店內部形成制度約束。如將酒店員工績效考核措施制度化，將考核結果跟員工的薪酬待遇掛鉤，進一步明確員工考核的指標、內容、方法，確保員工績效考核公開、公平、公正，為薪酬管理制度的順利實施提供條件。
三、結語
知識型員工是現代企業的重要支柱，知識型員工為企業所帶來的并不是單純的產品生產技術和生產工藝，而是企業的經營思想和經營創意。隨著知識經濟時代的到來，企業在面對激烈的市場競爭過程中，必須要重視對知識型人才的引入，為企業注入新鮮的思想，為企業帶來更具競爭力的發展動力。由于知識型員工存在一定的特殊性，知識型員工的管理也存在一定的難點，對于企業人力資源管理部門來說，必須要充分了解知識型員工，明確知識型員工在企業中的地位和價值，在深入分析和評估的基礎上，制定全面而有效的激勵政策和制度，這樣才能更好地調動知識型員工的工作積極性，吸引更多具備優秀創意的人員參與到企業正常經營過程當中，促進企業的持續快速發展。
一、知識型員工概念及特點
知識型員工概念。知識型員工的概念，最早于上世紀50年美國學者彼得?德魯克提出，在他的研究著作當中認為知識型員工是指掌握和運用符號和概念，利用知識或者信息工作的人。彼得?德魯克指出知識型員工和傳統的企業員工有著一定的區別，知識型員工所生產的并非是簡單的物質產品，知識和思想才是知識型員工的重要產品。在錯綜復雜的市場環境，企業如果想要謀求一定的市場空間，不僅需要注重企業產品，更需要關注與企業的經營戰略和經營方針，而這些因素都需要圍繞著知識進行創造，企業需要一群具有創新性、自主性和個性化的員工，依靠精明的頭腦和創新能力為企業不斷地完善經營策略和經營方法，以提升企業的市場競爭力，降低企業的經營風險。知識型員工，就是為企業提供創造性知識和資源的群體，知識型員工對于現代企業而言彌足珍貴。
在現代企業中，知識型人員往往滲透到了各個崗位中，如管理層、技術人員和技術人員等等，這些知識型員工掌握著豐富的專業知識，同時對其靈活的應用，在實踐和研究中不斷地尋求企業的創新點和創新思維，利用想法來帶動企業經濟效益的提升。
知識型員工的特點。知識型員工和非知識型員工相比，知識型員工無論是在個人素質、價值觀念還是工作性質上都有著諸多的特殊性，這是知識型員工工作能力的重要保證，同時也是造成知識型員工管理困難的重要原因。
首先，知識型員工具有較強的自主性。所謂自主性，即行為主體按照自己的意愿開展某項工作，主動性較為明顯。知識型員工就是這樣的一個特殊群體，知識型員工富有充足的活力，知識型員工更樂于主動從事工作，而并不是強迫性的。知識型員工不喜歡壓抑的工作環境，也不愿意受制于物，他們在工作中更多的是自我引導，在相對自由和自主的工作環境中，知識型員工的工作效率將更能夠得到保障。
知識型員工具有良好的創新性。創新性，是知識型員工所必須要具備的，創新性也是知識型員工的突出特點。知識型員工是為企業輸送創新性思想的人員，包括生產工藝、生產技術、產品特性還是經營策略，知識型員工都會按照預定的方向進行系統性的創新和設計，充分地發揮個人才能，提升企業的生產水平和經濟效益。在多數人員眼中，知識型員工更像是企業的腦細胞，知識型員工利用思想和創意來推動著企業技術和工藝的不斷創新，使企業產品和服務能夠更好地滿足客戶需求，滿足市場的需要。
知識型員工具有強烈的自我價值意識。對于一名優秀的知識型員工來說，實現自我價值是他們所追求的最終目標，無論知識型員工身在何處，技術部、市場部、管理層還是其他企業崗位和部門，知識型員工希望的是能夠充分地發揮自身的能力，得到企業和他人的認可，并最終實現自身價值。知識型員工和非知識型員工相比，知識型員工的精力更加旺盛，知識型員工更熱衷于對新鮮事物的嘗試和挑戰，不斷的尋求機會，并利用機會來展示個人能力。
知識型員工具有較高的流動性。隨著社會的不斷發展，行業競爭日漸激烈，面對復雜的市場環境，企業需要且依賴于知識型員工，借助知識型員工才能夠更好地針對市場擬定經營戰略，優化企業生產流程和生產工藝，促進企業市場競爭力的快速攀升。正因如此，使得知識型員工的需求量較大，企業對知識型員工的爭奪也愈演愈烈。而對于知識型員工來說，他們所看重的并不是企業規模和企業實力，知識型員工更加強調自我價值的體現，知識型員工也希望擁有一定的職業選擇權。因此，使得知識型員工的流動性較強，知識型員工對企業的忠誠度往往所有不足。
此外，知識型員工的工作成果評估上存在較大的掌握。知識型員工和非知識型員工相比，知識型員工的工作績效是很難進行量化的。如車間的技術人員，在工作成果的評估上，能夠直接以生產數量和件數進行衡量。而知識型員工則是依靠思想和創意來進行“工作”的，知識型員工的方案和技術成果往往具有一定的潛在價值，但是往往并不能立竿見影，因此使得人力資源部門在工作評估上往往無法準確衡量，員工的激勵手段和薪酬待遇也很難予以準確的定義。
二、知識型員工常見的激勵問題
薪資待遇不合理。由于知識型員工的工作成果量化和評估上存在較大的困難，因此知識型員工的薪資待遇難以準確把控。同時，目前許多現代企業認為，知識型員工并不能夠立刻為企業帶來足夠的經濟效益，知識型員工的工作成果缺乏一定的實體性。在這樣的思想和觀念的影響下，企業知識型員工的待遇一般是較低的，并且不具備良好的吸引力。在許多企業當中，知識型員工的薪酬是固定的，知識型員工薪水中不包含浮動薪酬，這就導致了企業中知識型員工與非知識型員工薪酬差距不斷拉大，如營銷人員、生產人員等等，最終影響到知識型員工的工作情緒，甚至成為導致知識型員工流失的重要原因。
晉升空間有限。知識型員工的晉升空間較為有限，而晉升也是員工激勵制度的重要組成部分。晉升空間對于企業員工來說是非常重要的，許多人員在入職之前，都會關注晉升空間問題，如果企業無法給予較為可觀的晉升空間，企業也因此不被人們所看好。知識型員工具有較高的自主性，渴望實現自我的人生價值，完成自我的生涯規劃，其中職務的晉升更是在知識型員工的規劃當中。但是，相對于其他人員來說，由于知識型員工的工作性質問題，知識型員工的晉升非常困難，知識型員工的職業通道非常狹窄。比如生產人員、技術人員和營銷人員，工作能力能夠較為清楚的識別，人員的晉升速度較為可觀，能夠在較短的時間內進入管理層。而知識型員工由于工作成果難以量化，知識型員工的企業定位不合理，導致知識型員工難以在企業中獲得“出頭之日”。
激勵制度比較滯后。激勵制度是提升企業員工工作積極性的重要手段，現代企業激勵制度應該是多樣化的，能夠針對不同崗位、不同類型的員工采取差異化的激勵制度，使員工滿意度得到顯著的提升，從而最大化地發揮員工的個人能力?？陀^的說，雖然近年來隨著經濟全球化趨勢的深入，國內企業逐漸意識到激勵制度對企業發展的重要性，并且加強了對員工激勵制度的豐富和優化，以達到提升員工工作績效的目的。但是，在知識型員工激勵制度的設計和應用上，卻存在較多的問題和不足，激勵制度的滯后，導致了知識型員工普遍存在一定的看法和成見，知識型員工的工作積極性無法有效調動。知識型員工個人素質、工作性質以及性格上都與非知識型員工存在較大的差異，知識型員工的激勵制度應該更加人性化和個性化，這樣才能夠體現企業對知識型員工的關注和重視，使知識型員工的執行力能夠顯著的提升。
三、知識型員工激勵問題的主要成因
認識不到位。認識上的不到位，是知識型員工激勵問題的主要原因。在多數企業管理者眼中，企業員工的激勵制度應具備普遍適用性，企業激勵制度能夠對任何員工起到作用，而沒有專門的針對于知識型員工制定激勵制度。然而知識型員工和其他員工之間是存在一定的差異的，知識型員工在性格特點、工作性質等方面都有所差別，普遍的員工激勵制度無法對應知識型員工發揮作用，從而導致知識型員工不滿情緒的生成。同時，雖然目前多數企業逐漸重視和關注激勵制度的建立，嘗試應用激勵制度來調動員工積極性，但是這些激勵制度中多是借鑒其他企業成功經驗，或者直接照搬過來的，不但存在一定的不適應性，還會加劇企業的管理風險，給企業帶來較大的激勵障礙。
激勵盲目性強。激勵制度對于企業來說非常重要，激勵制度能夠有效的提升員工工作積極性和工作熱情，以最大化地發揮員工的工作能力。特別是對于知識型員工而言，員工的自我表現欲望強烈，員工渴望一種良好的激勵制度來凸顯個人價值，受到企業的認可和關注。然而，目前國內企業在激勵制度的應用和實踐過程中，過于看中國外企業激勵制度和激勵模式，盲目跟風，照搬套用，自我創新性意識較差，而沒有從企業的實際管理現狀出發，最終使得激勵制度無法適應企業的經營狀態，造成企業負擔的加重。同時，部分員工自身素質問題，往往投機取巧謀取私利，這不但侵害了企業的權利，更使得管理者對于員工激勵制度的看法發生了一定的轉變。
四、知識型員工激勵制度優化建議
（一）科學的薪酬結構
首先，企業必須要對知識型員工的薪酬結構予以調整，提升知識型員工的薪資滿意度，進而提升企業對知識型員工的吸引力。知識型員工薪酬結構優化的前提，是知識型員工績效量化指標的制定。知識型員工的考核應該和非知識型員工考核方式相區別。知識型員工考核首先應該圍繞著員工的核心素質開展，其次考核和評價知識型員工的工作內容和達成情況。知識型員工所具備的是思想和創意，知識型員工的素質是非常重要的。知識型員工必須要具有良好的創新意識和豐富的專業知識，而這必須要作為員工績效考核的重中之重。
知識型員工的薪酬結構應該具有一定的彈性，知識型員工的基礎薪資應該較其他類型員工要高，這樣能夠保證知識型員工的基本需求。其次，知識型員工同樣要有績效工資，其中包括知識型員工建議和創意的實用度，以及計劃和方案實施的效果等等，這些都應該納入到員工的薪酬計劃當中。鑒于知識型員工所指定的方案和計劃無法立竿見影，不能夠在短期內看到效果。因此可以將知識型員工績效薪酬納入到員工年度績效薪酬當中，以實現對知識型員工薪酬待遇的有效規范。
（二）適度的晉升空間
和非知識型員工相比，知識型員工更加需要良好的晉升空間，以體現員工的個人價值，滿足員工的個人需求。知識型員工具有更強的思維能力和邏輯能力，雖然在技術方面和實踐方面與其他員工存在一定的差距，但是知識型員工將更加懂得如何實施管理，如何調動部門員工的工作積極性。對于每一位知識型員工，企業在其入職之前必須要了解員工的生涯規劃，并且尊重員工的生涯規劃，按照員工的具體規劃進行定向性的關注和培養，對于表現突出，個人素質優秀的知識型員工，企業必須要給予良好的晉升空間，這不但利于員工工作積極性的提升，更能夠提高知識型員工對企業的忠誠度和滿意度。
此外，企業需要加強對知識型員工的培訓，制定全面的培訓計劃，幫助知識型員工更多的了解相關知識和技巧，以提升知識型員工的綜合能力。對于知識型員工來說，良好的培訓制度是必不可少的。知識經濟的到來的，使得人們對知識和需求越來越強烈。特別是對于知識型員工，他們需要不斷的汲取豐富的知識予以強化自己，以適應多變的市場環境，為企業貢獻更大的力量。企業在開展知識型員工培訓的過程中，首先應該細化培訓計劃，增加培訓頻率，在企業承受范圍之內邀請國內知名的專家和學者開展講座和交流活動，使知識型員工能夠掌握最前沿的資訊和知識，并能夠加以靈活的運用，進而激發企業的發展潛力。
創新的激勵方法。知識型員工激勵制度中，應該適當的引入良好的激勵方法，使知識型員工更加認同企業，降低知識型員工的流動性。目前，股票期權激勵是一種較為實用的激勵方法，特別是對于知識型員工來說，企業給予適當的股票期權，將知識型員工的個人發展與企業發展相掛鉤，將能夠更好的調動員工的工作熱情和工作積極性，為企業的發展帶來更加充足的動力。此外，知識型員工的激勵制度中應該適當應用一定的情感激勵方法，使員工企業歸屬感不斷提升。情感激勵對于企業任何員工而言都有作用，企業不應該單純地將企業與員工之間的關系看做雇傭關系，而是當做一種合作關系，企業給予員工薪酬的同時，員工也為企業創造著價值。企業需要在日常經營過程中給予員工一定的關心和呵護，使雙方能夠建立起良好的信任和理解，這對于企業發展來說是十分必要的。
一、激勵制度與電力系統的人力資源管理
1.激勵制度的基本內涵與重要性
“激勵”在本質上并不是企業或員工本身自發產生的。相反，激勵的產生是借助必要的激勵員工進取心和積極性的方法、理念、制度體系度等具體客觀的事物逐漸形成的。所謂的“激勵制度”是企業借助相關物質、精神獎勵等方式激發、引導、規劃組織成員的行為，提升員工工作效率的一種人力資源開發的手段。
企業的員工是目前企業發展中人力資源的核心，也是一個企業核心競爭力的核心。所以，對于企業來說，能否激發員工積極性對于企業成功與否起著非常重要的作用。換句話說，一個企業擁有科學有效的激勵制度，不僅能夠促使員工提高工作效率，還能完善企業的管理制度，提高企業的效率效益。
2.電力系統人力資源管理的特殊性與激勵制度
電力系統在人力資源管理的對象、規模以及工作周期等方面存在明顯的特殊性，更加重視整體的激勵作用、個體的差異性，以及對工作素養與技術的提高等。因此，激勵制度對于電力系統的人力資源管理而言，既能借助制度建設的外在普遍性約束，對電力系統員工形成較為普遍的激勵，同時也能夠借助激勵制度在具體實踐方式上的多元性來保證其作用發揮的針對性和對個體差異的考量。
從當今企業制度體系的組成看，激勵機制因強大的影響力和對員工積極性的有效促進作用而被廣為認可接受，對于正處在由傳統向現代蛻變階段的電力系統而言，激勵機制對于其人力資源管理工作而言，意義與價值不可小覷。
二、電力系統實施激勵制度的意義
我國經濟正處于高速發展階段，企業競爭已經不僅僅是資源競爭，更是人才的競爭。在電力體制改革后，電力系統內部發生了巨大的變化，企業員工的工作質量和效率往往決定著企業未來的走勢。但電力系統固有的選人用人模式明顯滯后，己不能滿足人才管理的需求，如何最大化發揮員工效用成為制約電力企業發展的重要因素。
電力企業屬于知識密集型企業，基層知識型員工作為實現經營戰略與目標的主力軍，對企業的發展起著至關重要的作用。為了充分發揮基層員工的積極性，結合電力企業實際建立有效完備的激勵機制來發現、培養、留住人才和提高企業績效對處于改革后的電力系統具有十分重要的現實意義。
激勵制度是現代化人力資源管理的核心之一，也是精髓。激勵制度的核心就在于，使員工樂于為企業奉獻。對電力系統來說，建立起一套科學、完善、行之有效的人力資源激勵制度，這對于加速電力系統改革、增強電力企業的競爭力繼而實現國民經濟的發展具有非常重要的意義。
三、電力系統實施激勵制度時存在的問題
1.績效工資考核體系欠缺
一為考核指標設置不合理。首先，評價指標體系設置缺乏民主，任意性大。大多數考核指標是上層管理者根據自身對企業的了解主觀設置，未能了解員工的工作情況、意見，設置過程也未讓員工參與決策。其次，考核指標重主觀評判、輕量化評定。電力系統的考核指標設置缺乏定量的硬性標準，沒有科學的數值參考，主觀性大，有失公正，易產生尋租現象。二為考核過程操作主觀化、形式化。在評定過程中容易加入人為的因素，結果主觀化，加之領導對考核重視度低，以及人情世故、考核過程不規范等情況的發生，考核并不能真實反映企業員工的努力程度和工作業績，考核流于形式。
2.未能形成企業激勵文化氛圍
管理者對競爭激勵的企業文化認識較淺，缺乏科學完整的核心價值觀。由于自身的文化素養、傳統經濟體制的原因，很多電力企業的管理者認為關于激勵氛圍建設的企業文化是為政治思想工作服務的，把這種企業文化建設當成了取得利潤的一種方法，利潤為上的思想在員工中流傳，使得極具功利主義，沒有意識到企業激勵文化和員工生產力之間的關系并加以合理運用指導企業的發展。另外，有的電力企業激勵文化宣傳、貫徹不到位，有的企業激勵文化建設不持久，甚至沒有讓全體員工參與，只是簡單進行了宣傳僅局限在思想層面未能真正落實實踐。這樣的激勵文化往往不能使員工形成強烈的認同感，所以激勵效果并不明顯。
3.晉升激勵體制不健全
第一，部分電力企業的晉升通道狹窄。部分企業重要管理崗位的競聘大多是由上級領導任命，并非通過企業內部的競爭選拔出的優秀人才，競爭性低，員工晉升渠道受阻。第二，管理崗位退出機制不完善。由于電力系統經營者考核評價體系不科學，而企業管理崗位需求具有剛性，即成功晉升領導崗位后再退下并不容易，會發生員工一旦晉升，工作沒有以前努力，加之沒有相關評定考核機制制約，在位者的工作激情大打折扣的現象。再者管理崗位的剛性需求導致下層員工晉升艱難，長此以往會挫傷員工的積極性，失去奮斗的動力。第三，晉升標準不科學。部分電力企業的晉升注重資歷和與領導層的親疏關系，而非工作業績，公平公正難以保障。優秀的年輕人晉升難，易流失，導致企業發展后勁不足，不利于企業核心競爭力的形成。
四、電力企業激勵制度難以實施的原因
1.壟斷競爭造成激勵意識缺乏
電力企業在一定程度上歸為國有企業，長期處于賣方市場的經濟環境中，壟斷競爭的優勢影響了企業在激勵制度意識上的匱乏，電力系統的管理和經營者形成了養尊處優、安于現狀的心理，缺乏憂患和競爭意識，對于生產能力的提高重視度低。
2.激勵制度推行內部受阻
激勵制度的推行必然涉及利益的分配和權力的過渡與交接。薪酬制度是人力資源管理激勵制度的核心，激勵制度推行要求進行基于能力與業績掛鉤的薪酬制度改革，必然會觸動電力系統中部分生產積極性低但渴望高分配的員工的直接利益，導致利益的分配的“不公”，引發員工反對激勵體制的推行，給制度的推行設置重重障礙。大部分的電力企業為的國有企業，受固有國有企業分配制度吃“大鍋飯”的影響，激勵制度推行阻力較大，導致長期激勵不足。
3.現代管理理念與方法的運用滯后
電力企業為知識和技術密集型企業，生產技術和管理知識的及時更新，對電力系統內部管理和技術人才的激勵尤為關鍵，電力企業存在知識型員工管理的問題。但目前大部分的電力企業缺乏現代管理理念，現代管理方法與技術落后，企業內部對員工的激勵不夠重視，對激勵改革或激勵問題認識片面，產生建立企業激勵機制成為一句空話，流于形式的現象，或建立的激勵機制片面，單純強調物質激勵或者精神激勵，缺乏對企業員工需求的正確把握和認識的現象。
4.電力企業傳統體制慣性大
部分國有電力企業“官本位”思想根深蒂固，受這種觀念的影響嚴重。在電力系統內部，往往是論資排輩，忽視學歷知識，一些擁有較高工作能力的年輕人也只能在基層工作；在薪酬方面，忽視個人貢獻，按勞分配貫徹落實不到位，崗位級別和資歷成為薪金分配的主要依據，這便產生了一些高素質員工收入低于普通員工的情形，薪金的激勵作用大打折扣。盡管為適應市場經濟發展，提出了多勞多得的思想和制度，但是在傳統機制下，論資排輩仍在深深地影響著電力企業的實踐。
5.內部溝通不暢，缺乏對員工需求的了解
部分電力系統管理者在設計激勵體制時，缺乏與員工的有效溝通，未能充分考慮員工的個體差異，把握員工的不同需求，導致對員工的激勵針對性較差，甚至有些盲目。事實上，在電力系統中，依據馬斯洛的需求層次理論，幾乎所有員工的低級需求都得到了滿足，企業在對員工進行激勵時，應更多關注員工的高級需求。對所有員工采用同樣的激勵手段和激勵標準，往往適得其反。
五、激勵制度在電力系統中應用建議
1.建立合理科學的薪酬待遇
以公平公正透明為原則，按照電力系統中不同崗位的性質、工作量等制定不同的發放標準，把按勞分配的原則貫徹落實。實行績效與薪酬掛鉤的分配制度，對表現優異的員工進行獎勵，可按貢獻分配，多勞多得，以此來提高員工的工作積極性。也可根據崗位制定相應的績效標準，最大化的體現公平性，防止因為薪酬不均而導致消極怠工的現象。也可實行差別薪酬，通過不同的崗位或同一崗位的薪酬之間的差別來達到內部競爭和激勵的效果。在施行的過程中，注意正式員工與正式員工、正式員工與非正式員之間的薪酬差別，同時非正式員工或正式員工的不同素質水平、不同工作業績也應在薪酬差別中有直接的體現。
2.完善績效管理體系
績效考核是人力管理中一項重要評判舉措，考核需要全面、具體。考核指標的制訂也需具有科學性，使結果能夠真正反映客觀現實，考核結果的客觀性能夠決定考核的價值。把考核結果與員工發展掛鉤，進行激勵，當做升遷、提拔、加薪的依據，這能夠有效激勵員工努力奮斗。這種績效和激勵并行的措施能夠讓員工對自己的工作效果和程度有更加準確的定位，同時可以科學的預見發展前景，以此提高工作積極性，達到激勵制度的最終目的。
3.注重員工的教育和培訓
通過教育和培訓，提高員工的綜合素質，激發內在潛能。電力企業屬于知識密集型產業，需要與時俱進的人才隊伍。激勵制度不僅體現在物質激勵，精神激勵也同樣重要。電力企業可根據不同部門的崗位特性提供精神激勵，為其進行培訓，提供自身能力的途徑，積極為員工創造自我成長、自我提升的平臺。通過員工的提升實現企業的提升。
4.加強企業文化建設
文化環境、工作氛圍在一定程度上影響著員工的工作效率，因此，電力企業為員工營造積極的工作氛圍顯得十分重要。在人力資源管理方面，電力企業要營造激勵式的工作氛圍，可建立意見反饋箱，鼓勵員工參與管理發表意見，上層積極采納并改進，注重員工自身管理角色的發揮；把激勵政策落到實處，不能只停留于表明宣傳，使員工真正參與，進行實踐；還要注重員工之間的溝通，通過多種途徑溝通談話、組織文體活動等方式，增進員工的彼此情感，在企業中形成民主和諧團結的氛圍，這種良好的氛圍會激勵員工為企業的發展不斷貢獻自己的力量，促進企業的健康穩定發展。
5.建立健全福利制度
關鍵詞：企業；人力資源；激勵
人力資源是現代企業的戰略性資源，是企業發展的關鍵性因素，激勵是人力資源管理中的重要內容，是人力資源開發的有效手段，因此，如何運用激勵有效地進行人力資源的管理與開發，也就成為了現代企業管理研究的重要內容，它在一定程度上決定著企業的興衰成敗?，F以某企業為例，進行實證研究。
一、企業人力資源激勵機制存在的問題
該企業地處四川省某二級城市，為2005年新創辦企業，創辦前期，經營狀況良好，吸引了大批知識性、技能性人才，但隨著人力資源管理中存在的諸多問題，導致人才不斷流失，員工內部矛盾突出。根據筆者對十位普通員工的不記名調查顯示，有3位員工對工作“極不滿意”，5位員工“不滿意”，只有2位員工“基本滿意”。其滿意的是工作前景和薪金待遇，不滿意的是人力資源激勵機制。筆者在進行了長時間的調查研究之后，現將該企業人力資源激勵機制中的主要問題歸結如下：
（一）薪金標準不公開透明，薪酬制度不合理
由于高管、技術人才、銷售人員、普通員工之間收入水平存在差異，再加上企業本身的薪酬制度并不完善，為了隱瞞這些問題，防止企業員工之間互相攀比，降低員工不滿程度，企業明令薪金標準不予公開，禁令員工之間互相打探工資水平。此舉在短時間能夠緩解矛盾，但長此以往，反而造成員工之間互相猜忌，質疑公司的薪酬體系是否合理，對企業和高收入員工存在不滿情緒。
（二）員工日常管理恪守成規，缺乏激勵手段
企業執行嚴格苛刻的員工日常管理制度：按時上下班打卡，辦公室不準吃零食，不準做與工作無關的事情，辦公室物品擺放有一套嚴格的規定等，并且由一位人力資源專員專門負責督促檢查員工日常工作行為，一旦發現違規便拍照作為證據，并且罰款。但同時，這種檢查罰款卻不針對企業高管，即使高管違反日常員工管理制度，人力資源專員也只是視而不見。這種苛刻卻又有失公平的日常管理，造成企業員工敢怒不敢言，工作中小心翼翼，畏首畏腳，情緒受到極大壓抑。此外，對員工的日常管理有懲無獎，缺乏正面的激勵手段。因而，員工怨聲載道，不斷有人離開企業另謀高就。
（三）缺乏科學統一的人員晉升機制
每次提拔員工進入管理層時，沒有統一的標準。有的是憑借裙帶關系上位，有的是高管直接提拔自己信任和喜愛的員工，只有少數是通過面向社會招聘或是企業內部員工考試選拔產生。此外，每次人員晉升從不征求員工意見，更談不上民主選舉，都是由高層管理人員決定方式方法和人員名單。因此，真正的人才有可能缺少機遇而得不到賞識提拔，而且員工的工作積極性和進取心也受到極大的打擊。就連受到提拔的中層管理人員，也要想法設法向高管阿諛諂媚，甚至結為干親，以建立裙帶關系鞏固自己的地位。
（四）不重視員工的培訓與發展
企業只重視自己的生產效益和利潤最大化，不重視員工的培訓與發展。不允許員工脫產學習進修，不關心員工的學歷提高和職稱晉升問題。其實該企業在創建之處，因為其優厚的待遇和良好的發展前景，吸引了大批人才加盟，但隨著人力資源管理的不善，導致人才不斷流失，而對員工培訓與發展的不重視，使得該企業的高素質人才比例越來越低。
（五）缺乏對員工精神層面的關懷激勵
企業在薪金待遇方面不錯，但在精神層面缺乏對員工的關懷與激勵。企業追求的是利潤和效益，只要求員工工作，對員工工作之外的生活與事情漠不關心，更談不上精神激勵。再加上恪守成規的日常管理制度，使得員工對企業缺乏家的溫暖，并且嚴重質疑企業的管理是否人性化。
二、企業人力資源激勵的原則
從上述情況不難看出，該企業在人力資源激勵機制方面存在著諸多問題。人力資源激勵應以人力資源特征為基礎，運用適合的激勵理論，才能最大效應地發揮員工主觀能動性和體現其價值。人力資源激勵是一個系統的、復雜的能量處理過程，應堅持以下幾個原則。
（一）目標一致性原則
目標設置一方面要圍繞組織目標，另一方面又要結合個人目標。一方面要讓員工為明確的組織目標而奮斗，另一方面又要讓員工在實現組織目標的過程中實現個人目標。
（二）公平合理性原則
首先，要做到獎懲方式公平合理，獎勵（正激勵）和懲罰（負激勵）相輔相成，缺一不可；其次，獎懲對象也要公平，不能是領導一個標準，員工一個標準，有所偏袒；再次，激勵措施合理，激勵程度適度。
（三）差別激勵性原則
每個個體都有著自己的獨特情況，如性別、年齡、文化程度、職稱、社會閱歷等。影響個體的因素也各不相同，如工作性質、人際關系、領導行為、報酬福利和工作環境等，因此激勵應根據員工個體差異、工作性質差異、環境差異、時間差異等，體現差別性原則。
（四）物質激勵與精神激勵相結合的原則
物質激勵和精神激勵都是人力資源激勵的有效手段。但是在某些情況下，單純的物質激勵會增加企業經濟成本，甚至造成邊際效應遞減；單純的精神激勵無法發揮長久有效的激勵作用。物質與精神兩種激勵手段應相輔相成、互相促進，同時，根據企業、員工、環境等實際情況有所側重。應該說，在現代企業中物質激勵是激勵的主要手段，精神激勵是輔助手段，不過根據馬斯洛需求層次論，精神激勵對需求級別高的員工而言更起作用。
三、企業人力資源激勵機制改進的思考與建議
針對該企業在人力資源激勵機制中存在的諸多問題，結合人力資源激勵應堅持的四條原則，提出如下建議：
（一）建立完善的薪酬體系
1.薪酬分配公平合理。根據亞當斯的公平理論，付出與獲取的比例合理公平，對員工的工作積極性影響很大，尤其是內部薪酬的分配公平性非常重要。
2.薪資制度透明化。薪資制度不應該是企業避諱、保密的內容，只有透明化，才能避免員工猜疑，并激發員工的上進心和進取意識，形成良性的競爭氛圍。
3.將薪酬與績效評估結果掛鉤。避免不勞而獲，體現多勞多得，運用積分制、末位淘汰制等方式方法進行績效考核評估，刺激員工為高績效而努力。
4.在薪酬構成上增強激勵性因素。根據赫茨伯格的雙因素理論，薪酬可以分為兩類：工資、崗位津貼、一般利項目等保健性因素；獎金、分紅等激勵性因素。如果保健性因素達不到員工期望，會出現員工缺乏安全感、士氣下降、人員流失等現象。如果保健性因素已達到員工期望值，雖能穩定和吸引員工，但也只能發揮保健性作用，難以起到激勵效果，真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。該企業屬于新興的發展中企業，可以采用穩定的薪酬模式，即在薪酬體系中完善保障保健性因素的前提下，適量增加激勵性因素。
（二）創建適合企業特點的企業文化和員工管理制度
人力資源管理必須注重文化塑造人的功效，根據企業和員工特點制定出新穎獨特合理的企業文化，并把企業文化融入到每個員工的價值觀中，員工才會把企業當做自己的大家庭，把企業的未來看做自己的未來，文化管理比苛刻的制度性管理更行之有效。當然，這并不是說管理制度就不再有用，制度是一種硬性條文，但只要是在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，做到精確、公平，長期堅持執行，同樣會得到廣大員工的擁護支持。另外，要把正負激勵作為貫徹制度的有效輔助手段，并與考核制度結合起來。
（三）加強軟環境建設，采用柔性管理
加強軟環境建設即注重人情味和感情投入，管理者要注重與員工的情感交流，給予員工家庭式的情感撫慰。當然，上述的企業文化創建也是軟環境建設的重要組成部分。在現代企業，員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應注重人性化管理，加強人際溝通，經常深入基層，使企業成為―個溫暖、親情的大家庭，而不是一個制度森嚴、氣氛緊張的等級化團體，這樣，員工才會有歸屬感，有親切感，在企業的工作中得到心理滿足和實現價值。
根據前面分析的該企業人力資源激勵機制中存在的問題不難看出，該企業采用的是以規章制度為中心，用制度約束管理員工，根據該企業目前的狀況，應改為以人為中心的柔性管理。在管理過程中，不再依靠外力，如發號施令或者強硬制度，而是依靠權力平等、民主管理、人性解放，身教重于言教，肯定重于否定，鼓勵重于批評，開放重于控制，務實重于務虛。管理者著重提高員工的主動精神和自我約束，提高員工的積極性和創造性，員工也能真正做到心情舒暢，不遺余力地為企業開拓優良業績，成為企業在市場競爭中的優勢力量資源。
（四）結合企業自身狀況，綜合運用多種激勵制度
1.公平合理的人員晉升制度。人員晉升、干部選拔要采用一個杠桿，原則上應采用公正公開的考試形式面向企業員工進行考核選拔，特殊情況下可以面向社會招聘，但必須民主、公平、公開。堅決杜絕裙帶關系和拉幫結派。
關鍵詞：供電企業 人力資源 激勵
一、激勵在現代企業中具有重要地位
第一，有利于挖掘員工的潛能，充分調動員工的積極性。人在一般情況下，大約只能發揮自己能力的10%-30%，但如果受到了充分的激勵，可以達到80%-90%。我國長期以來企業人力資源管理機制不夠健全，特別是缺乏競爭機制、激勵機制，企業人力資源的積極性、主動性無法得到充分發揮。第二，有利于提高工作績效。激勵能進一步激發員工的創造性和革新精神，從而大大提高工作的績效。第三，有利于促進員工個人發展。企業員工有個人發展及理想實現的愿望，而通過采取激勵措施，能使個人目標與組織目標相融合。只有兩個目標有機結合，企業才能獲得進一步的發展。
二、公司激勵制度現狀
徐州供電公司目前還沒有一個完整的、獨立的公司人員激勵方案，其對員工的激勵措施分別滲透在《公司員工管理辦法》、《公司表彰獎勵工作辦法》、《公司獎懲制度》等辦法之中。歸納起來，主要表現在以下各方面：第一，崗薪工資制度。在薪酬結構的設置上，采用了一崗多薪，準寬帶薪酬模式，薪差按等比關系設置，薪資倍率超過8倍，使同一崗位工資出現了差別，同時又使相鄰兩個崗級的薪酬出現了一定的交叉。目前的企業分配形式由薪點工資、年功工資、津貼、獎金、福利、其他幾個部分組成。第二，履職獎勵制度。為提高企業高層次管理人員的工資報酬，在企業領導班子實行年薪制的基礎上，實行中層領導干部履職獎勵制度，履職獎勵納入獎金管理發放。對完不成本職工作、違章違紀、違法的，可視程度減發或不發。
三、公司激勵制度分析
1.現有激勵制度的積極作用。公司的管理層目前已意識到激勵機制對企業發展的重要性，就目前激勵制度現狀看，體現如下：激勵方式上既有物質激勵，又有精神激勵；激勵的部分相關措施已經得以制度化、規范化；激勵的范圍考慮了外激勵與內激勵的結合，在制度、辦公環境以及榮譽和晉升激勵上均有體現；在薪酬制度方面設計的比較細致。
2.現有激勵制度存在的問題。第一，績效考核管理形同虛設。雖然公司自2005年起實行了績效考核，但考核時一是沒有針對性，考核內容很少進行量化；二是績效考核管理也不到位在業績評估過程中存在著“輪流坐莊”的現象；三是薪酬與績效相關聯的部分很少，考核起不到激勵作用，反而產生“干好干壞一個樣”的負面作用。第二，重物質激勵輕精神激勵。公司的物質激勵在整個激勵機制中占了很高的百分比，但實踐表明，精神激勵更有助于實現對員工激勵的長期性和有效性。比如如何將企業的發展與員工的職業生涯規劃相結合、如何將企業目標與個人目標想結合，都是公司應從精神激勵層面上考慮的問題。
四、關于激勵制度優化的對策建議
徐州供電公司作為經濟狀況較好、實力較雄厚的中央企業，既有其自身的優勢，又不可避免存在劣勢。應從實際出發，優化公司激勵制度。
1.確立“以人為本”的員工激勵機制。為了提升企業的競爭力，企業必須改變傳統的激勵理念，樹立“以人為本”的激勵機制。真正做到關心人，尊重人，創造各種條件，促使人的全面發展，企業的激勵制度才能迅速走上正確的軌道。要通過對不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策并有針對性地進行激勵。要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的、科學的、公平合理、透明的、行之有效的激勵機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能。
