時間：2022-08-28 11:58:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇管理咨詢行業調研報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
進入貴公司工作已經快兩個月了，在公司領導和廣大同事的支持和幫助及部門經理對我的正確指揮下，我堅持不斷的學習行業理論知識、提煉以往工作經驗、加強自身思想修養、嚴格遵守各種規章制度、提高綜合業務素質。對自己的工作總結如下：
一、 加強業務學習，提高業務素質
通過公司精心安排、組織的新員工培訓，充分了解公司的基本狀況。結合自己工作崗位，通過公司內部網、互聯網以及領導、同事的介紹，學習相關行業知識、公司成功案例等，為以后的實際工作做準備。期間，在部門領導的指導下，編寫了《淺議市場營銷與管理咨詢》，并作為項目組成員參與編寫了《xx公司企業文化建設項目建議書》、《xx公司企業文化建設項目調研方案及調研提綱》、《xx公司企業文化建設項目調研報告提綱》等相關文件。
二、 改變思想，轉換角色，嚴于律己
一位優秀的管理咨詢顧問，不僅要掌握各行各業豐富的理論知識和實戰經驗，還必須能從中提煉出其精華之所在，同時結合客戶的實際狀況，提供整體解決方案。從自身角度考慮，一要改變思想，采取“空杯理論”的工作態度，不斷提高；二要轉換角色，盡快的進入工作狀態；三要嚴于律己，不僅要遵守各種規章制度，也要把公司的企業精神、工作作風融入日常工作，并嚴格執行。
三、 體會與感悟
公司從上到下全體員工的工作精神，使我感受頗深，正所謂：一言九鼎德勝天下。平時領導的指導與支持，方法方式獨具匠心，恰到好處。給出了思路與方向，耐心觀察，并及時指導，但不大包大攬，親歷親為，培養后備人才。作為管理咨詢顧問，對于客戶企業，不是代替他們去做，而是引到思路，塑造其行為規范，并形成管理制度甚至員工習慣、企業精神。
總之，工作上雖有不足，但在公司領導及同事的關懷與呵護下，不斷提高、成長。對于接下來的工作，充分信心！
總結人：
年 月 日
目前市場上陸續推出了多種薪酬報告，讓企業眼花繚亂。《職業》特邀四家知名薪酬報告機構，就薪酬報告的選擇和使用進行了解讀。
華信惠悅：整體獎酬調研
【品牌】
華信惠悅咨詢公司是一家全球性的知名管理咨詢公司，秉承以客戶為導向的精神，擁有頂尖的顧問團體、前瞻性的管理觀念以及豐富的專業經驗。華信惠悅在管理業界的品牌吸引力是毋庸質疑的，其先進、科學的調研手段和專業咨詢經驗都增加了這份報告的含金量。
【數據來源】
以外企為主。目前在中國大陸地區，參與調查的企業以外資企業為主，同時也有一些規模比較大的本土企業參與。華信惠悅建立了龐大的薪酬數據庫，尤以金融行業數據庫著稱，囊括了銀行、證券、保險、基金管理等行業中諸多企業。而先于大陸地區建立的香港、臺灣地區的薪酬數據庫，目前已經發展成為華信惠悅在中國地區最完備的數據庫。
【服務】
華信惠悅以行業為基礎，推出包括金融、消費品、高科技、家電、物流、房地產和半導體等行業的薪酬報告；同時兼顧地區差異，推出一、二線城市報告，也會針對一些特定地區推出地區性調研報告。
華信惠悅強調薪酬報告和咨詢服務相結合的薪酬服務，因為在數據背后總有一定的原因，所以一旦運用到企業日常具體的薪酬管理時就有一定的落差。凡購買華信惠悅薪酬報告的企業，都會得到來自專業顧問的針對，獲得量身訂制的薪酬管理意見及具體和務實的解讀。
【推出頻率】
每年一次。
【使用指南】
華信惠悅中國大陸地區薪酬咨詢總監 廖怡玟女士
報告中最有價值的信息，在于企業可以及時、通盤地了解市場現狀，也對市場趨勢有一個預期，作為人才吸引和保留激勵的參考依據。當本土企業與外資企業進行人才競爭，或需要擴展香港、臺灣地區的業務，管理好人員本地化中的薪酬問題時，這份報告會非常有針對性。
企業做薪酬決策時，有三個考量點。第一，薪酬策略本身是不是能夠支持企業未來的發展，是否能夠吸引、保留企業需要的人才；第二，內部公平性，例如在制定保險行業的精算師這樣重要職位的薪酬時，要兼顧其在公司的重要性和唯一性；第三，外部可比性，報告本身是一個很重要的數據來源，是讓企業完善具體薪酬管理制度的有力工具。
前程無憂：薪酬調查報告
【品牌】
作為三大人才網站之一，前程無憂擁有大量的企業資源和人才資源及廣泛的網絡影響力，每年推出的薪酬調查報告都頗受業界關注。
【數據來源】
無憂報告的數據來源非常廣泛，每年會通過三種渠道收集樣本。一是企業，二是前程無憂的獵頭部門，三是網站龐大的個人簡歷庫。根據不同職位，無憂會在三種來源中按照一定比例提取樣本。初級職位提取簡歷庫的數據會多一些；對于一些敏感的職位，使用企業或獵頭的數據會多一些。
同時，數據收集也合拍企業的調薪步伐，數據截至在上一年的10 月。
【服務】
前程無憂的薪酬調查報告覆蓋范圍廣泛，包括全國20個大中城市和20 個主要行業，盡可能提供更多的市場薪酬信息。如果企業所在城市沒有列入無憂的調查名單，那么調研人員會提供近似城市作為參考。在未來，前程無憂還計劃推出更多的定制報告服務。
【推出頻率】
每年一次。
【購買費用】
單個職位報告價格為500 元，購買的數量越多將享有更多優惠。
【使用指南】
前程無憂薪酬調查負責人 王玨女士
任何一份報告，只是一個參考而已，因為每個企業的情況，例如企業文化、發展階段等各不相同。我們提供的只是一些信息，很難告訴企業具體應該怎么做，例如人才流動率與薪酬的關系問題，報告只能部分解決一些薪酬外部競爭力及引起的相關問題。
在具體使用無憂的報告時，要注意職位的薪資不僅在行業、公司類型間有水平差異，個人的素質也在很大程度決定薪酬水平，所以調查數據包括中位值、75 百分位值、90百分位值和整體市場情況，企業要綜合自身情況進行判斷。
太和顧問：薪酬調研報告
【品牌】
經過四年多的發展，太和顧問已經成長為中國本土知名薪酬福利數據服務提供商，并榮獲2006 中國人力資源年度頒獎盛典 “2006 中國最佳薪酬報告機構”。
【數據來源】
企業。在選擇調研企業時，太和顧問首先考慮其薪酬體系是不是市場化的，企業是否具有市場意識。
【服務】
貼近本土企業需求，目前已推出包括高科技、金融業、房地產、汽車行業、消費品、醫藥、服務業、傳媒行業、能源業等在內的行業報告。此外，太和顧問還定期推出北京、上海、深圳、廣州地區全行業薪酬報告。根據市場情況，也提供管理等序列的全行業報告、城市畢業生起薪點調查、定制服務等。
【推出頻率】
金融、地產、高科技等關鍵行業一年推出兩次報告，其他行業為一年一次。
【購買費用】
全行業報告大概費用為兩萬元一份，行業報告一萬五左右。參與調研的企業可享有一定優惠。
【使用指南】
太和資深顧問 金可冶先生
太和報告著眼行業整體趨勢，所以購買者不僅可了解到現有薪酬狀況調研結果，還能了解行業薪酬整體趨勢預測。但薪酬報告提供的市場信息，畢竟只是供企業進行參考和引證的。我個人比較推崇企業先有明確的薪酬定位和方案后，再參考報告中的數據，這樣太和的薪酬報告對企業來說更有價值。
企業在選購薪酬數據時，要評價數據來源和可比性；薪酬調研的流程是否科學規范；不僅要看職位名稱，還要看具體職責內容，因為同一職位名對應的職責內容可能會有很大差異。
而企業在設計薪酬的過程中，一是要選擇所針對的合適的市場，圈定競爭對手；二是要有一個非常明確的定位，在這個圈子中自己的薪酬要達到一個什么樣的標準，實現什么樣的吸引保留效果；三是明確企業的發展定位和周期。
英才網聯：中國建筑、房地產業薪酬調查報告
【品牌】
作為第一家在中國實行細分行業的人才網站，英才網聯的建筑英才網經過近幾年的發展，已經成為國內規模最大的建筑人才專業網站，其推出的《中國建筑、房地產業薪酬調查報告》也別具特色。
【數據來源】
來源多元。不僅進行企業調查，也通過隨機抽樣、現場訪問、網絡調查、媒體聯合調查等各種方法向個人進行調查。
同時，立足行業特點。根據對建筑企業會計年度的調查，報告數據收集截止日期為每年的4 月15 日，報告將在5 月。根據建筑行業看重技術類人才工作經驗、工作年限的特點，報告并沒有把工作年限當做加權系數來計算，而是單獨提出作為一項分析科目。
【服務】
將建筑行業細分化，分別針對工程行業、房地產行業、設計院機構推出調查報告。
【推出頻率】
每年一次。
【使用指南】
英才網聯建筑英才網市場主管 張磊
薪酬設計的最終的目的是在“經濟”的原則下，制定更有吸引力、競爭力的薪資體系。我們的樣本從企業、個人兩個渠道來采取，還可以反映從業者對薪酬的滿意度。但最終數據以及定量定性分析結果，僅供建筑行業工作者衡量自身薪資水平、人力資源工作者制定設計薪酬體系參考。
專家點評
中國人民大學教授，著名薪酬專家，文躍然先生
Q：如何選擇薪酬報告？
A：薪酬報告最大的價值在于提供實際數據，以便比較；提供其他企業的經驗，以供借鑒。選擇薪酬報告時，可以從三方面來判斷，一是聲譽、品牌，在市場上的影響；二是部門的權威性，例如政府主管部門的一些薪酬報告；第三有學術價值，一些研究機構或大型人才網站的報告也很不錯。
Q：薪酬報告的價格一般都很高，企業是否必須支付這筆費用？
A：企業從一些媒體或渠道了解的數據，不全面，其科學性也有待考量。購買一份薪酬報告是企業必需的投資，也是合算的投資。因為這能讓企業的支付更加準確，所帶來的附加值將大大超過購買報告的支出。
Q：企業的薪酬是與市場保持同等水平就具有競爭力了嗎？還是其他的內部或外部因素更為重要？
制造業平均離職率最高,達到23.4%
企業規模越大,離職率越低
離職員工中,一半員工工作時間不足一年
正略鈞策管理咨詢公司近日了《正略鈞策2010員工離職與招聘調研報告》。調研顯示,受政府4萬億投資及相關配套政策的影響,我們經濟復蘇勢頭強勁,企業業務發展迅猛,達到并超過危機前水平,企業招聘力度不斷加大,人才市場趨于活躍,員工流動性提高。
中國企業員工
平均離職率8.55%
中國企業員工平均離職率=調研企業離職總人數/(調研企業期初人數+年度招聘人數)
中國企業平均離職率能夠反映中國員工整體穩定性狀態,報告顯示,2009年3月~2010年2月期間,中國企業員工平均離職率為8.55%。
離職率是考察企業內部人力資源狀況的重要指標之一,它直接反應了人力資源流動情況,通過考察離職率可以了解員工對工作的滿意度和企業采取的人力資源策略。離職率過高,說明企業內部凝聚力下降、員工發展通道受限或薪酬給付水平過低,員工離職率過高會導致人力資源成本(招聘成本、培訓成本、機會成本)大幅增加,組織效率降低,對企業核心競爭力形成不利影響。當然,離職率也并非越低越好,在激烈的市場競爭中,一定程度的離職率可以使企業保持適量的員工流動,合理的人才競爭制度將保持企業的活力和創新意識。
制造業平均離職率最高,
達到23.4%
制造業經歷了出口訂單減少、企業開工不足到出口強勁反彈的劇烈轉變,企業HR開足馬力招兵買馬,招聘會、老員工推薦和勞務派遣一個都不能少,而與此同時,員工也在這個時機重新進行職業選擇,這都讓企業人力資源工作者備受煎熬:新招的人還沒有到崗,又有老員工離職了。制造業離職率達到23.4%,其中華南地區的離職率要大于市場平均水平,有的企業離職率高達40%～50%。
企業規模越大,離職率越低
調研顯示:隨著企業規模的增大,員工離職率也在降低,特別是規模超過10000人的企業,其總離職率只有1.3%,遠遠低于其他規模企業13.8～19.8%的離職率,顯示出過萬員工企業在保留人才方面有極強的優勢,人工離職成本將保持在一個合理范圍之內,企業可以拿出更多的精力打造自己的核心實力,而非重復招聘―培訓―上崗―離職的死循環。
離職員工中,一半員工
工作時間不足一年
離職員工中,有50.57%的員工工作時間不足一年。制造業有65.05%離職員工的工作時間不足一年,在各行業中排名最高;房地產業有38.52%的離職員工工作時間不足一年,在各行業中排名最低。工作不足一年就離職,無論是對企業還是對員工都沒有太多的好處。對員工來說,一年時間不足以完全了解企業,也不能完全掌握一門技術或技能;對企業來說,招聘的壓力非常大,新來的員工還沒有完全適應環境就開始離職,讓人力資源管理工作陷入事務性的招聘工作而不能自拔。
解決之道:
滿足員工精神層面的需求
要想解決問題,我們需要找到離職原因的關鍵所在,了解員工最直接的需求。
薪資待遇普遍偏低成為影響招聘與保留員工的首要問題。我們要做的是調整薪資結構,讓員工真正明白企業支付給他們的總薪酬,其中包括了各種津貼、獎金,以及各種保險、培訓等福利,而不是只聚焦于基本工資。如果在提高員工薪水的同時,更多地提高員工的工作量與工作時間,這樣的做法只能激化勞資雙方的矛盾。我們一直在說,薪資的制定既要具有外部競爭力,又要能夠保證內部公平性。盡管現在仍然不能做到“同工同酬”,但是我們可以通過自己的努力,最大程度上減輕此方面對員工心理上造成的不平感。
在滿足基層員工生存與安全的前提之下,如何進一步滿足員工精神層面的需求,是人事經理下一步要做的工作――在基層員工進入公司時就為其設計好晉升通道,讓其明確自己的職業規劃,可以有效降低員工的離職率。
【關鍵詞】高職 會計專業 社會服務能力
【中圖分類號】G712 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006-9682（2012）12-0102-02
一、內蒙古高職院校會計專業社會服務能力建設背景
1.建設目標
內蒙古高職院校的會計專業應繼續發揮專業優勢，主動為首府服務業提供職業培訓和咨詢服務，提升學院社會服務能力；辦好職業院校財經類專業教師培訓基地，進一步加強院校對流，深入開展國際交流與合作，加強職業教育理論研究，提升學院社會輻射能力。因此，內蒙古高職院校的會計專業的建設目標是面向首府服務業，依托學院重點專業及專業群，建成融職業培訓、咨詢服務與地區發展研究于一體，輻射能力強的社會服務中心。
2.建設基礎和優勢
據統計，內蒙古高職院校的會計專業師資中“雙師型”教師占65%以上，多媒體教室總量和生均擁有量較2010年有較大提高；同時，內蒙古高職院校的圖書館已全部實行計算機管理，社會服務平臺初具規模。
二、內蒙古高職院校會計專業社會服務能力建設內容
1.職業培訓
發揮專業50年來的傳統優勢、保持與行業企業并存互動的“魚水關系”，面向行業和企業員工、社會轉崗再就業人員，繼續承擔崗位培訓和非學歷短期職業技能培訓任務；將科研力量和培訓力量有機整合，以培訓推動科研，以科研引導培訓，開發新的培訓項目，擴大社會培訓規模，全面提升培訓質量。
加大專業與社會機構和各類企業的溝通力度，開放校內實訓基地，以一流的師資和設備為依托，積極組織資深“雙師型”教師，開展高技能培訓項目和新知識、新技術培訓工作。把會計專業建成社會服務培訓機構，為主導產業培訓急需的高技能應用型人才。
具體為：①開展就業再就業培訓項目。②開展專項技術培訓。充分發揮校企合作共建實訓（培訓）基地的作用，開展會計基本技能培訓。③開展企業、行業員工的技能提升培訓。
2.教師培訓
面向內蒙古職業院校財經類教師開展專業素質培訓，進一步加強職業院校財經類師資培訓基地建設，加大對內蒙古財經類高職院校教師培養力度，共同提高教學水平。
貫徹“以提高教師素質為目標，以更新教育觀念為先導，以提高教學能力為核心，以培養實踐能力為重點，以學習領域課程開發為途徑”的培訓理念；培訓過程包括集中培訓、企業調研、課程開發、企業大賽、實施試點、環境改造、課程體系構建、教學評價等階段。
（1）教育理論培訓。采用集中學習的方式，對受訓教師進行培訓；培訓重點集中于先進的教育理論和技術，包括國內外新的財經學科理論和先進技術，國際先進的職業教育理論和教學模式，國際先進的課程開發方法和教學方法。根據培訓內容，受訓教師提交本學科理論與實踐問題的研究論文，并制定課程開發項目計劃。
（2）企業崗位實踐培訓。通過企業調研和頂崗鍛煉的方式，提高受訓教師對工作流程和崗位技能的認識；企業調研以企業考察、專家訪談和實踐專家研討會等形式開展，完成后形成調研報告；頂崗鍛煉將以安排教師到企業實際崗位中進行實習的方式開展，完成后形成相應的報告。
（3）課程開發訓練。以教師個人為單位和以學習小組為單位進行會計課程和統計開發的實際操作；每個專業選擇本專業5個學習領域，每個學習小組選擇其中2個學習領域，每個教師選定1個學習領域，進行課程開發的學習和訓練。
3.咨詢服務
會計專業發揮與同行業管理部門和行業龍頭企業及各大企業集團的緊密合作優勢，繼續組織教師和研究隊伍，面向服務業提供咨詢服務，多角度、多方位服務行業企業，為內蒙古商界提供行業規劃和管理咨詢，三年完成咨詢服務成果不少于15項。
主要包括以下內容：①地方財政支持的承接相關會計專業咨詢服務課題不少于6項。②承接其他各類咨詢服務課題不少于6項。③舉辦3～6次大型學術活動。
4.地區經濟發展研究
為了更系統地研究內蒙古地區商業發展歷程，把握和傳承其歷史文脈，為現代商業發展服務，為首府流通創新服務，專業利用自身優勢，進一步完善內蒙古經濟發展文化研究成果。
以本地區老字號為主，深入推進地區經濟發展學術研究，在學術研究的深度上有所突破。將對老字號的總體發展情況、特殊時期的繁榮及成因、經營定位、管理方式、資本構成、區域差異等加以探索并得出結論；對現代老字號的創新和發展提出有針對性的意見和建議。
5.輻射帶動
（1）國內對流。區內院校開展對口合作交流，在教育教學改革、專業建設與課程建設、師資培訓與師資共享、實訓室建設與實訓室共享、信息交流、合作就業和聯合培養等方面進行合作，努力實現資源共享、優勢互補，在不斷擴大對外合作交流的過程中提升學院自身辦學綜合實力。
每年不定期召開研討活動，共同研討高職人才培養模式和教學內容、方式的改革，聯合申報省市有關教育改革項目，共同舉辦有關專題報告會。
高職院校互派教師相互兼職與兼課，共同組織雙師型師資隊伍建設有關培養活動，聯合申報與開展技術服務項目和課題，實現師資資源共享。
積極發揮雙方專業優勢、實踐教學基地優勢，在實踐教學基崗位任職現狀的評價以及人員的可持續發展，都以客觀的評價體系為參照，從而為科學管理提供依據。
針對目前采取的評價方式，筆者運用面對面訪談的方式在本院收集定性資料，資料顯示：92.8%的人員認為不應該與現役干部采取相同的評價方式；85.6%的人員認為應該量化考評指標與權重，細化到崗位分工職責；87.2%的人員贊同建立有針對性的獎勵及淘汰機制。
由此看來，文職人員的綜合素質評價體系的不完善阻礙了文職人員制度的健全發展，有待改革目前延用現役干部評價體系的現狀，構建有針對性的綜合評價體系。
三、構建文職人員綜合素質評價體系
1.招聘標準
為了形成文職人員綜合素質的強有力保障，從招聘階段開始就應依循科學的考核標準進行考核，對文職人員隊伍的質量把好關。為了加強文職人員招聘考試工作管理，提高招聘考試制度化、規范化水平，依據《條例》、《軍隊文職人員管理規定》等有關規定，總后勤部政治部制定了《軍隊文職人員招聘考試工作實施辦法》（2012征求意見稿），切實可行地對文職人員的綜合素質進行了初步的考核。
2.崗位職責定位
經過層層考核，文職人員進入軍事院校從事新的工作，面臨嶄新的崗位職責定位。首先應該按照組織規定的職責、任務，全面了解、獲取與文職人員工作相關的詳細信息。包括自身崗位的性質、計劃、設計、崗位實踐與應用。在進行實際工作之前，要充分認識到自身崗位的特殊性，即“為軍服務、服從命令、聽從指揮、履行職責”等要求。走上崗位，還需要培訓與崗位職責掛鉤的職責訓練，了解崗位的具體專業需求。
3.針對性量化評價指標與權重
有效考核人員的工作績效，不僅能夠掌握人員對組織的貢獻與不足，還能從整體上為人員管理提供決定性的評估資料。在文職人員的管理實踐中，針對性量化評價指標與權重，有效完善考核機制顯得尤為重要。以下為某醫院根據建立的考評體系模型，編制了《文職人員年度量化考核表》，其內容包括思想政治、工作能力、組織紀律、發展潛力4個因子共22個條目，對文職人員的崗位工作進行了有效考核（見附表）。
在該考評體系的基礎上，經過統計分析，采用主客觀結合的賦權法，確定各量化指標的權重。經實際檢驗修訂，最終獲得較為科學、客觀、公正的考評量化指標權重。
作為軍事院校主管部門要正確認識和利用績效考評結果，應認識到績效考核的目的不是單純為了獎勵，更不是為了懲罰，而是一種引導，其最終目的是為了提高工作效率。良性實施的績效考評，可以讓每一位文職人員都清楚自己的定位，釋放自己的潛力，為個人職業規劃與軍事院校的整體發展規劃之間搭建橋梁。
4.長效性與可持續發展
建立長效機制，將考評結果與獎懲、續聘、工資和晉職掛鉤，并建立有效的激勵機制，從心理契約的角度激勵文職人員愛崗敬業的熱情和工作積極性。文職人員具有高員工承諾、高身份感、不斷開發、相互支持、動態性等平衡性心理契約的主要特征。軍事院校為了獲得人才隊伍建設的長效性與可持續發展，在健全激勵機制時就應從文職人員的需求出發，通過系統的激勵機制滿足文職人員的心理契約，以達到合理的人才隊伍建設的目的。同時，在健全淘汰機制上要處理好解聘人員關系的轉移問題。淘汰機制是推動軍事院校文職人員隊伍建設良性發展的重要環節，在終止合同時，軍事院校主管部門必須嚴格按照《條例》相關規定處理，以實現良好的人才應用循環。
參考文獻
1 白建坤、提素芳.軍隊醫院非現役文職人員考評體系構建及應用[J].醫院管理雜志，2012（1）：47
2 馮望、沃西文、白莉.對非現役文職人員實行360度績效考核的方法及效果分析[J].西南國防醫藥，2012（1）：85
關注員工流失背后的隱性成本有助于打破管理困局
對于企業而言，合理的員工流動有利于組織保持競爭的活力，但如果員工流失率過高，企業將承擔直接損失（通常包括：離職成本、替換成本、培訓成本等），同時員工流失也將間接影響到工作的連續性、工作質量和相關人員的穩定性。以上的直接損失與間接影響被稱之為“員工流失的隱性成本”（隱性成本=離職成本+崗位空缺成本+替換÷招聘成本+培訓成本+損失的生產率成本-節省的成本）。美國管理學會統計數據顯示：對技能緊缺的崗位，流失一名雇員的成本相當于其全年工資收入的1.5倍。國內工程機械企業只有定期定量測算員工流失的隱性成本，主動算清楚員工流失背后的成本收益賬，才能有助于這一問題的系統性解決。
筆者以員工規模1000人的H企業為例，假設其本年度正式員工（試用期考核合格者）流失率為25%（目前國內工程機械行業面臨實際情況要嚴峻得多），員工人均年度總收入以42452元計算（取國家統計局2011年全國城鎮非私營單位在崗職工年平均工資數據），替代成本系數設定為0.5倍（遠低于美國管理學會統計1.5倍）。則H企業員工流失隱性成本不低于530萬元/年（計算公式：1000人×25%×42452元/人/年×0.5=530萬元）。
若以2011年職工年均收入水平估算，綜合考慮社保、公積金等法定福利因素后H企業年度人力總成本支出不會低于5000萬元，而高達530萬元的員工流失隱性成本則相當于人力總成本又額外支出了10%以上，它往往看不見、摸不著、不被管理者關注，隨著老員工離職、新員工入職而發生，卻沒有產生任何經濟效益。由此可見，在人力資源政策的制定和執行過程中，關注降低員工流失率，保留住核心人才對企業而言是一項投資回報率極高的降本措施，人力資源專業管理者只有這樣思考問題，才能引起企業內部決策層、經理人、一線業務管理者的共鳴。
降低員工流失率的核心是要在機制上理順企業與員工的關系
員工流失率指標是企業人力資源管理水平最直接的反映，控制員工流失率涉及到：招聘、培訓、職位管理、薪酬福利、職業生涯，員工關系、企業文化建設等各項職能，需要做系統的管理變革。若僅靠人力資源歸口部門在某一個點上的努力往往是治標而不治本。因此，降低員工流失率的前提是決策者用人理念的根本變革，能夠在內部管理機制上徹底理順企業與員工的三方面關系。
首先，構建動態平衡的企業效益與員工收益之間的關系
2010年正略鈞策商業數據中心的《員工離職與招聘專項調研報告》顯示，制造業員工流失的影響因素依次為：薪酬待遇低占71.4%、個人發展受限占52.4%、不適應公司文化占42.9%。可見，薪酬待遇是員工的首要關注，國人向來有“不患寡患不均”的傳統，而在勞動力高度市場化的今天，“寡或不均”都會誘發員工用腳投票。
在咨詢實踐中筆者發現了員工薪酬管理的悖論，在工程機械行業快速發展過程中，員工薪酬平均水平在快速上升，且普遍不低于當年社會平均工資增長速度，但員工對薪酬的滿意度依舊很低。企業經營者在處理員工薪酬問題時也很困惑：企業用工成本逐年增加，但員工似乎永遠不滿意，關注比較個人收入多寡卻不關心企業的效益好壞，諸如工資總額占比到底多少算合理、工資一年漲多少算合適、漲給誰算公平等問題時時縈繞在管理者心頭。
可見，缺乏企業效益與員工收益的動態平衡機制，會讓經營者難以科學決策，員工對企業收入分配機制的合理性也會缺乏共識，由于沒有明確的薪酬增長預期，員工看不到希望，員工流失率必然居高不下。因此，構建動態平衡的企業效益增長與員工收入增加的正相關關系是做出科學決策的前提。為此，企業需要重點關注人工效能指標。
所謂人工效能（Human Capital Efficiency），即企業人力資本管理的效率與效果，是衡量企業人力資本管理水平的重要標準，通俗地講就是讓員工按照正確的戰略路線努力工作，發揮個人及團隊的最大能力，并最終享受到企業發展的成果。其作為一個綜合性指標庫通常包括：人均產值（銷售收入）、人均凈利潤、單位薪酬銷售收入（凈利潤）、勞動分配率、人事費用率等。通過定期跟蹤人工效能指標，建立企業效益與員工收入分配之間的動態關系，才能確保企業內部運營效率提高與外部勞動力市場價格上漲等因素能定期向員工收入分配機制傳導。
其次，引導共同關注的企業發展與員工職業發展之間的關系
近幾年來，隨著工程機械企業的產品線擴張、產業鏈整合，引發了行業對多元化、專業化人才的旺盛需求。作為制造型企業其內部的人才結構也已悄然發生了變化，在營銷、研發、專業職能領域，派生出人才專業化發展需求。而國內企業在自身業務快速發展中卻普遍缺乏對員工職業發展的關注，因此，個人職業發展受限已成為工程機械企業員工流失率高的第二大誘因。
解決這一問題的關鍵在于：一方面企業要加強對員工職業發展的關注與理解，主動為員工設計明確的職業發展通道。另一方面也要有一套能夠引導員工對企業發展主動關注、自動自發朝著企業需要的方向拓展自身職業技能的良性機制。
再次，企業文化建設與員工多層次需求滿足之間的關系
關于員工流失，筆者對馬云的一段談話十分認同，他說：“員工關心三樣東西，第一，今天的收入是否體面；第二，未來一兩年能否得到個人成長；第三，公司的成長會不會給員工帶來成長。如果員工在一年內流失很多，企業就要反思自己是不是真的關心這些員工；如果認為公司做得都很對，則要反思自己招的人對不對。”
馬云是智慧的，“體面的收入”說的是企業效益與員工收入的關系；“個人的成長”說的是企業發展與員工成長的關系；而“反思是否真正關心員工”則是由企業文化的基因決定的。員工在不同的年齡階段有不同的經濟與精神的需要，其中經濟上的需要通常包括：工資、獎金、津貼、實物福利等。精神上的需要則通常表現為：個人榮譽、職位晉升、人際關系和諧、得到理解與尊重等等。企業管理者只有真正意識到員工需求的多層次性，才能“請得來、留得住、用得好”。正所謂：員工流失的根本問題是決策者的問題，意識不到問題是管理者素質的問題，解決不了問題是管理者的水平問題，要切實可行地控制和減少員工的流失，應從“擲地有聲”的企業文化做起，即踐行“以人為本”的經營理念、把員工當人看，滿足人的多層次需求。
關鍵詞：商業銀行 個人理財業務 創新策略
入世后，中國銀行業屬于受影響最大的領域之一。外資銀行已經開展個人理財業務多年，他們在這一業務領域已經積累了豐富的經驗。中資銀行趕在金融服務市場完全放開之前積極探索個人理則業務，有助于提升綜合競爭能力，樹立應對挑戰的信心。事實上并不是所有因素都對中資銀行不利，根據上海尚道管理咨詢有限公司2006年完成的一份名為《商業銀行個人理財金融產品：上海地區客戶消費行為和需求偏好》的調研報告顯示，對于個人理財產品現有客戶消費行為、滿意程度、期望和需求偏好等多方面進行的調查。目前個人理財消費者近一半的家庭總資產少于50萬元，近一半的被調查者的月平均收入低于5000元，兩者交叉的比例達到79%。這說明目前個人理財消費者大多數并非想象中的富人。另外調研也顯示，雖然2006年底，一些外資銀行將開辦人民幣業務，但有67%的理財客戶不愿轉入外資銀行。這與外資銀行理財的門檻較高，多關注于其母國的客戶有很大的關系，而且與外資銀行在中國市場上還沒有回報率記錄有關。至于可能轉入外資銀行的原因，4%的客戶認為“外資銀行的理財經驗更豐富”，39%的認為“外資銀行服務會更好”。在被調查理財客戶中，目前有20%的需要外幣理財產品，80%的不需要。與沒有接觸過理財專員的客戶相比，接觸過理財專員服務的客戶需要外幣產品的比例略高一些。
由此可見，當前本土商業銀行還是占有一定的客戶優勢，可以通過采取下列五方面的具體措施使得其在未來的客戶爭奪戰中繼續保持優勢。
一、加快對個人金融業務的創新
根據上海尚道管理咨詢有限公司調查顯示，在被調查者中，有71.9%的個人理財產品客戶具有生活理財需求，有56.8%的個人理財產品客戶具有投資理財需求。而且，有30%理財客戶同時兼有生活理財和投資理財目的。此外，資產保值增值、購房、子女教育、養老、創業和醫療是主要的理財需求。不同年齡段有著不同的理財規劃，而養老、子女教育和資產保值增值的理財需求則是各個年齡段的普遍需求。因此我們可以根據年齡和收入進行初步的市場劃分，并為不同目標客戶群度身定做適合的理財產品。
二、網上個人理財渠道和個人理財服務的創新
個人理財網絡的發展趨勢是以物理網絡為依托、以電子銀行服務為擴展的一個隨時隨地可進行個人理財服務的全國以至全球化的立體網絡。結合自助服務、電話銀行服務，網絡服務將進一步整合服務系統平臺，拓展服務的深度和廣度，通過聯網聯合，擴展服務范圍，增加服務種類，并通過優化服務界面、提高服務設施運行的穩定性，進一步提高個人理財的服務質量。在國內商業銀行中，招商銀行60%以上的個人業務已經實現了非柜臺化操作，這一比例還在不斷上升。招商銀行的“一網通”網站，可以方便地提供下列咨詢及服務：“一對一”的理財顧問，專屬的理財空間，豐富及時的理財資訊，全國漫游，理財套餐等。國內多數商業銀行選擇了引入外部的專業金融軟件公司所提供的理財系統，如中國建設銀行、中國工商銀行、招商銀行、廣東發展銀行、中國交通銀行等，都購買了專業個人理財系統。專業的金融軟件公司了解個人理財業務，具有豐富的銀行業經驗，有成熟的產品，在提供軟件支持的同時，也能為銀行開展個人理財業務起到咨詢輔導作用。
1.建立統一標準的信息中心。
2.網上理財與網下柜臺理財有機地結合。
3.網上理財方案必須經常更新修改。
三、人民幣理財業務的創新
由于外幣理財產品可以間接投資于國外貨幣和債券市場，也可通過境外代客理財業務不斷推出新品。所以國內的外幣理財產品與國際接軌較為緊密。國際上有的理財品種國內基本上也存在。目前外幣理財產品己達20多個品牌、土百種理財產品品種。因此可以更好地把握我國客戶理財偏好、特點、需求，具有相對較高技術含量的本幣理財產品將是未來國內銀行業理財產品創新的重心。換而言之，未來理財市場產品創新的重點將放在本幣和以本幣或本幣與外幣連接的品種上。
近期一些暫未獲批境外代客理財資格的中小銀行首當其沖，比如招商銀行與浦東發展銀行就在2006年上半年，同時將人民幣理財產品收益掛鉤于幾個在港上市的龍頭股票。中信銀行推出的人民幣理財集合計劃2期的收益率為3%，其投資的信托計劃收益來自募集資金運用所產生的信貸資產的本金利息收入。民生銀行推出的與歐元兌美元匯率掛鉤的保本浮動收益型產品預期收益率達到3.6%，與高盛生物能源商品指數掛鉤的保本浮動收益型產品預期的最高收益率高達6%，創下人民幣理則產品的收益新高。
四、銀行理財產品流動性創新
基金理財有兩大優勢，其一在于它的相對穩定增長的收益，其二流動性較好。但相對于銀行理財產品之所以有魅力，主要是良好的流動性。不管是開放式基金還是封閉式基金，都在申購、贖回或是二級市場交易等方面做了細致的安排，正是這些安排使基金獲取了很大的流動性，在一定程度上滿足了偏好流動性的投資者的需要。而流動性的缺乏正是銀行理財產品設計中一個重大不足。銀行或是客戶只有在滿足某些特定的條件下才有提前終止該產品的權利，但是在獲得相關權利的同時，可能也會付出一些代價，比如說在某些產品設計中，就要求投資者必須支付違約金，甚至取消之前的部分收益才可以提前終止該產品。而招商銀行推出的這款代客境外理財產品，借用開放式基金的申購和贖回模式，對于滿足投資者的流動性需求開辟新渠道。
五、品牌營銷和業務的創新
現實給出的答案似乎是明顯的。在對中國11大行業大型及超大型規模的企業的問卷調查中，有12％的受訪企業選擇全球化作為后危機時代主要的發展戰略，85％的受訪企業認為全球化業務在公司戰略中“非常重要”和“比較重要”。這是全球知名的管理咨詢、信息技術及外包服務機構一埃森哲在以往三年開展的中國卓越績效企業研究的基礎上，2010年重點對中國的企業全球化這一企業管理現象和歷史進程進行分析和研究的結果。中國企業全球化雛形初現
11月11日，埃森哲了題為《多極世界，長袖善舞一中國企業的全球化之路》的調研報告，在報告中埃森哲指出：中國企業全球化已初具雛形但任重而道遠。(1)全球化是中國企業在新形勢下的必然選擇。改革開放融入增強，中國經濟發展方式的轉變，中國企業本身的成長，都呼喚全球化。(2)全球化指企業的經營逐步依存于海外市場，并具備和不斷增強全球化產業布局、資源配置、運營管理能力的過程。一個全球化的企業，其思維方式及其戰略制定，運營決策和企業文化都不以本土市場為限，而以全球市場為唯一參照背景。(3)全球化分為“初始階段”。“出口導向”和“價值鏈優化”的中級階段，以及實現“全球化運營”的高級階段。大部分中國企業還停留在初中級階段，目前還鮮有達到高級階段，真正實現全球化運營的企業。(4)中國企業從改革開放之初就走上了全球化之路。金融危機以后，全球化的勢頭更加迅猛，趨勢更加明顯。(5)企業進行全球化，必須有明確的戰略選擇一做什么，何處做，如何做。戰略選擇必須考慮到企業全球化的目的和所處行業的特點。(6)全球化的成功還有賴于建立適合當地商業環境的全球運營模式，對領導力，組織架構，人才，流程和技術，以及績效考核五個方面，按全球化戰略部署、調整和執行。(7)作為全球化的新來者，中國企業所遇到的阻力和挑戰是巨大的，困難重重。必須逆流而上，從建立全球視野的領導團隊，延攬人才，熟悉當地商業環境，建立全球化生態系統等方面人手，積極應對挑戰。
金融危機爆發以來，人們目睹了近年來少見的中國企業全球化的舉動。空前高漲的“走出去”的熱情，推動了一波又一波海外投資潮。引人注目的兼并收購案，一樁接著一樁。正當西方發達市場為后危機對代經濟增長乏力，消費意愿低落的“新靜態”而一籌奠展的時候，中國企業卻展現了驚人的活力。它們正大踏步跨出國門，成為全球經濟舞臺上新的力量。
對此，埃森哲大中華區主席李綱說：“新興經濟體的興起表明一個多極世界正在崛起，經濟全球化已經是一個不可逆轉的趨勢。在全球經濟緊密聯系、相互依賴的今天，成功開展全球化運營已成為企業成就卓越績效不可或缺的一個重要方面。尤其對于快速成長的中國企業而言，從全球的視野出發，思考其自身發展戰略和運營模式，已成為一個緊迫的議題。”
李綱指出，隨著中國經濟的崛起和經濟全球化參與程度的提高，中國企業巳踏上了全球化的道路，涉足全球化已有一定的基礎和規模。反映在對外直接投資上，在規模增長、企業主體多樣性、投資范圍、投資方式等方面均取得令人矚目的巨大進步。我們的調查結果顯示，受訪的89家中國企業中有89％目前已開展了全球化業務，此外有5％的企業表示將在兩年內開展全球化業多。
中國企業需在自身發展戰略和運營模式上痛下功夫
在這份報告中，埃森哲將企業全球化概括為：企業的經營逐步依存于海外市場，并具備和不斷增強全球化產業布局、資源配置、運營管理能力的過程。一家全球化的企業，其思維方式及其戰略制定、運營決策和企業文化都不以本土市場為限，而以全球市場為唯一參照背景。一家企業的全球化水平不僅應當從其海外業務占總業務的比重來衡量，而且需要從企業在全球市場上的運營管理能力來衡量。同時，埃森哲認為全球化對于企業來說，也是一個從初級階段到高級階段的演進過程，每個階段都有不同的全球化形態。中國企業的全球化主要表現為四個階段：初始階段、以出口為導向階段、價值鏈優化階段、全球化運營階段。
同時，埃森哲指出，如果以歷史的眼光來看，在全球范圍內做橫向的比較，中國相當大的一部分企業還處在全球化的初始階段，中國目前還鮮有真正實現全球化運營的企業。與西方發達市場老牌的跨國公司相比，甚至與先行一步的其他新興市場的跨國公司相比，中國企業的經驗和能力都還有所欠缺。
埃森哲通過調研表明，中國企業全球化面臨的挑戰首先是文化和社會制度的差異。這種差異使中國企業在全球化的過程中遭遇到額外的阻力。受訪的企業把“當地市場進入壁壘和貿易保護”和“當地政府政策限制和社會風險”列為全球化所遇到的最大挑戰。缺乏懂外語、了解當地風俗文化和市場需求、精通國際法規準則和管理的全球化人才，是中國企業在當前全球化過程中的另一挑戰。而中國企業全球化的劣勢則主要出于自身的原因，主要體現在管理全球化業務經驗的不足、缺乏創新和核心技術，以及全球化人才的匱乏。
埃森哲大中華區董事總經理王波表示，“全球化的挑戰和自身的劣勢并不能阻礙中國企業走出去的步伐，要想克服這些劣勢和挑戰，歸根到底，中國企業需要在全球化戰略和運營兩個層面痛下功夫。中國企業全球化必須要有明確的戰略選擇，并建立適合當地商業環境的全球運營模式。”
在報告中，埃森哲認為，列于正在進行全球化戰略規劃的中國企業來說，需要根據自己的全球化目的、企業自身能力和行業競爭力對三個最基本的問題做出正確的回答：做什么?去哪里做?怎么做?在明確了全球化的戰略選擇之后，埃森哲認為更為重要的一個問題是執行，即企業采用什么樣的運營模式來為企業的全球化戰略提供支持。埃森哲提出全球運營模式，包括五大要素，即領導能力、人員素質、組織架構、流程和技術，以及卓越績效標準。一個成功的全球運營模式需要五大要素彼此協同運作，在軟性要素和硬性要素之間取得平衡，并與本企業的全球化戰略和當地市場環境相符。而有效平衡全球視野與本土理念的企業文化，將在企業全球運營中有效凝聚各種要素。
王波說：“中國企業要適應全球經濟環境變化和自身戰略需求，適時調整全球化戰略，在推進全球化的同時加強本地化，實現企業的全球本地化經營。企業成功實現運營本土化、全球一體化、和觀念全球化，即標志著其全球運營模式的成功”
埃森哲在調研中還發現，應對挑戰和克服自身的劣勢需要企業發展全球化的能力。調查顯示，受訪企業把發展行業內領先的技術和創新能力看作全球化成功最關鍵的能力，其次是融資能力和高級管理層的國際化經驗。除了提高自身能力以外，中國企業認為政府對企業全球化努力所提供的支持，也是至關重要的。在企業期待政府所給予的支持中，外交支持列于首位，融資支持緊隨其后，接下來是提供信息資訊和法律法規服務。
關鍵詞:中職學校；企業管理；專業開發；開發流程；步驟
中圖分類號:G712 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2015)11(a)-0143-02
隨著市場經濟的高速發展，社會需要大量高素質技能型的管理人才，據教育部的調研顯示，目前，我國所需管理人才約1000～1300萬人，而且以10萬人／年的速度增長，但在讀的管理類學生卻只有102萬左右，存在巨大的人才需求缺口。正常來說中職企業管理專業應該迎來全新的發展機遇，但各大中職院校企業管理專業的發展卻呈萎縮狀態，招生人數逐年減少，眾所周知生源就是學校的生命線，生源的萎縮直接威脅到企業管理專業的生存和發展，怎么會出現這種情況:一方面，社會急需管理專業人才“，出口”暢通;但另一方面，職校，管理專業的招生人數卻逐年減少，生源“進口”逐漸呈枯竭之勢。究其原因，主要在于中職學校的企業管理專業存在以下的不足。
1課程設置目標不明確，教材欠實用
中等職業教育的課程應當以提高學生素質為根本目標，以提高學生的創新和實踐能力為重點。因為職業教育與普通教育的區別就在于它是就業教育，主要著力于培養在生產、服務、技術和管理一線工作的初中級技術人才。但當前中職學校企業管理專業在課程設置上存在明顯的問題，主要表現在:學校在辦學過程中根據辦學形式隨意設置或更改課程;課程設置沒有結合社會實際;文化課和專業課，專業課和專業基礎課沒有形成完整的知識結構體系;另外，存在著急功近利的現象，為了招生或者某企業的暫時需要，隨意增減文化課程和專業課程。同時教材建設跟不上社會發展的步伐,隨便訂購使用教材，使用超越中職學生理解和接受能力范圍的教材。這些課程，一般都有10門左右，它們相互交叉、但又相對分割成自成體系的各門課程。從事這些課程教學任務的教師，基本上都是單兵作戰，各講各的專業課程，而且他們大都缺乏實踐經驗，所以在教學過程中他們只能注重本學科的理論教學，缺乏專業知識與具體操作實踐的溝通與聯接，教學上照本宣科，忽視對學生專業操作技能的培養。
2設備、師資跟不上專業要求，學生的實操能力不強
隨著我國經濟增長方式的轉變，很多新行業應運而生，各職業學校對市場的熱門專業也趨之若騖，有條件要上，無條件也要上，由于新專業倉促上馬，因此在教學設備配置、師資隊伍建設方面都不符合新專業的要求。主要表現在:由于經費不足，許多學校實訓設備的投入與教學大綱的要求相差甚遠，實訓設備落后，即使有新設備，也是數量嚴重不足，為解決這一窘況，許多學校通過減少實訓時間和使用替代材料，一切從簡就陋來解決問題，結果學生實訓操作時，只能輪換。以上的種種原因，造成了學生實訓效果不理想、專業能力難以保證的后果。同時師資隊伍不但人數少，而且跟不上社會形勢，既有專業理論，又有專業技能的“雙師型”教師更是嚴重不足，剛步上教壇的老師難免缺乏實踐經驗，但使用企業一線技能人才任教又往往存在不善表達的情況。這樣勢必難以保證學生的專業實操能力。
3就業不理想
抽樣數據顯示，2010年對中職企業管理專業的500名學生通過書信調查問卷和班主任電話訪問相結合的形式做了一個調查，結果顯示當年就業人數為458人次，就業率為90.2%。而對口就業人數為123人次，對口就業率僅為26.9%。從而可以看出，學生就業不困難，但對口就業的不多，就業的學生有70%以上所從事的工作與企業管理專業無關。同時調查數據顯示，畢業生大概1/4月薪不足1000元，有45%月薪在1000～1500元之間，有24%月薪在1500～2000元之間，月薪在2000元以上的不到10%的學生。就業是衡量專業建設能否持續的重要標志，企業專業學生就業質量不理想，自然影響了下一年的招生情況，也就威脅到企業管理專業的生存與發展。中職學校企業管理專業存在這一系列的問題，究根結底在于很多中職學校的企業管理專業缺乏合理而嚴密的專業開發流程。所謂專業開發，是指以市場導向(就業導向)為原則進行調研的基礎上，實施職校老專業調整改造以及新專業開發的一個系統運作過程。專業開發是職校辦學的核心工作，專業開發的優劣決定了職業學校的生存與發展。因此，要想讓中職學校企業管理專業可持續發展，那就必須在專業開辦之前建立起一套完整而嚴謹的專業開發流程，該文提出的中職學校企業管理專業開發流程是在參加了香港職訓局的研修班，借鑒香港職業教育開發新專業中的成功經驗，并結合我國中職學校的實際情況之后總結而成的。新專業開發流程的步驟是:(1)成立專業可行性研究小組進行數據搜索。所謂可行性研究(FeasibilityStudy)，就是以調查為前提，利用市技術分析、市場分析、國民經濟分析和財務分析，對各式各樣投資項目的經濟合理性和技術可行性進行綜合的評價。論證的依據是調研報告。也就是說中職學校在開辦新專業之前必須進行遵循以下方法成立專業可行性研究小組調研分析該專業是否可行。①成立可行性研究小組。這個小組的成員包括學術(教育)界專家、學校本專業的專家、學校其他專業的專家、行業代表。②拜訪企業、商業界、專業團體搜集相關資料。③搜集統計數據把握政府發展方向，收集報章招聘等資料。便于設定企業管理專業的培養目標。④搜集市場相關專業資料，例如:招生人數、級別、課程、內容等。以便于設置專業作為參考。⑤約見專業團體，例如:中國商業企業管理協會、中國企業管理協會以及廣東省企業管理咨詢協會⑥搜集大學開辦相關專業資料，以利于作為借鑒。(2)根據搜集的數據進行可行性研究。研究的范圍包括:①對企業管理專業的需求。根據搜集的社會對管理人才的需求數據以及現有市場的可供應量去確定該專業成立的可行性，并根據雇主、商會、專業團體的意見確定本專業如何配合社會的需求:即定好專業的培養目標。②由該學系(專業組)或院校開辦此專業的理據。分析社會的發展方向、社會該專業人才的供求狀況以及本院校所具備辦好該專業的各種條件。③畢業學生的就業前景。④收生的標準。結合學校的師資隊伍力量，設備配置情況來確定。⑤升學途徑。即研究學生畢業時需達到什么能力標準，能拿到哪些技能證與學歷證，是否能繼續提升能力與學歷。⑥課程內容。根據培養目標以及雇主、商會、專業團體要求本專業學生達到的能力標準確定課程內容。⑦與其它專業的公同性。以免造成同一院校不同專業之間專業設置趨同，造成學生畢業推薦時競爭激烈。⑧針對以上方面分析學校現有的情況讓雇主、商會、專業團體進行評議。⑨研究其它教和學的相關特點。根據這兩個步驟確定新專業可行或不可行，如果可行就進行第三個步驟。
4進行專業和課程設計
專業和課程的設計也必須由學術(教育)界專家、行業代表、學校該專業的專業帶頭人、該專業的骨干教師結合社會需要，企業的崗位能力要求，學校的現狀、學生的實際情況來進行。
參考文獻
[1]姜大源.當代德國職業教育主流教學思想研究[M].清華大學出版社，2007.
關鍵詞：汽車產業 高技能人才 培養體系
隨著國內日益增長的、多樣化的汽車消費市場的不斷擴大，湖南省以“四化兩型”社會建設為契機，將汽車產業作為支柱產業來培育，并于2007年成立了以湖南省長任組長的汽車工業發展領導小組，下大力氣支持整車發展，支持配套企業加速發展，推動汽車產業振興。特別是近幾年，通過整合省內資源，引進業內戰略投資者，一批重點項目陸續建成投產，湖南省汽車產業的后發趕超優勢將逐步顯現。目前，以長株潭地區為核心的汽車及零部件產業集群，聚集了湖南省汽車工業70%以上的生產要素，擁有140多家整車及零部件生產企業，衍生了數以千計的汽車售后服務與維修企業。
隨著湖南汽車產業的快速擴張和集群效應的形成，高端技能型人才的匱乏成了制約汽車及相關產業持續健康發展的瓶頸。因此，以合適的培養模式加快汽車高技能型人才的培養步伐，全面提高汽車行業人才培養的質量和水平，建立有利于培養汽車高端技能型人才的培養體系和環境，是當前進一步推動和服務湖南汽車產業持續健康發展的一項十分緊迫而重要的任務。
鑒于此，株洲職業技術學院從2007年開始進行系統的研究與實踐。學院院長鄧志革教授的項目組在理念創新的基礎上，爭取各級政府的支持，構建了汽車高技能人才培養體系，探索出了一條“立足汽車行業、服務汽車產業、培養汽車人才、打造汽車品牌”的辦學新路子。
一、成果的主要內容
1.組織進行湖南汽車高技能型人才現狀與需求調研
為了清楚地了解湖南汽車行業人力資源的現狀和未來需求，在湖南省汽車行業協會和湖南省機械行業管理辦公室的支持下，學校經過認真研究與策劃，利用暑假社會實踐活動的機會，于2007年7月10日至8月26日組織了由69名師生參加的調研團，對長沙、株洲、湘潭、衡陽、岳陽、益陽、常德、郴州、婁底、永州、邵陽等11個地市汽車人力資源現狀和未來需求進行了實地調研。為保證調研的水平和質量，學校制定了完善的調研方案、調查問卷和調研宣傳提綱。全體調研人員組成的11個分團各對應一個地市，共深入到72家汽車整車及零部件生產企業及328家汽車售后服務與維修企業，直接接觸汽車企業一線技術工人3200余人次， 召開汽車企業和行業主管領導座談會11個，訪談156人；收回各類調查問卷3279份。
本次調研活動是學校建校以來面向湖南汽車行業進行的一次最大范圍、最全項目、最多數據、深入生產企業一線的汽車人員現狀和需求的調查。通過對調查結果進行統計分析和研究，獲得了大量的信息，形成了系統的調研報告。基于此，學校進一步完善了面向汽車產業集群的高技型能人才培養體系方案，明確了學校設立面向湖南汽車高技能人才培養模式的思路，堅定了學校“面向汽車行業、服務汽車產業、培養汽車人才、打造汽車品牌”的決心。
2.研究構建了“兩層四類”的汽車高技能型人才培養體系
針對湖南汽車產業集群對汽車高技能型人才的多樣化需求，學校逐步建立了“兩層四類”的汽車高技能型人才培養體系。“兩層”即初中起點的“3+2”中、高銜接層次和高中起點的三年制專科層次。四類是在兩層的基礎上，專科層次又分為面向汽車整車裝配與零部件生產制造企業、面向汽車服務與營銷企業、面向汽車診斷與維修企業、面向新能源汽車企業四種人才培養類型。
針對四種類型的人才培養，學校通過對系部及專業的動態調整，對應設置了機電工程系、汽車運用系、汽車商務系和汽車電子系等專業系部。依托機電工程系，建立了面向汽車整車與汽車零部件生產企業的汽車制造、機電、模具等高技能人才培養體系；依托汽車運用系，建立了面向汽車故障診斷與維修領域培養“汽車醫生”的高技能型人才培養體系；依托汽車商務系，建立了面向汽車銷售與流通領域培養汽車服務與營銷、電子商務等高技能型人才培養體系；依托汽車電子系，建立了面向新能源汽車領域培養汽車電子技術運用方面的高技能型人才培養體系。
3.構建了各具特色的汽車高技能型人才培養模式
在面向汽車產業集群的高技能型人才培養體系建設中，人才培養模式的改革也是非常重要的內容，只有建立一個符合人才培養目標和培養規律的恰當的培養模式，才能保證所培養的人才為社會所用。
學校要為湖南汽車產業集群的發展培養“下得去、留得住、作用好”的汽車人才，一是必須使他們的知識結構和能力結構符合未來工作崗位的需求，同時也符合他們今后接受畢業后教育和汽車繼續教育的需求。二是要創造貼近汽車行業工作實際的人才培養氛圍。
學校對“兩層四類”人才培養分別制定了有針對性的培養方案，明確了各類人才培養的側重點，構建和實施了各具特色的人才培養模式。汽車整車裝配與零部件生產制造類人才培養采用“校企合作、產學一體”的人才培養模式，引入企業典型真實產品作為教學載體，注重做中學、做中教；汽車服務與營銷類人才培養采用“引名企入校園、融專業入社會”的人才培養模式，注重汽車知識的滲透、注重汽車文化的熏陶；汽車故障診斷與維修類人才的培養采用“校企合作、項目引領、能力遞進”的人才培養模式，注重“一個經典保健、三臺外科手術、五個系統診斷”，著力打造“汽車醫生”。新能源汽車類人才培養采用“校企合作、協同創新”的人才培養模式，注重汽車新技術的開發與運用，著力培養混合電動汽車高端技能型人才。
4.開發建立了一大批汽車高技能型人才培養基地
為保證新的人才培養模式的實施，學校通過整合社會資源，充分發揮政府、行業、企業和市場的能動性，實施開門辦學，建立了一大批汽車高技能人才培養基地。
學校建立政府主導、市場驅動、行業統籌、企業參與的建設模式，一是以政府為主導，學校牽頭成立了“株洲汽車教育集團”，成功申報并立項建設了“湖南汽車制造業高技能型人才培養培訓基地”；二是以行業為統籌，相繼建立了博世汽車臨床診斷中心、上海通用ASEP項目教學中心、全國首家北京汽車培訓中心、寶馬售后英才（BEST）項目教育中心、保時捷項目教學中心；三是與企業合作，相續建立了南車時代電動汽車人才培養基地、株洲汽車齒輪股份有限公司人才培養基地、湖南省九城汽車人才培養基地、廣汽菲亞特人才培養基地等13個企業人才培養基地；四是以市場為驅動，與深圳毅俊企業管理咨詢有限公司在多年合作辦學的基礎上，共同投資注冊成立“華大菁英教育有限公司”，實施了公司化運作的基地建設模式。學校通過華大菁英教育有限公司整合行業企業專家、人力資源專家和職業教育專家等優勢資源，創建了整套職業人才培養標準和教學管理文件，建立了“IPO”教學方法培訓認證體系，搭建了學校群與企業群之間的“大訂單”人才培養平臺，延伸了校企合作的廣度和深度。
5.積極培育了一支“名師引領、企業歷練”的教學團隊
如果說汽車高技能型人才培養基地的建設是汽車高技能人才培養體系的載體， 那么為實施人才培養的教師隊伍就是這個體系的核心。學校頗有新意地實施了“名師引領、企業歷練、就近轉型”的教學團隊建設工程。學院先后從行業、企業、科研院所聘請了中國汽車維修領域頂尖專家朱軍教授、汽車營銷領域頂尖專家裘文才教授、新能源汽車知名專家袁翔教授、汽車制造領域知名專家高衛民教授分別擔任學院名譽院長、首席專家和兼職教授，并且充分發揮他們在相關教師隊伍建設中“傳、幫、帶”的引領作用。同時，學校還利用校企合作項目的資源優勢，每年分期分批輪流派出一定數量的教師到上海通用、寶馬、保時捷等知名企業進行專題培訓，到北汽控股株洲分公司、南車時代電動汽車、吉利汽車公司、廣汽菲亞特等落戶本土的企業進行現場鍛煉。近三年來，所有汽車專業教師都至少到兩個以上的企業進行過為期30天以上的培訓和鍛煉，真正實現了教師隊伍的“雙師”型。此外，學校在專業改造、系部調整的過程中，通過內部集訓、企業送培等方式，對原電子工程系的老師進行新能源汽車方面的轉型培訓、對原機械工程系的老師進行汽車制造與裝配方面的轉型培訓、對原經濟貿易系的老師進行汽車營銷方面的轉型培訓，實現了教師的“就近轉型”。
學校通過實施“名師引領、企業歷練、就近轉型”教師隊伍建設工程，有32名教師相續獲得了上海通用、寶馬、保時捷公司的師資認證，有3名教師成為省級專業帶頭人，汽車運用技術和模具制造與裝配兩個團隊均成為省級教學團隊。
二、成果的創新點
1.對接汽車前后市場的人才培養體系
針對汽車產業集群對汽車人才的多樣化需求，學校通過專業改造、系部調整，系統建立了對接汽車整車及零部件生產與制造、汽車技術服務與營銷、汽車故障診斷與維修、新能源電動汽車等涉及汽車前、后市場和汽車新技術發展的人才培養體系，增強了人才培養的針對性和實效性。
2.“汽車醫生”的人才培養理念
在汽車技術診斷與維修人才培養方面，通過“一個經典保健、三臺外科手術、五個系統診斷”，使傳統的汽車維修人才朝職業化的“汽車醫生”方向發展，有效提高了汽車人才的培養品質。
3.個性化的人才培養模式
根據不同類別汽車職業崗位工作的實際要求，明確了“兩層四類”人才的不同培養面向、培養重點，建立了適合各自人才培養需要的教育教學模式，形成了不同的課程體系和內容構成，有效避免了人才培養的同質化發展。
4.“教育公司運作、職教集團聯通、典型項目引領”的校企合作模式
學校通過華大菁英教育有限公司的市場化運作，形成了以湖南汽車制造業高技能人才培養培訓基地、上海通用ASEP項目教學中心、寶馬售后英才（BEST）項目教育中心、保時捷項目教學中心、博世汽車臨床診斷中心等典型校企合作項目為引領，以株洲汽車職業教育集團為職業院校和汽車企業集群搭建聯系溝通平臺，使校企合作的深度和廣度得以有效拓展。
5.傳統師資的“就近轉型”
學校在進行傳統專業改造、結構調整的過程中，積極組織相關專業老師結合原來所學所用專業進行“就近轉型”，此做法意義有三：一是避免的傳統師資的閑置，二是緩解了汽車師資的不足，三是優化了人才隊伍。
三、成果的應用成效
本成果最直接的效果是面向汽車產業集群，培養了一大批覆蓋汽車前、后市場的高端技能型人才。近三年，“兩層四類”總計招生3000余人，有近千名畢業生服務在湖南汽車制造與售后服務的不同崗位。也就是在近三年，學生參加省級以上技能競賽中獲29個一等獎、40個二等獎和68個三等獎，2010年汽車專業代表湖南參加全國技能決賽獲二等獎。在2011年全省春季技能競賽中，學院獲得2金2銀3銅的佳績，有2個項目3個團隊代表湖南參加全國決賽并獲得1金2銀的優異成績。
本成果涉及到的教育教學改革建設項目也都取得了非常好的成績，其中汽車電子技術專業也成為省級示范性特色專業、汽車技術服務與營銷專業已成為省級特色專業，另有1個省級精品專業、4門省級精品課程、2個省級專業教學團隊和3名省級專業帶頭人已通過專家組驗收；同時還有9個國家、省市級重點實習實訓、人才培養、師資認證培訓和學科研究基地，以及8個行業企業人才培訓基地。學校通過“上海通用”“博世汽車”等平臺（項目），先后與德國、日本等職教發達國家或地區進行交流與合作，并將國際通用職業資格標準融入了課程體系，有效提升了人才培養的規格和品質。
關鍵詞：歐盟金融業；離岸外包：金融服務外包
中圖分類號：F833.2
文獻標識碼：A 文章編號：1002－0594(2008)04－0054－06 收稿日期：2007－12－26
隨著經濟全球化的進一步深入，服務業全球化的趨勢日益明顯，尤其自20世紀90年代以來，離岸外包成為服務業全球化的重要載體。歐洲是繼北美洲之后發展起來的全球主要的離岸服務外包發包市場，研究歐盟市場的需求特點與發展前景，對于我國發展服務外包承接業務的重要性不言而喻。雖然，離岸外包是歐盟國家中各產業部門的一項發展，然而本文將重點研究歐盟金融服務行業的離岸外包現象，原因是：首先，歐盟國家的離岸服務外包目前是由銀行及其它金融機構主導的(見表1)。
其次，各類金融機構都具有一些共同點，從而使它們必須在很大程度上運用外包業務。具體來說，金融機構在業務流程中必須處理大量的信息，包括書面和電子形式，而且他們通常要為客戶提供各種各樣的相關服務。單純從這些業務的數量和廣度來看，這就需要有強大的信息技術服務支撐。目前，IT服務提供商已經擁有適應具體金融業務應用的專業技術，能很好地滿足金融機構的需求，這將進一步促進金融機構把相關業務外包出去。
此外，進一步實行“產業化”的可能性是歐盟的金融服務外包將持續快速發展的一個重要原因。相對于制造業、銀行業有更強的潛力進行垂直整合。例如，德國的電子行業自行生產20％的產品，汽車部門自行生產25％的產品，而德國銀行卻自行生產了80％的產品(見圖1)。可見銀行業更可能通過業務外包，實現業務和流程重組，從而集中資源發展核心競爭力，獲得戰略優勢。
服務外包從根本上改變了金融機構處理業務的方法和流程。而更重要的是，離岸外包為金融業創造了一個真正的全球運營模式，產生了新的、有效的競爭動力，改變著整個行業的游戲規則。
一、金融業服務外包發展概述
(一)服務外包的形式服務外包可以發生在國內或國外，如果公司向其外部的國內服務提供商簽訂購買服務產品合約，則稱為在岸服務外包(Onshore outsourcing)。如果公司向國外服務提供商購買服務產品，則屬于離岸服務外包(Offshore outsourcing)。
離岸服務外包是一個國家進口服務產品的一部分，其重要特點是對業務的直接操控轉向了海外的服務提供商。離岸外包也有兩種形式：一是與公司外部的服務提供商簽訂外包合約，二是與公司或集團內部的提供商簽訂外包合約，如公司的子公司或國外機構，或合資企業和戰略同盟。由于離岸外包具有不同的形式，每一種獨立運用或結合運用的形式在各種不同情況都有其獨特的優點和帶來不同的利益。例如，當發包方需要保持對這種活動具有可控性和保密性時，集團內的外包似乎更合適。但是，當公司以降低總成本為主要目的時，向外部服務提供商發包的形式使用得更加廣泛。
離岸外包是在在岸外包出現了許多年之后才興起，但進入21世紀以來，離岸外包快速發展，其形式還可細分為近岸(near-shore)外包、遠岸(far-shore)外包和多岸(multi-shore)外包。
(二)金融服務離岸外包的發展現狀通過業務流程重置并轉移到工資較低的地區，金融機構可以在離岸外包中獲得豐厚的收益。因為銀行業和保險業有大量的以信息技術為基礎的業務，所以他們可以通過離岸外包節省大量的此類費用。有研究指出，銀行通過離岸外包可以節省全部成本的8％～12％，而保險業可以從中節省成本10％～15％。由于競爭的壓力，近年來，金融機構傾向把更廣泛的業務，包括更多的高端業務，外包到低成本地區，如數據分析、會計／財務業務、人力資源、行政事務等。
根據Deloitte Research研究報告(2004)，從2002年到2003年，全球金融機構中設立離岸服務中心的比率從29％上升到2003年的67％，而提供的境外工作職位也隨之增加了約500％。預測到2010年，全球金融業有超過1/5的成本將轉向離岸外包業務支出中。同期，全球金融企業100強――它們的股票總市值超過100億美元，將有4000億成本轉移到離岸外包支出中，每項業務流程的重置可節約37％的成本，平均為每個公司節省的成本每年不少于15億美元。該報告還顯示，越來越多的金融公司將建立自己的離岸外包中心，爭取在不斷發展的離岸外包潮流中脫穎而出。
另外，全球管理咨詢公司A.T.Kearney的一項研究(2003)也指出，在未來五年內，美國的銀行、券商、保險公司、共同基金和其他金融服務公司正計劃重置500，000個職位到海外，這一數字將是他們雇員的8％，預期每年將減少營運成本超過300億美元。這些離岸外包不僅包括傳統的IT外包，還涉及到財務分析，調查研究，監管報告，會計和人力資源，即BPO項目。該公司的常務董事Andrea Bierce認為，“任何功能，只要不需要面對面聯系，都可以作為離岸外包的候選對象”。
分析近年來離岸服務外包的發展，我們認為離岸外包最初是由經濟上的壓力以及降低成本需要所驅動。在早期，很多公司之所以選擇離岸外包，因為這是最快捷、最容易的啟動方法，它只需要很少的投資并能降低投資風險。但時至今日，離岸外包已成為一種標準的商業經營方式，是金融服務業經營的一個基本組成部分。并日益成為金融機構全球商業模式的一個核心要素。離岸外包將改變金融服務業的結構，改變人力資源的全球配置，并激發強大的、新的競爭動力，迫使金融機構重新思考其經營戰略和管理理念。
(三)歐盟金融服務離岸外包的發展現狀離岸外包在歐盟金融服務業中扮演的角色越來越重要。從圖1可知，西歐金融業的服務外包每年增長15％，相比其它部門，銀行與保險公司表現出最強的外包動力。
歐盟金融業服務外包的一個特點是，信息服務外包以及信息與其他業務流程捆綁在一起的外包占了最大的比重。相對于其它行業，金融服務業擁有最高額的資訊科技預算，每年的IT支出占收入的7％(見圖2)。因此，金融機構普遍具有強烈的IT外包動力。
根據Celent Institute(2004)調查，從2004年到
2008年，西歐銀行部門在IT上的支出量的年均復合成長率CAGR將達到5.6％。隨著一系列電子現金交易的增長，IT服務外包將繼續扮演重要的角色。
近幾年，受美國金融業服務外包發展的影響，歐盟金融服務外包也開始向更具戰略性的領域進軍，如業務流程外包(BPO)和知識密集流程外包(KPO)，這些發展意味著金融機構與第三方(服務提供商)的關系將更具戰略意義，這是一種從外包具體的業務轉變成更具戰略性的合作經營的趨勢。
二、歐盟銀行業服務外包的模式、業務范圍和動機
(一)服務外包的模式 歐盟銀行的服務外包模式有不同于其他非銀行金融機構的特點：首先，它們通常采取“可控模式”。(captive models)的外包，即外包業務的承接方通常是銀行機構可控制的附屬公司、合資公司或戰略聯盟，這些公司有的設在境外，以所在地資源滿足母公司銀行的服務需要。較少銀行選擇集團外部的服務提供商進行外包合作(Georges Pujals，2005)歐洲中央銀行2004年的一份報告顯示，接近2/3的銀行都傾向運用比較謹慎的“可控模式”(見圖3)。
其次，歐盟銀行的外包活動一般都發生在國內，較少開展離岸外包合作項目，特別是很少選擇新興市場經濟國家作為離岸外包中心。這表明歐盟銀行離岸業務外包的發展相對保守和滯后。但也并不是說他們沒有離岸服務外包業務，如匯豐銀行英國總部，至2006年末，與其有關的工作量的13％已由海外機構完成，它在印度五個城市建立了自己的后臺業務外包中心，有關統計(魏秀敏，2007)表明，印度正成為歐盟銀行的重要的離岸外包中心(李蕊，2006)。
再次，近岸外包是歐盟銀行選擇外包地的一個特點。隨著歐盟區域經濟一體化的不斷發展，歐盟的銀行似乎更愿意把其聯盟內的國家，特別是東歐國家，作為離岸外包目的地。因為無論從法律層面，還是語言、文化、地理方面等因素，歐盟內國家都具有相當優勢，如斯洛伐克在ITO方面吸引了大量業務。但隨著盟內國家經濟的發展，各國生活水平的提高，勞動力成本會逐漸上升，其在服務外包市場上的競爭優勢將會逐漸減弱，歐盟的服務外包業務將向成本更低的國家轉移，如中國、馬來西亞、菲律賓等。
(二)外包業務范圍 歐盟銀行的服務外包業務以后臺支持性業務為主，最常見的包括資訊技術設備(硬件安裝，維護，軟件開發)和信用卡處理，這些業務往往是大部分甚至一攬子外包出去。為了保持核心競爭力，銀行的一些核心業務會被限制外包，如財務管理，風險管理或資產管理之類的業務。大多數銀行很少進行這種業務的外包。但是，當銀行機構與服務提供商同屬于一個大集團時，核心業務就經常在集團內不同公司間進行外包。隨著全球金融業競爭不斷加劇，銀行機構不得不擴大其業務外包的范圍，歐盟銀行對必須自身保留的核心競爭力的業務界定也出現逐漸模糊的趨向，被嚴格限制外包的業務逐漸減少。
(三)服務外包動機 歐盟銀行機構為了各種動機而選擇不同的業務外包方式。一般來說，外包動機有：降低成本，享用新技術，集中發展核心業務，規模經濟，利用外部資源，改善服務質量以及尋求更大的經營靈活性等。
根據歐洲中央銀行調研報告(2004)，歐盟銀行外包的第一大動機是降低成本，90％銀行的都是因為這一目的。大約60％的銀行是為了獲得更好的技術／基礎設施以及集中核心職能的戰略。差不多20％的銀行認為，外包使他們的資源限制(如國內缺少合要求的專業人員)得到緩解。另外，外包可以用來發展和提供新的客戶服務，這比起只運用國內資源更迅速更可靠。還有1/6的銀行認為，外包可以產生變革的動力和獲得經營上的更大靈活性(見圖4)。
三、歐盟銀行業服務外包的風險與監管
(一)歐盟銀行業的外包風險 雖然外包戰略帶來的利益是明顯的，但同時外包也給銀行帶來新的挑戰和風險。隨著金融服務離岸外包的發展，銀行業對風險的識別和控制顯得得越來越重要。歐盟銀行對外包業務風險采取更謹慎的態度，尤其重視以下的外包風險：
1、失控風險。由于業務外包而失去對業務和服務的控制，或該項業務的發展過分依賴服務提供商(劉瀾飚等，2007)。
2、經營風險。由于內部業務程序和運作系統不完善、員工操作失誤、或者外部事件引起的貨幣損失風險。當沒有選擇好合格的服務提供商，以及建立起一個適當的外包關系時，有可能導致經營風險的發生甚至嚴重的業務中斷。
3、戰略風險。由于外包業務，公司內部容易失去專業技能和專業知識，從而對服務提供商過分依賴，或是失去應對對客戶行為和經濟環境變化的靈活性。
4、泄密風險。金融機構在向服務提供商轉移客戶財務信息時，由于轉移過程本身的安全措施有問題或是提供商缺乏完善的保密環境，都可能影響客戶隱私的保護和泄露公司機密。
5、信譽風險。當服務提供商不能為客戶提供所需服務時，即使外包合同已明確規定責任在服務提供商，金融機構也很難避免遭遇名譽受損。
6、國家風險。服務提供商所在國或確立合同所在國的外交政策的改變，或是政治、社會、經濟和法律環境的改變，都會對外包合同產生實質性影響。
7、其它風險。如成本上升和潛在服務水平質量下降引起的外包風險，這將導致競爭優勢縮小，使公司損失客戶。文化與社會問題，如現有職員的反對，銀行與服務提供商的理解差異以及缺少與客戶接觸等，以及技術局限性問題等。
根據歐洲中央銀行的調研報告(2004)，75％的受訪銀行認同的一個潛在風險是由于外包而失去了對業務的控制。大約40％的銀行注意到經營風險。大約1/3的銀行擔心存在戰略風險。此外，20％至25％的銀行提到了競爭優勢問題、社會文化問題和技術復雜性問題等(見圖5)。
針對以上提到的風險，歐盟銀行業運用了不同
的方法加以控制。如銀行機構對服務提供商進行謹慎的篩選，對合同期進行限制。在合資公司中相互持股的模式，也被看作是一種減小風險的方法，因為它可以使合同雙方建立更密切的合作關系。
(二)歐盟對銀行業外包風險的監管和控制
1、監管機構對風險的識別和控制。隨著金融服務離岸外包業務的不斷發展，金融業的外包風險呈現多樣化，歐盟金融業監管機構的監管責任也越來越繁重。各國監管機構正努力提高識別各種外包風險的能力，制定謹慎的監控法規，以盡可能減少外包風險，維護歐盟金融業的穩定乃至整個歐盟經濟的穩定。
歐洲中央銀行對24個歐盟國家監管部門的調查顯示，監管部門所關注的外包風險與銀行是有差異的，絕大多數監管部門都認為銀行業最主要的外包風險是銀行可能失去對外包業務的直接控制權以及同時存在的經營風險。約有一半的監管部門擔心銀行可能會失去公司內部應該掌握的專業技術從而過分依賴少數幾個外包服務提供商。超過113的監管部門還認為外包會妨礙監管部門對銀行機構的監管。另外，它們還關注外包會涉及的泄密風險。法律風險，信譽風險和靈活性風險等(The joint Forum，2005)。
大多數歐盟國家的監管部門都采取積極的措施對銀行各種外包業務和風險進行監管，普遍采用監管方式有三類：一是監視，監管部門享有對服務提供商的檢查權；二是制定規則，要求銀行強化對外包業務的內部管理；三是要求銀行設立有足夠效力的機構來監督和審查服務提供商的業務質量。在一些歐盟國家，監管部門明確禁止銀行外包某些核心業務，如禁止把風險管理業務外包給外部服務提供商。有的監管部門還規定銀行必須在外包項目開始前和項目結束后，都要向其通報。
2、外包風險的監管原則和指導方針。歐盟各國十分重視對外包風險進行監管的主要原因是：業務外包并不意味著責任外包，金融機構外包某項職能的同時必須對該項職能負責任。金融機構及監管部門都非常擔心，外包業務會使他們失去對業務的控制權，從而對公司信譽和競爭力造成嚴重影響。所以，歐盟各國的監管部門不斷完善監管制度，加大監管力度，盡可能減輕金融機構的外包風險。
歐洲銀行監管委員會(CEBS)在2002年已開始研究制定廣泛通用的監管原則和指導方針，力求監管理論與實際操作方法能夠協調一致。他們根據各成員國當時的實際做法和共同的政策條文，提出了外包業務的i個層次的劃分標準：(1)禁止外包的戰略或核心業務；(2)非戰略性但非常重要的業務，必須事前通告監管部門；(3)非戰略性且非重要的業務，不必事前通告，但金融機構仍須保證其外包項目符合監管部門的有關要求。
在2005年2月，聯合論壇發表了《金融業務中的外包》的文件，提出了一系列指導性原則，以幫助銀行、證券和保險公司以及管理部門，在不影響公司的效率的情況下，減少外包風險。該文件的目標是要為歐盟銀行外包活動建立一套協調一致的政策和風險管理方案。其倡導的九項金融服務外包指導原則可分為三類：第一類是受監管的金融服務公司在外包合同(準備階段)尚未啟動前所必須遵循的政策。第二類是針對業務外包具體協議和安排的規定。如：規定外包關系必須受書面合同的制約，所有重要的安排事項都必須在合同中清晰表述，包括合同各方的權利，義務和預期效果等等。第三類是針對監管部門職責的指導原則。監管部門必須把對外包活動的監管作為他們監管責任的一個重要組成部分：監管部門還必須確信金融機構不會因為某些業務外包項目而影響到它們滿足監管要求的能力，也就是說，監管部門應該確信自己能夠及時從這些公司獲得有關外包活動的重要資料。
3、外包風險的監管制度。近年來，歐盟一些國家監管部門已經建立起一套比較規范的監管制度，以控制金融外包風險(見表3)。
從上述監管制度和措施看，金融服務外包已引起歐盟各國金融業監管部門的高度重視。而隨著外包活動、尤其是離岸外包業務的不斷發展。需要更加有效和靈活的監管措施。歐盟金融業監管部門正努力進一步完善其監管指導原則和方法，在有效防范風險的同時，盡可能減少干預金融機構的經營自由，在有效監控業務外包活動的同時，避免不同部門的重復監管。為此，歐盟各國監管部門將會尋求更多的共同合作，推行誰能最好的接觸和評價服務提供商就由誰來執行監管的原則，從而發揮更積極的監管作用。
四、結論
離岸服務外包已經在歐盟金融業逐漸顯示其重要性，迅速變化的市場、日益激烈的競爭、降低成本、市場整合和技術改進等種種壓力，將迫使歐盟金融業更專注于特定領域的核心競爭力，加快離岸服務外包的發展。而隨著歐盟金融服務離岸外包的增加，其監管手段也將越來越嚴格和完善。
關鍵詞：房地產 內部控制 管理制度
下面以H房地產公司為例，對房地產企業的內部控制問題及制度建設進行論述：
H房地產公司是一家大型國有集團公司的全資子公司，主要經營范圍就是房地產開發和物業管理咨詢，成立于2008年，注冊資本9000萬元，擁有房地產開發二級資質。
一、H公司的內部控制管理存在以下主要問題：
（一）治理結構上方面。H公司在某市取得某地塊土地使用權以后，由集團公司出資成立了H房地產開發全資子公司，公司法人為其集團公司總經理王某。除在H公司任董事長之外，王某還身兼其他多個公司的法人代表，由于王某日常事務繁忙，很少能顧及H公司，無法正常履行H房地產公司董事長的職責。
（二）項目可行性研究階段不夠細致和嚴謹，調研報告流于形式，對當地的經濟狀況、市場動態沒有做深入細致和認真的調研，對客戶群的細分不科學、不準確，也沒有充分對當地的財政情況及稅收優惠政策做詳細的調查，導致項目實施中銷售緩慢、資金回流達不到預期的效果。
（三）銷售、客服及物業管理方面，由于缺少對客戶的售后回訪或回訪不及時，對客戶提出的質量問題和投訴等處理不及時造成了不好的影響，對公司的品牌建設產生了極壞的負面效應。
（四）在融資方面，由于國家調控政策，銀行等金融機構對于房地產開發貸款審批是非常嚴格的，因此房地產開發企業的建設資金非常窘迫，融資利率往往要高于其他行業很多，一旦資金鏈斷裂，房地產項目就有變成爛尾樓的風險。
（五）在成本控制方面，H公司成本的主要部分是工程成本，約占到房地產總成本的46%；其次是土地成本，約占總成本的20%，稅金、政府規費及配套費等約占總成本的21%，開發間接費、期間費用等約占13%。從成本控制的角度來看，當房地產項目設計方案一旦確定，其工程的概預算金額也就隨之確定，其彈性空間非常有限，但實際上，由于設計變更繁多，H公司的工程成本預算一再追加，超過了原來概預算金額的40%還要多。
二、針對H公司內控現狀，建立完善的公司內控管理制度
（一）嚴格按照國家法律法規、股東會決議和公司章程，并結合H公司的實際情況，明確董事會、經理層和公司各層級機構的職責和權限、人員編制、議事規則以及工作程序等，另外，應當引入外部獨立董事和監事進行必要的監督。
（二）公司的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金的支付等業務，應當嚴格按照規定的權限實行集體決策審批，任何個人不得單獨進行決策或改變集體的決策意見；企業應建立授權審批體系，編制常規授權指引，規范特別授權的范圍、權限、程序和責任，嚴格控制特別授權。
（三）公司應當根據組織架構的設計規范，對現有的治理結構和內部機構設置進行全面梳理，并重點關注董事、監事、經理及其他高管人員的任職資格和履職情況，存在問題的，要采取有效措施加以改進。
（四）合理制定人力資源需求計劃，在公司發展戰略目標指導下，編制人力資源需求計劃，注明所需人員的職位、數量、專業勝任能力、任職時間要求等，同時還應當考慮進行必要的人才儲備。通過建立崗位責任制度，明確所有崗位的主要職責、資歷、經驗要求等，明確崗位職責及分工情況，確保不相容崗位相互分離、制約和監督，制定合理的人才選拔、培訓和晉升制度，全面提升職工的綜合素質。
（五）采購業務、成本及資金控制方面。對普通材料應按照請購與審批、采購與檢驗的程序辦理，并將不相容的崗位分離開，以相互牽制，防止舞弊。對設備與大宗材料的采購應建立嚴格的請購審批制度，對預算內的采購項目應由工程部根據施工進度與工程預算提前向物資部門提出采購申請，對預算外的采購項目在提起申請時還應提供有關工程設計變更及施工變更的有關批文，經批準后再由物資部門通過市場分析與詢價，選擇合格的供應商。
房地產開發企業的發包工程較多，而各類工程項目所需的施工資質也不同，為使開發成本降低而又要保證開發產品的質量，應采用公開招標方式，選擇具有合格資質的施工企業竟標；在同等條件下盡量選擇以往合作成功的企業，以期建立長期戰略合作關系，有利于企業長久發展。
對房地產開發費用中較大的銷售推廣費用支出應實行集體審議決策制度；對普通廣告除進行總額控制、預算控制外，還應在每年末對廣告支出與社會效應進行對比分析以制定下一年的廣告預算，支付資金應嚴格按照年初編制的預算進行控制，并按月或按季度進行考核。
（六）激勵措施、評價體系的建立及考核。應該按崗位推行目標管理和績效考核制度，并建立一套對企業經營者業績的客觀公正、完整的評價體系，完善激勵機制和監督機制。可通過與企業經營者簽訂風險承包合同、實行總經理及部門經理年薪制等方法，或選擇其他形式的激勵措施，如：股票期權、限制性股票、虛擬股票等。
（七）合同管理方面，公司對外發生的經濟行為，除即時結清的方式外，應當全部訂立書面合同，訂立合同時要充分了解對方的主體資格、信用狀況等內容，確保對方的履約能力，在合同中可以約定雙方履約的保證方式，如保證金或銀行保函等。公司財務部門應當根據合同條款審核后辦理付款和結算業務，并對合同執行情況進行動態的監控，未按合同履約的或應簽訂合同而未簽的，財務部門有權拒絕付款。合同管理部門也應建立合同履行情況的評估制度，詳細登記合同的訂立、履行和變更等情況，定期對重大合同履行的具體情況進行全面評估，及時發現合同履行中存在的不足，加以改進。
（八）全面預算管理方面。應大力推廣和深化全面預算管理制度，加強對全面預算工作的組織和領導，明確預算管理體系及預算執行部門的職責權限、授權批準和工作協調機制。全面預算管理工作強調，預算不再只是財務部門的事情，而是整個公司各個營運部門共同的事情，全局一盤棋，認認真真做好預算工作，企業資金的運用才真正能夠按照預算實施，企業才可以更好地提高資金使用的效率，提高資金管理的水平，優化資源配置，更有利于實現企業的整體戰略目標。
（九）建立不相容職務分離制度。不相容職務是指那些如果由一個人完成可能發生錯誤和舞弊行為，又可以掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務。如合同的簽訂評審與合同執行分開，采購與付款要分開，業務經辦與稽核分開等，要明確部門和崗位的職責權限，使不相容崗位與職務之間能夠相互制約、相互監督，形成有效的制衡機制。
（十）建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對于可能發生的重大或突發事件，制定應急預案，明確責任人員，規范處理程序，確保突發事件能得到有效及時的處理。建立以風險為導向的內部控制評價體系，重點審查監督企業風險較大的領域和環節（如重大投資），對關鍵業務流程、重要風險控制點等進行重點審計監督檢查，發現重大問題進行重點剖析、嚴肅處理，真正發揮審計威懾性作用。
最后，企業內部控制度是一項系統的綜合工程，是企業生存與發展的關鍵，是企業發展戰略成功的重要保障，是企業經營管理的重要抓手。不僅需要單位各管理部門之間的協同協作，單位領導應充分重視，組織措施到位，更需要組織上的強有力的領導，單位負責人應親自參與，以身作責，對實施的全過程實行組織上的統一領導策劃、政策上統一制訂、實施上統一安排、實施效果統一檢查、統一獎懲，變少數部門的行為為單位管理部門的一致行為，變臨時行為為持之以恒的長期行為，變管理者行為為全員參與行為。實踐證明，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控，因此，嚴格規范內部控制管理制度是實現企業可持續發展的有效保證，加強企業內部控制對提高企業經營管理水平、防范風險的能力、確保企業戰略目標的實現具有重大意義。
參考文獻：
[1]財政部： 《企業內部控制規范---基本規范》，2008年
關鍵詞:戰略；再造
我國信息經濟與互聯網產業的發展,為通訊設備制造企業提供了難得的發展機遇與巨大發展空間。使此類企業在眾多企業中脫穎而出。華為公司是我國通訊設備制造業的老大,在它近幾年的發展中同樣受惠于此,銷售收入從2005年的不足6億美元到09年的215億美元,使其成為具有與IBM、思科等著名企業同臺競爭的實力。
當然,華為的成功經營,不完全依賴于國家的政策扶持,在面臨機遇的同時,華為經歷著從上至下,從宏觀到微觀的全面革新,正是戰略調整與經營模式的再造,使得華為取得如今的成就。
1華為戰略分析
華為從創業之初到成長、再到如今的成熟隨著階段的不同與環境的變化,他與時俱進的調整著戰略,這里我主要基于產業層面運用波特理論分析華為的戰略管理,研究華為的內部創造。
1.1波特的成本領先戰略代表企業擁有成本上的競爭優勢,專注于制造與生產效率的滿足以及成本的降低。華為公司在國際市場的競爭優勢在于,以規模經濟提高制造效率,加強品質控制和提升量產速度,并借助成本優勢來形成進入障礙,是一種“生產導向”或“成本導向”為主的經營形態。成本領先戰略關鍵成功因素在于生產標準化的產品,取得規模經濟以及生產制造上的效率。華為公司成本優勢的來源包括:追求規模經濟,專利技術,自動化組裝,原材料的優惠待遇,低成本的設計,有利于分攤研發費用的銷售規模,低的管理費用,廉價的勞動力和其他的因素。
1.2波特的專一化,集中一點戰略針對某一購買群,產品細分市場或區域市場采用差異化戰略,公司在目標細分市場需求差異化,往往集中努力于一點能夠比競爭對手更有效的滿足目標細分市場中的特殊需要。華為移動正是采取了專注3G研發的專一化,集中一點競爭戰略,為后來在激烈的通訊市場競爭中取得不敗打好了基礎。據Gartner數據,1996年至2004年九年間,全球平均每年2G和2.5G設備銷售收入約400億美元,手機660億美元,兩項之和超過1000億美元,總共算起來,2G時代九年總產值達到了10000億美元。而華為移動沒有只顧及到眼前利益,而是放眼未來,通過避開競爭激烈的2.5G市場,把技術門檻更高的3G終端作為自己進入手機市場的突破口。此戰略需要企業具有自己的核心技術和大量的資金支持。而作為國產品牌的3G先鋒華為集中企業所有資源參與3G研發。據不完全統計,華為在3G的研發中累計投入資金超過50億元,投入研發人員3500多人。加上華為比起其他廠家原先就具有的優勢,在與運營商的定制和手機的自主研發上華為完全可以和像NOKIA、MOTO這樣的主流3G終端廠家抗衡的能力。同時憑借著自己與中國移動、聯通長期良好的合作關系,無疑會在3G終端上贏得國產手機在2.5G市場上失去的領地。早在1995年,華為就開始啟動3G的關鍵技術研究,1998年則正式開始進行商用系統研2005年華為將在3G終端上投入不少于3億元人民幣的研發資金,預計在全球市場上營收至少達到7億美金(約合57.8億元人民幣)。這么多年下來,通過集中企業所有優勢,取得市場先機。
1.3波特的差異化競爭戰略代表企業擁有技術差異化的競爭優勢,比如諾基亞和摩托羅拉,這類企業專注于技術的專門研究和積累以及創新發展,并有能力將這種技術轉移和應用到產業領域,并參與產業技術標準和規格的制定,這種企業的競爭優勢在于建立技術研究開發上的利基,并形成進入壁壘。比如新產品革新,技術的卓越性,功能的完善性,產品的質量和可靠性帶來的差異化,通過技術差異化建立競爭優勢,設置一個更高的進入技術壁壘,從而使競爭對手克服起來很困難。與這些跨國企業不同,華為是做系統出身,在做手機、小靈通和數據卡之前,它的客戶基本就是運營商。在給移動運營商提供基站、交換機等設備和解決方案和服務的過程中,華為發現運營商不僅需要這些系統設備,更需要一個從系統到終端手機的完整的解決方案。不少運營商都是希望華為在制定系統設備的同時,可以在把服務延伸可以在系統到端,端到端的領域。于是,華為在當初進入終端的市場時,就沒有把手機與系統設備割裂,就是把手機作為網絡系統設備的延伸。正是基于此,華為直到2003年才根據用戶對終端需求量的增多成立獨立的手機業務部,正式開始了手機的征程。通過在終端手機的介入,完善系統設備和對于對運營商的服務,讓華為在激烈的市場競爭中,取得更為主動的地位。
2華為的對內的經營模式的再造
在成功的戰略指導下,華為在對內的經營模式上進行了整改與創新。
2.1改造管理華為的最高領導層重點考慮的一個問題是改造華為內部管理,其內容幾乎涵蓋了方方面面。
通過管理的提升,華為的未來發展能夠超越對單一競爭要素——技術、人才和資本——的依賴,而且不以盲目的低成本制造為立命之本。華為了能夠成為一個富有戰斗力的商業機構,管理層建立了《華為基本法》以確立宏觀管理的架構,再通過一系列的子法對其進行描述,然后引進非常多的管理方法和管理手段使管理目標能夠真正實現。華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級企業道路上的學習榜樣和戰略合作伙伴。華為首先確定業務模式由電信設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型,以充分發揮華為產品線齊全的整體優勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業務模式轉型過程中的知識和經驗。接下來,大約50位IBM管理咨詢顧問進駐華為,在前后5年時間內,華為為此投入約5000萬美元改造內部管理與業務流程,華為還組建了一個300人的管理工程部,以配合IBM顧問的工作。
2.2改造流程華為與IBM的合作項目——“IT策略與規劃”在1998年8月正式啟動。項目的主要內容與核心目的是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統,由集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、IT系統重整、財務四統一(財務制度和賬目統一、編碼統一、流程統一和監控統一)等8個項目。
在依靠低成本制造取得一定市場地位后華為意識到,產品成本不僅僅體現在制造成本層面。IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出,華為的供應鏈管理水平與領先跨國公司相比存在很大差距:①華為的訂單及時交貨率只有50%,行業領先跨國公司的平均水平為94%;②華為的庫存周轉率只有3.6次/年,跨國公司平均為9.4次/年;③華為的訂單履行周期長達20~25天,跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出,華為的供應鏈管理僅僅發揮了20%的效率,存在很大提升空間。
華為在2000年引入IBM集成供應鏈管理,對公司的組織結構進行了調整,成立了統一的供應鏈管理部,它包括生產制造、采購、客戶服務和全球物流。
2.3改造企業文化華為公司等級森嚴,缺乏溝通文化,導致試圖通過各種組織調整和會議來解決問題。很快,公司領導層公司領導層意識到,華為過去賴以成功的企業文化中的某些因素現在變成了管理變革的阻礙。
在2000年,公司領導層提出了著名的“灰色理論”,即在堅持原則和適度靈活中處理企業中的各種問題。在2002年初對總監級以上的高級管理者進行了封閉培訓,并且邀請北京大學哲學系和中國社會科學院的學者講授東方文化與哲學思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學思想。公司領導層希望借此開拓高層的視野,重塑他們的思維模式,為管理變革的深入推進打下思想基礎。
在選擇自己的企業文化問題上,公司領導層強調東方智慧固然重要,但要實現華為的國際化,必須實現“道術合一”;華為要超越“體用之爭”,把企業文化融入到制度才是企業文化傳承的最佳方式。而這種企業文化與制度的融合過程本身就需要人的職業化。華為借助一系列手段,如任職資格制度、5級雙通道職業發展路線等,來推動員工職業化水平。最終,華為的員工職業化與管理變革成為一個方向上的兩條線。職業化的人與管理創新之間的“排斥反應”大幅度減少。
綜上所述,華為公司的成功有著必然性,因為他在經營中針對自己的企業與產品特點正確運用了戰略與經營模式。當然,企業的發展猶如逆水行舟不進則退,華為人還要考慮如何在以后的生產經營中進一步的發展,如何擴大市場份額,如何進入世界通訊設備制造與運營商的第一梯隊中,這對華為人的戰略與經營模式提出了新的要求,否則就面臨被吞并的風險。當然我對華為未來更加憧憬,讓我們拭目以待。
參考文獻:
[1]《華為的全球化戰略》.項兵.《長江》雜志.2009年.
