時(shí)間：2023-06-02 10:00:12
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇管理者的職責(zé)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
［關(guān)鍵詞］ 企業(yè)；管理者；權(quán)責(zé)
［作者簡(jiǎn)介］ 熊遠(yuǎn)光，廣西經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院工商管理系工商企業(yè)管理教研室主任，副教授，研究方向：企業(yè)管理、區(qū)域經(jīng)濟(jì)，廣西 南寧，530007
［中圖分類(lèi)號(hào)］ F272.91 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1007-7723（2012）04-0062-0002 權(quán)力與責(zé)任原則是西方古典管理理論的杰出代表亨利·法約爾（Henry Fayol）在其代表作《工業(yè)管理和一般管理》（1916）提出的14條原理原則之一。法約爾在論述權(quán)力與責(zé)任原則時(shí)說(shuō)：“有權(quán)力的地方，就有責(zé)任。責(zé)任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的當(dāng)然結(jié)果和必要補(bǔ)充”。這就是著名的權(quán)力與責(zé)任相符的原則，也叫權(quán)責(zé)一致原則，或權(quán)責(zé)對(duì)等原則。
權(quán)責(zé)對(duì)等原則是組織職位設(shè)置的重要原則之一。很明顯，權(quán)大于責(zé)會(huì)導(dǎo)致管理者權(quán)力濫用、腐敗和；而權(quán)小于責(zé)會(huì)使管理者無(wú)法履行職責(zé)，完成工作任務(wù)，因此，“權(quán)”與“責(zé)”在邏輯上應(yīng)該對(duì)等或相等。然而，在企業(yè)組織運(yùn)作過(guò)程中，企業(yè)不同層次的管理者權(quán)責(zé)并非一定對(duì)等。
一、企業(yè)高層管理者“權(quán)”＞“責(zé)”
企業(yè)高層管理者的主要職責(zé)是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與任務(wù)，審核并批準(zhǔn)公司計(jì)劃、預(yù)算和主要投資，保證整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)作。
美國(guó)著名管理專(zhuān)家德魯克認(rèn)為，高層管理者的首要職責(zé)是考慮企業(yè)使命，即提出“我們的企業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么”的問(wèn)題。如果把企業(yè)當(dāng)作是一艘輪船，那么高層管理者就是船長(zhǎng)，其職責(zé)就是駕馭輪船安全地駛向目的地。
為保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施，企業(yè)高層管理者必須擁有足夠的權(quán)力，我國(guó)《公司法》對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等企業(yè)高層管理者的職權(quán)作了明確的說(shuō)明。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)高層管理者擁有的權(quán)力可以用一句話概括：有權(quán)決定公司資源的使用與分配。企業(yè)高層管理者的權(quán)力具體表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：
1. 決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；
2. 制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；
3. 制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；
4. 制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案；
5. 擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；
6. 決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置及人員聘用；
7. 制訂公司的基本管理制度。
企業(yè)高層管理者擁有的權(quán)力是清晰的，明確的，具體的，而承擔(dān)的責(zé)任卻是籠統(tǒng)的，抽象的，屬于權(quán)大于責(zé)。
企業(yè)高層管理者權(quán)大于責(zé)有其合理性與必然性。企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要求得生存與發(fā)展，必須快速應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，過(guò)去常說(shuō)的大魚(yú)吃小魚(yú)，現(xiàn)在則變成是快魚(yú)吃慢魚(yú)。作為高層管理者，擔(dān)負(fù)著企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重任，必須要擁有足夠的權(quán)力，擁有絕對(duì)的權(quán)威，擁有說(shuō)一不二的氣魄以及過(guò)人的膽識(shí)，這樣才能駕馭企業(yè)這艘巨輪在波濤洶涌的大海中航行。
當(dāng)然，企業(yè)高層管理者擁有太大的權(quán)力也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用，因此企業(yè)高層管理者對(duì)下屬的授權(quán)就顯得很重要。通過(guò)授權(quán)，既可以在一定程度上緩解高層管理者權(quán)大于責(zé)的現(xiàn)狀，同時(shí)又能夠充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性與創(chuàng)造性，使其承擔(dān)更多的職責(zé)與使命，有利于下屬成長(zhǎng)。
二、企業(yè)中層管理者“權(quán)”＝“責(zé)”
企業(yè)中層管理者既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。如果把一個(gè)企業(yè)比作一個(gè)人的話，高層管理者就是腦袋，要去思考企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略；中層管理者就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢（也就是基層管理者）。
中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)力量。中層管理者不但要正確理解和貫徹好高層管理者的意圖，而且要全面掌握本部門(mén)人員的思想和工作狀況，完成本部門(mén)的各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的好壞，與中層管理者的素質(zhì)與能力有著很大的關(guān)系。美國(guó)著名企業(yè)ABB的原董事長(zhǎng)巴尼維克說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行，而90%的執(zhí)行是由企業(yè)中層管理者承擔(dān)的”。
中層管理者既是企業(yè)管理者，同時(shí)又是被管理者。因此，中層管理者的主要職責(zé)在于執(zhí)行與領(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)中，中層管理者要不折不扣地執(zhí)行高層管理者的決策，同時(shí)又要領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬完成部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，幫助下屬掌握工作方向與工作方法，提高下屬的勝任度，激勵(lì)與調(diào)動(dòng)下屬工作的積極性與創(chuàng)造性。
在企業(yè)中，中層管理者作為職能部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，擁有一定的權(quán)力。中層管理者的權(quán)力主要體現(xiàn)在：
1. 有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與組織本部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
2. 有權(quán)決定本部門(mén)人員的分工與使用。
3. 當(dāng)需要完成某一特定任務(wù)時(shí)，可以得到企業(yè)高層管理者的授權(quán)。
因此，中層管理者所擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的職責(zé)基本上是對(duì)等的，屬于“權(quán)”＝“責(zé)”。
三、企業(yè)基層管理者“權(quán)”＜“責(zé)”
企業(yè)基層管理者包括班長(zhǎng)、組長(zhǎng)、值長(zhǎng)、工段長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、線長(zhǎng)、拉長(zhǎng)、領(lǐng)班等，負(fù)責(zé)執(zhí)行企業(yè)、車(chē)間的生產(chǎn)指令，組織本部門(mén)的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)。
企業(yè)基層管理者，處于企業(yè)管理層次的作業(yè)層，是企業(yè)基層領(lǐng)導(dǎo)。多數(shù)企業(yè)的基層管理者既是管理者，同時(shí)又從事生產(chǎn)活動(dòng)，扮演著管理者與工人的雙重角色。因此，基層管理者是需要“動(dòng)手”的管理者，在企業(yè)中屬于“兵頭將尾”。
企業(yè)基層管理者，同樣擁有相應(yīng)的權(quán)力與職責(zé)，但總體上說(shuō)職責(zé)大而權(quán)力小。
（一）企業(yè)基層管理者的職責(zé)
企業(yè)基層管理者的職責(zé)具體表現(xiàn)在以下三方面：
1. 組織班組生產(chǎn)活動(dòng)。這是企業(yè)基層管理者最重要的職責(zé)，具體內(nèi)容有：執(zhí)行企業(yè)和車(chē)間的作業(yè)計(jì)劃；做好各種生產(chǎn)準(zhǔn)備工作；嚴(yán)格技術(shù)與工藝標(biāo)準(zhǔn)；保證安全與文明生產(chǎn)；確保產(chǎn)品品質(zhì)；節(jié)能降耗、控制成本等。
2. 抓好班組管理。企業(yè)基層管理者要以生產(chǎn)為中心、以基礎(chǔ)工作為重點(diǎn)，建立健全班組的各項(xiàng)規(guī)章制度，搞好經(jīng)濟(jì)核算，完善原始記錄，實(shí)行規(guī)范化管理。
3. 搞好班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)基層管理者要組織、帶領(lǐng)班組成員學(xué)習(xí)文化與技術(shù)知識(shí)，不斷進(jìn)行技能與操作的各種勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)，參加企業(yè)、車(chē)間組織的各種文體活動(dòng)，建設(shè)班組文化。
（二）企業(yè)基層管理者的權(quán)限
企業(yè)基層管理者的權(quán)限主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1. 有權(quán)組織、指揮班組的生產(chǎn)活動(dòng)。
2. 有權(quán)根據(jù)需要調(diào)整班組的勞動(dòng)組織。
3. 有權(quán)按照企業(yè)規(guī)章制度制定班組的實(shí)施細(xì)則。
4. 有權(quán)維護(hù)生產(chǎn)秩序，制止違章作業(yè)。
5. 有權(quán)向企業(yè)、車(chē)間提出對(duì)班組員工的獎(jiǎng)懲建議。
6. 有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定對(duì)班組獎(jiǎng)金進(jìn)行分配。
7. 有權(quán)推薦班組成員提拔、晉級(jí)及學(xué)習(xí)深造。
8. 有權(quán)維護(hù)班組員工的合法權(quán)益。
由此可見(jiàn)，企業(yè)基層管理者的職責(zé)是實(shí)實(shí)在在的，權(quán)力則是象征性的，屬于“責(zé)大于權(quán)”。
四、結(jié) 語(yǔ)
企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的職位設(shè)置，無(wú)疑要遵循權(quán)責(zé)對(duì)等原則，然而，由于企業(yè)不同層次管理者的職位性質(zhì)、工作特征、能力要求等方面有著較大差別，權(quán)責(zé)對(duì)等原則就會(huì)有不同的表現(xiàn)，見(jiàn)下表：［參考文獻(xiàn)］
［1］張安民.試論企業(yè)中層管理者的角色定位及自身能力的提高［J］.湖北農(nóng)機(jī)化,2008,(3).
一、國(guó)有商業(yè)銀行“準(zhǔn)銀行家”的特質(zhì)及制度成因
（一）國(guó)有商業(yè)銀行“準(zhǔn)銀行家”的特質(zhì)
伴隨著改革和對(duì)外開(kāi)放的進(jìn)程，國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)歷了機(jī)構(gòu)重建、機(jī)構(gòu)擴(kuò)張和模仿性產(chǎn)品創(chuàng)新等三個(gè)階段的創(chuàng)新。加入WTO后銀行業(yè)將面對(duì)新的創(chuàng)新性競(jìng)爭(zhēng)，即以投資回報(bào)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效為砝碼的競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)性挑戰(zhàn)。國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)有的模仿性創(chuàng)新已經(jīng)難以適應(yīng)新的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)要求，必須盡快過(guò)渡到以投資收益為最終目標(biāo)的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)階段以提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。銀行家是擁有家創(chuàng)新精神的銀行管理者，是與銀行創(chuàng)新息相關(guān)的人物，正是銀行家?guī)в型蛔兲攸c(diǎn)的一次次創(chuàng)新的累積，推進(jìn)和實(shí)施銀行的發(fā)展和進(jìn)步，可以說(shuō)銀行家作為經(jīng)營(yíng)管理銀行的企業(yè)家是銀行創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、組織和實(shí)施主體，是銀行創(chuàng)新的必要條件。而我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理者即使在制度變革之后，實(shí)際上只能算作“準(zhǔn)銀行家”。這種“準(zhǔn)銀行家”是有別于真正銀行家的，具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
第一，“準(zhǔn)銀行家”資格的取得和創(chuàng)新作用的發(fā)揮，要受到銀行職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)新才能和行政部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新精神兩方面的限制。要使國(guó)有商業(yè)銀行的各級(jí)行長(zhǎng)或業(yè)務(wù)主管部門(mén)的負(fù)責(zé)人發(fā)揮創(chuàng)新精神，成為“準(zhǔn)銀行家”需要同時(shí)滿足兩方面的條件，一是管理者要具備銀行家的基本能力；二是行政部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也具有創(chuàng)新精神，行政部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新精神包括選拔用人機(jī)制和任用具備銀行家才能的職業(yè)經(jīng)理人，以及給職業(yè)經(jīng)理人以足夠的自主決策空間。僅具備其中任何一個(gè)條件，都難以實(shí)現(xiàn)國(guó)有商業(yè)銀行的創(chuàng)新。
第二，國(guó)有商業(yè)銀行高級(jí)管理人員既作為國(guó)家的代表治理銀行，又作為管理者負(fù)責(zé)銀行的經(jīng)營(yíng)管理，是一個(gè)兼有銀行治理和管理職能的“準(zhǔn)銀行家”。形成這種狀況除了國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)方面的原因之外，國(guó)有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)不完善也是一個(gè)重要的原因。雖然國(guó)有商業(yè)銀行的外派監(jiān)事制度發(fā)揮了一定的作用，但是由于治理結(jié)構(gòu)的不完善，缺乏對(duì)銀行家的全面監(jiān)督和激勵(lì)，從而使銀行家應(yīng)該具有的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新精神在兼顧治理和管理的雙重職能中被抹殺了，形成了有特色的“準(zhǔn)銀行家”。
（二）形成國(guó)有商業(yè)銀行“準(zhǔn)銀行家”的制度原因
1.國(guó)有商業(yè)銀行缺乏治理主體——董事會(huì)
目前除了中國(guó)銀行設(shè)有董事會(huì)之外，其他國(guó)有商業(yè)銀行還都沒(méi)有設(shè)立董事會(huì)。但是即使是中國(guó)銀行的董事會(huì)也還只是一個(gè)管理式的機(jī)構(gòu)，不具有治理的特性，這一點(diǎn)可以從中國(guó)銀行董事會(huì)設(shè)立的委員會(huì)得到驗(yàn)證。另外國(guó)有商業(yè)銀行雖然也存在監(jiān)事會(huì)和外派監(jiān)事，但缺乏公司治理的基本結(jié)構(gòu)而使其沒(méi)能充分發(fā)揮作用。沒(méi)有治理主體，在國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部也就缺乏相應(yīng)的對(duì)管理者的選擇、評(píng)估、激勵(lì)和監(jiān)督的機(jī)制，對(duì)銀行高級(jí)管理者的評(píng)選直接來(lái)自于行政部門(mén)并依據(jù)行政官員的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，國(guó)有商業(yè)銀行的管理者關(guān)心的不是銀行的經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，而是與政府或主管部門(mén)的關(guān)系。銀行的高級(jí)管理人員對(duì)銀行的管理經(jīng)營(yíng)更容易受到政府的干預(yù)和，即使他們具有創(chuàng)新精神也會(huì)由于政府主管的行政干預(yù)而難以發(fā)揮，從而成為一個(gè)“準(zhǔn)銀行家”。
2.國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不全面
國(guó)有銀行商業(yè)化改革所設(shè)定的激勵(lì)機(jī)制，只有一種控制權(quán)激勵(lì)，沒(méi)有考慮管理者面對(duì)的參與約束和激勵(lì)相容約束，沒(méi)有設(shè)立與經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤的長(zhǎng)期報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。國(guó)有商業(yè)銀行管理者的報(bào)酬依然是沿用計(jì)劃金融時(shí)期的固定工資制度，不隨工作業(yè)績(jī)、銀行經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的改變而改變，因而銀行管理者不具有參與銀行有效管理的積極性和激勵(lì)，也不會(huì)將涉及所有者利益的銀行發(fā)展、經(jīng)營(yíng)改善作為他們的行為選擇目標(biāo)。特別是在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)中，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的停滯，計(jì)劃?rùn)?quán)利的下放，管理人員獲得了不可逆轉(zhuǎn)的權(quán)威，管理人員利用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)解體后對(duì)權(quán)力監(jiān)督約束的真空，進(jìn)一步強(qiáng)化其控制權(quán)。于是事實(shí)上或依法掌握的控制權(quán)就成為管理者私人利益在銀行決策中得以發(fā)揮的基本依托。國(guó)有商業(yè)銀行管理者利用其掌握的控制權(quán)，雖然一定程度上起到了對(duì)管理者經(jīng)營(yíng)積極性的激勵(lì)作用，但是由于沒(méi)有考慮到管理者的參與約束和激勵(lì)相容約束而設(shè)立相應(yīng)的長(zhǎng)期報(bào)酬激勵(lì)，從而出現(xiàn)了“內(nèi)部人控制”。內(nèi)部人控制的結(jié)果是銀行管理效率低下、管理成本上升。
3.管理者行政性選擇
目前國(guó)有商業(yè)銀行的管理者選擇依然是行政性的官方指派形式，沒(méi)有建立起保障高素質(zhì)人才占據(jù)管理崗位的市場(chǎng)性選擇機(jī)制。行政性管理者選擇機(jī)制對(duì)管理效率的影響主要表現(xiàn)在兩方面：一是不能完全保證真正具有銀行家才能的人才占據(jù)管理者崗位。行政性管理者選擇機(jī)制中，官方選派管理者的標(biāo)準(zhǔn)是考核官員的行政標(biāo)準(zhǔn)，不具有市場(chǎng)化選擇中的能力篩選機(jī)制。而且官方不承擔(dān)由管理者選派所導(dǎo)致的銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此，官方不可能像真正承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的資本所有者那樣選擇管理者。二是行政性管理者選擇機(jī)制為管理者提供了一種行政職位升遷的激勵(lì)而不是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的市場(chǎng)化激勵(lì)。行政職務(wù)的升降對(duì)管理者而言是第一位的，銀行的創(chuàng)新性發(fā)展，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)狀況的改善是第二位的。由此形成管理者一種“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心理，對(duì)銀行的創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡母?jìng)爭(zhēng)力的提升不具有積極性，不具有一個(gè)稱(chēng)職的銀行家所具有的“賺取利潤(rùn)的動(dòng)力”。
通過(guò)以上對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行中“準(zhǔn)銀行家”特點(diǎn)以及形成過(guò)程的，可以看出國(guó)有商業(yè)銀行“準(zhǔn)銀行家”存在的根本制度原因在于，國(guó)有商業(yè)銀行公司治理制度不健全，因此，再造國(guó)有商業(yè)銀行創(chuàng)新主體——銀行家，必然需要進(jìn)行國(guó)有銀行的治理制度變革。
二、國(guó)有商業(yè)銀行治理制度變革與再造銀行家
結(jié)合對(duì)“準(zhǔn)銀行家”形成的制度原因分析，從再造銀行家的角度審視國(guó)有商業(yè)銀行的治理制度，可以看出國(guó)有商業(yè)銀行治理制度存在三方面問(wèn)題：國(guó)有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)不完善；缺乏適宜的激勵(lì)機(jī)制；管理者行政性選擇機(jī)制。再造國(guó)有商業(yè)銀行的銀行家進(jìn)行治理制度變革也就主要從以下方面人手。
（一）國(guó)有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的建立
隨著國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度的變革，國(guó)有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的設(shè)立實(shí)際上就是在監(jiān)事會(huì)的基礎(chǔ)上設(shè)立國(guó)有商業(yè)銀行的董事會(huì)，包括明確董事會(huì)的職責(zé)、確立董事會(huì)的人選、對(duì)管理者和董事業(yè)績(jī)的評(píng)估等。
1.國(guó)有商業(yè)銀行董事會(huì)的職責(zé)。
董事會(huì)的職責(zé)是一個(gè)董事會(huì)的基本行動(dòng)準(zhǔn)則，只有形成所有董事一致同意的共同職責(zé)，才能使整個(gè)董事會(huì)的作用真正得以發(fā)揮。國(guó)有商業(yè)銀行董事會(huì)的主要職責(zé)可以劃分為四部分，分別是基本職責(zé)、財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)、對(duì)管理者的監(jiān)督職責(zé)和監(jiān)督內(nèi)部控制的職責(zé)。國(guó)有商業(yè)銀行董事會(huì)的基本職責(zé)是充當(dāng)銀行股東的受托人、監(jiān)控銀行的業(yè)績(jī)和負(fù)責(zé)銀行高級(jí)管理者的換屆等。其財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)包括批準(zhǔn)國(guó)有銀行上市的融資方案、批準(zhǔn)股利的分配方案、制定有關(guān)規(guī)定以控制公司的股票發(fā)行、轉(zhuǎn)讓和登記等。國(guó)有商業(yè)銀行董事會(huì)對(duì)管理者的監(jiān)督職責(zé)包括選拔銀行的管理者并賦予他們權(quán)利；維持管理者隊(duì)伍的持續(xù)性并評(píng)估他們的業(yè)績(jī)；制定高層管理者的報(bào)酬方案；批準(zhǔn)管理者的報(bào)酬方案；授予高層管理者簽署各種文件的權(quán)利等。董事會(huì)監(jiān)督內(nèi)部控制的職責(zé)主要包括明確董事會(huì)的職責(zé)和管理者的職責(zé)范圍；追查銀行業(yè)績(jī)上的主要缺陷；根據(jù)獲取的信息提出適合整體發(fā)展趨勢(shì)的銀行發(fā)展計(jì)劃；討論銀行發(fā)展中的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和重大發(fā)展機(jī)會(huì)等。
2.建立對(duì)管理者和董事的選拔、評(píng)估和報(bào)酬機(jī)制。
董事會(huì)的有效性不僅僅依賴于獨(dú)立董事的設(shè)立，也依賴于董事的選拔、評(píng)估和報(bào)酬機(jī)制。嚴(yán)格的董事選拔機(jī)制可以確保選拔有專(zhuān)長(zhǎng)、有判斷力、有團(tuán)隊(duì)合作精神和有敬業(yè)精神的人員充當(dāng)董事。恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估程序可以傳遞董事和管理者工作信息借以對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的作用。明確而公開(kāi)的報(bào)酬機(jī)制可以起到對(duì)董事和管理者的激勵(lì)作用。成熟的公司治理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)都相應(yīng)地設(shè)立提名委員會(huì)、評(píng)估委員會(huì)和報(bào)酬委員會(huì)負(fù)責(zé)董事和高層管理者的選拔、評(píng)估和報(bào)酬。鑒于國(guó)有商業(yè)銀行董事會(huì)的建立屬于過(guò)渡期，不適宜設(shè)立過(guò)多的機(jī)構(gòu)，因此國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)董事會(huì)的選拔、評(píng)估和報(bào)酬可以由董事會(huì)集體討論相應(yīng)的規(guī)則、程序和標(biāo)準(zhǔn)，也可以由政府代表國(guó)家以法規(guī)的形式制定國(guó)有商業(yè)銀行統(tǒng)一的董事選拔、評(píng)估和報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，由董事會(huì)指派的專(zhuān)門(mén)董事負(fù)責(zé)進(jìn)行，以提高國(guó)有商業(yè)銀行董事會(huì)的有效性和獨(dú)立性。
（二）國(guó)有銀行管理者激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)
1.管理者長(zhǎng)期的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。
長(zhǎng)期報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是將經(jīng)營(yíng)管理者的利益與所有者的利益連接，鼓勵(lì)長(zhǎng)期行為，吸引、保留和動(dòng)員經(jīng)營(yíng)管理者，根據(jù)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理者。長(zhǎng)期報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制主要分為兩種：一種是以市場(chǎng)為基礎(chǔ)；一種是以指標(biāo)為基礎(chǔ)。以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制主要包括：股票期權(quán)和限制性股票贈(zèng)與等。以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)共同特征是將報(bào)酬與公司股票價(jià)格掛鉤，這就要求公司股票價(jià)格的變化能夠反應(yīng)公司業(yè)績(jī)的變化，因而，只有上市公司才能有效運(yùn)用這種報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。鑒于國(guó)有商業(yè)銀行所處的股份制改造階段、國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的狀況以及國(guó)家法規(guī)對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行管理者持股的限制，全面的國(guó)有商業(yè)銀行管理者以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制是不具有現(xiàn)實(shí)性的。對(duì)于股份制改造上市之前的國(guó)有商業(yè)銀行，以非市場(chǎng)的指標(biāo)為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制更具有現(xiàn)實(shí)性。以指標(biāo)為基礎(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制包括：成績(jī)股份計(jì)劃、紅利贈(zèng)與計(jì)劃、長(zhǎng)期獎(jiǎng)金計(jì)劃等。國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施以指標(biāo)為基礎(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一個(gè)關(guān)鍵是要設(shè)計(jì)好長(zhǎng)期報(bào)酬激勵(lì)的指標(biāo)。
2.銀行家市場(chǎng)和聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制
要取得良好的聲譽(yù)，需要當(dāng)事人目前工作業(yè)績(jī)的提升以及經(jīng)理人市場(chǎng)的聲譽(yù)評(píng)價(jià)，因此在經(jīng)理人市場(chǎng)存在的前提下，聲譽(yù)起到了對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)作用。國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)各級(jí)管理人員的激勵(lì)中，也使用了聲譽(yù)激勵(lì)，如榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)、先進(jìn)工作者等，但是作用效果并不明顯，尤其是體制改革以來(lái)，人們對(duì)物質(zhì)利益的偏好，使得國(guó)有商業(yè)銀行推行的聲譽(yù)激勵(lì)作用明顯遞減。其中一個(gè)重要的原因，就是我國(guó)一直不存在一個(gè)銀行家市場(chǎng)，銀行各級(jí)管理人員獲取的榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，只代表過(guò)去工作成績(jī)的評(píng)價(jià)和肯定，缺乏銀行家市場(chǎng)將這種既有價(jià)值轉(zhuǎn)換成一種未來(lái)收入的預(yù)期，從而使榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)等聲譽(yù)不具有市場(chǎng)價(jià)值和未來(lái)收益性，不能對(duì)各級(jí)銀行管理人員產(chǎn)生未來(lái)收益的預(yù)期效應(yīng)。因此要更好地發(fā)揮聲譽(yù)的激勵(lì)效應(yīng)，充分競(jìng)爭(zhēng)的銀行家市場(chǎng)的培育是必需的條件之一。對(duì)于銀行家市場(chǎng)的發(fā)育和“培育”，所能做的是提供市場(chǎng)產(chǎn)生的制度激勵(lì)，比如改變銀行家的選擇機(jī)制、獎(jiǎng)懲制度以及倡導(dǎo)銀行家職業(yè)道德等，以誘導(dǎo)銀行家市場(chǎng)的產(chǎn)生。
3.國(guó)有商業(yè)銀行管理者選擇機(jī)制變革
國(guó)有商業(yè)銀行的管理者選擇是一個(gè)行政性的由組織部門(mén)完成的過(guò)程，這種行政性的管理者選擇機(jī)制雖然帶來(lái)了管理效率低下和管理成本上升的弊端，但是由于路徑依賴目前國(guó)有商業(yè)銀行管理者選擇機(jī)制被鎖定在這種行政性的選擇狀態(tài)，并且不具有打破這種鎖定所需的能量。因?yàn)閲?guó)有商業(yè)銀行管理者行政性選擇機(jī)制是與整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制的人事干部管理制度相匹配的，其“裝備成本”是巨大和高額的，高額和巨大的“裝備成本”將國(guó)有商業(yè)銀行的管理者選擇鎖定在目前的行政性選擇機(jī)制上。如果要打破這種鎖定狀態(tài)，需要積累足夠的能量以抵消巨大的“裝備成本”。
在這個(gè)漸進(jìn)的能量積累和機(jī)制轉(zhuǎn)換過(guò)程中，直接的市場(chǎng)化的管理者選擇機(jī)制的引入是不具備條件的，但是針對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的情況可以考慮依靠國(guó)有商業(yè)銀行董事會(huì)將其變通為組織部門(mén)行政性選擇與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)和聘用相結(jié)合的一種過(guò)渡方式。組織部門(mén)對(duì)管理人員依據(jù)行政標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，合格人員作為銀行董事會(huì)選擇管理者后備資源，再由董事會(huì)在后備資源中依據(jù)經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)進(jìn)行聘用。具體的聘用與合同解除過(guò)程組織部門(mén)不直接參與，也不能直接指定與任免而是由國(guó)有商業(yè)銀行的董事會(huì)決定。這樣就可以脫離完全行政性的選擇，為向市場(chǎng)性選擇的能量積蓄提供條件。其次，對(duì)于管理者的行政性選擇標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一種變通的變革。在行政部門(mén)參與下由國(guó)有商業(yè)銀行的董事會(huì)制定國(guó)有銀行管理者選擇法規(guī)或規(guī)章，利用法制的力量和法規(guī)的形式削弱行政組織部門(mén)所擁有的完全的銀行管理者任派權(quán)。依靠一種介于行政和市場(chǎng)之間的行政部門(mén)認(rèn)可的具有強(qiáng)制力的法制機(jī)制選擇管理者，雖然不能達(dá)到完全市場(chǎng)化選擇的效果，但是至少已經(jīng)開(kāi)始為脫離完全行政性的鎖定奠定基礎(chǔ)。
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【關(guān)鍵詞】高校 中層管理者 時(shí)間管理
現(xiàn)代管理大師彼德?德魯克說(shuō):“不能管理時(shí)間,便什么都不能管理。”可見(jiàn),良好的時(shí)間管理是正確的管理的基礎(chǔ)。作為高校運(yùn)行最重要的工作承擔(dān)者之一的中層管理者,其工作通常涉及到學(xué)校各個(gè)不同機(jī)構(gòu),工作繁雜,而且每項(xiàng)工作都有一定的完成時(shí)限,使得他們?cè)诿鎸?duì)越來(lái)越大的工作壓力時(shí),往往會(huì)因?yàn)槿狈r(shí)間管理的概念或時(shí)間管理不善而影響工作效率和工作質(zhì)量。
時(shí)間管理的概念
愛(ài)因斯坦認(rèn)為“時(shí)間實(shí)際上是鐘的讀數(shù)”,《辭海》對(duì)時(shí)間解釋為“有起點(diǎn)和終點(diǎn)的一段時(shí)間或它的某一點(diǎn)。以地球自轉(zhuǎn)一周24小時(shí)為根據(jù)”。從管理學(xué)的角度,時(shí)間具備以下四個(gè)特性:一、供給無(wú)彈性:時(shí)間與其他任何資源最大的不同在于時(shí)間的供給量是固定不變的,不會(huì)增加、也不會(huì)減少;二、無(wú)法蓄積:時(shí)間不可以被積蓄儲(chǔ)藏,不論主觀意愿為何,都必須消費(fèi)時(shí)間;三、無(wú)法取代:時(shí)間是任何活動(dòng)所不可缺少的基本資源,是無(wú)法取代的;四、無(wú)法失而復(fù)得:時(shí)間一旦流逝,則永遠(yuǎn)無(wú)法挽回。
時(shí)間雖然具備以上的特性,但是我們可以通過(guò)對(duì)時(shí)間的有效管理,來(lái)提高對(duì)時(shí)間的利用率,進(jìn)而提高工作效率。管理學(xué)者杰克?弗納對(duì)時(shí)間管理的定義是:有效地應(yīng)用時(shí)間這種資源,以便我們有效地達(dá)成個(gè)人的重要目標(biāo)。在管理學(xué)領(lǐng)域,時(shí)間管理是個(gè)人管理理論的一部分,其涵義是如何面對(duì)時(shí)間的流動(dòng)而進(jìn)行自我管理,將過(guò)去作為改善現(xiàn)在的參考,把未來(lái)作為現(xiàn)在努力的方向,而好好把握現(xiàn)在。簡(jiǎn)而言之,時(shí)間管理的本質(zhì)是個(gè)人管理,是時(shí)間使用者自我的一種管理,指?jìng)€(gè)體為了有效地利用時(shí)間資源所進(jìn)行的計(jì)劃和控制活動(dòng)。
高校中層管理者時(shí)間管理存在的誤區(qū)
所謂時(shí)間管理的誤區(qū),是指導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的各種因素。目前高校中層管理者對(duì)于時(shí)間管理存在以下誤區(qū):
工作規(guī)劃缺乏。工作規(guī)劃是確保主動(dòng)、合理支配時(shí)間的基本要素,利用規(guī)劃可以有意識(shí)地支配工作行為,提高工作效率。相當(dāng)一部分高校中層管理者沒(méi)有進(jìn)行制定和調(diào)整工作規(guī)劃的習(xí)慣,由于工作缺乏合理規(guī)劃,導(dǎo)致他們?cè)诠ぷ髦型嬖诠ぷ髂繕?biāo)不明確,重點(diǎn)不突出的問(wèn)題。
組織管理不力。適當(dāng)有序的組織管理可以調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性,整合資源,使工作發(fā)揮最大效益,使管理者自己的主要精力和時(shí)間放在更重要的事情上。而部分高校中層管理者存在著工作職責(zé)不清,工作權(quán)限不明確,工作內(nèi)容重復(fù),與下級(jí)溝通不暢,不善于授權(quán),花費(fèi)大量時(shí)間于具體事務(wù),日常管理混亂等問(wèn)題。
時(shí)間觀念不強(qiáng)。高校中層管理者事務(wù)繁雜,工作頭緒多,通常由于不擅處理不速之客和無(wú)端電話的打擾,陷入“文山會(huì)海”,突發(fā)事情出現(xiàn)等原因,處理工作時(shí)往往習(xí)慣拖延時(shí)間,不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)工作,造成工作效率低下。
紀(jì)律意識(shí)淡薄。由于個(gè)人缺乏紀(jì)律意識(shí),工作缺乏責(zé)任感,部分高校的中層管理者表現(xiàn)出工作態(tài)度消極,工作主動(dòng)性不強(qiáng),做事拖拖拉拉,遇事怨天尤人等問(wèn)題。
高校中層管理者如何進(jìn)行時(shí)間管理
對(duì)高校中層管理者如何進(jìn)行時(shí)間管理的研究分析必須是在對(duì)時(shí)間管理的基本原則的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行。時(shí)間管理的基本原則可以概括為以下六項(xiàng):設(shè)立明確目標(biāo)、制定有效計(jì)劃、分清輕重緩急、有序組織工作、合理分配時(shí)間、進(jìn)行充分授權(quán)以及遵守規(guī)則紀(jì)律。高校中層管理者大多是學(xué)校的教學(xué)科研骨干,同時(shí)承擔(dān)著繁重的管理工作,有效的時(shí)間管理對(duì)他們尤其重要。
設(shè)立明確目標(biāo),制定有效計(jì)劃。在制定目標(biāo)前,首先要了解自己的時(shí)間使用習(xí)慣,做好時(shí)間日志,詳細(xì)記錄自己每天的時(shí)間是怎樣花掉的,這也是時(shí)間管理的開(kāi)始。通過(guò)時(shí)間記錄,找到浪費(fèi)時(shí)間的根源,有針對(duì)性地進(jìn)行調(diào)整改變,形成良好的時(shí)間使用習(xí)慣,這是制定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先決條件。
在了解了自己的時(shí)間使用狀況后,才能制定工作目標(biāo)。而一個(gè)完整的目標(biāo)必須是具體的,可達(dá)到的,這樣目標(biāo)才能發(fā)揮它的指導(dǎo)性作用;目標(biāo)必須是可衡量的,任何一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可以用來(lái)衡量目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn);目標(biāo)的制定一定要與自己的工作和時(shí)間使用狀態(tài)具有相關(guān)性;任何一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定都應(yīng)該考慮時(shí)間的限定,因此目標(biāo)一定要是基于時(shí)間的。
在確定了目標(biāo)之后,就可以根據(jù)目標(biāo)制定合理有效的計(jì)劃,這是進(jìn)行時(shí)間管理的第一步。而制定一項(xiàng)合理的計(jì)劃大致分為以下幾個(gè)步驟:探尋完成目標(biāo)的各種途徑,確定最佳的完成方式;將最佳完成方式細(xì)化為每月、每周、每日的行程表,并加以執(zhí)行; 定期檢查細(xì)化目標(biāo)的完成情況;調(diào)整行程表,保證最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性;制定應(yīng)急措施,幫助應(yīng)對(duì)意外情況。
分清輕重緩急,有序組織工作。高校中層管理者的工作往往比較繁雜,涉及到學(xué)校發(fā)展的方方面面,要在繁雜的工作中抓住重點(diǎn),就必須按照工作的“輕重緩急”來(lái)組織安排工作。需要強(qiáng)調(diào)的是,在考慮工作的優(yōu)先順序時(shí),應(yīng)先考慮事情的“輕重”,再考慮事情的“緩急”。 “時(shí)間的四象限法”是個(gè)很好的工具。
“時(shí)間的四象限法”是美國(guó)管理學(xué)家科維提出的,這一理論把工作按照重要和緊急兩個(gè)不同的程度進(jìn)行了劃分,基本上可以分為四個(gè)“象限”:既緊急又重要、重要但不緊急、緊急但不重要、既不緊急也不重要。一般人認(rèn)為第一象限重要且緊急的事要馬上做,其次是做第二象限重要但不緊急的事。但科維提出的時(shí)間管理理論的重點(diǎn)是把主要的精力和時(shí)間集中地放在第二象限重要但不緊急的工作上,此類(lèi)工作往往影響深遠(yuǎn),如不及時(shí)處理,就會(huì)變?yōu)榈谝幌笙薰ぷ鳌９芾碚呷绻^(guò)于關(guān)注第一象限的工作,會(huì)使人長(zhǎng)期處于高壓力的工作狀態(tài)下,經(jīng)常忙于收拾殘局和處理危機(jī),很容易使人精疲力竭,不利于提高工作效率。所以,管理者平時(shí)應(yīng)多投入一些時(shí)間在第二象限工作,縮小第一象限范圍。一個(gè)人的時(shí)間和精力都是有限的,對(duì)于不重要的事情,能不做就先不做。第三象限是緊急但不重要的事,這類(lèi)事情看似緊急,需要馬上處理,但屬于不重要的事,對(duì)此類(lèi)事情要學(xué)會(huì)拒絕。對(duì)于第四象限不重要也不緊急的事,要學(xué)會(huì)舍棄,盡量不去做。
合理分配時(shí)間,進(jìn)行充分授權(quán)。高校中層管理者的工作往往具有“承上啟下”的性質(zhì),因此,增強(qiáng)其時(shí)間管理能力往往要體現(xiàn)在明確工作職責(zé)和范圍、安排不擾時(shí)間、充分合理授權(quán)等幾個(gè)方面。
關(guān)鍵詞服務(wù)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量管理
1導(dǎo)言
營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量管理體系由四個(gè)關(guān)鍵因素組成：管理者職責(zé)、人力資源、質(zhì)量結(jié)構(gòu)以及接觸顧客，圖1表明了它們之間的關(guān)系。
由圖1表明，顧客是該體系之核心，連線表明四要素之間是有聯(lián)系的。因此，使顧客滿意是企業(yè)中每個(gè)員工為之努力工作的主要?jiǎng)恿Γ瑫r(shí)也是服務(wù)企業(yè)的最高目標(biāo)。
2管理者職責(zé)
企業(yè)的管理者要對(duì)質(zhì)量體系的開(kāi)發(fā)和運(yùn)行負(fù)全責(zé)，使該營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)的質(zhì)量方針能成功實(shí)施。管理者職責(zé)包括：制定質(zhì)量方針，明確質(zhì)量目標(biāo)，規(guī)定質(zhì)量職責(zé)和職權(quán)，負(fù)責(zé)管理者評(píng)審。
2.1制定質(zhì)量方針
質(zhì)量方針最好是具體的，根據(jù)不同企業(yè)而不同，一般內(nèi)容包括：打算在市場(chǎng)樹(shù)立質(zhì)量形象和信譽(yù)；保證對(duì)承諾質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)能力；在追求質(zhì)量目標(biāo)中所采取的最主要的措施；方針應(yīng)涉及到企業(yè)內(nèi)的全體人員。
2.2明確營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量目標(biāo)
質(zhì)量目標(biāo)就是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)所要達(dá)到的目標(biāo)，一般包括：用適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量量度明確規(guī)定顧客的需要；避免顧客不滿意；優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)成本；提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；在企業(yè)內(nèi)形成對(duì)營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量共同承擔(dān)義務(wù)的風(fēng)氣；預(yù)防企業(yè)對(duì)社會(huì)和環(huán)境產(chǎn)生不利的措施。
2.3規(guī)定質(zhì)量職責(zé)與職權(quán)
管理者應(yīng)當(dāng)采用建立一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量委員會(huì)的機(jī)構(gòu)，且對(duì)該機(jī)構(gòu)中所有人明確其職責(zé)和職權(quán)，使他們?cè)谝欢◢徫簧隙甲龅接胸?zé)有權(quán)，在工作中建立必要的權(quán)威，確保質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。
2.4負(fù)責(zé)管理者評(píng)審
評(píng)審是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量活動(dòng)的評(píng)價(jià)。這是一項(xiàng)不可缺少的工作。通過(guò)評(píng)審，管理者知道哪兒的質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，如何解決。
3人力資源
現(xiàn)代各個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)數(shù)據(jù)表明，在各種資源中作為第一資源的人力資源，無(wú)疑對(duì)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)起著越來(lái)越重要的作用。如何提高人力資源質(zhì)量，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用。
3.1激勵(lì)員工工作積極性
可以從以下幾方面入手：聘選合適人員；通過(guò)制度和非制度措施促使員工發(fā)揮其潛力；經(jīng)常評(píng)定激勵(lì)員工提高營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量的因素。
3.2培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)
對(duì)員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)要形成制度，培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的重要方面有：質(zhì)量負(fù)責(zé)人培訓(xùn)；對(duì)員工進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量方針、目標(biāo)和顧客滿意等方面培訓(xùn)；對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。4營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量結(jié)構(gòu)
營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量環(huán)一個(gè)合理的質(zhì)量結(jié)構(gòu)能夠?qū)τ绊憼I(yíng)銷(xiāo)的全部作業(yè)過(guò)程進(jìn)行恰當(dāng)而連續(xù)地控制。對(duì)問(wèn)題有預(yù)防性和出現(xiàn)問(wèn)題后作出反應(yīng)和糾正的能力。營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量結(jié)構(gòu)包括營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量環(huán)、質(zhì)量文件和記錄、內(nèi)部質(zhì)量審核等。
4.1營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量環(huán)
營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量環(huán)從質(zhì)量改進(jìn)的原理上清晰闡明了營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量體系的組成要素。它以輸入顧客需要開(kāi)始，一直到最終輸出滿足顧客需要的服務(wù)結(jié)果為止，充分體現(xiàn)了“顧客至上”的服務(wù)宗旨。
4.2質(zhì)量文件和記錄
文件體系。組成營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量體系的全部要素、要求和規(guī)定均應(yīng)明確并形成文件。質(zhì)量體系的文件應(yīng)包括：質(zhì)量手冊(cè)、質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量程序、質(zhì)量記錄。
文件管理。所有的質(zhì)量文件都應(yīng)字跡清楚，注明日期，內(nèi)容明確，易于識(shí)別和具有權(quán)威性。根據(jù)質(zhì)量文件管理程序，所有文件都應(yīng)保證做到：由授權(quán)人員批準(zhǔn)；在需要資料的范圍內(nèi)發(fā)放和保證其有效；使用者能夠理解和接受；對(duì)任何必要的修訂進(jìn)行評(píng)審；文件作廢時(shí)予以撤銷(xiāo)。
4.3內(nèi)部質(zhì)量審核
企業(yè)定期進(jìn)行內(nèi)部質(zhì)量審核是為了驗(yàn)證質(zhì)量體系的實(shí)施情況及有效性，以及是否堅(jiān)持遵守營(yíng)銷(xiāo)規(guī)范和提供營(yíng)銷(xiāo)規(guī)范。這是質(zhì)量體系有效運(yùn)行所必須遵循的重要原則之一。內(nèi)部質(zhì)量審核也應(yīng)按照已成文的質(zhì)量審核程序，由與被審核活動(dòng)或領(lǐng)域無(wú)關(guān)的、能勝任的人員，有計(jì)劃地完成，并記錄存檔。最終的審核結(jié)論應(yīng)形成書(shū)面文件，提交上級(jí)管理者。
5接觸顧客
接觸顧客是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的焦點(diǎn)。它既是營(yíng)銷(xiāo)全過(guò)程的出發(fā)點(diǎn)，又是營(yíng)銷(xiāo)全過(guò)程程序的最后歸宿。這就是說(shuō)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，顧客所感受到的營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量對(duì)每個(gè)企業(yè)都是至關(guān)重要的。一個(gè)企業(yè)的管理者就必須基于滿足顧客需要的活動(dòng)不斷創(chuàng)造良好的企業(yè)形象來(lái)影響顧客的感受。
內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指單位為了提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，確保有關(guān)法律法規(guī)的貫徹執(zhí)行，避免和降低風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)管理效率，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)而制定和實(shí)施的一系列控制方法、措施和程序。自2001年6月財(cái)政部相繼頒發(fā)了《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范―基本規(guī)范》（試行）等一系列內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范以來(lái)，各企業(yè)基本上都能夠按《規(guī)范》要求制定本單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)，并按照內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度要求加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、完整，使內(nèi)部會(huì)計(jì)控制建設(shè)開(kāi)始走上良性發(fā)展的軌道。但由于此項(xiàng)制度剛剛開(kāi)始實(shí)行，加之國(guó)內(nèi)企業(yè)具體情況的千差萬(wàn)別，受各種因素的制約，《規(guī)范》的執(zhí)行并不理想，特別是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素的不同，給《規(guī)范》的實(shí)施帶來(lái)了很大的牽制作用，給國(guó)家、企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失的案件屢屢發(fā)生。
一、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境及其重要性
所謂內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境，是指內(nèi)部會(huì)計(jì)控制所賴以依存和運(yùn)行的、對(duì)企業(yè)建立和實(shí)施發(fā)生影響的各因素的總和。主要反映管理者和其他人員對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和行動(dòng)。它主要包括管理者的思想和經(jīng)營(yíng)方式、管理者對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的態(tài)度、管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、審計(jì)監(jiān)督體系等等。
二、影響內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境的因素
影響內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境的因素很多，但具體來(lái)講主要有以下幾個(gè)方面：
（一）管理者的思想和經(jīng)營(yíng)方式對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的影響
內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是單位內(nèi)部的一種特殊形式的管理制度，它涉及到貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對(duì)外投資、工程項(xiàng)目、采購(gòu)預(yù)付款、銷(xiāo)售與收款、成本費(fèi)用、籌資、擔(dān)保等方面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是單位內(nèi)部的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，單位的任何管理制度都經(jīng)他們制定和實(shí)施。因此，管理者的思想意圖、經(jīng)營(yíng)方式對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的有效性起著關(guān)鍵性的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
一是管理者對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的重視程度。建立健全內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的主要目的就是有效地堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及舞弊行為，確保資產(chǎn)的安全和完整。在制度的制定和實(shí)施過(guò)程中，如果管理者對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制重視程度不夠，僅僅只是為了應(yīng)付上級(jí)部門(mén)的檢查，所制定出的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)就不能適應(yīng)本單位的特點(diǎn)和管理要求。
二是管理者對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的態(tài)度。態(tài)度在很大程度上決定人們的工作行為和生活方式。如果管理者對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有了正確的認(rèn)識(shí)態(tài)度，那么在會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)紀(jì)錄、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的核算過(guò)程中就不會(huì)有人為操縱的現(xiàn)象。所以管理者對(duì)內(nèi)部控制的態(tài)度直接影響到員工對(duì)內(nèi)部控制制度的重視程度，如果管理者對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性、可靠性非常重視，在涉及到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位都相互牽制，會(huì)把會(huì)計(jì)控制和企業(yè)管理結(jié)合起來(lái)，并在行為中向員工做出表率，以身作則影響員工行為，那么，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的作用就會(huì)得到較好的發(fā)揮。
三是管理者對(duì)員工能力的挖掘使用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何充分發(fā)揮員工的能力，使其適得其所，學(xué)以致用，并對(duì)其工作責(zé)任到位，建立相應(yīng)的輪崗制度和崗位獎(jiǎng)懲制度，是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制得以順暢運(yùn)行的基礎(chǔ)。如果管理者出于一己私利，對(duì)工作認(rèn)真、敢于堅(jiān)持原則的員工進(jìn)行撤換，對(duì)不稱(chēng)職的員工加以重用，那么，就會(huì)挫傷員工的工作積極性，監(jiān)督體系也會(huì)流于形式。
（二）內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的影響
構(gòu)建科學(xué)合理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是實(shí)行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的重要前提。管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)根據(jù)管理者的經(jīng)營(yíng)思路、管理模式、結(jié)合單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，規(guī)劃出適合本單位管理需要的組織形式，明確管理職能和職責(zé)權(quán)限，并進(jìn)一步明確組織內(nèi)部各崗位職責(zé)權(quán)限，確保各職責(zé)、權(quán)限在規(guī)范的控制下得以履行，使各部門(mén)、各崗位都各負(fù)其責(zé)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序地運(yùn)行。在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)建中，關(guān)鍵點(diǎn)是不相容職務(wù)、不相容崗位的相互分離原則，主要包括：授權(quán)審批職務(wù)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)、財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)、會(huì)計(jì)紀(jì)錄職務(wù)、審計(jì)監(jiān)督職務(wù)等。這些職務(wù)的分離主要體現(xiàn)在：授權(quán)審批必須與業(yè)務(wù)經(jīng)辦相分離，業(yè)務(wù)經(jīng)辦必須與財(cái)產(chǎn)保管相分離等等。
（三）人力資源環(huán)境對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的影響
眾所周知，認(rèn)識(shí)諸多環(huán)境因素中最具決定性的因素。人的活動(dòng)是在環(huán)境中進(jìn)行的，人是構(gòu)成環(huán)境的重要因素同時(shí)又與環(huán)境相互影響、相互作用。因?yàn)閮?nèi)部控制屬于內(nèi)部管理制度，它的主體只能是單位內(nèi)部人員，所以經(jīng)營(yíng)管理者和所有員工都是內(nèi)部控制的主體，而內(nèi)部控制的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也都依托在每個(gè)主體環(huán)節(jié)上，他們所管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)因心理、技術(shù)和行為方式的錯(cuò)誤導(dǎo)致內(nèi)部會(huì)計(jì)控制失去應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制僅能合理而非絕對(duì)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而如何最大限度地發(fā)揮出主體的主觀能動(dòng)性，確保控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最佳化，是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制執(zhí)行好壞的關(guān)鍵。所以管理部門(mén)應(yīng)根據(jù)行業(yè)、崗位特點(diǎn)及目標(biāo)，對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作范圍加以明確，并建立一套對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制人才培養(yǎng)、提拔的人才管理機(jī)制，同時(shí)建立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，定期對(duì)其進(jìn)行考核，對(duì)突出貢獻(xiàn)的員工，委以重用和提拔。
（四）內(nèi)部設(shè)計(jì)監(jiān)督體系對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的影響
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；后勤管理；思想政治工作；工作思路
醫(yī)院后勤管理工作是醫(yī)院物資、總務(wù)、后勤設(shè)備、基本建設(shè)工作的總稱(chēng)，所以在整個(gè)醫(yī)院后勤管理工作開(kāi)展的過(guò)程中，醫(yī)院要加強(qiáng)后勤管理者的思想政治工作，促使后勤管理者以黨的理論、路線、方針、政策和醫(yī)院的辦院方向來(lái)統(tǒng)一后勤職工思想，進(jìn)而推進(jìn)醫(yī)院高效、規(guī)范的運(yùn)營(yíng)。
1 現(xiàn)階段思想政治工作的缺失導(dǎo)致的醫(yī)院后勤管理者工作的弊端
文章主要對(duì)醫(yī)院后勤管理者的思想政治工作思路做探討，以為文章的整體分析提供相關(guān)的切入點(diǎn)，進(jìn)而保障文章整體分析的有效性。
1.1思想認(rèn)識(shí)不足導(dǎo)致后勤管理者定位的缺失，醫(yī)院后勤工作積極性不強(qiáng)。揚(yáng)中市人民醫(yī)院是我國(guó)公立醫(yī)院改革的試點(diǎn)單位，因此在整個(gè)醫(yī)院管理與運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，尤其是對(duì)于工作定位以及工作重要性判斷上的缺失[1]。事實(shí)上，醫(yī)院后勤管理工作的高效開(kāi)展是醫(yī)院正常運(yùn)營(yíng)的基本保障，現(xiàn)階段由于對(duì)于后勤管理者思想政治教育工作的不足，后勤管理者對(duì)于工作的定位逐漸的產(chǎn)生了偏差，進(jìn)而其工作的積極性難以發(fā)揮出來(lái)，整個(gè)醫(yī)院的后勤保障工作也難以獲得高效率的開(kāi)展，因此，強(qiáng)化醫(yī)院后勤管理者的思想政治工作有著顯著的必要性。
1.2團(tuán)結(jié)意識(shí)與責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致現(xiàn)階段醫(yī)院后勤管理相對(duì)被動(dòng)與渙散。我國(guó)醫(yī)院大多屬于國(guó)家事業(yè)單位，醫(yī)院的后勤管理工作基本采用行政管理制度，即按照原有的條例或者是上級(jí)的指令來(lái)機(jī)械化的完成相關(guān)的任務(wù)。工作開(kāi)展過(guò)程中團(tuán)結(jié)意識(shí)與責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，滿足于現(xiàn)階段的渙散的工作狀態(tài)中，進(jìn)而后勤管理工作的弊端也愈發(fā)明顯。
1.3對(duì)中國(guó)公立醫(yī)院改革醫(yī)療事業(yè)的偉大意義沒(méi)有充分進(jìn)行理解，后勤服務(wù)改革緩慢。我們黨和國(guó)家堅(jiān)持發(fā)展公立醫(yī)院改革，因此整個(gè)醫(yī)療事業(yè)的建設(shè)需要所有醫(yī)務(wù)工作者的積極參與與自我奉獻(xiàn)。而由于思想政治工作的不到位，現(xiàn)階段，醫(yī)院后勤管理者仍然無(wú)法認(rèn)清自己崗位的重要性，對(duì)公立醫(yī)院改革醫(yī)療事業(yè)的偉大意義也沒(méi)有進(jìn)行充分的理解，進(jìn)而整個(gè)后勤服務(wù)的改革緩慢，后勤管理工作的進(jìn)步不明顯。
2 醫(yī)院后勤管理者思想政治工作開(kāi)展的主要思路
根據(jù)文章之前的分析，醫(yī)院后勤管理者思想政治工作的不到位導(dǎo)致醫(yī)院后勤工作難以高效率的開(kāi)展，對(duì)醫(yī)院后勤管理者思想政治工作開(kāi)展的主要思路進(jìn)行探討，以為強(qiáng)化醫(yī)院后勤管理提供相關(guān)借鑒。
2.1定期開(kāi)展思想教育，以思想認(rèn)知的提升明確后勤管理者對(duì)于職業(yè)的定位與重要性的認(rèn)知。在醫(yī)院后勤管理工作開(kāi)展的過(guò)程中，醫(yī)院要高度重視思想政治教育工作的開(kāi)展，進(jìn)而使得思想政治工作能夠與后勤管理工作的實(shí)際進(jìn)行同步起來(lái)，以思想認(rèn)知強(qiáng)化后勤管理者對(duì)于工作的態(tài)度，進(jìn)而不斷的促進(jìn)后勤管理者積極的投入到醫(yī)院后勤工作中去，從物資、總務(wù)、后勤設(shè)備基本建設(shè)等方面為醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)以及醫(yī)療服務(wù)的開(kāi)展提供最為有力的支持。
2.2以思想政治工作促進(jìn)文化建設(shè)，營(yíng)造團(tuán)結(jié)合作、積極向上的工作氛圍。醫(yī)院后勤管理者隊(duì)伍的建設(shè)是醫(yī)院后勤工作高效開(kāi)展的重要保障，因此在思想政治工作開(kāi)展的過(guò)程中，醫(yī)院要重視對(duì)于后勤管理者思想素質(zhì)的提升，積極的團(tuán)結(jié)所有的管理者圍繞在醫(yī)院黨委的周?chē)瑸獒t(yī)院醫(yī)療服務(wù)的提升提供最佳的保障。通過(guò)思想教育、工作交流、科室工作隊(duì)伍素質(zhì)培養(yǎng)等方面強(qiáng)化醫(yī)院后勤管理者的思想認(rèn)識(shí)水平，進(jìn)而在醫(yī)院后勤管理部門(mén)內(nèi)部建立起團(tuán)結(jié)合作、積極向上的文化氛圍，為醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的提升以及科研探索提供充足的動(dòng)力。
2.3以我國(guó)公立醫(yī)院改革醫(yī)療事業(yè)建設(shè)工作為主要教育內(nèi)容，不斷強(qiáng)化后勤工作的改革步伐。我國(guó)公立醫(yī)院改革醫(yī)療事業(yè)建設(shè)工作需要我國(guó)廣大醫(yī)務(wù)工作者的努力，而其中醫(yī)院后勤管理工作又是醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)提升的最重要的保障，醫(yī)院要以我國(guó)公立醫(yī)院改革醫(yī)療事業(yè)建設(shè)的工作為主要的教育內(nèi)容，使得醫(yī)院后勤管理者明確自身在整個(gè)醫(yī)療事業(yè)建設(shè)中的職責(zé)，明確自身的職責(zé)所在，促使后勤管理者能夠在日常的工作過(guò)程中以自身的完善與進(jìn)步不斷的推進(jìn)醫(yī)院后勤管理工作的改革與進(jìn)步，保障醫(yī)院的后勤工作能夠與醫(yī)療服務(wù)需求同步，使得我國(guó)公立醫(yī)院改革醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的基本組成單位都能夠高效的運(yùn)營(yíng)起來(lái)。
3 結(jié)語(yǔ)
醫(yī)院后勤管理工作的開(kāi)展是醫(yī)院正常運(yùn)營(yíng)和提供醫(yī)療服務(wù)的基本保障，對(duì)醫(yī)院后期管理者的思想政治教育工作的開(kāi)展，可以從工作定位、工作職責(zé)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面不斷的強(qiáng)化醫(yī)院后勤管理工作的進(jìn)步。現(xiàn)階段由于思想政治工作的相對(duì)缺失[2]，我國(guó)醫(yī)院后期管理者對(duì)于自身工作的認(rèn)知、職責(zé)的判斷等往往會(huì)有一定的偏差，進(jìn)而醫(yī)院后勤管理工作的進(jìn)步緩慢，與現(xiàn)階段醫(yī)院運(yùn)營(yíng)需求的差距日益增大。因此醫(yī)院要根據(jù)醫(yī)院后勤管理工作的實(shí)際情況，積極的調(diào)整好思想政治工作的思路，以思想政治工作與文化建設(shè)的結(jié)合強(qiáng)化后勤隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)而促進(jìn)醫(yī)院后勤工作高效開(kāi)展，保障醫(yī)療服務(wù)的有效運(yùn)營(yíng)。
參考文獻(xiàn)：
[關(guān)鍵詞]管理；人力資源；生產(chǎn)力
管理作為一個(gè)整體，人力資源管理始終是管理學(xué)中的重要組成部分，人力資源的整合也是企業(yè)不斷發(fā)展的基礎(chǔ)。系統(tǒng)闡述了管理的三大職能。本文就如何有效認(rèn)識(shí)和承擔(dān)管理者職責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源力量的有機(jī)整合，發(fā)揮人力資源最大效能作以簡(jiǎn)要闡述。
一、人力資源管理是管理的重要組成部分
人的因素是企業(yè)的核心因素，“所有的工作必須由員工來(lái)完成”。人力資源作為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的核心資源，構(gòu)成了企業(yè)生產(chǎn)力的重要組成部分。也是保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)決策效能最終體現(xiàn)的決定性力量。管理的三大職能之一即管理員工和工作。如何對(duì)員工進(jìn)行有效組織，使員工最有效地工作，是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理終極目標(biāo)的最根本保障。
結(jié)合國(guó)有保險(xiǎn)企業(yè)自身改革發(fā)展實(shí)際和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，當(dāng)前，主要競(jìng)爭(zhēng)主體的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作已基本完成，保險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已由前期的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主向依托服務(wù)優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)的綜合性競(jìng)爭(zhēng)方向發(fā)展。改革轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。舊有傳統(tǒng)組織構(gòu)架、思維模式和經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)打破，如何盡快確立新的經(jīng)營(yíng)模式，盡早完成改革轉(zhuǎn)型已成為取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)地位的關(guān)鍵。而所有的改革轉(zhuǎn)型工作必須依托有效的管理和深度挖掘人力資源潛力，提升員工綜合素質(zhì)，激發(fā)員工工作熱情，使各級(jí)員工持續(xù)增強(qiáng)對(duì)改革轉(zhuǎn)型的接受度、認(rèn)可度，并轉(zhuǎn)化為自覺(jué)的組織和個(gè)體行為，使人力資源發(fā)揮出其產(chǎn)出大于投入的管理效能。
二、人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門(mén)的職責(zé)，更是各級(jí)管理者任務(wù)之一
西方管理學(xué)大師德魯克先生的《管理的實(shí)踐》對(duì)于管理者任務(wù)之一的描述就是“創(chuàng)造出大于各部分總和的真正整體…而且其產(chǎn)出將大于所有投入資源的總和”。為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出大于投入的管理者任務(wù)，作為企業(yè)管理者必須充分重視人力資源，深度發(fā)掘好人力資源的潛力，進(jìn)而通過(guò)人的力量整合財(cái)務(wù)等各類(lèi)其他資源。而人力資源部門(mén)則具體負(fù)責(zé)人力資源的選拔、聘用、業(yè)績(jī)考核等人力資源管理手段的實(shí)施。因此，單純地將人力資源管理簡(jiǎn)單劃歸為人力資源單一部門(mén)的工作往往過(guò)于教條，而應(yīng)該將人力資源管理作為各級(jí)管理者的主要職責(zé)之一，通過(guò)管理者組織各層級(jí)制定實(shí)施人力資源使用和開(kāi)發(fā)規(guī)劃，在實(shí)踐工作中不斷發(fā)揮人力資源的潛在力量，推動(dòng)組織目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，發(fā)揮人力資源部門(mén)對(duì)管理者決策和組織目標(biāo)執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)督、考核和激勵(lì)的職能作用，進(jìn)而才能有效保障決策執(zhí)行的效果。
三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)的相對(duì)統(tǒng)一是發(fā)揮管理者職責(zé)，推動(dòng)人力資源潛力發(fā)掘的關(guān)鍵
管理者的首要職責(zé)是追求經(jīng)濟(jì)績(jī)效，即取得企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率的最大化。而企業(yè)在實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的過(guò)程中，往往過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)各級(jí)員工工作貢獻(xiàn)度的主張方面，同時(shí)賦予了員工主動(dòng)改變自身，服從企業(yè)決策活動(dòng)的主觀訴求。同時(shí)，通過(guò)支付薪酬、提升待遇等手段予以激勵(lì)。而對(duì)員工而言，薪酬的兌現(xiàn)僅作為員工價(jià)值體現(xiàn)的一個(gè)層面，而對(duì)自身價(jià)值的社會(huì)承認(rèn)度往往更為看重。但作為管理學(xué)的一個(gè)普遍難題，人隸屬獨(dú)立個(gè)體，其思維的獨(dú)立性決定了個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)很大程度上存在偏差，因此，管理者在管理中發(fā)揮的重要作用即通過(guò)組織行為的實(shí)施，增加員工追求績(jī)效的自我內(nèi)在動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)員工將自身目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)盡量實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。同時(shí)，在引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)到必須改變自身的基礎(chǔ)上，幫助員工提升自身改變的能力，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的不斷提升。
四、增強(qiáng)員工責(zé)任感是增加員工追求績(jī)效自我內(nèi)在動(dòng)機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)相對(duì)統(tǒng)一的基本途徑
現(xiàn)代企業(yè)中，員工恐懼感時(shí)刻存在，而恐懼感將增加對(duì)績(jī)效的破壞性，而增加績(jī)效的根本性方法，即增強(qiáng)員工的責(zé)任感：通過(guò)鼓勵(lì)、引導(dǎo)和推動(dòng)，促使員工主動(dòng)增強(qiáng)責(zé)任感，進(jìn)而自身增加追求績(jī)效的主動(dòng)性。
第一，慎重安排員工崗位，增加員工的工作歸屬感。管理者對(duì)于崗位的設(shè)置，可重點(diǎn)區(qū)分為技術(shù)崗位和管理崗位兩大序列，并制定不同的考評(píng)晉升機(jī)制。同時(shí)，盡管存在較多的技術(shù)考評(píng)判斷工具，但管理者的主觀判斷在確定人員合理崗位方面尤為關(guān)鍵，管理者應(yīng)根據(jù)所轄員工的自身情況，合理安排員工的崗位。對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域突出而沒(méi)有體現(xiàn)出管理才能的人員，可通過(guò)提供與管理崗位同步晉升的渠道，實(shí)現(xiàn)在技術(shù)序列渠道的不斷晉升，使其在薪酬收入方面得到滿足的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)對(duì)自身崗位的認(rèn)同感，從而激發(fā)其主動(dòng)增加績(jī)效的動(dòng)機(jī)。同時(shí)，特別應(yīng)依照“管理與技術(shù)操作分離”的原則，堅(jiān)持“專(zhuān)業(yè)人員做專(zhuān)業(yè)事”，由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)技術(shù)操作各具體環(huán)節(jié)。目前，繼續(xù)深入推行公司已實(shí)行的“三師九員”、客戶經(jīng)理制等，不斷完善各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)晉級(jí)機(jī)制，是增強(qiáng)公司各級(jí)技術(shù)序列員工崗位歸屬感的關(guān)鍵性管理升級(jí)手段。
第二，設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)員工主動(dòng)創(chuàng)造意識(shí)。高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定很大程度體現(xiàn)對(duì)個(gè)體目標(biāo)的管理行為。以員工個(gè)體日常性工作量為基礎(chǔ)，結(jié)合實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需達(dá)到的個(gè)體工作量標(biāo)準(zhǔn)，合理確定員工能夠通過(guò)努力而達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)，并給予相應(yīng)的支持和績(jī)效考評(píng)，輔助其不斷達(dá)成新的績(jī)效目標(biāo)，從而不斷增強(qiáng)其“挑戰(zhàn)”新目標(biāo)的信心和主動(dòng)性。
第三，使員工了解企業(yè)信息，增加員工對(duì)企業(yè)的融入度。管理者使員工了解企業(yè)信息的關(guān)鍵是增加其工作績(jī)效與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性信息，使員工認(rèn)識(shí)到自身的績(jī)效對(duì)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成所具有的支持程度，從而在主觀上感受到自身價(jià)值的被企業(yè)的認(rèn)可程度。
第四，增加員工對(duì)企業(yè)活動(dòng)的參與度。現(xiàn)代企業(yè)由于分工細(xì)化，縱線式管理特征明顯。員工往往專(zhuān)注于具體崗位，而無(wú)法參與到企業(yè)的大環(huán)境中。長(zhǎng)期性工作模式定位后，甚至可能出現(xiàn)“人屬于崗位，而不屬于整個(gè)企業(yè)”的思維意識(shí)。因此，管理者應(yīng)通過(guò)增加員工對(duì)企業(yè)綜合性活動(dòng)的參與度，使員工從個(gè)體環(huán)境中脫離出來(lái)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。
五、有效開(kāi)展管理者工作，是充分發(fā)揮人力資源潛力的保障
有成效的管理者工作主要包括：
第一，有效傳導(dǎo)目標(biāo)，解決“要做什么”的問(wèn)題。管理者確定決策目標(biāo)后，同時(shí)初步確定達(dá)成目標(biāo)的方法途徑。進(jìn)而通過(guò)各種方式將目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的途徑傳導(dǎo)給下級(jí)管理者和員工，使其知曉企業(yè)目標(biāo)，并了解達(dá)成目標(biāo)的基本途徑，增加員工對(duì)于企業(yè)行為的感知度和參與度。
第二，有效組織實(shí)施，解決“誰(shuí)來(lái)做”的問(wèn)題。目標(biāo)確定后，管理者負(fù)責(zé)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)，明確項(xiàng)目完成時(shí)限，選擇“合適的人”具體負(fù)責(zé)實(shí)施，即確定單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出具體工作計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度安排，組織員工具體實(shí)施項(xiàng)目。
第三，制定績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，解決“是否做得好”的問(wèn)題。管理者要將組織目標(biāo)和具體項(xiàng)目目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，并確定項(xiàng)目完成標(biāo)準(zhǔn)的衡量機(jī)制。標(biāo)準(zhǔn)確定后，要保持一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性。在執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤，確保目標(biāo)在進(jìn)度安排下可控進(jìn)行。在項(xiàng)目完成后，對(duì)完成效果進(jìn)行互動(dòng)式評(píng)估，查找缺陷，不斷改進(jìn)。同時(shí)，調(diào)整完善新的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，確保標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的提升而不斷實(shí)現(xiàn)有機(jī)調(diào)整。
第四，實(shí)施有效激勵(lì)，解決“能否做得更好”的問(wèn)題。管理者要注重對(duì)員工項(xiàng)目實(shí)施效果的激勵(lì)，通過(guò)精神鼓勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、升職、增加互動(dòng)交流等方式，增加管理者與員工的雙向溝通，激勵(lì)員工不斷增強(qiáng)對(duì)自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的認(rèn)同感。
第五，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，解決“始終有人做”的問(wèn)題。人才的培養(yǎng)是保持企業(yè)持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵。管理者的重要職責(zé)之一就是不斷建立完善人才培養(yǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“基業(yè)常青”。持續(xù)性的人才培養(yǎng)包含內(nèi)部管理、技術(shù)、銷(xiāo)售等各類(lèi)人才的培養(yǎng)和外部人才的有效引入，
六、組織專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，是發(fā)掘橫向間人力資源整合綜合優(yōu)勢(shì)的有效手段
現(xiàn)代企業(yè)分工的細(xì)化，導(dǎo)致崗位的專(zhuān)業(yè)性不斷增強(qiáng)。而對(duì)于復(fù)雜性較高、甚至需要涉及多個(gè)部門(mén)共同參與、組合完成的綜合性項(xiàng)目，就需要建立專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，實(shí)行人力資源的重新安排組合。
在團(tuán)隊(duì)組建過(guò)程和項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，管理者應(yīng)重點(diǎn)注意事項(xiàng)有：
第一，必須由管理者統(tǒng)一調(diào)配人員組織建立獨(dú)立性團(tuán)隊(duì)。專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員要相對(duì)獨(dú)立于原隸屬部門(mén)，而服從團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和項(xiàng)目進(jìn)度的整體需要。以避免由于原隸屬關(guān)系的原因受到原部門(mén)指派的其他工作，而影響到團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行效率和項(xiàng)目達(dá)成效果。
第二，專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效目標(biāo)。專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的宗旨就是借助團(tuán)隊(duì)組合力量，最大限度發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，從而通過(guò)人力資源的有效整合，實(shí)現(xiàn)整體工作效能大于個(gè)體工作簡(jiǎn)單效能疊加的目標(biāo)。因此，在專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)制定上，必須堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)的要求。
第三，專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效要實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。在團(tuán)隊(duì)整體效能發(fā)揮的同時(shí)，要注重將個(gè)人績(jī)效與整體績(jī)效有機(jī)結(jié)合起來(lái)，將個(gè)人效能的發(fā)揮通過(guò)團(tuán)隊(duì)績(jī)效充分體現(xiàn)，使團(tuán)隊(duì)成員充分感受到個(gè)人效能對(duì)團(tuán)隊(duì)效能發(fā)揮的推動(dòng)作用，從而不斷增強(qiáng)和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
我國(guó)高等教育發(fā)展已步入大眾化階段，大學(xué)生數(shù)量多、層次多且個(gè)性差異大，傳統(tǒng)的精英式的大學(xué)生管理方式已不能完全適應(yīng)高校現(xiàn)階段的發(fā)展需要，為此改革創(chuàng)新大學(xué)生管理機(jī)制迫在眉睫。本文在分析現(xiàn)階段大學(xué)生管理機(jī)制存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，指出問(wèn)題產(chǎn)生的原因，并提出切實(shí)可行的解決策略，以期為完善高校大學(xué)生管理機(jī)制提供經(jīng)驗(yàn)參考。
關(guān)鍵詞:
大學(xué)生;管理機(jī)制;高等教育;大眾化
現(xiàn)階段，在高等教育大眾化的背景下，綜合性的大學(xué)越來(lái)越多，學(xué)習(xí)層次差異大，自身個(gè)性強(qiáng)的學(xué)生越來(lái)越多，與此同時(shí)精英式大學(xué)生管理機(jī)制暴露出來(lái)的問(wèn)題也越來(lái)越多。為此，高校需要正視目前大學(xué)生管理機(jī)制存在的問(wèn)題，切實(shí)找出問(wèn)題的形成原因，并及時(shí)糾正，以滿足大學(xué)生的需求。
一、現(xiàn)階段大學(xué)生管理機(jī)制存在的問(wèn)題
(一)以學(xué)生會(huì)為代表的學(xué)生自我管理出現(xiàn)信任危機(jī)
學(xué)生會(huì)應(yīng)是學(xué)生群體中優(yōu)秀人才聚集的地方，是以為廣大學(xué)生提供服務(wù)為宗旨的機(jī)構(gòu)。但縱觀各大高校學(xué)生會(huì)的運(yùn)行機(jī)制，特別是在優(yōu)秀人才的引進(jìn)環(huán)節(jié)上存在托關(guān)系、走后門(mén)等現(xiàn)象。當(dāng)學(xué)生個(gè)人利益與組織利益發(fā)生沖突時(shí)，有一些學(xué)生會(huì)成員往往把個(gè)人利益凌駕于組織利益之上，并置組織利益于不顧。故陳偉文教授曾在文章中寫(xiě)道，大學(xué)團(tuán)委和學(xué)生會(huì)已經(jīng)成為“藏污納垢之地”。此外，學(xué)校往往會(huì)對(duì)學(xué)生會(huì)進(jìn)行過(guò)多的干預(yù)，不是把學(xué)生會(huì)當(dāng)做收集學(xué)生意見(jiàn)的窗口，而是單方面將其作為貫徹執(zhí)行學(xué)校學(xué)生管理政策的工具，導(dǎo)致大學(xué)生對(duì)于學(xué)生會(huì)存在諸多不滿、抱怨和指責(zé)，對(duì)于學(xué)生會(huì)舉辦的活動(dòng)甚至產(chǎn)生反感，學(xué)生會(huì)作為學(xué)生自我管理機(jī)構(gòu)已出現(xiàn)嚴(yán)重的信任危機(jī)，嚴(yán)重抑制了學(xué)生會(huì)職責(zé)和功能的充分發(fā)揮，不利于推進(jìn)學(xué)校管理政策與制度的執(zhí)行。因此，適時(shí)推進(jìn)大學(xué)生管理制度的變革與創(chuàng)新顯得尤為重要。
(二)教師在學(xué)生管理工作中的角色缺失
高校教師中除輔導(dǎo)員能更多的接觸學(xué)生外，其他專(zhuān)任教師往往是在課堂上才能接觸到學(xué)生，對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)與生活知之甚少，而能主動(dòng)接觸學(xué)生、融入學(xué)生和學(xué)生打成一片更無(wú)可能。有的老師上完一學(xué)期課都叫不來(lái)學(xué)生的名字，這不利于調(diào)動(dòng)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣和積極性，也有學(xué)生叫不上自己老師的名字。當(dāng)然，任課教師不主動(dòng)接觸學(xué)生，也和他們的工作職責(zé)有一定關(guān)聯(lián)。他們的主要職責(zé)是教好學(xué)生和搞好科研，平日里除了這兩塊工作外幾乎沒(méi)有更多的時(shí)間。另外，這也和學(xué)生有一定的關(guān)系。有的學(xué)生喜歡親近老師，而有的則不喜歡接觸老師，大學(xué)校園里更多的學(xué)生屬于后種情況，這使得學(xué)生和老師間的聯(lián)系不夠密切，容易導(dǎo)致教師在學(xué)生管理工作中的角色缺失，于老師和學(xué)生之間形成無(wú)形的鴻溝，大學(xué)生對(duì)于教師的信任感的逐漸降低，加之大學(xué)生的價(jià)值觀正處于形成階段，對(duì)周遭的事物或現(xiàn)象缺乏理性的認(rèn)知，并很容易受外界因素或情緒波動(dòng)的影響，這無(wú)疑增加了學(xué)生管理工作的難度，不利于調(diào)和師生之間的矛盾和沖突。
二、大學(xué)生管理機(jī)制存在問(wèn)題的形成原因
(一)自上而下的決策模式
長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)高校學(xué)生管理工作形成了“官僚式”的管理模式，高校教師與學(xué)生之間形成了一種管理者與被管理者的關(guān)系。尤其對(duì)于學(xué)生問(wèn)題的了解和學(xué)生管理政策的制定，僅是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)憑借經(jīng)驗(yàn)得出的結(jié)論。而學(xué)生更多的是扮演著被動(dòng)服從的角色，即便學(xué)生對(duì)于學(xué)校管理制度有意見(jiàn)也缺乏相應(yīng)的反饋渠道，教師往往采用壓制或安撫的方式要求學(xué)生遵守相關(guān)制度。如此的大學(xué)生管理機(jī)制無(wú)疑扼殺了大學(xué)生的創(chuàng)造性思維和主動(dòng)思考問(wèn)題的積極性。不利于構(gòu)建起比較科學(xué)合理的校園文化及學(xué)生管理制度。
(二)參與政策制定的力量不均衡
目前，高校學(xué)生管理政策一般是由校長(zhǎng)及其他校方領(lǐng)導(dǎo)共同制定的，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)從學(xué)校長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，在學(xué)生管理政策的制定上比較宏觀，在處理學(xué)生的具體事務(wù)時(shí)則可能沒(méi)有相關(guān)的參考依據(jù)。學(xué)生作為學(xué)生管理工作開(kāi)展的主要對(duì)象，應(yīng)該是最明確自身利益訴求，明確現(xiàn)有學(xué)生管理政策的優(yōu)勢(shì)及不足，但在學(xué)生管理政策的制定過(guò)程中，卻并沒(méi)有讓學(xué)生參與政策的制定，也沒(méi)有廣泛征求學(xué)生的意見(jiàn)和建議，因此制定出來(lái)的學(xué)生管理政策缺乏一定的針對(duì)性和可操作性，不利于找到學(xué)生和管理者之間的利益契合點(diǎn)，當(dāng)然也不利于解決學(xué)生和管理者之間的矛盾與沖突。
三、高校大學(xué)生管理機(jī)制的創(chuàng)新策略
針對(duì)如上大學(xué)生管理機(jī)制存在的問(wèn)題及形成原因，需要采取的措施如下:
(一)增強(qiáng)學(xué)生管理者的服務(wù)意識(shí)
學(xué)校、教師、大學(xué)生之間應(yīng)形成一種“主體間”關(guān)系，而不是“管理與被管理”的關(guān)系，所謂“主體間”關(guān)系即產(chǎn)生于主體間的交往實(shí)踐之中，強(qiáng)調(diào)了主體間交往的重要性。在學(xué)生管理工作中，學(xué)生不是一味的執(zhí)行教師、學(xué)校傳達(dá)的命令或指示，而是參與到學(xué)校大學(xué)生管理機(jī)制的制定中來(lái)，以主人翁的身份為大學(xué)生爭(zhēng)取更多的利益訴求，在此過(guò)程中不僅增加學(xué)校、教師、學(xué)生之間的互動(dòng)，而且增強(qiáng)學(xué)生管理者的服務(wù)意識(shí)，有利于推進(jìn)和諧校園及校園文化的建設(shè)。
(二)明確學(xué)生管理者的職責(zé)范圍
學(xué)生管理工作涉及學(xué)校、院系、學(xué)生會(huì)等多個(gè)層面，在學(xué)生管理政策的落實(shí)上往往存在流于形式等現(xiàn)象，為此，要明確學(xué)生管理者的職責(zé)范圍，實(shí)行追責(zé)制，要做到人人有事做，事事有人管。另外，要建立暢通的學(xué)生反饋機(jī)制，學(xué)生對(duì)學(xué)生管理者的工作效率、工作態(tài)度、工作內(nèi)容進(jìn)行評(píng)級(jí)，以加強(qiáng)對(duì)學(xué)生管理者的監(jiān)督和管理，提高學(xué)生管理者的工作效率及質(zhì)量。
(三)充分發(fā)揮校園文化的導(dǎo)向功能
校園文化是培養(yǎng)學(xué)生對(duì)學(xué)校的認(rèn)同感和歸屬感的重要力量。高校學(xué)生管理者要充分利用校園文化這一主陣地，通過(guò)與新媒體的結(jié)合，在潛移默化中培養(yǎng)高校大學(xué)生的獨(dú)立人格并引導(dǎo)其形成正確價(jià)值觀。在積極上進(jìn)、友愛(ài)互助、開(kāi)拓創(chuàng)新的校園文化氛圍中，高校大學(xué)生能夠自覺(jué)規(guī)范自己的行為，而不需要管理者過(guò)多的干預(yù)。為此，學(xué)校要充分重視校園文化的建設(shè)，給予必要的政策和資金支持，并將其作為完善高校學(xué)生管理機(jī)制的必要手段長(zhǎng)期貫徹下去。
作者：付雙超 單位：煙臺(tái)南山學(xué)院
［參考文獻(xiàn)］
不做不該做的事
在中國(guó)的企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)中，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于企業(yè)剛剛起步，為了節(jié)約成本，很多事情都親自去做，一人多能，一人多職，即使公司慢慢發(fā)展壯大，不再需要自己去做很多事情，但還是習(xí)慣于事必躬親，覺(jué)得誰(shuí)做事都不放心。在事業(yè)起步初期可以這樣，但是企業(yè)管理者一直都事事親力親為，那樣企業(yè)將做不大，做不強(qiáng)。
還有一些企業(yè)管理者是擅長(zhǎng)某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，覺(jué)得誰(shuí)做都不如自己做得好，雖然事實(shí)上可能真的是這樣，但是導(dǎo)致的結(jié)果就是，自己成了一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家、銷(xiāo)售精英或公關(guān)高手，單單不是一個(gè)好的企業(yè)管理者。比如一些技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)者，多把精力都投在了專(zhuān)業(yè)工作上，而忽視了自己的真正工作是管理企業(yè)，要做一位統(tǒng)帥，而非一名可以獨(dú)當(dāng)一面的大將。
開(kāi)篇的小故事讓我們知道，一個(gè)管理者可以不會(huì)其它技能，但是必須要能夠做好自己的本職工作——做好一個(gè)管理者。對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者，或是任何一名員工，去用心專(zhuān)注地做好自己工作的內(nèi)容，就是他最該做的事，反之，就是失職。以“微軟”創(chuàng)始人比爾·蓋茨為例，大家都知道，他是卓越的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域天才，但當(dāng)他做經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，就全力投入公司運(yùn)營(yíng)和管理，徹底放下技術(shù)方面的工作，當(dāng)他搞技術(shù)研發(fā)的時(shí)候，又徹底離開(kāi)管理崗位，另委派他人管理，結(jié)果證明他的做法是正確的，這讓他做什么工作都能全心，全力，結(jié)果就很出色。相對(duì)的，蘋(píng)果電腦公司的喬布斯曾經(jīng)在擔(dān)任當(dāng)家人的時(shí)候既做管理，也抓營(yíng)銷(xiāo)，同時(shí)又過(guò)問(wèn)技術(shù)研發(fā)工作，雖然他是一個(gè)比比爾·蓋茨更優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，但是因?yàn)樗荒軐?zhuān)注于自己該做的工作，結(jié)果兩面都沒(méi)做好，因此曾被蘋(píng)果公司罷免，請(qǐng)出了自己一手開(kāi)創(chuàng)的蘋(píng)果電腦公司。
孔子在《論語(yǔ)》中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政”，指的就是不去做不該做的事，這樣一來(lái)也就有時(shí)間和精力去做該做的事，該做的事也就容易做好。很多企業(yè)管理者不明白這個(gè)道理，以為做得越多就等于工作效率越高。但是事實(shí)確是——對(duì)于一個(gè)司機(jī)而言，除了去專(zhuān)注地操作方向盤(pán)以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失職。
有一個(gè)形象的比喻可以說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：古時(shí)候的房子都會(huì)有很多房柱來(lái)支撐房子的頂棚。一個(gè)人覺(jué)得有這么多房柱在屋子中很礙眼，影響美觀，于是就將屋子中的房柱雕刻成盤(pán)龍、走獸等形狀，有的房柱掏空后在上面擺放花盆古董等，可謂是巧奪天工。到其家中的客人無(wú)不贊賞，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被壓死在倒塌的房屋里。
這個(gè)故事說(shuō)明，每個(gè)人，每一樣?xùn)|西，都有其自身的工作與作用，比如房柱，它的工作就是撐起房子，而非是工藝品、擺放物品的架臺(tái)。做了分外的工作，影響到了本職工作，本職工作失職，所作的其它工作也就失去了意義。企業(yè)管理者就像房子的梁柱，作用是撐起一家企業(yè)，帶領(lǐng)大家走一條正確的路，其它的事情交給別人去做，如果非要去做其它的事情，那也許說(shuō)明你并不適合去做一個(gè)管理者，那樣倒不如去做一個(gè)技術(shù)總監(jiān)或生產(chǎn)總監(jiān)之類(lèi)擅長(zhǎng)的職務(wù)，讓善于管理的人去管理企業(yè)。在西方，這樣的管理思想很成熟，而在中國(guó)，則很少有企業(yè)主能認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。
現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)常提到復(fù)合型人才，一人多能，甚至是一人多職。但是筆者認(rèn)為，多能和多職的前提是，這些技能、工作之間要能夠相互促進(jìn)，相互提高，這樣可以去做，我個(gè)人喜歡畫(huà)畫(huà)，就發(fā)現(xiàn)，畫(huà)畫(huà)的同時(shí)可以研習(xí)書(shū)法，因?yàn)閮烧呖梢韵嗷ゴ龠M(jìn)。兩份或多份工作之間如果不能融通、相互促進(jìn)的話，還是應(yīng)該去專(zhuān)注做好一件事。專(zhuān)注于本職工作才可能成就卓越，就像我們從沒(méi)看過(guò)一個(gè)文學(xué)泰斗同時(shí)也是一名奧運(yùn)會(huì)冠軍一樣。
我曾經(jīng)在一本雜志上看過(guò)這樣一個(gè)真實(shí)的故事：文章的作者因?yàn)楣ぷ餍枰?jīng)常到美國(guó)印第安納州的一家醫(yī)院去，他注意到了一男一女兩個(gè)工作態(tài)度截然不同的實(shí)習(xí)醫(yī)生，男醫(yī)生每天上班不會(huì)遲到，也不會(huì)早到，與自己工作無(wú)關(guān)的事情置之不理，如有病人來(lái)求助，和自己無(wú)關(guān)的事他就會(huì)笑瞇瞇的說(shuō)：“請(qǐng)你去找護(hù)士，這不是醫(yī)生的職責(zé)”。而另一位女實(shí)習(xí)醫(yī)生則非常熱心，除了本職工作外，她還幫助小患者量體重，喂他們吃飯，幫患者制定食譜，推送病人去拍X光片等等。每天都會(huì)忙到很晚才下班。
醫(yī)學(xué)院每年期末都要評(píng)選5名最佳實(shí)習(xí)醫(yī)生，文章的作者以為，那位勤勞肯干的女醫(yī)生一定會(huì)上榜，可公布榜單后，卻沒(méi)有這位女實(shí)習(xí)醫(yī)生，那位男醫(yī)生卻赫然上榜。文章作者去問(wèn)院長(zhǎng)，這樣親和熱心，負(fù)責(zé)任的醫(yī)生怎么沒(méi)有入選，院長(zhǎng)說(shuō)：“她落選的原因就是她負(fù)責(zé)過(guò)頭了，因?yàn)椋t(yī)生的職責(zé)就是為病人看病，一個(gè)人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然會(huì)手忙腳亂，疲憊不堪。其它事情不一定能做好，本職工作也注定會(huì)做不好，即使其它事情都能做好，但是醫(yī)生的職責(zé)是為病人看病，喂患者吃飯有護(hù)理員去做，幫助病人量體溫，是護(hù)士的工作，推送病人去檢查，是運(yùn)送員的職責(zé)，醫(yī)生的職責(zé)則就是為病人正確的診斷與治療，每個(gè)人做好自己的本職工作，才是優(yōu)秀的前提。她非常有愛(ài)心，那是另一回事兒，但是此次評(píng)選的是最優(yōu)秀實(shí)習(xí)醫(yī)生，她是不合格的”。
關(guān)鍵詞：崗位；管理；人力資源
一、崗位管理技術(shù)概述
（一）崗位管理技術(shù)的概念
崗位管理技術(shù)是以企業(yè)中的崗位為對(duì)象，以員工素質(zhì)、技術(shù)、企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略等幾大因素為依據(jù)，通過(guò)企業(yè)中各個(gè)崗位的特點(diǎn)和性質(zhì)，分析設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、考評(píng)、激勵(lì)與約束等來(lái)選擇員工，最終達(dá)成員工與崗位、員工與員工之間的最佳搭配，使企業(yè)的人力資源得到充分發(fā)揮。總之，崗位管理技術(shù)是科學(xué)地對(duì)崗位進(jìn)行設(shè)置、分析、描述、監(jiān)控和最后評(píng)估等一系列活動(dòng)的管理的總稱(chēng)。
（二）崗位管理技術(shù)的分類(lèi)
在我國(guó)的現(xiàn)行崗位設(shè)置中，事業(yè)單位的管理崗位由低到高分別是辦事員、科員、科級(jí)副職、科級(jí)正職、處級(jí)副職、處級(jí)正職、廳級(jí)副職、廳級(jí)正職、部級(jí)副職、部級(jí)正職10級(jí)崗位；專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位分別是初級(jí)崗位、中級(jí)崗位、高級(jí)崗位共可以分為13個(gè)等級(jí)，其中高級(jí)崗位分為7個(gè)等級(jí)，中級(jí)崗位分為3個(gè)等級(jí)，初級(jí)崗位分為3個(gè)等級(jí)；工勤技能崗位分別是初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師、高經(jīng)濟(jì)師5級(jí)崗位。
二、崗位管理技術(shù)在人力資源開(kāi)發(fā)中的重要作用
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國(guó)管理制度是以身份的高低決定誰(shuí)是管理者，上一級(jí)對(duì)下一級(jí)進(jìn)行逐級(jí)管理的一種模式。現(xiàn)在的崗位管理技術(shù)突破了這種逐級(jí)對(duì)人進(jìn)行管理的模式，更加注重的是對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)。在非技術(shù)性的崗位上，一般注重對(duì)崗位人員的引導(dǎo)作用；在技術(shù)性崗位上，注重對(duì)崗位人員的示范作用。崗位管理一般會(huì)根據(jù)崗位性質(zhì)、職責(zé)任務(wù)和任職條件結(jié)合現(xiàn)有人員的情況和特點(diǎn)來(lái)安排就職人員，并劃定具體的工作職責(zé)和范圍。因此，崗位管理可以分為崗位分析、崗位設(shè)計(jì)和崗位評(píng)價(jià)三個(gè)部分。
（一）崗位分析
崗位分析是對(duì)企業(yè)崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作強(qiáng)度、崗位標(biāo)準(zhǔn)量化以及核定崗位工作量等進(jìn)行詳細(xì)、科學(xué)地評(píng)估和分析。通過(guò)崗位分析，對(duì)各個(gè)崗位有進(jìn)一步的了解，為崗位設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備。通過(guò)崗位分析，也可以根據(jù)崗位的特點(diǎn)，對(duì)崗位實(shí)施有針對(duì)性的管理，使每一個(gè)崗位都可以及時(shí)有效地發(fā)揮其作用，最終使單位可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，甚至提前完成目標(biāo)。在科研單位中，崗位分析主要是分析工作任務(wù)和特點(diǎn)，一般地對(duì)關(guān)鍵性工作的分析尤其謹(jǐn)慎。它不僅僅考慮崗位的基本情況，還有任職資格和設(shè)置目的等方面。通過(guò)這種深刻分析，一般可以區(qū)別同一崗位的梯度差別。
（二）崗位設(shè)計(jì)
崗位設(shè)計(jì)是從單位的實(shí)際情況出發(fā)，在對(duì)單位人員的特點(diǎn)有一定了解的情況下，對(duì)每一個(gè)崗位進(jìn)行細(xì)致地分級(jí)和分類(lèi)，力求單位人員對(duì)崗位的職責(zé)、范圍、權(quán)力有一個(gè)清晰地認(rèn)識(shí)，并且有利于單位人員的實(shí)施。在崗位設(shè)計(jì)中，每一個(gè)崗位的職權(quán)都會(huì)被規(guī)劃好。崗位設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括崗位名稱(chēng)、崗位類(lèi)別和等級(jí)、職責(zé)任務(wù)、工作標(biāo)準(zhǔn)、任職條件等方面。科學(xué)地設(shè)計(jì)每一個(gè)崗位，是職員與崗位有機(jī)結(jié)合的保證，也是單位工作高度協(xié)調(diào)一致的保證。
2011年9月人事部對(duì)農(nóng)業(yè)科研單位單獨(dú)提出有關(guān)崗位設(shè)置的問(wèn)題。我國(guó)是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國(guó)，把農(nóng)業(yè)科研單位的崗位設(shè)置問(wèn)題單獨(dú)討論，可以看出我國(guó)對(duì)農(nóng)業(yè)的足夠重視。加快農(nóng)業(yè)技術(shù)發(fā)展對(duì)我國(guó)農(nóng)業(yè)至關(guān)重要。崗位設(shè)置是影響農(nóng)業(yè)科研單位的一個(gè)重要因素。在對(duì)農(nóng)業(yè)科研事業(yè)單位進(jìn)行管理過(guò)程中，崗位管理應(yīng)從實(shí)現(xiàn)科研目標(biāo)的整體性來(lái)考慮，對(duì)崗位的分類(lèi)、職數(shù)、配比比例等方面進(jìn)行全面考慮。
（三）崗位評(píng)價(jià)
崗位評(píng)價(jià)是指在崗位分析的基礎(chǔ)上，選取工作任務(wù)、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小等能客觀反映崗位價(jià)值的關(guān)鍵影響因素，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)和工作程序，對(duì)企業(yè)內(nèi)各個(gè)崗位的方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)比與估計(jì)。實(shí)踐證明，在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，更多體現(xiàn)的是員工的受青睞程度，以及員工對(duì)崗位的主觀感受。但是這些都具備不可操作性。在可操作性的考評(píng)中，崗位評(píng)價(jià)除了在崗位對(duì)職工的影響力進(jìn)行考察之外，還要對(duì)其工作量和工作價(jià)值等眾多方面進(jìn)行分析、判斷。因此在對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)中，需要從科學(xué)的、可操作的角度進(jìn)行考核，使崗位和人力資源的分布更加合理。并且崗位評(píng)價(jià)建立了科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)制度，在對(duì)崗位評(píng)價(jià)之后，還需要建立信息反饋機(jī)制，以求崗位評(píng)價(jià)公平合理。
三、崗位管理技術(shù)在人力資源開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用研究
在當(dāng)今時(shí)代，管理者已不再像過(guò)去那樣用一種軍人的口吻對(duì)下屬傳達(dá)一個(gè)個(gè)命令，如今的管理者，需要對(duì)職工進(jìn)行了解之后，根據(jù)職工的特點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一分配工作，更多的是對(duì)人的一種理性管理。如今的管理者需要在職工工作情緒低落時(shí)，對(duì)職工情緒進(jìn)行激勵(lì)，使職工高效快速完成工作。現(xiàn)在的信息化時(shí)代，一切都講求高速快捷的工作作風(fēng)和辦事效率，管理在人力資源中的重要作用表現(xiàn)得尤為明顯，管理本身就是一種智慧的運(yùn)用。管理者通過(guò)對(duì)崗位員工灌輸各種思想和目標(biāo)，以求員工可以更加堅(jiān)定自己的信念，激發(fā)其潛能努力工作，提高其工作效率，使企業(yè)單位可以高速運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造更多的財(cái)富和利潤(rùn)。一些研究學(xué)者對(duì)管理進(jìn)行了一定程度的研究，其成果可以從以下三個(gè)角色來(lái)定義。
一、“給”員工做績(jī)效的表現(xiàn)
第一，認(rèn)為績(jī)效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動(dòng)應(yīng)付、敷衍了事；
第二，認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無(wú)關(guān)；
第三，認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是個(gè)得罪人的工作，害怕會(huì)因此站到員工的對(duì)立面；
第四，認(rèn)為做績(jī)效管理會(huì)耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差；
第五，認(rèn)為執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理政策，就是填寫(xiě)人力資源部要求填寫(xiě)的表格；
第六，認(rèn)為為員工確定績(jī)效目標(biāo)，就是按照自己的主觀意志對(duì)員工提出要求，無(wú)須征求員工的意見(jiàn)；
第七，認(rèn)為評(píng)估員工的績(jī)效，就是在考核表格上簡(jiǎn)單打分；
第八，認(rèn)為給員工打完分就意味著績(jī)效評(píng)估工作的結(jié)束。
二、“和”員工做績(jī)效的表現(xiàn)
第一，對(duì)績(jī)效管理表現(xiàn)出高度的熱情，態(tài)度是歡迎的，行動(dòng)是積極的；
第二，在企業(yè)制定績(jī)效管理政策的過(guò)程中，會(huì)不斷地參與其中，并發(fā)表見(jiàn)解；
第三，在政策制定完成后，會(huì)花比較多的時(shí)間，專(zhuān)門(mén)學(xué)習(xí)研究，消化吸收，不僅知道每個(gè)管理工具怎么使用，而且知道各個(gè)工具的設(shè)計(jì)思想；
第四，會(huì)比較注意更新修訂員工職位說(shuō)明書(shū)，以保證員工的職位說(shuō)明書(shū)與當(dāng)前的工作相匹配；
第五，通常會(huì)有一個(gè)PDCA的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，該怎么做，該做到什么程度；
第六，在為員工確立績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)征求并尊重員工的意見(jiàn)，讓員工參與其中，通過(guò)多次溝通，最終協(xié)商一致；
第七，確立績(jī)效目標(biāo)之后，會(huì)把自己定位在“輔導(dǎo)員”與“合作伙伴”的角色上，與員工保持持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)常了解員工的工作進(jìn)展情況，適時(shí)地給予鼓勵(lì)，對(duì)于員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的不好的行為，也能及時(shí)地予以指出，使員工的工作狀態(tài)始終都在績(jī)效管理的軌道上；
第八，在員工完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，能夠以各種的方式記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)。 “事實(shí)依據(jù)”是評(píng)估員工的重要前提，會(huì)根據(jù)每個(gè)員工的情況分別建立業(yè)績(jī)檔案，以保證在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，有理有據(jù)，確保“沒(méi)有意外（Nosurprise）”發(fā)生。
第九，在評(píng)估結(jié)束后，會(huì)用專(zhuān)門(mén)的時(shí)間，與員工一對(duì)一地進(jìn)行績(jī)效溝通，與員工一起總結(jié)在本績(jī)效周期內(nèi)的表現(xiàn)，好的方面和不好的方面都能談到，并能在績(jī)效面談的最后對(duì)員工提出建設(shè)性的改進(jìn)建議，以便于員工在下一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)能做得更好。
第十，與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，使員工的能力不斷得到提高，績(jī)效不斷得到改進(jìn)。
從所列的種種表現(xiàn)可以看出，實(shí)際上“給“考核管理者什么也沒(méi)有給員工，沒(méi)有為員工績(jī)效的改善、能力的提高做出任何有益的幫助。相反，卻給員工的工作能力的提高和職業(yè)的發(fā)展制造了不少的障礙，使員工處于被控制和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個(gè)人潛能的發(fā)揮受到限制，這與績(jī)效管理致力于改善員工績(jī)效的思想完全是背道而馳的！
兩種不同的觀點(diǎn)考核管理者的行為所帶來(lái)的是兩種截然不同的結(jié)果。“給”績(jī)效的管理者從績(jī)效管理中感受到了挫敗，對(duì)繼續(xù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估不抱信心；而那些把績(jī)效評(píng)估視為自己和員工探討績(jī)效的機(jī)會(huì)的“和”績(jī)效考核管理者則從中獲得了成功，愿意把績(jī)效評(píng)估這個(gè)平臺(tái)建設(shè)的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。
正所謂，你怎么看待績(jī)效管理，績(jī)效管理就會(huì)怎么回報(bào)你。要想做好績(jī)效管理，我們的考核管理者就必須在這個(gè)問(wèn)題上有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，在績(jī)效管理的觀念上有一個(gè)比較大的轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理其實(shí)并不是簡(jiǎn)單的控制手段，而是偉大的管理思想，從“給”員工做績(jī)效評(píng)估到“和”員工一起做績(jī)效評(píng)估，使績(jī)效管理成為幫助考核者自身和員工改善績(jī)效、提高能力的工具！
美國(guó)著名法學(xué)家伯爾曼說(shuō)：“法律必須被信仰否則形同虛設(shè)！”績(jī)效管理也同樣如此，績(jī)效管理必須被熱愛(ài)，否則形同虛設(shè)！
我們可以發(fā)現(xiàn)，凡是認(rèn)為自己的價(jià)值在于“和”員工一起探討績(jī)效的管理者都是熱愛(ài)績(jī)效管理，都在執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理政策方面取得了成功，都從績(jī)效管理中體味到了“和”的樂(lè)趣，而且希望做得更好！
我們也發(fā)現(xiàn)，那些固執(zhí)地認(rèn)為自己的價(jià)值在于“給”員工績(jī)效的管理者都是執(zhí)行的失敗者，都在績(jī)效評(píng)估中遭遇了挫折，對(duì)繼續(xù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估沒(méi)有信心。
鑒于此，企業(yè)做好績(jī)效管理應(yīng)該堅(jiān)信 “給”績(jī)效必須讓位“和”績(jī)效，要鼓勵(lì)考核管理者熱愛(ài)績(jī)效管理，做好以下幾項(xiàng)工作：
一、多學(xué)習(xí)一些績(jī)效管理的理論知識(shí)，對(duì)績(jī)效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各方面有個(gè)初步的認(rèn)識(shí)，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理觀念上好的轉(zhuǎn)變，不要一提績(jī)效管理就認(rèn)為是評(píng)估員工，一提評(píng)估就認(rèn)為是為了發(fā)工資。
二、參加系統(tǒng)而有實(shí)戰(zhàn)理念的培訓(xùn)，在前面相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，了解績(jī)效管理政策如績(jī)效周期的規(guī)定、考核結(jié)果的使用、申訴機(jī)制的建立，熟悉各個(gè)流程，掌握必備的技巧，會(huì)使用相關(guān)工具，系統(tǒng)提升自身的實(shí)戰(zhàn)技能。
三、把績(jī)效管理的職責(zé)寫(xiě)入自身職位說(shuō)明書(shū)。績(jī)效管理職責(zé)重點(diǎn)需關(guān)注：對(duì)員工宣傳績(jī)效管理的思想、政策和制度；為員工修訂職位說(shuō)明書(shū)；與員工一起確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；收集員工績(jī)效的記錄，為員工建立績(jī)效檔案；對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋；考核員工的績(jī)效表現(xiàn)；將考核結(jié)果反饋給員工；將考核結(jié)果應(yīng)用到相關(guān)人事決策當(dāng)中；
四、制定績(jī)效管理“審計(jì)”制度。績(jī)效管理制度頒布實(shí)施以后，為保證其得到有效的執(zhí)行，應(yīng)根據(jù)績(jī)效管理制度的規(guī)定，制定相應(yīng)的檢查措施，對(duì)管理者執(zhí)行績(jī)效管理制度的情況進(jìn)行審計(jì)，以管理者的績(jī)效管理職責(zé)為核心，結(jié)合制度的要求，督促考核管理者重視績(jī)效管理工作。
關(guān)鍵詞服務(wù)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量管理
1導(dǎo)言
營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量管理體系由四個(gè)關(guān)鍵因素組成：管理者職責(zé)、人力資源、質(zhì)量結(jié)構(gòu)以及接觸顧客，圖1表明了它們之間的關(guān)系。
由圖1表明，顧客是該體系之核心，連線表明四要素之間是有聯(lián)系的。因此，使顧客滿意是企業(yè)中每個(gè)員工為之努力工作的主要?jiǎng)恿Γ瑫r(shí)也是服務(wù)企業(yè)的最高目標(biāo)。
2管理者職責(zé)
企業(yè)的管理者要對(duì)質(zhì)量體系的開(kāi)發(fā)和運(yùn)行負(fù)全責(zé)，使該營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)的質(zhì)量方針能成功實(shí)施。管理者職責(zé)包括：制定質(zhì)量方針，明確質(zhì)量目標(biāo)，規(guī)定質(zhì)量職責(zé)和職權(quán)，負(fù)責(zé)管理者評(píng)審。
2.1制定質(zhì)量方針
質(zhì)量方針最好是具體的，根據(jù)不同企業(yè)而不同，一般內(nèi)容包括：打算在市場(chǎng)樹(shù)立質(zhì)量形象和信譽(yù)；保證對(duì)承諾質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)能力；在追求質(zhì)量目標(biāo)中所采取的最主要的措施；方針應(yīng)涉及到企業(yè)內(nèi)的全體人員。
2.2明確營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量目標(biāo)
質(zhì)量目標(biāo)就是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)所要達(dá)到的目標(biāo)，一般包括：用適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量量度明確規(guī)定顧客的需要；避免顧客不滿意；優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)成本；提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；在企業(yè)內(nèi)形成對(duì)營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量共同承擔(dān)義務(wù)的風(fēng)氣；預(yù)防企業(yè)對(duì)社會(huì)和環(huán)境產(chǎn)生不利的措施。
2.3規(guī)定質(zhì)量職責(zé)與職權(quán)
管理者應(yīng)當(dāng)采用建立一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量委員會(huì)的機(jī)構(gòu)，且對(duì)該機(jī)構(gòu)中所有人明確其職責(zé)和職權(quán)，使他們?cè)谝欢◢徫簧隙甲龅接胸?zé)有權(quán)，在工作中建立必要的權(quán)威，確保質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。
2.4負(fù)責(zé)管理者評(píng)審
評(píng)審是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量活動(dòng)的評(píng)價(jià)。這是一項(xiàng)不可缺少的工作。通過(guò)評(píng)審，管理者知道哪兒的質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，如何解決。
3人力資源
現(xiàn)代各個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)數(shù)據(jù)表明，在各種資源中作為第一資源的人力資源，無(wú)疑對(duì)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)起著越來(lái)越重要的作用。如何提高人力資源質(zhì)量，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用。
3.1激勵(lì)員工工作積極性
可以從以下幾方面入手：聘選合適人員；通過(guò)制度和非制度措施促使員工發(fā)揮其潛力；經(jīng)常評(píng)定激勵(lì)員工提高營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量的因素。
3.2培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)
對(duì)員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)要形成制度，培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的重要方面有：質(zhì)量負(fù)責(zé)人培訓(xùn)；對(duì)員工進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量方針、目標(biāo)和顧客滿意等方面培訓(xùn)；對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
4營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量結(jié)構(gòu)
營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量環(huán)一個(gè)合理的質(zhì)量結(jié)構(gòu)能夠?qū)τ绊憼I(yíng)銷(xiāo)的全部作業(yè)過(guò)程進(jìn)行恰當(dāng)而連續(xù)地控制。對(duì)問(wèn)題有預(yù)防性和出現(xiàn)問(wèn)題后作出反應(yīng)和糾正的能力。營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量結(jié)構(gòu)包括營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量環(huán)、質(zhì)量文件和記錄、內(nèi)部質(zhì)量審核等。
4.1營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量環(huán)
營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量環(huán)從質(zhì)量改進(jìn)的原理上清晰闡明了營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量體系的組成要素。它以輸入顧客需要開(kāi)始，一直到最終輸出滿足顧客需要的服務(wù)結(jié)果為止，充分體現(xiàn)了“顧客至上”的服務(wù)宗旨。
4.2質(zhì)量文件和記錄
文件體系。組成營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量體系的全部要素、要求和規(guī)定均應(yīng)明確并形成文件。質(zhì)量體系的文件應(yīng)包括：質(zhì)量手冊(cè)、質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量程序、質(zhì)量記錄。
文件管理。所有的質(zhì)量文件都應(yīng)字跡清楚，注明日期，內(nèi)容明確，易于識(shí)別和具有權(quán)威性。根據(jù)質(zhì)量文件管理程序，所有文件都應(yīng)保證做到：由授權(quán)人員批準(zhǔn)；在需要資料的范圍內(nèi)發(fā)放和保證其有效；使用者能夠理解和接受；對(duì)任何必要的修訂進(jìn)行評(píng)審；文件作廢時(shí)予以撤銷(xiāo)。
4.3內(nèi)部質(zhì)量審核
企業(yè)定期進(jìn)行內(nèi)部質(zhì)量審核是為了驗(yàn)證質(zhì)量體系的實(shí)施情況及有效性，以及是否堅(jiān)持遵守營(yíng)銷(xiāo)規(guī)范和提供營(yíng)銷(xiāo)規(guī)范。這是質(zhì)量體系有效運(yùn)行所必須遵循的重要原則之一。內(nèi)部質(zhì)量審核也應(yīng)按照已成文的質(zhì)量審核程序，由與被審核活動(dòng)或領(lǐng)域無(wú)關(guān)的、能勝任的人員，有計(jì)劃地完成，并記錄存檔。最終的審核結(jié)論應(yīng)形成書(shū)面文件，提交上級(jí)管理者。
5接觸顧客
接觸顧客是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的焦點(diǎn)。它既是營(yíng)銷(xiāo)全過(guò)程的出發(fā)點(diǎn)，又是營(yíng)銷(xiāo)全過(guò)程程序的最后歸宿。這就是說(shuō)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，顧客所感受到的營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量對(duì)每個(gè)企業(yè)都是至關(guān)重要的。一個(gè)企業(yè)的管理者就必須基于滿足顧客需要的活動(dòng)不斷創(chuàng)造良好的企業(yè)形象來(lái)影響顧客的感受。
接觸顧客有七種典型的方法：耐心、細(xì)致、正確描述提供的服務(wù)，服務(wù)范圍的可用性和及時(shí)性；說(shuō)明服務(wù)費(fèi)用的多少；解釋服務(wù)、服務(wù)提供和費(fèi)用三者之間的相互關(guān)系；向顧客解釋一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的后果和解決它們的方法；保證顧客也意識(shí)到他們對(duì)服務(wù)質(zhì)量的貢獻(xiàn)；確定所提供的服務(wù)與顧客的真正需要之間的關(guān)系；提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。
服務(wù)企業(yè)要進(jìn)行成功的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，必須要有強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)，將服務(wù)質(zhì)量作為一個(gè)體系來(lái)管理，作為一個(gè)戰(zhàn)略來(lái)對(duì)待。只有這樣，服務(wù)企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
